~大野耐一的現(xiàn)場經(jīng)營~_導(dǎo)讀課件

1、大野耐一的現(xiàn)場經(jīng)營大野耐一先生的名言:若知改善會更好，必當(dāng)堅持於完成，即為豐田改善魂1 1 . 君子豹變?nèi)绻l(fā)現(xiàn)自己錯了，就要過，則勿憚改，君子豹變。論語之所以有這樣的教誨，想必是要告誡世人，即使是君子，十句話中也未必是句句箴言。2小偷也有三分理。意思是即便是小偷也能說 出三件好事。對於自己說過的話，只是一味的找理由自我辯護(hù)，終究會行不通。必要時就必須朝令夕改常聽到有人抱怨道甚麼，這種法律還存在啊抱殘守缺，而將就著使用以十句話而言，小偷大概也能說出三分道理，一般人或許說個五成吧，而另一半則可能是錯的，而君子所說的或許七成是正確的，但仍有三成是不好的，因此如果發(fā)現(xiàn)錯誤，就不能拒絕修改。3 2 .

2、 坦承認(rèn)錯人既然難免陷入錯覺，那麼發(fā)佈的十項指令、指示乃至命令中只要一半實際有成效就是萬幸，而另一半則可能是錯的，或許自古孔子就察覺這項事實，因此才會告誡子弟過，則勿憚改。4錯覺中很多是來自於視覺眼睛造成的錯覺&頭腦裡想的事(想法上的錯覺)世上有很多事，不嘗試看看就不知道。很多時候都是做了之後才驚覺，原來和當(dāng)初想的結(jié)果完全不同。由此可知，錯覺是每個人都無法擺脫的宿命。若要讓現(xiàn)場作業(yè)員打破既有的錯覺，最好的辦法就是讓他們做各種嘗試。如果最後是上司錯了，屬下一臉你看!的表情 ，對屬下也是一種鼓勵，因為他會發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行十項 嘗試時，自己或許會有五項是對的，因此就會非常積極配合。5 3 . 錯覺妨礙效率

3、結(jié)果只是汗如雨下，自認(rèn)手上工夫很好，還自以為有效率，其實不然，而現(xiàn)場就充斥著這類的現(xiàn)象。6一般人總認(rèn)為集中在一起做比較快。因為看來顯得 比較忙碌的樣子。先整理起來，再一手拿個二、三 十個，排得整整齊齊的進(jìn)行，看來似乎很狀觀，因 此也誤以為進(jìn)度比較快。一個一個做可以很悠閒，不至於太勞累，而且 不需加班就能完成同樣的工作量。 (檢查一個20秒，不需加班就能完成五千個)一項在圓棒上鑚孔的作業(yè)，利用自動模式每支四十秒 ，靠手動花三十秒，因此認(rèn)為手動的就是效率較高。手動模式：三十秒鑽一支，大約鑽了三支後，鑽頭 就會發(fā)熱、變鈍，鑚頭就再也不利了。接下來就只得拿到放研磨機(jī)的地方去磨利。研磨機(jī)前經(jīng)常會有五、六

4、個人排隊，等磨完回去少不得要花上十分鐘。7 4 . 失敗要眼見為信並不是要大家頑固的堅持自己的觀點，而是自己提出的意見，或想到的點子總會有些優(yōu)點?；蛟S是錯覺但也可能有可取之處，如果結(jié)果行不通，失敗就失敗，因為重要的是能培養(yǎng)親眼確認(rèn)失敗的習(xí)慣。8即便成功時也一樣，不能光只是聽聽就全盤接受，必須眼見為信。?。≡瓉磉@時候這麼做，這點我倒是原先沒 料到。唯有實際透過眼睛確認(rèn)，才能確定清楚明瞭。當(dāng)時的情形我沒有親眼看過，現(xiàn)在就在我眼前作看看是如何失敗的，如此我才相信，並承認(rèn) 目前的做法。9 5 . 潛藏在常識中的錯覺尤其是從高階管理到中階乃至第一線作業(yè)員間，由於大家都是人，也就是在意識深處都充滿著錯覺，

5、彼此都認(rèn)為現(xiàn)在的作法最好，即便不認(rèn)為是最好，不過也不認(rèn)為有更好的結(jié)局，並逐漸形成一種常識化的作業(yè)方式，大家奉行不諱。10一般被認(rèn)為是常識，大家都遵行不諱的事情中，很多都是基於長年經(jīng)驗，既沒有太多正面價值，負(fù)面因素也不多。害怕不利因素，只要不利因素很少就好。即便利益不大，只要負(fù)面因素相對較小就好。我們必須打破這種既有的常識，而接受凡是巨大利益的背後，一定有很大的不利因素正張著大口在等候。必須徹底改變思維模式，如果只是延續(xù)既有的思考方式就無法突破極限。11 6 . 算術(shù)計算的盲點這點或許一般不容易理解，也就是透過那些奇奇怪怪的計算公式，湊巧得到了個正確的答案，但是即使計算方式都正確，成本是否真的就

6、變便宜了呢?答案未必如此，而我發(fā)現(xiàn)很多人都無法了解這點。12(1)售價-成本=利益(2)利益=售價-成本(3)售價=成本+利益13 7 . 不要害怕機(jī)會損失當(dāng)時企業(yè)經(jīng)營感嘆，難得銷路如此好，結(jié)果設(shè)備不夠，或是人力不足平白損失了獲利的機(jī)會，這和實際的損失沒有差異，因此就稱為機(jī)會損失。其實同樣是損失，實際損失和機(jī)會損失的差異可非常大，不過總有人感到是嚴(yán)重?fù)p失。14錯失賺錢機(jī)會並沒有實質(zhì)的損失，而實際損失則無疑有實際的不利因素，然而卻經(jīng)常被混為一談。俗語說，溜走的魚兒最大條，總覺得沒釣到的那條魚最大。感覺似乎蒙受莫大的損失，其實那很可能只是對某件事情一種認(rèn)知的錯覺。15 8 . 所謂限量經(jīng)營便是便宜

7、的製造只做賣得出去的商品。這也表示，賣不出去的東西就不要生產(chǎn)，因此在限量生產(chǎn)的決策中，如何生產(chǎn)得更便宜，便成了重要課題。16負(fù)成長就表示減產(chǎn)，而零成長就表示和前一年一樣沒有改變。到了必須減產(chǎn)或減量時，光要控制成本不要增加便是一大考驗。假設(shè)只有一萬臺的市場，卻有人會提議生產(chǎn)一萬五千臺以降低成本，如此一來公司究竟是賺是賠，可一定要想清楚。減量，減的是重量、磅秤的量，而限量指的是生產(chǎn)量，數(shù)量與重量同樣是量，個中含意不同。如果減的是贅肉就沒問題，如果連重要的肌肉也減去 了可就不妙。17 9 . 庫存減少半成品反增因此不能把素材或原材料列為庫存的對象。然而一般材料倉庫就在製造部門旁邊，任何倉庫內(nèi)的東西都

8、當(dāng)成是自家的，興起時就東抓西拉的，將它變成一些莫名奇妙的東西，這可是很大的問題。18所謂的限量是，不生產(chǎn)不必要的東西。賣不掉的就不生產(chǎn)。如果預(yù)期材料可能漲價，可以在低價時買進(jìn)庫存。然而問題是，原本必須保留以備不時之需的東西，結(jié)果都化成了奇怪的半成品，如此可就不妙了。半成品是無法拿上市場的，原本就規(guī)定不生產(chǎn)賣不 掉的東西，然而一般卻覺得這樣就是效率較高。賣不出去的東西做得再便宜，又有甚麼意義。如果閒置不做，最少還能減少機(jī)械的磨損。19 10 . 量產(chǎn)比較便宜的錯覺因此只要在該職場或工廠的能力範(fàn)圍內(nèi)，的確每增產(chǎn)一個，成本就隨著下降，但是如果超越極限時，談量產(chǎn)反而會促使成本增加，大約增加三成。20沖

9、壓機(jī)每小時打一千個時，成本最低。而如果讓這機(jī)械打到一千二百個時，是否真的會更便宜，那可就不見得了。真正因為增產(chǎn)而成功的抑制成本的案例其實非常有限，反而是大量增產(chǎn)後，價格反而提高。一旦加班來填補(bǔ)另外兩成的工作，薪資必須增加個 三到四成的支出。如果採取加班，事後工會還會嘮叨，可能因此被迫再添購一部機(jī)械。而機(jī)械進(jìn)來後，這下如果沒有做到兩萬個，機(jī)械的稼動率就不足，也會提高成本。21 11 . 無謂的動作不代表工作身為監(jiān)督者，必需具備有分辨這項動作是否有人字旁的能力。換句話說，必須具有能分辨是否是無謂動作的眼光，例如那樣的動作究竟和工作有何關(guān)係。22同樣是動作，是否有發(fā)揮人類的智慧，還是像動物一樣只是單

10、純的動作而已，其間有很多大的差異。員工難免將單純動作的“動”當(dāng)成強(qiáng)調(diào)用頭腦的“働” ，他們誤以為只要賣力的做就是働 。動物園的黑熊總會在籠子裡走來走去。那應(yīng)該是基 於動物本能的單純動作而已，不過很多小朋友就因為要看他們而花前買票，大家全擠到熊的籠子前。這種情況下，熊單純的“動”就變成了有價值的“働”。即使是同樣是動作，究竟是有意義的“働”，還是無意義的單純動作，這點務(wù)必要能辨識清楚。23 12 . 農(nóng)耕民族酷好庫存在我們內(nèi)心深處總有一種念頭，那便是能做時就儘量做，萬一機(jī)械故障了，或是員工出勤率變差了可就麻煩，因此眼前在可能範(fàn)圍下，大家同心協(xié)力努力做，或是因為今天機(jī)械狀況很好，就趁機(jī)多做些。24

11、與其談生產(chǎn)管理，既然大家已經(jīng)賣力的生產(chǎn)出來，因此焦點就放在庫存管理。也就是大家內(nèi)心深處都不由得認(rèn)為，與其管理生產(chǎn)，不如作好庫存管理。防範(fàn)未然的心態(tài)，似乎根深蒂固的埋在我們心底 。以農(nóng)耕時代的想法，就是認(rèn)為稻米豐收時就必須儲藏起來，因為無法預(yù)期何時會鬧飢饉。為了因應(yīng)飢饉的不時之須，一放就是好幾年，而所謂庫存也就不斷膨脹增加。25 13 . 減產(chǎn)依舊能提高生產(chǎn)力即使產(chǎn)量減少，也要設(shè)法提昇生產(chǎn)力。但是如何才能具有發(fā)現(xiàn)這類問題的能力，或是保有這種發(fā)現(xiàn)問題能力的人才，唯有這樣的企業(yè)，即使在不景氣衝擊下也能屹立不搖。26與其談生產(chǎn)管理，既然大家已經(jīng)賣力的生產(chǎn)出來，因此焦點就放在庫存管理。也就是大家內(nèi)心深處

12、都不由得認(rèn)為，與其管理生產(chǎn)，不如作好庫存管理。假設(shè)產(chǎn)量比原來增加了一成，既然還是原來的人 員 。以農(nóng)耕時代的想法，就是認(rèn)為稻米豐收時就必須儲藏起來，因為無法預(yù)期何時會鬧飢饉。為了因應(yīng)飢饉的不時之須，一放就是好幾年，而所謂庫存也就不斷膨脹增加。27 14 . 景氣熱時就當(dāng)思考合理化所謂的合理化，應(yīng)該是景氣熱絡(luò)，或公司有獲利時就應(yīng)該作，等到捉襟見肘時才開始作，可能只有作斷頭犧牲了。28所謂的窮到變遲鈍了，有時一窮就想不出甚麼好點子。人一旦窮了儘會想些笨法子，因此只有景氣好時才能激發(fā)出智慧的火花。平時就要設(shè)想，一旦發(fā)生不得已的景況時應(yīng)該如何因應(yīng)，這才叫真正的合理化。平時就要作好準(zhǔn)備，如果等到不景氣時

13、才開始改造料架，或把包裝箱改小，再加上趕做手推車，這些又需要花錢，也許鬧到後來會變成血本無歸。29 15 . 剛好及時(Just in time)Just in time的意思是只要趕得上即可，而如果過早，也令人傷腦筋，而這才是對於Just in time正確的詮釋。30如果十一點前送到，線上的零件也還不至完全用完，大約還會剩上一、二個小時用量的零件，這時再補(bǔ)上以後需要的零件，可說時機(jī)最恰當(dāng)。原本約定今天中午以後需要，因此最晚也必須在中午以前送到，如果昨天就送到那便是太早了， 這也稱不上是just。只要在十一點前交貨即可。如果是早上九點前送到可就失之太早，因為如此就稱不上是just。31 16

14、 . 豐田佐吉的自働化思想在此之前只能靠手、腳完成的作業(yè)，如今利用動力，促使產(chǎn)能大幅提升。而更重要的是，還附有當(dāng)棉紗斷了，或是沒紗時，能自動停止運轉(zhuǎn)的裝置。對於這項設(shè)計，豐田佐吉翁就稱之為帶有人字旁的自働裝置。32最大重點在於，當(dāng)棉紗斷了時，該如何讓機(jī)械自動停止，因為一旦斷紗就會產(chǎn)生不良品。如果棉紗斷了而不加補(bǔ)救，機(jī)械就會繼續(xù)織下去，以致出現(xiàn)不良品。新機(jī)械具有自動停止的功能，以避免產(chǎn)生不良品，而接著應(yīng)該下的工夫是，如何生產(chǎn)不容易斷的棉紗。和織布機(jī)一樣的，一般多認(rèn)為汽車產(chǎn)業(yè)也是主要靠勞力生產(chǎn)，其實應(yīng)該多追求自働化，而我認(rèn)為即便是同樣的勞力，也要設(shè)法提高產(chǎn)能。33 17 . 目標(biāo)為提高十倍以上的生

15、產(chǎn)力如果延續(xù)傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，日本汽車業(yè)恐無生存空間。也就是至少要提高十倍的生產(chǎn)力，才能追趕上國外的同業(yè)，因此多年來的努力目標(biāo)便在於如何將生產(chǎn)力提高十倍。341937年，日本和德國的生產(chǎn)力大約是一比三。美國的生產(chǎn)力是德國的三倍。美國、日本使用的機(jī)器設(shè)備沒甚麼差距，然而生產(chǎn)力卻差了九倍。至少要提高十倍的生產(chǎn)力，才能趕上國外同業(yè)。要將生產(chǎn)力提升好幾倍，唯一的辦法就是徹底改變思考模式。只要能厲行Just in time，就能將生產(chǎn)力提高三倍。大家都把動和働混為一談。組裝線上，一個月內(nèi)能真正正常運轉(zhuǎn)的只不過十天。35 18 . 超級市場方式就像客人到超級市場購物一樣，運用在後工程就是需要的地方，對需要的

16、物品，只購買必要的量，這和Just in time的概念可說完全一致。36所謂的超級市場，出口只有一名女店員，而客人推著像娃娃車似的推車，只選購需要的物品，然後在出口結(jié)帳。這可說非常節(jié)省經(jīng)費，自然就能回饋給購物者。就像消費者必須考量自家冰箱大小，以及荷包的狀況，如果購買得當(dāng)，日子就能過得很經(jīng)濟(jì)，而這應(yīng)可說是最講究生產(chǎn)力的方式?；秊ust in time的觀念，前工程究竟應(yīng)該預(yù)作多 少才恰當(dāng)呢?那便是被後端取走的量。如果後端取走十個，那麼在他們下次來取之前，只要預(yù)作十 個就好。37 19 . 豐田特有的看板方式如果當(dāng)時我不是在豐田自工服務(wù)，其他的公司一定不會容許我這麼嘗試?？烧f是因為豐田自工才

17、讓這項生產(chǎn)方式得以建立，因此才稱之為豐田模式。38組裝部門拿走多少，在下次需要前準(zhǔn)備好同樣 的數(shù)量即可。而拿走多少個，那時候就以種稱 為看板的傳票，例如寫上取走十個，接著就當(dāng)作 這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)指示傳票，成為請生產(chǎn)十個的 指示。雖然是從Just in time的概念導(dǎo)引出看板方式，不過在早期根本沒考慮到所謂的看板，只是照著原本的方式，只要做好一概往後工程送。如今也有很多企業(yè)仍持續(xù)著這種做法。而如果將此作法逆轉(zhuǎn)，就是需要時才到前工程去拿，這不就是 just in time的概念嗎? 39 20 . 向巴西廠學(xué)習(xí)鍛造換模就這點而言，巴西廠不愧稱得上是少量多種的模範(fàn)工廠，或可說是試驗工廠，豐田方式也

18、在這裡獲得最佳驗證。40巴西廠採購一部鍛造機(jī)，準(zhǔn)備讓零件全部內(nèi)製，必須靠它打出六十幾種零件。當(dāng)時巴西廠每月只能生產(chǎn)四十臺。以鍛造界而言，最少也要下單一千個，否則根本沒人願意接。而如果以六十種而言，各下一千個訂單，這就得放在倉庫用上好幾年。只有採購一部鍛造機(jī)，六十多種的零件全靠它打點。而條件是一次不能製造超過十個以上，而且如果換模要花上一小時，一天工作的八小時中，如果換上八次模，產(chǎn)能就等於零，因此無論如何，務(wù)必設(shè)法將換模時間縮短為十五分鐘。再利用十五分鐘打造零件，如此一來一小時就能完成二種，一天就有十六種，而六十種零件的話，一星期就足夠完成。41 21 . 言之有理的才是合理化我認(rèn)為，越是合理化

19、，就第三者看來也就顯得越理所當(dāng)然。反倒看來很特別的，其實或許是某些地方有問題。42所謂的合理化，其實就要做得合情合理，而不會讓人感到有任何驚訝之處。例如，圓的東西當(dāng)然用滾的最省力，至於重的東西下面只要加上滾軸就會變輕，這些都是非常理所當(dāng)然的。一旦完全達(dá)到合理化，就會呈現(xiàn)非常簡單的狀態(tài)。因此大家可千萬別把合理化想得太困難了。說是已經(jīng)合理化了，結(jié)果卻忙著減少庫存和半成品 ，這件事本身就非常好笑。因為一旦合理化了，應(yīng)該就不會有半成品。如果只需要一個卻做了兩個，這根本就不合道理。43 22 . 機(jī)械能隨時被停止要讓作業(yè)員明白什麼情況下必須要停止，停止後才能設(shè)法找出對策。因此所謂有人字旁的自働化的第一步

20、就是要檢討如何停止，如何檢測出不良品而能讓機(jī)械能自働停止。44所謂働便是自動停止裝置。以現(xiàn)在的用語說，就是感應(yīng)器之類的設(shè)備，這也表示機(jī)械無法適時停止是不成的。在組裝工廠裡，感應(yīng)器往往無法運用的很順暢。這時就要靠作業(yè)員，當(dāng)發(fā)現(xiàn)異狀時按下停止按鈕如此一來，普通的組裝生產(chǎn)線也變成了自働化生產(chǎn)線了。雖然沒辦法自動檢測，不過只要作業(yè)員本身具有 品質(zhì)意識，就能讓機(jī)械停下來。一但停止便會帶來很大的損失，因此就要設(shè)法避免停止，如此一 來就能不斷的促進(jìn)品質(zhì)改善。45 23 . 如何便宜的製造豐田方式最根本的概念就是必要的東西、只有必要的量、在必要的時候之前，而雖然沒有寫出來，其實另一項真正要強(qiáng)調(diào)的就是如何以更低

21、的成本製造。46只要生產(chǎn)必要的量就好，不能因為還有材料，雖然只需要一百個卻生產(chǎn)了一百二十個，這對 公司是一種損失。豐田方式就是必要的東西、只要必要的數(shù)量，追求最便宜的製造方式。重點是針對所需的一百個，而研究出最便宜的製造方式，這便是豐田方式最困難之處。在Just in time目標(biāo)下，同時能追求最低成本，這是大家必須共同努力學(xué)習(xí)的目標(biāo)。如果把追求最低成本列為首要目標(biāo)，則可能衍生出生產(chǎn)過剩、生產(chǎn)不足、或是生產(chǎn)時機(jī)不佳等問題。47 24 . 不要趕時髦引進(jìn)機(jī)器人然而最重要的根本還是在於如何降低成本，如果捨本逐末，認(rèn)為只要引進(jìn)機(jī)器人或自動化，提高性能就好，這種想法根本就太可笑了。48為了趕流行，許多

22、企業(yè)總認(rèn)為只有引進(jìn)機(jī)器人才夠稱頭，他們只在意機(jī)器人能夠幫助廠內(nèi)減少工數(shù)，至於是不是會因此提高成本，似乎大家都不放在心上。重要的是要問：成本是不是真的因此降低了。如果是做多少就能賣多少的時代，一切沒問題。因為在沒有限量生產(chǎn)的問題下，使用機(jī)器人確實有助於改善成本。採用機(jī)器人的最大考量應(yīng)該在於降低成本。其次是針對危險的作業(yè)，儘管在成本上必須做某種程度的犧牲，基於對人權(quán)的尊重，有時還是需要採用機(jī)器人。49 25 . 工作就是和部下比智慧我常告訴管理人員，對部下下達(dá)一項命令或指示時，自己本身也必須承擔(dān)這項命令或指示。而在和部下比智慧的過程中如果落敗了，就要爽快的認(rèn)輸。就是必須和部下一起痛苦、一起思考問題

23、的解決之道。50對部下下達(dá)一項命令或指示時，自己本身也必須 承擔(dān)這項命令或指示。當(dāng)部下表示大家都無法達(dá)成時，上司本身也是 一籌莫展。千萬不可下這種命令。上司總是說：我要管的範(fàn)圍太廣、工作太忙，沒時間搞這些，既然你是專家，就自己去解決吧。這種做法可是最要不得。要展現(xiàn)能體諒對方的態(tài)度。思考如何讓部下能夠誠 心的服從領(lǐng)導(dǎo)。願意承認(rèn)不行，還是能讓對方信服。請跟我來這話往往很難說出口，而如果部下一旦能跟隨我們，就要徹底關(guān)照他們。51 26 . 缺乏監(jiān)督者的事務(wù)現(xiàn)場當(dāng)一名管理者只要靠知識就好，而監(jiān)督者不僅需要知識，還必須具備示範(fàn)的能力，也就是若沒有所謂的指導(dǎo)的能力就不稱其為監(jiān)督者。52根據(jù)現(xiàn)場主義的概念，

24、就事務(wù)而言就是指事務(wù) 現(xiàn)場。事務(wù)現(xiàn)場的管理者，往往缺少監(jiān)督者應(yīng)有的頭 腦和智慧，大家滿腦子想的都是一般管理者的觀念。所謂的監(jiān)督者重要的是要懂得教育部屬。不論監(jiān)督人員或管理者，都不會思考要如何才能超 越前任者。這多少類似於公務(wù)員心態(tài)，只求自己任 內(nèi)不要出錯。前一任用了五十個人，而由我接任課長時，結(jié)果只花了四十個人便完成了同樣的任務(wù)，必須具有這樣的如此的氣魄。53 27 . 仍有合理化的空間現(xiàn)場依舊還有許多努力的空間。只是同樣努力的結(jié)果，成效相對遞減了而已。54到了最後極限時，儘管一再努力也可能只能提升百分之一的效果。只需要一百個卻生產(chǎn)了一百二十個，有些人或許會標(biāo)榜這是合理化促使生產(chǎn)力提高的結(jié)果，

25、其實這是錯誤的想法，真正成功的合理化是設(shè)法以更 少的人力來達(dá)成所需要的一百個。與其賣命的做一百二十個，對公司而言，不如只生產(chǎn)一百個較有利潤，這種觀念一直很難讓人理解。當(dāng)然如果真得還有能力多做兩成，公司就要反省是不是用太多人了。55 28 . 困境中才能激發(fā)出智慧所謂的比智慧，具體而言就是如何讓對方陷入困境，如果是面臨生死交關(guān)的時候，一定會孕育出最佳的智慧。56許多管理者不知道目前工作仍需要再檢討，也 不懂唯有透過檢討才能激發(fā)智慧。所謂的智慧，唯有在困難煩惱中才會醞釀出來，因此必須設(shè)法讓員工傷腦筋。所謂的比智慧，具體而言就是如何讓別人陷入困境，如果是面臨生死交關(guān)的時候，一定會孕育出最佳的智慧。情

26、人眼裡出西施。對於吸引異性似乎大家比較會拼 命，不過儘管是同性間，我們也要努力成為一個受 人愛慕的人，讓對方甘願為我們上刀山下油鍋。要讓自己成為一個有魅力的人，才能引導(dǎo)部屬一起激發(fā)出智慧。57 29 . 成為值得信賴的長官現(xiàn)場都是些從事第一線工作的人，要讓他們願意展現(xiàn)活力的賣命，就必須要有值得他們信賴的人做依靠。58如果從事第一線工作的人的直接上司是組長，那麼組長就不要輕易更換。如果一旦升為職長，就直接擔(dān)任該部門的職長，讓他們負(fù)責(zé)更大的權(quán)限就好。如此才能取得大家的信賴。如果被上司不斷換人，底下員工會認(rèn)為儘管自己拼命工作，遲早上司又會轉(zhuǎn)到其他單位，自己還是會被棄置不顧，而接下來又不知道是誰來接管

27、。如果一旦流於這種心態(tài)，現(xiàn)場工作者就會失去活力。一旦走進(jìn)工廠後，必須要讓自己能作到花幾個鐘頭才足以前進(jìn)一百公尺的程度，如果一下子就能前進(jìn)百米，就表示員工都不仰賴你。59 30 . 整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)所謂的教養(yǎng)，就是要由在上位者，不只是職場中的上司對下屬，也包括年紀(jì)較大的長者，對於不對的事就要能提出指正，否則教養(yǎng)只是流於口號，根本無法達(dá)到效果。60處理掉不必要的東西就是整理，需要的東西隨時都能輕易拿到便是整頓，而只是排列整齊則稱 為整列，現(xiàn)場管理最重要的是作好整理、整頓不要的東西必須丟棄才稱為整理，至於不需要物品 大家也拼命生產(chǎn)，之後再堆積到倉庫裡，這就不稱為整理。所謂的整頓，就像字面

28、意義一樣，有頓時見效的意 思。這裡強(qiáng)調(diào)的頓，也就是必須作好整理以便立刻能取到必要的物品。先進(jìn)來的物品，如果像醃蘿蔔一樣，放在最下面，一旦需要使用時，上面的東西非得全先卸下來不可 ，這樣根本稱不上是整頓。61 31 . 改善有一定順序首先要做作業(yè)改善，之後才依序做設(shè)備改善、工程改善，也就是改善也有所謂的先後順序。62所謂作業(yè)改善就是以現(xiàn)有的設(shè)備，謀求最有效的作業(yè)方式。凡事不是先考慮要製作道具(設(shè)備)，最重要的是先思考最佳的工作方式。如果一開始就想添購先進(jìn)的機(jī)械，結(jié)果沒有改善能力的人，終究只能備被機(jī)械牽著鼻子走。我們必須要有能力，能透過種種改善工夫好讓現(xiàn) 有的機(jī)械變得更好。如果只是要學(xué)會操作方法，

29、那麼只要靠製造商指導(dǎo)就足夠，這只是一般水準(zhǔn)。工程改善，例如可以考慮把工程順序整個倒轉(zhuǎn)過 來以求更順手。以手工作業(yè)為主，根據(jù)作業(yè)改善的結(jié)果，設(shè)備的某個地方再修改一下就更好，而根據(jù)這項改變，工程部份也跟著這麼修正較好。63 32 . 可動率和稼動率如果不論青紅皂白，不論可動率或稼動率，只是一味的想提升，這便犯了剛才將加工工數(shù)和加工時間混為一談的毛病。64所謂可動率就如字面上的意義，表示機(jī)械能夠運 轉(zhuǎn)的比率，如果機(jī)械因故障而動彈不得，就表示 可動率不好。一旦可動率不好自然會影響稼動率，因此才會強(qiáng)調(diào)要提高可動率，最好能促使其達(dá)到百分之百。所謂稼動率，如果沒有工作時，即便機(jī)械一再運轉(zhuǎn)依舊是枉然，因為完全

30、沒有績效可言。因此稼動率是依據(jù)工作的有無，由外界來決定。談到可動率就必須確實掌握PM(預(yù)防保養(yǎng))。必須設(shè)法縮短換線的時間，如此才能提高可動率。稼動率是依據(jù)工作多寡來決定。65 33 . 生產(chǎn)技術(shù)與製造技術(shù)的差異所謂製造技術(shù)，就是研究如何利用剪刀，好方便裁剪。而生產(chǎn)技術(shù)就是探討甚麼材料適合何種剪刀。就一個企業(yè)體來說，製造技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)原本就應(yīng)該緊密的結(jié)合成一體。66製造技術(shù)是尋求製造產(chǎn)品的技術(shù)，而生產(chǎn)技術(shù)便是設(shè)法使其得以落實。笨蛋和剪刀，只要運用得當(dāng)，一樣銳不可擋製造技術(shù)，就是研究如何利用剪刀，好方便裁剪。而生產(chǎn)技術(shù)就是探討甚麼材料適合何種剪刀。當(dāng)要開發(fā)任何新產(chǎn)品時，一旦材料不同，就要思考用何種設(shè)備，設(shè)計甚麼工程以便能完成產(chǎn)品製造，而到這階段的工作就都由生產(chǎn)技術(shù)人員負(fù)責(zé)，接下 來工程改善、設(shè)備改善就歸為製造技術(shù)人員的工作。67 34 . 成本計算的陷阱很多企業(yè)在進(jìn)行判斷時，經(jīng)常會搬出成本計算之類的東西。所謂