現(xiàn)代企業(yè)高效成本控制和精益價值管理意識課件

1、現(xiàn)代企業(yè)高效成本控制和精益價值管理意識XXXX目錄正確理解成本的意義成本管理的三個階段傳統(tǒng)降低成本的方法 為何實施了傳統(tǒng)的成本改善活動而企業(yè)的績效卻并不見好轉(zhuǎn)？價值的認識與浪費產(chǎn)生的根源精益管理的真義 一.正確理解成本的意義 1.成本是什么？ 2.成本管理的目的是什么？ 3.成本管理的內(nèi)容是什么？ 4.三種經(jīng)營思想 5.成本與銷售的關(guān)系。1.成本是什么？1.什么是成本？ 所謂成本，是指企業(yè)為將原物料資源轉(zhuǎn)化為銷售到客戶處的產(chǎn)品時，所花費的本金。2.誰在產(chǎn)生成本？ 全公司每一個部門每一從業(yè)人員皆是 產(chǎn)生 “成本”之一份子3.誰管理控制成本？ (1).會計部門主導成本 管理 之主體。 (2).設計

2、、採購、生產(chǎn)、外包及管理、營業(yè)部門主導成本 控制 之主體。4.成本會為“零”嗎？ 任何產(chǎn)品的生產(chǎn)都會有一定的成本。因此不可能將成本變?yōu)椤傲恪保鴳撌且粋€適當?shù)南薅取?.成本管理的目的是什么？1.成本管理的目的是什么? 成本管理的目的是為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤.這要求我們做對的事,用對的方法.2.降低成本能增加利潤? 大部分成本是可以掌握的. 控制成本是有時效性的. 關(guān)鍵點抓住的話可帶來邊際利潤. 控制成本可促進各項管理提升.3.成本管理的內(nèi)容總成本：材料人工管理總成本人工成本管理成本購入（市場決定）價格銷售（市場決定）價格虧損利益小利益大成本的內(nèi)容：材料成本： A單價。 B附加成本。 C數(shù)量。直

3、接人工成本。間接費用（制造費用、銷售費用、管理費用）： A人員費用。 B物件費用。 C直接人員費用與附加人員費用。 D時間成本。 E機會成本?？烧瓶氐某杀救斯こ杀荆鹤钌俚闹苯幼鳂I(yè)人員最少的間接作業(yè)人員管理成本：投入資源的成本最少的設備投資最少的土地需求最少的廠房空間最少的庫存金額最少的材料用量最少的資訊管理最少的不良產(chǎn)品成本中心思想售價=成本+利潤根據(jù)成本和計劃利潤決定售價僅適用于賣方市場售價中心思想利潤=售價-成本利潤根據(jù)售價變動屬于被動利潤型利潤中心思想成本=售價-利潤根據(jù)售價變化主動降低成本4.經(jīng)營三大思想(主義)成本主義成本利潤售價需要供給賣方市場售價主義售價成本利潤需要供給買方市場未

4、來的趨勢：賣方市場買方市場利潤主義售價利潤成本需要供給：雙贏市場成本意指：成本目標5.成本與銷售的關(guān)系利潤利潤利潤10成本80提高一倍銷售額100利潤10成本90銷售額銷售額利潤利潤浪費?OR生產(chǎn)過剩的浪費停工等待的浪費搬運的浪費加工過程本身的浪費庫存的浪費動作的浪費制造不良的浪費精益拉動單元”一個流”新生產(chǎn)方式您能做的到嗎？ 假設您的公司是一個200人左右、占地面積4500平方米的制造企業(yè)，出貨額200萬元/月，庫存300萬。如果您的效率提高1/4（實際上按NPS做可提升4倍），在制品和倉庫的庫存減少1/3，生產(chǎn)周期降低1/3，那么您的工人人數(shù)可以省下50人，每年節(jié)省工資50*1000*12

5、=60萬元；少占用資金100萬元，節(jié)省利息1000000*6%=6萬元/年，節(jié)省場地1500平方米，節(jié)省場 地折舊1500*5*12=9萬元/年，總共節(jié)省60+6+9=75萬元/年，同時還得到生產(chǎn)周期變短后客戶滿意度提高、品質(zhì)不良降低，生產(chǎn)變順暢以后管理費用降低等其它收益。更為重要的是，如果您的企業(yè)養(yǎng)成了這種持續(xù)改善的習慣后，您企業(yè)的Q、C、D水平大幅度提高，企業(yè)的體質(zhì)強健，競爭力提升，就可以應對一切經(jīng)營環(huán)境變化。答案是肯定的 二.成本管理的三個階段1.標準成本的設定2.成本差異發(fā)生的原因之追查.3.傳統(tǒng)成本改善活動的實施 （一）.標準的定義：在最理想的作業(yè)情況下，所設定之最經(jīng)濟、最高效率下的

6、最低成本。 （二）.成本標準應按成本要素一材料、人工及 管理費用 三類分別訂定。 材料標準/人工標準/管理(製造)費用標準1.成本標準的設定 A、用量標準：基於製造工程範圍經(jīng)化學性或物理機械性的分析或製造試驗加以驗證確定，在理論的用量下加以認可的合理損耗率，所設定出的材料用量標準。故材料用量標準化的先決條件，建立在製造程式步驟和方法的標準化上。 (1).材料標準B 價格標準：參考現(xiàn)狀實際採購最低價格及預測未來市場價格變化趨勢而設定之標準價格。 （2）人工標準： A 工時標準：經(jīng)由作業(yè)方法研究，確定標準工作方法，再應用時間管理方法研究，確定標準工作方法所需的操作時間設定為工時標準，故工時標準應指

7、有效的操作時間。 B 工資率標準：依各類工人的一般市場 或依合理薪資結(jié)構(gòu)下之同級職平均工資率設定為工資率標準。 （3）管理(製造)費用標準： 基於正常生產(chǎn)能量下各部門的管理(製造)費用額予以管制、檢討、設定或依生產(chǎn)值多寡及相關(guān)之各製造費用別設定不同之標準管理（制造）費用率 而設定。 （一）.材料用量差異原因（1）產(chǎn)品設計變更，用料 標準 未能隨而配合調(diào)整。（2）製造方法或程式變更，用料標準未能隨之配合調(diào)整。（3）所用機器或工具變更，材料 耗損率 增加或減少。 （4）材料品質(zhì)低劣，耗損率大。（5）溢領(lǐng)材料未予退庫。（6）操作疏忽，工作損壞或產(chǎn)生 廢料 、超過標準數(shù)量。（7）倉庫水份控制不當，或

8、調(diào)溫 設備故障、氣候變化造成物料損壞。（8）機器效率增進或減退。（9）開發(fā)品或訓練操作員耗用 額外 材料。 （10）新操作員操作 不熟練，或未按標準操作。（11）操作員不滿公司或領(lǐng)班措施、情緒低落，對於 用量 漫不經(jīng)心。 2.成本差異發(fā)生原因之追查（12）檢驗 過嚴，增加損壞品。（13）檢驗過嚴，操作員發(fā)生 反感 ，用料太多，聽其自然。（14）工作技藝 進步 ，用料節(jié)省。 （15）機器工具不適或保養(yǎng)不周，致 耗量 增加。（16）人員缺乏成本意識。（17）磅秤不準秤不準、人員磅錯。（18）人員能力不足，致 不良品 或下腳多。（19）月底 盤點 不準確。 （20）搬運不小心損壞。（21）5S工作沒

9、做好人員、環(huán)境、設備。 （22）人員失誤。 （二）.材料價格差異（1）市價變動。（2）進料數(shù)量不按標準 采購量 辦理。（3）達最低存量時，未及請購，致以緊急方式採購，致價格或進貨成本提高。（4）採購時，捨近求遠，運費較昂，運送途中損耗增加。（5）使用不必要的快速運輸，增加運費。（6）現(xiàn)金折扣期限內(nèi)未曾付款，喪失優(yōu)待。（7）經(jīng)常付款 緩慢 ，供應商故意擡高售價。（8）向給予優(yōu)惠條件以外之廠商購料，未獲優(yōu)待。 （9）採購人員善用機智，低價 進料。 （10）原料品質(zhì)變化。（11）詢價未深入。 （12）匯率變化。 （13）運費費率變化。 （14）採購物件或條件變化。 （15）倉儲費用控制是否妥當。 （

10、三）.人工工作時間差異 （1）操作員運用 不當。（2）調(diào)動頻繁，工作不熟練。（3）工作 環(huán)境 不良。 （4）作業(yè)員對公司政策或領(lǐng)導人員不滿意。（5）機器故障多常須調(diào)整。 （6）倉庫送料延緩，停工待料。 （7）材料品質(zhì)低劣，規(guī)格不一、機器故障故障頻繁，處理費時。 （8）機器或工具選用不當。 （9）生產(chǎn)計劃及安排不當，經(jīng)常改 規(guī)格 、換機臺。（10）操作員經(jīng)驗不足。 （11） 所用機器，工具經(jīng)常變更。（12）訂單需求量過少。（13）操作員工作不努力，配合不恰當。 （14）生產(chǎn)方法變動尚未能適應、或標準未改。（15）附屬設備不足。 （16）機械效率 差。 （17）離職率高。（18）成品品種太多、太雜

11、。 （19）人員情緒不佳。 （20）工作方法改變。 （21）設備更換。 （22）成本觀念太差。（23）聯(lián)系差浪費工時。 （24）工時 計算 錯誤。 （四）.工資率差異 （1）調(diào)度不當，以高工資人工做低工資工作，或以低工資人工做高工資工作。 （2）獎工制度未有實效。 （3）工資變動， 標準 未改。（4）工資計算方法或操作員等級變更。（5）緊急生產(chǎn)，以高工資延聘臨時工人。 （6）工作量未達 最低 限額，加給保障工資。（7）新進人員按 標準 給薪。 （五）.管理（製造）費用預算差異： 是實際費用與實際工作時間下與標準費用間的差異。 （1）預算 估計 錯誤。 （2）水電費用 調(diào)整 ，預算未予變更。（3

12、）間接材料 價格 變動，或間接人工工資調(diào)整。 （4）間接 材料 耗用過多。 （5）間接人工過多。（6）折舊方法變更。 （7）費用節(jié)省或浪費。 （8）突發(fā)性故障 修理費增加。 （9）特殊費用報銷頻繁。 （六）.製造工作量（稼動率）差異： 是由於生產(chǎn)設備未能充份利用引起。 （1）交貨或生產(chǎn)未達希望量。 （2）停工待料。 （3）季節(jié)性之業(yè)務變更、或季節(jié)性之原料、或供電狀況變動。 （4）機器保養(yǎng)不當、停工修理。 （5）人員不足。 （6）工具不足。 （七）.製造費用效率差異： 是由於工作時間不符標準所引起，與直接人工成正比，故其差異原因同人工工作時間差異有關(guān)。 瞭解成本差異發(fā)生原因後， 應用要因分析方式

13、針對每一差異 單元 原因，予以確實之改善動作，以真正消除成本差異。 （1）5S 5W2H 五WHY?. (2)提案改善活動 (3)TPM. (4). QCC活動 (5)八D報告法 (6). 6西格瑪改善 （7） TOC （8）精益生產(chǎn)3、成本改善活動之確實實施：三.傳統(tǒng)降低成本的方法1.材料費之降低2.外包加工費之降低3.設計費之降低4.模具費之降低5.直接費用之降低6.間接費用之降低。7.財務費用之減低8.小結(jié)(一)、材料單價之降低 （1）採購政策之改善 活性化 政策之應用。 A國內(nèi)與國外採購之 彈性 運用。 B專屬與多家採購之彈性運用。 C採購人員之輪調(diào)運用。 1.材料費之降低（2）採購方

14、法之改善必要之物在必要時購買必要之量，Just-IN-TIME原則之運用。 A 經(jīng)濟采購量 之設定。 B 規(guī)格包裝量之設定。 C 現(xiàn)金採購、現(xiàn)金折扣之運用。 （3）採購單位決定方法之改善。 A 自行預估欲購買材料之預計料、工、費等成本，再預估合理利潤而設定為欲 采購 價格，以為議價之籌碼。 B 以供應商估價單為基礎(chǔ)，與自擬之“欲採購價格”比較再決定合理採購單價。 （4）替代品材料之開發(fā)運用不降低材料機能而達成降低成本目的。 A 變更材種、材質(zhì)。 B 變更 尺寸 精密度。 C 變更材料零件之 制作 方法。 D 省略二次加工。 (二).材料使用量之節(jié)約 （1）收獲率之提高。 A 製造 方法 及制程

15、之簡化。 B 取材 方法 精密化。（2）不良率之降低 A訂定完善的作業(yè)標準充分教育從業(yè)人員訣竅之傳授正確。 B環(huán)境之整理、工具之整備-工具之運用靈活。 C自主管理、自主檢查觀念之推展實施。 D源頭管理、後段防止動作之強化。 (三).材料管理費之降低（1）固定包裝形態(tài)及包裝量之運用。（2）驗收、檢驗方法之明朗化。 （3）料位、料庫管理流暢化。（4）領(lǐng)用材料依一次使用量予 以 小包裝 化之固定包裝量。（5）優(yōu)良 供應商 資料之建立。（6）有效控制料品交貨 交期 及預防呆料之產(chǎn)生。 1.降低外包單價 （1）估價方式之 預估 成本制之建立（2）重新評估來廠設計圖樣之簡化。 （3）簽訂長期合約防止 漲價

16、 對策之檢討。 2.外包量之適當設定，防止 余料 之產(chǎn)生。3.外包及內(nèi)作之效益重新檢討分析。 4.外包管理費之降低。 （1）指導管理費用之節(jié)約。 （2）指導效率之提升。 2.外包加工費之降低1.縮短設計工時 （1）設計流程之標準化。 （2）設計工具之靈活化電腦CAD/CAM之靈活運用。（3）設計人員之整體化專長分工、一體整合。 2.降低人工成本（參閱降低人工費用之說明） 3.設計費之降低1.製造經(jīng)濟性模具 （1）試作用模具廉價 總成本 之適用性。（2）量產(chǎn)用模具平均 單位成本 較低之適用性。 （3）標準化模具素材之建立，以減低材料成本。2.延長模具壽命 （1）保管及使用方法作業(yè)手冊之建立及教導

17、。（2）使用經(jīng)歷之記載詳實，以配合整修或更換時點之決定。 4.模具費之降低1.降低每個人的人工費率 （1）女性作業(yè)員取代男性之可行性。 （2）臨時人員取代正式 人員之可行性。 （3）降低從業(yè)人員資歷及年齡 可行性。 （4）提高生產(chǎn)效率，減少 加班 時間。2.實施省人化 （1）自動化 機器設備 之引進。 （2）省人化技巧之引進。 （3）提案改善制度之實施，減少 勞動 人力之浪費。 5.直接費用之降低3.加大開動時間及效率 （1）提高士氣及出勤率 （2）增進人員效率。4.縮短作業(yè)前整備時間 （1）材料 準備 時間之縮短。 A 設材料之預置場（小倉庫或工作箱）。 B 改善材料之保管方法。（2）工具準

18、備時間之縮短 A 標準化工具箱之建立。 B 準備必要之工具。 （3）模具準備時間之縮短 A 快速換模方法之運用。 B 模具保管方法之改善： （A）明確保管場所、保管架。 （B）大小、使用頻率之區(qū)分。 （C）易於取用方法之改善。 （4）搬運 方法 之縮短 A 改善運輸工具。 B 改善運輸通路。 C 縮短運輸距離。（5）上下機械時間之縮短 A 水平移動，易上易下。 B 設備補助臺及輸送帶、登高板。 5.縮短加工時間 （1）改善加工方法如成品與製造工程流程化技巧之設定。 （2）縮短因熟悉作業(yè)方式而產(chǎn)生之損失時間。6.縮短無效率時間 （1）實施績效資金制度提高生產(chǎn)效率。 （2）實施餘力管理，將每人餘力

19、做適當調(diào)派及支援。 1.間接部門人事費用。 （1）降低每人 人工費率 。 （2）企業(yè)環(huán)境、福利面水準之提高。2.事務費用之減低 （1）折舊費：平均法與定率遞減法使用時機之探討。 （2）修護費：合理 修護費率 之設定。 6.間接費用之降低。（3）保險費：人員保險、資產(chǎn)保險、不同保險類別不同保險標的物，統(tǒng)一向同一保險公司保險可行性之研擬。（4）交際費：交際金額 及不同交際類別、額度、次數(shù)之管制。（5）郵 費：郵資機之使用。 （6）電話費： A 總機電腦化可行性研擬。 B 不同 分機 設定等級，以管制長途臺及國際臺之電話使用。（7）交通費： A 統(tǒng)購油卷統(tǒng)一使用之管制。 B 特約車行，固定行程單價之

20、管制。（8）書報雜誌：各部門共用性或公司統(tǒng)一設定之研擬。（9）文具、印刷： A 特約商行、 固定 單價之設定。 B 統(tǒng)購方式、零庫存方式之管制。（10）影印費： A 租賃或自購之分析。 B 影印卡之管制。（11）伙食費： 伙食堂 設立之效益分析（12）旅 費： A不同職級報支標準之設定。 B出差里程與出發(fā)、返程時間之管制 C使用交通工具之管制。 D特約酒店之優(yōu)惠 1.改善資金結(jié)構(gòu)降低資金取得成本。 2.改善資金運用方式短期資金 長期使用。 3.提高資產(chǎn)使用率，降低 閑置 資產(chǎn)發(fā)生比例。 4.提高存貨 周轉(zhuǎn) 率。 5.積極收款，降低應收帳款 帳齡 。 7.財務費用之減低8.傳統(tǒng)方法小結(jié)以人為本-

21、降低人工成本 從疼痛最小的地方-供應商開始管好庫存-這可是錢哪全方位降低制造費用重視質(zhì)量成本消減工廠行政費用 四.為何實施了傳統(tǒng)的成本改善活動而企業(yè)的績效卻并不見好轉(zhuǎn)？1.總成本是每個部分成本之和嗎？2.整體的改善收益等于每個部分改善的收益之和嗎？3.真因是什么？-用大批量的生產(chǎn)觀念來應對多樣少量的市場需求。 4.為何眾多制造企業(yè)績效不彰？ 5.制造業(yè)競爭力弱在哪里？ 6.為何我們實際的交貨期總是比客戶要求的長？ 7.為何“庫存”太多？ 8.什么樣的生產(chǎn)方式才是我們所要的？ 1.總成本是每個部分成本之和嗎？對于材料成本來說: COST =COST1+COST2+.+COSTn對于生產(chǎn)過程來講：

22、 CT=T1+T2+TN 實際工時=N*生產(chǎn)節(jié)拍衡量鏈條好壞的指標是重量還是強度？鏈條會被拉斷的地方是哪里?企業(yè)不能及時出貨有原因嗎？2.整體的改善收益等于個部分改善的收益之和嗎？3.真因是什么？用大批量的生產(chǎn)觀念來應對多樣少量的市場需求。企業(yè)經(jīng)營的目的滿足每一個階層人員的欲望作業(yè)層（作業(yè)人員）管理層（督導人員）經(jīng)營層（經(jīng)理人員）投資層（股東人員）社會層（社會人員）永續(xù)生存、成長、賺錢用最少的資源投入獲取最大的利益產(chǎn)出企業(yè)存在的最直接目的就是生產(chǎn)金錢。為世界作貢獻是企業(yè)的共同理念！為世界作貢獻創(chuàng)造利潤達成經(jīng)營目標為顧客創(chuàng)造價值使顧客滿意生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、成本等各項經(jīng)營活動企業(yè)使命及其實踐毛主席

23、語錄：為人民服務4.為何眾多制造企業(yè)績效不彰？毛利=有效交易數(shù)量*單位產(chǎn)品平均差價有效訂單不夠多有單做不出成交率不高意向客戶少客單價低企業(yè)內(nèi)部的Q、C、D水平低市場不景氣種類需求多了，單品種需求減少，總量并無太大的變化。訂單被少數(shù)優(yōu)秀公司吸引（Q、C、D水平高)且公司無法再降價公司生產(chǎn)成本高企業(yè)內(nèi)部能力不足，缺乏競爭力，特別是核心競爭力5.制造業(yè)競爭力弱在哪里？企業(yè)的能力是什么?QCD縮短交期可以贏得市場縮短交期可以減低成本縮短交期可以提升產(chǎn)品質(zhì)量100品牌公司都不愿對商店寄賣105大批量訂單大折扣優(yōu)惠120根據(jù)每個產(chǎn)品來預測總不準122商店必須購買超過短期實際銷售的數(shù)量110商店的某些產(chǎn)品會

24、缺貨126品牌公司經(jīng)常推出新產(chǎn)品并大力促銷128商店堆積過時產(chǎn)品124商店庫存增加132許多商店沒有足夠現(xiàn)金144商店現(xiàn)金緊縮134商店的財務費用增加140商店折扣傾銷過時品146新產(chǎn)品銷售受到負面影響138商店對現(xiàn)金的需求增加148品牌公司一定要商店付清欠款142某些商店付款就困難154商店信用額度緊縮市場現(xiàn)狀圖154商店利潤下降150有些商店拿不到商品商店的不良效應沖突圖(1)DDCBA進更多庫存商品不進更多庫存商品有客戶要賣的東西成功經(jīng)營一家商店有足夠的現(xiàn)金商店的不良效應沖突圖(2)DDCBA大量采購小量采購獲得足夠利潤成功經(jīng)營一家商店有足夠的現(xiàn)金商店的核心沖突圖DDCBA大量采購小量采

25、購有足夠利潤成功經(jīng)營一家商店有足夠的現(xiàn)金B(yǎng)B有足夠利潤有客戶要的東西C有足夠的現(xiàn)金C有足夠的現(xiàn)金D進更多庫存商品D進更多貨品以得到折扣D只進短期需求商品D不進更多庫存商品100公司對商店店面展售及合理庫存需要商品采用寄賣方式105根據(jù)銷售數(shù)量確定折扣,而非根據(jù)訂單數(shù)120公司根據(jù)商店銷售量采用每天/周/半月送貨方式122商店不需要現(xiàn)金來買公司產(chǎn)品110公司免費送貨126商店貨物多為最新樣式128滯銷品庫存量低124商店永遠有展售的商品132可銷售的貨物增加144客戶滿意度提高134新產(chǎn)品推出較為順利140庫存降低146過時商品較少138客戶買不到貨的機會減少148利潤增高150商店現(xiàn)金需求降低

26、142銷售額提高154財務費用降低152商店有更多現(xiàn)金市場未來圖如果公司D足夠的短公司的核心競爭力是什么？新產(chǎn)品開發(fā)及時生產(chǎn)交貨及時服務客戶及時快速應對市場變化的能力是核心競爭力快速應對市場變化的能力指標是“交期”恐龍的悲哀是什么？生命進化的法則適者生存龐大的身軀能量負擔低下的神經(jīng)系統(tǒng)信息反饋遲鈍不適應多變的自然環(huán)境6.為何我們實際的交貨期總是比客戶要求的長？新產(chǎn)品上市慢開發(fā)串行作業(yè)時間長設計異常多顧客要求沒掌握到位設計實驗，驗證少沒有必要的確認設計人員不精分銷商意愿不強庫存積壓多開發(fā)人員手頭執(zhí)案過多，需要派多等待缺乏詳盡的市場調(diào)研經(jīng)費不足設計測量實驗設備不具備人手不夠流動性過大，留不住人未模

27、塊化設計庫存太多占用資金大產(chǎn)品生產(chǎn)交貨延遲訂單計劃作業(yè)時間過長訂單個數(shù)多，訂單批量小考慮庫存管理的需要考慮切換損失合并訂單考慮供應商QCD計劃工作量大生管人力不足物料的種類多，庫存量大，計劃的批量，庫存異動頻繁，數(shù)據(jù)不準零件，成品庫存積壓太多生產(chǎn)作業(yè)時間過長物料供應延誤部門配合延誤非流線化作業(yè)批量搬運計劃變更頻繁生產(chǎn)不安定（5M1E）過程不穩(wěn)亂流在制品太多，現(xiàn)場混亂物料的可得性差供應商庫存式，大批量生產(chǎn)大批量流轉(zhuǎn)，大批量檢驗，大批量不良形成大量重復勞動人力不足現(xiàn)場人員太多，做非標作業(yè)服務不及時，客戶不滿意服務設施不足服務人力不夠服務技術(shù)不強服務態(tài)度不好資源不足庫存占用，浪費資源7.為何“庫存”

28、太多？三種庫存材料庫存在制品庫存成品庫存大量采購，成本較低供需失調(diào)，預先采購考慮意外，顧及安全生產(chǎn)已變，基準沒改材料供應，批量過大較長交期，較多庫存材料先入，計劃已變機器故障產(chǎn)能不均換模要求不良重修工程集結(jié)工程分割候鳥作業(yè)月底趕貨缺料等待生產(chǎn)方便出貨交期時間大于客戶交期時間季節(jié)需求不同-淡季生產(chǎn)，旺季銷售預測計劃生產(chǎn)，與實際需求量不同生產(chǎn)不順，延誤交期，客戶取消訂單為機器效率生產(chǎn)，而非為市場生產(chǎn)傳統(tǒng)觀念作祟-大批量生產(chǎn)成本較低經(jīng)濟批量考量，生產(chǎn)比訂單更多量庫存與交期時間的關(guān)系接 單投 產(chǎn)入 庫出 貨收 貨生產(chǎn)交期出貨交期客戶交期庫存愈多，交期時間愈長。生產(chǎn)交貨期（LEAD TIME)=存貨數(shù)量

29、*節(jié)拍時間降低庫存的方法可以通過縮短交期來實現(xiàn),更可以通過人為的規(guī)定標準手持量來實現(xiàn)，相反庫存過多是交期變長的真因所在。對待庫存的兩種觀點縮短供應商的交貨期減少原材料庫存，增強材料的可得性原材料的不缺料，可減少在制品庫存在制品少，可以是生產(chǎn)交貨期短生產(chǎn)交貨期短，可以多樣少量生產(chǎn)，增加成品庫存種類，減少成品庫存量，提升應對市場的能力實現(xiàn)企業(yè)盈利持增加庫存可以縮短交期的人認為，只要做的出來就能賣得出去，這是傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念和方式，因此，庫存是生產(chǎn)方式造成的 顧客是上帝 銷售未預計的訂單變化訂單下達到工廠YESNO超時加班額外費用 我們每天坐班的工廠？停工待料積壓庫存設備故障質(zhì)量問題人員調(diào)配快！119

30、轟隆隆！轟隆?。〗回浧谠絹碓蕉?，緊急訂單越來越多。頻繁的設計變更與訂單變更。不斷變化的市場需求使生產(chǎn)能力有時不足，有時過剩。生產(chǎn)計劃失效，生產(chǎn)現(xiàn)場茫然不知所措。頻繁的切換生產(chǎn)線。原材料供應商無法按照要求及時供貨。庫存不斷增加，場地不夠用。8.什么樣的生產(chǎn)方式才是我們所要的？經(jīng)營環(huán)境變了！以石油為首的原材料價格漲了！全球各大股市都在跌了！金價漲了！以美國經(jīng)濟疲軟、衰退引發(fā)的世界經(jīng)濟正發(fā)生深刻的變化。(已發(fā)展成為金融危機,經(jīng)濟危機)出口退稅政策調(diào)整了！土地取得難了，價格漲了！招人難了，工價漲了！勞動用工制度變了！市場需求也變了外需多樣少量1.消費個性化(產(chǎn)品多樣化)2.訂單小批量3.交期非常短4.

31、價格不斷降內(nèi)需并沒有拉動:市場需求變了，為什么我們的生產(chǎn)方式還要延續(xù)傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢？-怕變，不知道該怎樣變，有沒有適合我們的新生產(chǎn)方式呢？五.價值的認識與浪費產(chǎn)生的根源1.這樣的工作有價值嗎？2.浪費的真意3.價值的意義。4.作業(yè)（活動）的內(nèi)涵5.勞動強化與勞動改善6.八大浪費7.加工的浪費8.動作的浪費9.搬運的浪費10.等待的浪費11.不良的浪費12.庫存的浪費13.生產(chǎn)過多過早的浪費14.管理的浪費1.這樣的工作有價值嗎? 一家鋼管鑄造廠,從粗鋼到達企業(yè)的哪一刻,工作就展開了-企業(yè)需要動用叉車把粗鋼搬運進原材料倉庫.那么這種搬運工作是有價值的嗎? 如果詢問搬運工的話,搬運工一定會

32、回答:”當然有價值!我就是干這個工作的!”.然后仔細想一想,僅僅是把粗鋼從一個地方搬運到另一個地方,粗鋼就增值了嗎?當然沒有. 顧客不會因此而多付給企業(yè)一分錢!無附加價值的勞動 浪費!有附加價值的勞動2.浪費的真意無馱MUDA 所謂無馱是指不會產(chǎn)生任何附加價值的動作。用俗話來說，就是做虛功，做了一些不會賺錢或增加收入的動作，或如閩南語所言“做白功”。問一百個人,一百個人都會回答”應該杜絕浪費”,但實際上能消滅浪費的很少.如果知道是浪費,誰都會出積極的杜絕.問題是本來是浪費,卻不認為是浪費,這才是大問題.在NPS中浪費的定義是:超過客戶需要的,生產(chǎn)所必需的任何設備,材料,場地及人工都是浪費.3.

33、價值的意義 價值就是對顧客有利的活動.價值只能由最終的用戶確定.價值只有由具有特定價格、能在特定時間內(nèi) 滿足客戶需求的特定產(chǎn)品或服務來表達時才能體現(xiàn)小麥（每公斤3元）加工磨成面粉（每公斤斤5元）產(chǎn)生附加價值2元從微觀上來講,增值活動可以看作是被加工物在物理上(或化學上/生物工程上)發(fā)生了改變,使產(chǎn)品對顧客更具吸引力的活動.任何企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程,都是一個由原材料到顧客接受的成品的過程.企業(yè)要了解顧客需求才能定義自己的價值,生產(chǎn)過程的各環(huán)節(jié)也是如此.4.作業(yè)（活動）的內(nèi)涵作業(yè)可避免的無可避免的改善活動是要減少“無人傍動”提升“有人傍動”有些人誤解了人本主義，以為讓作業(yè)人員輕輕松松，自由自在的，隨

34、心所欲的去工作，最好有時能夠偷閑一下，才叫做“尊重人性”。其實這不叫做“尊重人性”，反而是讓作業(yè)人員失去了做人的價值和尊重。進一步而言，人本主義即是只允許作業(yè)人員去做非得由人去做不可的工作，若機器可以做的工作，就必須設法由機器來做。改善前 (20kg 負擔)工作工作工作工作浪費浪費浪費10 kg10 kg5 kg5 kg勞動強化(25kg 負擔)勞動改善 (20kg負擔)5.勞動強化與勞動改善工廠常見的等待浪費搬運浪費不良浪費動作浪費加工浪費庫存浪費制造過多（過早）浪費8大浪費管理的浪費（缺貨損失） 首先是在客戶需求的限度內(nèi),增加成品產(chǎn)出; 其次是減少庫存成本;第三是降低運營費用.減少浪費三步

35、曲6.八大浪費7.加工的浪費加工的浪費，大抵意指機器加工動作不佳，所產(chǎn)生的浪費何謂壓縮空氣？何謂切削空氣？沖床只是在沖壓下來，出現(xiàn)碰一聲的時候，才真正的產(chǎn)生附加的動作。其他的動作就是在壓縮空氣。車床也只是在車刀碰到工件，車出金屬屑的時候，才產(chǎn)生附加動作。其他動作就是在切削空氣。不切削空氣不做木偶動作不立正稍息加工三不原則8.動作的浪費動作的浪費，大抵指作業(yè)人員動作不佳，所產(chǎn)生的浪費轉(zhuǎn)向反轉(zhuǎn)距離尋找堆疊移動動作的浪費 作業(yè)的浪費 許多人認為傳統(tǒng)的輸送帶裝配線是一種很好的生產(chǎn)方式，容易控制產(chǎn)量、管理。事實上這種方式存在許多不同的動作浪費。我最常在這些輸送帶看到兩種浪費：一種是重復取放的動作浪費，就

36、是作業(yè)人員將產(chǎn)品從輸送帶上取下來做裝配動作，裝配好后又重新放回輸送帶上。這一拿一放的時間大約3秒鐘的時間，而常見的輸送帶速度都很快，大約10秒鐘即可做出一個產(chǎn)品取放動作的時間公占了整個周期時間的30%。換句話說，取放動作的浪費占了30%的時間損失。這種損失許多人都感覺不出來。難道沒有方法可以減少這種取放動作時間的浪費嗎？事實上有的，只要觀念想通了，就能大幅度降低。第二個常見的動作浪費就是單手作業(yè)的動作浪費，亦稱為插秧動作動作的無計劃中斷,動作無序排列,動作的批量重復不搖頭晃腦零件擺放有規(guī)律操做員在拿取零件時不需要看農(nóng)人插秧時就是一手持秧苗，另一手做插秧動作，形成單手作業(yè)的現(xiàn)象，這是動作最大的無

37、馱。在電子零件插件作業(yè)的現(xiàn)場，經(jīng)常可以看到作業(yè)員左手抓取一把零件，右手再從左手拿取一顆零件插到線路板上，這就是插秧動作。所謂雙手萬能，我們要思考如何使雙手能同時一起工作，不要將最寶貴的手當夾具使用，那真是太可惜了。雙手同時作業(yè)，其效率當然比單手要高很多。不轉(zhuǎn)身合理的使用各種放置零件和半成品箱子或架子，將各種零件放置在正確的地方水蜘蛛幫助減少動作浪費要一次拿取零件或工具時，就必須要擺頭東張西望，尋找所需的物品才能工作，這便造成尋找動作的浪費。要做到不搖頭的境界，就必需將所用的物料及工具定位，好象打字的動作一樣，不用看鍵盤的位置，伸出手指就能大出正確的字母。不插秧-逆時針的U形生產(chǎn)線排布物料放在作

38、業(yè)員身邊的兩側(cè)，會造成轉(zhuǎn)身彎腰取物的浪費動作，同時也造成動作時間的不穩(wěn)定，影響整條裝配線的生產(chǎn)效率。想達成不彎腰的地步，要采用少量多回，從作業(yè)員正前方供料的模式既可。動作三不原則9.搬運的浪費搬運的浪費是傳統(tǒng)水平機能別布線所造成的結(jié)果.使用輸送帶、無人搬運車不是搬運的合理化.增加搬運批量，以及減少搬運頻率，也不是搬運的合理化搬運合理化的重點：縮短搬運的距離等待 運輸搬運三不原則不要亂流不要粗流不要停留一個流的流線生產(chǎn)是最佳的搬運合理化10.等待的浪費任誰一看，都該知道的浪費前后工程安排不平衡所致生產(chǎn)線上生產(chǎn)活動不穩(wěn)定所致機器不動有訂單時計劃性停機缺料停機待人開機品質(zhì)不良設備故障人員等待生產(chǎn)不穩(wěn)

39、前后工程速度不平衡監(jiān)視另一種等待的浪費-監(jiān)視等待三不原則不要監(jiān)視機器不要巡邏救生不要袖手旁觀11.不良的浪費損失慘重的浪費人工材料管理造成生產(chǎn)不穩(wěn)定，影響交期制程能力不足，生產(chǎn)方式及管理方式不當所致品質(zhì)的三不政策！不制造不良品不傳遞不良品不接受不良品減少不良的三要領(lǐng)迅速確定三線一體保持新鮮品管浪費新對策品管抽樣檢查自主全數(shù)檢查檢查的新觀念品管的新角色法醫(yī)醫(yī)生判別檢查情報檢查重修的做法集結(jié)重修同步重修生產(chǎn)線要能停下來能停止的生產(chǎn)線才能減少不良品12.庫存的浪費庫存是萬惡之根源.生產(chǎn)觀念錯誤所造成三種庫存材料庫存零庫存看板方式在制品庫存成品庫存手持量流線生產(chǎn)零庫存接單生產(chǎn)庫存要越少越好設計不良機械

40、故障產(chǎn)品不良材料不良產(chǎn)能不均人員過多庫存 / WIP 隱藏了問題管理庫存的原則不大批量生產(chǎn)不大批量搬運不大批量采購庫存三不原則降低庫存三要訣回數(shù)要多批量要小交期要快13.生產(chǎn)過多過早的浪費 生產(chǎn)過多：制造出比訂單更多的數(shù)量 .生產(chǎn)過早：在交貨期未到之前提早生產(chǎn)，等待交貨最不可以做的浪費 提早吃掉了材料費及人工費。把等待的浪費隱藏起來了.工程間積壓了在制品，結(jié)果：生產(chǎn)交期時間變長了.現(xiàn)場空間變大了，機器間布置的距離變長了.產(chǎn)生搬運、堆積的浪費，使得先進先出的作業(yè)困難.形成多余的呆滯品、廢品庫存的機會.生產(chǎn)三不原則不預測生產(chǎn)不過量生產(chǎn)不提早生產(chǎn)14.管理的浪費現(xiàn)狀：市場需求量1000個/天，有10

41、個人，效率為100個/人/天表面效率：為效率而效率。10個人-1250個/天，效率為125/人/天，提升25%,多余的250個產(chǎn)品怎么辦？實質(zhì)效率：為市場而效率8個人-1000個/天，效率為125/人/天，提升25%沒有多余的產(chǎn)品表面效率與實質(zhì)效率個別效率與全體效率個別效率全體效率如何算出產(chǎn)量？產(chǎn)量：可以賣的出去的完成品的數(shù)量在制品、不良品、重修品、庫存品等不能賣得出去的產(chǎn)品不是產(chǎn)量生產(chǎn)的效率用可以賣得出去的數(shù)量來衡量管理注意事項舊思想：分工合作。水平分工，各自獨立，目標相異，分工不合作，利益損失新思想：合作分工。設定目標，任務編組，目標共識，同舟共濟，利益增大分工合作抑或合作分工？稼動率與可動率稼動率市場訂單的需求量設備的最大生產(chǎn)能量100%可動率完成訂單量所應耗用設備時數(shù)完成訂單量實際耗用設備時數(shù)100%可動率的六大損失故障損失，瞬停損失，不良損失，退化損失，換模損失，等待損失設備的浪費設備三不原則不要高速度不要大產(chǎn)能不要泛用機設備無馱鮮為人知，自動設備價格昂貴，折舊管理費用很高，產(chǎn)量少固定成本高，全力生產(chǎn)成本較低，為設備產(chǎn)能生產(chǎn)，超越需求積壓庫存六.精益管理的真義1.精益釋義2.精益導源3.精益與傳統(tǒng)的差別4.精益的五原則。5.精益工