TCL集團(tuán)并購法國湯姆遜案例分析上課講義

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。TCL集團(tuán)并購法國湯姆遜案例分析-TCL集團(tuán)并購法國湯姆遜案例分析摘要：2004年1月29日，TCL集團(tuán)和湯姆遜公司在巴黎總理府簽訂了協(xié)議，即共同組建TCL-湯姆遜電子有限公司TTE。這是中國企業(yè)第一次兼并世界500強(qiáng)企業(yè)，對于TCL集團(tuán)的國際化進(jìn)程有里程碑意義，TCL集團(tuán)將成為中國第一個真正意義上的國際化企業(yè)。本文先敘述了TCL集團(tuán)和湯姆遜公司情況，接著介紹并購動因、風(fēng)險以及并購整合的結(jié)果。從并購結(jié)果中，我們可以得出并購是失敗的，又闡述了并購失敗帶給我們的啟示。關(guān)鍵詞：市場力量、協(xié)同效應(yīng)、并購風(fēng)險、文

2、化整合Abstract:OnJanuary29,2004,TCLgroupandThomsoncompanyhavesignedanagreementinParisthatistosetupaTCL-Thomsonelectronicsco.,LTD.TTE.ThisisthefirsttimeforChinasenterprisetomergerthetop500enterprisesoftheworld.ItisalandmarkfortheinternationalizationofTCLgroup,TCLgroupwillbecomeChinasfirstrealinternation

3、alenterprise.ThispaperfirstdescribestheTCLgroupandThomsoncompany,thenintroducesthemotivation,riskandintegratedresultsofmergerandacquisition.Fromtheresultsofthemergerandacquisition,wecandrawtheconclusionthatthemergerandacquisitionisafailure,anditsrevelationthatthefailureonmergerandacquisitioncanbring

4、tous.Keywords:Marketforces,synergisticeffect,m&arisk,culturalintegration引言彩電行業(yè)是中國制造業(yè)中競爭最激烈、發(fā)展最成熟的行業(yè)。在20世紀(jì)80年代中期到90年代中期里，中國彩電行業(yè)都在高速增長，利潤很高。90年代中期后，彩電行業(yè)的利潤一直下降，下降到零為止。2001年，彩電行業(yè)出現(xiàn)了負(fù)增長。競爭狀態(tài)上，由80年代的完全競爭過渡到寡頭競爭?，F(xiàn)階段，彩電行業(yè)最重要的是技術(shù)和價格。缺乏核心技術(shù)一定程度上引起價格戰(zhàn)。彩電行業(yè)的競爭是融合技術(shù)和價格。我國主要的彩電企業(yè)在營銷能力、技術(shù)生產(chǎn)規(guī)模上技術(shù)實力相當(dāng)，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價格相似。

5、外資產(chǎn)品在國際市場上依靠品牌、高技術(shù)和渠道占主要市場，國產(chǎn)品牌低價格只能在中國市場上占微薄的優(yōu)勢。北美、歐洲、日本、中國新興地區(qū)市場是五大電視機(jī)市場。由于日本市場的非關(guān)稅壁壘，外來企業(yè)難以進(jìn)入日本市場。北美和歐盟貿(mào)易區(qū)是全球市場成熟度很高，規(guī)模很大的區(qū)域，品牌和渠道已形成壟斷。一些外國政策例如對中國彩電企業(yè)反傾銷調(diào)查等，我國彩電行業(yè)出口受到很大的限制。事實上，傳統(tǒng)彩電已處于產(chǎn)品生命周期的末端。由于高端彩電價格和技術(shù)的不穩(wěn)定，短時間內(nèi)新興的不能大規(guī)模代替?zhèn)鹘y(tǒng)彩電。所以，國產(chǎn)彩電不僅要通過擴(kuò)大規(guī)模降低成本來加強(qiáng)市場競爭能力，大力開拓國際市場，還要重視高端產(chǎn)品市場的變化趨勢。公司介紹（一）TCL集團(tuán)

6、概況1982年，TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立。它是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。TCL英文全稱是thecreativelife,意為創(chuàng)意感動生活。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)已經(jīng)形成了王牌彩電為代表的通訊、電工、信息、家電四大產(chǎn)品系列以及房地產(chǎn)與投資業(yè)務(wù)群、物流與服務(wù)業(yè)務(wù)群，并成為了亞洲彩電市場最強(qiáng)產(chǎn)商之一。TCL是全國增長最快的工業(yè)制造業(yè)之一，并開始實施音視頻產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長。（二）法國湯姆遜概況湯姆遜公司是法國最大的國家企業(yè)集團(tuán)，是位于全球第四的消費電子生產(chǎn)商。有四大主要業(yè)務(wù)方向：專利許可、消費產(chǎn)品、零部件、內(nèi)容及網(wǎng)絡(luò)。湯姆

7、遜至少在三個領(lǐng)域扮演世界第一的角色：家用電話供應(yīng)商、數(shù)碼譯碼器供應(yīng)商、為內(nèi)容和媒體商提供服務(wù)和商品的供應(yīng)商。并購的動因突破貿(mào)易和技術(shù)壁壘，適應(yīng)總體戰(zhàn)略的要求TCL只有擁有全球化的業(yè)務(wù)，才有可能成為一家國際化企業(yè)，并且擁有國際競爭能力。企業(yè)通過國際并購并購?fù)惼髽I(yè)，快速擴(kuò)大規(guī)模占領(lǐng)市場，吸收被并購企業(yè)的渠道和技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)。面對國內(nèi)家電市場空間越來越少的狀況，一些國內(nèi)家電企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向了海外市場。然而進(jìn)入海外市場會遇到各種貿(mào)易和技術(shù)壁壘，通過并購湯姆遜，TCL進(jìn)入歐美市場可避開各種壁壘。反傾銷不僅不會受損，還會受益，填補其他企業(yè)留下的市場空白。（二）獲得先進(jìn)的技術(shù)，增強(qiáng)市場力量TCL可以充分利用與

8、國際著名企業(yè)技術(shù)交流的機(jī)會，引入核心技術(shù)，取長補短，實現(xiàn)技術(shù)的轉(zhuǎn)換。湯姆遜擁有的多項彩電專利和研發(fā)人員可以使TCL從技術(shù)商品化階段跨入核心技術(shù)積累階段，提高競爭能力。TCL屬于橫向并購，并購歐美企業(yè)，順利進(jìn)入國外市場，擴(kuò)大原有市場范圍，使競爭對手減少，行業(yè)集中，降低了競爭的競爭程度。并購也使資產(chǎn)規(guī)模增大，減少費用的支出。（三）追求協(xié)同效應(yīng)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)通過并購，在短時間內(nèi)TCL集團(tuán)的規(guī)模會將大幅度上升，同時提高企業(yè)品牌影響力和聲譽，增加產(chǎn)品的附加值。雙方共享資源，會讓產(chǎn)品數(shù)量來分?jǐn)偁I銷管理費用，降低單位成本，增加利潤。TCL集團(tuán)供應(yīng)制造的成本優(yōu)勢與湯姆遜的技術(shù)資源優(yōu)勢互補，克服自身在技術(shù)上的不足

9、，提高總體效率。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)湯姆遜企業(yè)總體上是虧損的。并購它后，TCL集團(tuán)在合并財務(wù)報表時，可以把公司盈利和湯姆遜企業(yè)虧損相抵，減少稅收。根據(jù)虧損遞延條款規(guī)定，企業(yè)可以合理避稅，也能通過增加負(fù)債獲得的投資節(jié)省稅收。（四）獲得價值低估資產(chǎn)湯姆遜公司處于虧損中，為了減少虧損決定轉(zhuǎn)型。因此它為了全面完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型急切想賣出彩電資產(chǎn)，以較低的價格扔掉包袱。TCL可以通過并購低估價值的資產(chǎn)，將對方資源進(jìn)行整合，充分發(fā)揮技術(shù)和品牌潛在能力，獲得盈利。三、并購的風(fēng)險（一）成本風(fēng)險并購湯姆遜，TCL雖拿到了60%的股，但需要承擔(dān)重組成本。雖然湯姆遜在泰國、墨西哥、波蘭、法國有工廠，但這些地區(qū)的產(chǎn)品并沒有低成本優(yōu)

10、勢。TCL國內(nèi)的低成本優(yōu)勢如何在外國實現(xiàn)，將是一個難題。（二）財務(wù)風(fēng)險根據(jù)湯姆遜2003年報告顯示，其虧損達(dá)2.45億歐元，而2003年TCL集團(tuán)的利潤是5.6億人民幣。如果無法在規(guī)定時間內(nèi)將虧損變?yōu)橛?，TTE將成為TCL集團(tuán)嚴(yán)重的包袱。李東生曾說過，他目標(biāo)在18個月內(nèi)盈利，最遲不超過18個月。事實證明，在未來的幾年里，TCL集團(tuán)沒能轉(zhuǎn)虧為贏，反而陷入困境。(三)技術(shù)風(fēng)險TCL集團(tuán)和湯姆遜合作涉及的技術(shù)是低端技術(shù)，高端技術(shù)還掌握在法國公司手里，沒有放假合資項目里，最有價值的海外銷售網(wǎng)絡(luò)沒有放進(jìn)來。因此，TCL集團(tuán)核心技術(shù)的開發(fā)還得靠自己。四、并購的整合（一）文化的整合：化解文化沖突，構(gòu)建新型

11、企業(yè)文化大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，當(dāng)并購各自企業(yè)存在很大差異時，文化整合面臨的壓力會比較大。在跨國并購條件下，文化沖突比國內(nèi)并購更明顯。TCL集團(tuán)和湯姆遜的文化沖突既有TCL文化與湯姆遜文化的沖突，又有法國文化和中國文化的沖突。湯姆遜崇尚產(chǎn)品細(xì)節(jié)，TCL注重產(chǎn)品的更迭速度。中國企業(yè)追求“拿來主義”，法國人卻追求藝術(shù)的浪漫。企業(yè)并購需要很長時間磨合，充分溝通能減少沖突。首先，雙方要相互學(xué)習(xí)語言；其次，雙方要相互學(xué)習(xí)企業(yè)文化的精華。（二）人力資源的整合：派員和留用1.高級管理人員的整合從TTE的管理團(tuán)隊構(gòu)成來看，TCL集團(tuán)占了大多數(shù)。這有利于TCL執(zhí)行戰(zhàn)略決策，但不利于國際化進(jìn)程。TCL的經(jīng)營管理人才在國際

12、市場運作上體現(xiàn)出經(jīng)驗明顯不足，缺乏真正有國際大企業(yè)運作經(jīng)驗的高級人才。2.員工安置員工隊伍整合的重點是充分發(fā)揮管理骨干和目標(biāo)企業(yè)技術(shù)的作用，TCL要采取有效的措施留住對企業(yè)未來發(fā)展有重要影響的人才。TCL為了留住湯姆遜的人才和員工做出承諾：總體工資水平不變，繼續(xù)維持原公司福利，裁員會非常慎重。（三）業(yè)務(wù)的整合：整合資源，降低成本湯姆遜公司存在制造成本高的問題，為了扭轉(zhuǎn)虧損，TCL集團(tuán)采取了三項整合措施：研發(fā)資源整合，采購資源整合，全球供應(yīng)鏈整合。五、并購失敗的原因和啟示失敗的原因：1.自身業(yè)務(wù)少：就業(yè)務(wù)構(gòu)成看，TCL集團(tuán)主要利潤來源是彩電和手機(jī)，比重達(dá)82%。自身營業(yè)少，電視業(yè)務(wù)困難將直接造成

13、TCL的衰敗，關(guān)系命脈。2海外并購引發(fā)資金漏洞3.企業(yè)管理文化等方面的差異：由于東西方企業(yè)管理文化的差異，TCL整合彩電業(yè)務(wù)之在整體采購節(jié)約成本，協(xié)同效應(yīng)不明顯，沒有達(dá)到1+12的效果。4.整合失利彩電核心技術(shù)拖累5.人才流失影響業(yè)績，人力資源不足導(dǎo)致整合困難6.技術(shù)落后:現(xiàn)在的主流產(chǎn)品是平板，而TCL收購的業(yè)務(wù)技術(shù)很落后。7.管理者沒有認(rèn)真考察收購對象，高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益，代價非常大。并購啟示：1.充分整合全球資源，充分融合文化和人力資源2.提高核心技術(shù)，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新3.進(jìn)行風(fēng)險管理4.大力培養(yǎng)國際化精英人才5.與當(dāng)?shù)卣⒂押玫年P(guān)系，爭取政府的支持。國際化最忌急功近利，它是長期，艱難的進(jìn)程。參考文