怎樣做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)ppt課件

1、怎樣做一個(gè)好的指點(diǎn) 指點(diǎn)的定義指點(diǎn)的角色定位管文科學(xué)與指點(diǎn)藝術(shù)的區(qū)別兩種典型的指點(diǎn)方式指點(diǎn)的誤區(qū)指點(diǎn)的風(fēng)格提升指點(diǎn)力-新時(shí)代指點(diǎn)的素質(zhì)要求指點(diǎn)者必需抵御的誘惑怎樣做一個(gè)好的指點(diǎn)什么是指點(diǎn):帶著團(tuán)隊(duì),完成組織目的的人資源.方法.技巧.目的性.職責(zé).義務(wù).權(quán)益指點(diǎn)的角色定位管文科學(xué)與指點(diǎn)藝術(shù)的區(qū)別兩種典型的指點(diǎn)方式野牛型指點(diǎn)野牛型就是整個(gè)企業(yè)只需一個(gè)領(lǐng)袖最精明，他最正確，一切的人都跟著他走。是他往東，大家都跟著往東，他一聲號(hào)令往西，大家就往西。一旦這個(gè)領(lǐng)袖不在了，退休了，那么這個(gè)企業(yè)整個(gè)完蛋了。雁群型指點(diǎn)“雁群型指點(diǎn)，就是像雁群一樣，領(lǐng)頭雁不是永遠(yuǎn)地在前面，那樣的話，由于領(lǐng)頭雁接受的空氣阻力最大，

2、膂力耗費(fèi)最大，假設(shè)不斷靠本人領(lǐng)飛，飛不了多遠(yuǎn)就會(huì)掉下來。指點(diǎn)的誤區(qū)1.急于行動(dòng)、疏于方案一個(gè)不擅長做方案，但可以仔細(xì)執(zhí)行指點(diǎn)所交代義務(wù)的員工還可以算是合格的員工；但是不會(huì)做方案，對(duì)團(tuán)隊(duì)下一步任務(wù)義務(wù)心中無數(shù)的指點(diǎn)絕對(duì)不是一個(gè)合格的指點(diǎn)。而指點(diǎn)和普通員工的最大區(qū)別正在于：指點(diǎn)需求對(duì)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)進(jìn)展分析和方案。在管理任務(wù)中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時(shí)還會(huì)將本人志愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處置不當(dāng)。指點(diǎn)的誤區(qū)2.目的模糊、方案不周很多指點(diǎn)對(duì)于任務(wù)的目的往往不是十清楚確，或是了解上存在偏向，這種目的的模糊必然會(huì)導(dǎo)致方案的不周，任務(wù)實(shí)踐操作的可行性、針對(duì)性、實(shí)效性都會(huì)相應(yīng)地大打折扣。指點(diǎn)的誤

3、區(qū)3.只顧做事、不重績效衡量任務(wù)勝利與否的規(guī)范并非是任務(wù)的努力程度，而在于任務(wù)獲得的績效終究有多少，任務(wù)沒有獲得應(yīng)有的績效，企業(yè)也就無從得以提高和開展。不少指點(diǎn)對(duì)這一點(diǎn)往往認(rèn)識(shí)不清，過分依賴勤勞的任務(wù)態(tài)度，而沒有以獲取更多的績效為目的，合理充分地利用各種資源，采用各種靈敏的任務(wù)方式。指點(diǎn)的誤區(qū)4.行為過程、控制不力一些指點(diǎn)在管理任務(wù)中，對(duì)員工的行為動(dòng)作和細(xì)節(jié)作業(yè)等任務(wù)過程缺乏有力的控制，如制定規(guī)范動(dòng)作、規(guī)范工時(shí)，進(jìn)展現(xiàn)場走動(dòng)管理和看板管理等，控制了過程控制了作業(yè)規(guī)范和行為細(xì)節(jié)，就控制了質(zhì)量，控制了結(jié)果和績效。質(zhì)量是控制出來的而非檢驗(yàn)出來的。指點(diǎn)的誤區(qū)5.缺乏訓(xùn)練、自然淘汰不少指點(diǎn)誤以為員工的任

4、務(wù)技藝是漸漸順應(yīng)，自然而然就會(huì)無師自通的，缺乏必要的職前崗位訓(xùn)練和在職訓(xùn)練，所謂輔導(dǎo)也是一通說教。假設(shè)員工不能自學(xué)成材，指點(diǎn)就采用自然淘汰法進(jìn)展“洗人，重新招聘一批人。缺乏人力資源管理技巧是大多數(shù)指點(diǎn)的通病。指點(diǎn)的誤區(qū)6.效能低下、急事急辦有些指點(diǎn)過于追求任務(wù)的速度和時(shí)效，急于求成，急事急辦，卻沒有輔以科學(xué)合理的方法，沒有把主要精神和時(shí)間放在重要和有價(jià)值的任務(wù)義務(wù)上，分不清任務(wù)的輕重緩急，迷失在雜務(wù)和瑣碎任務(wù)的汪洋大海之中，只見樹木不見森林，結(jié)果呵斥了任務(wù)的效能低下。指點(diǎn)的誤區(qū)7.不善協(xié)作、溝通妨礙不少指點(diǎn)個(gè)人任務(wù)才干很強(qiáng)，但卻不擅長與他人分工協(xié)作，尤其是與部門之間的配合和協(xié)作，往往困難更大。

5、不少指點(diǎn)經(jīng)常以自我為中心，以小團(tuán)體的利益為中心。即使在不得不和他人或別的部門進(jìn)展交流時(shí)，也往往存在著各種溝通的妨礙，不能積極自動(dòng)地展開交流，結(jié)果被一些只需求簡單的溝通、協(xié)作就可以處理的問題捆住了手腳，影響了整體的企業(yè)績效。指點(diǎn)的誤區(qū)8.歸罪于外、推卸責(zé)任任務(wù)進(jìn)展過程中出現(xiàn)問題時(shí)，很多人都傾向于將責(zé)任推諉于他人，卻很少檢討本人。所以很多企業(yè)、職能部門在開會(huì)厘清問題責(zé)任的時(shí)候，便很容易出現(xiàn)爭吵，導(dǎo)致內(nèi)耗。而作為一個(gè)杰出或合格的指點(diǎn)應(yīng)該歸因于內(nèi)，遇到問題首先反省本身，而不是先找他人的責(zé)任。指點(diǎn)的誤區(qū)9. 閱歷主義詳細(xì)表現(xiàn)為由于慣性思想，思想保守，不愿創(chuàng)新，無功無過，得過且過；指點(diǎn)的誤區(qū)10.過于和緩

6、/泛人情化詳細(xì)表現(xiàn)為不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，好像好好先生，不敢管理，以為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如本人親身去做，使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。對(duì)下屬的指點(diǎn)、糾正和嚴(yán)厲要求不夠，過于人情化領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格 作為指點(diǎn)者，需求構(gòu)成什么樣的指點(diǎn)風(fēng)格 ?指點(diǎn)風(fēng)格下屬的開展層次任務(wù)才干任務(wù)志愿 指點(diǎn)風(fēng)格下屬的開展層次時(shí)間任務(wù)才干指點(diǎn)風(fēng)格下屬的開展層次時(shí)間任務(wù)志愿下屬開展的四個(gè)階段階段一：低才干，高志愿階段二：部分任務(wù)才干，低任務(wù)志愿階段三：高才干，變動(dòng)的志愿 階段四：高才干，高志愿 階段一并不是一個(gè)不好的階段，我們每個(gè)人從事一項(xiàng)新任務(wù)時(shí)都會(huì)處于這個(gè)階段。需求留意的是這一階段的下屬經(jīng)常表現(xiàn)出劇烈的

7、自自信心，他們?yōu)殚_場一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)而感到興奮，不能實(shí)事求是的正視問題和困難，有時(shí)甚至言過其實(shí)。下屬開展的四個(gè)階段 階段二也并不是一個(gè)壞的階段，每一個(gè)人都要經(jīng)過這么一個(gè)過程。下屬開展的四個(gè)階段 階段三對(duì)于公司和員工個(gè)人來講都是不利的。對(duì)于公司來說，處在這個(gè)階段的員工，往往不能放心大膽的運(yùn)用；對(duì)于員工個(gè)人來說，處地這個(gè)階段，任務(wù)表現(xiàn)忽高戶低，長此以往將被淘汰。下屬開展的四個(gè)階段階段四 大家都樂意,新的指點(diǎn)將在此產(chǎn)生.下屬開展的四個(gè)階段雙贏結(jié)果 員工投資者指點(diǎn)風(fēng)格兩種典型指點(diǎn)行為“上 對(duì)“下 的二種典型行動(dòng)：指揮性行為支持性行為指點(diǎn)風(fēng)格:指點(diǎn)人在任務(wù)中構(gòu)成的習(xí)慣性指點(diǎn)方式， 如諸葛亮事必躬親，曹操知人

8、善用等。指揮性行為 指揮是一種單向溝通，指點(diǎn)者將內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)和方法明確通知下必，并且嚴(yán)厲監(jiān)視下屬的任務(wù)過程。下屬的任務(wù)過程和任務(wù)步驟都是由指點(diǎn)所決議的，下屬只是執(zhí)行指點(diǎn)的決策。我們可以用組織、控制和監(jiān)視來描畫指揮性行為。支持性的行為 這種行為意味著指點(diǎn)對(duì)于下屬的努力進(jìn)展支持，指點(diǎn)傾聽下屬的意見，協(xié)助下屬之間增進(jìn)關(guān)系和交流意見。支持性行為的關(guān)鍵詞有：鼓勵(lì)、聽、問、解釋。有人用稱譽(yù)、傾聽和輔助來描畫支持性行為。四種指點(diǎn)風(fēng)格3.支持型低指揮高支持2.教練型高指揮高支持4.授權(quán)型低指揮低支持1.指揮型高指揮低支持指揮性行為支持性行為不同的人采用不同的指點(diǎn)風(fēng)格員工開展層次 對(duì)應(yīng)的指點(diǎn)類型階段一：低才

9、干、高志愿 指揮型：組織、監(jiān)視和控制階段二：些許才干、低志愿 教練型：指揮、支持階段三：高才干、變動(dòng)的志愿 支持型：贊揚(yáng)、傾聽、輔助階段四：高才干、高志愿 授權(quán)型：授權(quán)、保管給下屬下達(dá)明確的任務(wù)指令叫做命令式。教導(dǎo)式即對(duì)下屬進(jìn)展嚴(yán)厲要求、管理，同時(shí)提供各種教育訓(xùn)練和協(xié)助。支持式也就是指點(diǎn)在做出決策之前實(shí)行民主，和下屬商討。授權(quán)式也就是全權(quán)授予下屬，一切由下屬自行運(yùn)作。關(guān)于權(quán)變實(shí)際，我們?cè)谇懊嬖?jīng)總結(jié)過：獨(dú)一不變的就是變；沒有最好的只需最適宜的管理。因此，根據(jù)下屬和團(tuán)隊(duì)的不同成熟度，需求采取不同的指點(diǎn)風(fēng)格，員工剛進(jìn)公司時(shí)應(yīng)采取命令式下達(dá)指令；經(jīng)過半年到一年，要采取教導(dǎo)式，一方面嚴(yán)加控制行為過程，

10、一方面要進(jìn)展教育訓(xùn)練；當(dāng)下屬成為老員工以后要支持、尊重他，聽取他的意見；當(dāng)員工足以獨(dú)當(dāng)一面，成為業(yè)務(wù)骨干時(shí)，那么要采用授權(quán)式，將與之才干相順應(yīng)的任務(wù)授予他自行處置。 選擇指點(diǎn)風(fēng)格 對(duì)于一樣的人實(shí)施不同的指點(diǎn)風(fēng)格 例：一位閱歷豐富的高級(jí)工程師剛剛升任維修部主管，管理名維修技術(shù)人員，本月他交給他兩項(xiàng)義務(wù)：第一，給名維修技術(shù)人員做任務(wù)考核；第二，為新員任務(wù)專業(yè)維修示范。對(duì)于這兩個(gè)義務(wù)，能否可以采取同樣的指點(diǎn)方式？第一:指揮? 第二:授權(quán)?選擇指點(diǎn)風(fēng)格 對(duì)于一樣的人實(shí)施不同的指點(diǎn)風(fēng)格“企業(yè)老人實(shí)施什么樣的指點(diǎn)風(fēng)格支持型?提升指點(diǎn)力-新時(shí)代指點(diǎn)的素質(zhì)要求21世紀(jì)企業(yè)的競爭，不僅僅是外表目的的競爭。能否訓(xùn)

11、練出一只優(yōu)秀、有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍，是衡量一名指點(diǎn)能否優(yōu)秀的規(guī)范。提升指點(diǎn)力-新時(shí)代指點(diǎn)的素質(zhì)要求人格魅力人格：是人的性格、氣質(zhì)和才干思想、品德情感、學(xué)問素養(yǎng)-良好的品德質(zhì)量-出色的任務(wù)才干才干是魅力的支點(diǎn)-權(quán)益與影響力權(quán)益與影響力認(rèn)知權(quán)益建立影響力在特定情況下運(yùn)用權(quán)益 就是將志愿強(qiáng)加于他人身上的支配力量什么是權(quán)益？權(quán)益戒律 戒律一：權(quán)益不能用來鼓勵(lì)戒律二：權(quán)益不能使人自覺戒律三：權(quán)益不能產(chǎn)生認(rèn)同戒律四：權(quán)益對(duì)下屬影響有限戒律五：權(quán)益不能濫用戒律六：慎用權(quán)益權(quán)益濫用的景象僅僅由于擁有一定的權(quán)益，就憑客觀認(rèn)識(shí)，憑個(gè)人好惡習(xí)采取某些如任用、解雇、提升、獎(jiǎng)勵(lì)的行為為了個(gè)人用途私自動(dòng)用組織資源以授權(quán)的名

12、義將個(gè)人職責(zé)推給下屬在任務(wù)決策時(shí)，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施主要根據(jù)權(quán)益懲罰或獎(jiǎng)賞，而不是運(yùn)用影響力去改動(dòng)下屬的行為給與本人關(guān)系好的下屬額外的益處，給與本人關(guān)系不好的下屬額外懲罰運(yùn)用權(quán)益“一致下屬的思想和行為總經(jīng)理與部門經(jīng)理監(jiān)視機(jī)制比較總經(jīng)理董事會(huì)對(duì)艱苦投資、股權(quán)變卦、運(yùn)營戰(zhàn)略作出決策，并監(jiān)視總經(jīng)理執(zhí)行董事長對(duì)公司的年度目的、運(yùn)營方案、財(cái)務(wù)情況、高層人事變動(dòng)進(jìn)展監(jiān)視監(jiān)事會(huì)對(duì)公司運(yùn)營方案進(jìn)展監(jiān)視財(cái)務(wù)經(jīng)理普通由董事會(huì)或董事長委派、對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)視管理公司各部門部門分設(shè)客觀上起到監(jiān)視的作用，例如公司設(shè)有人力資源部，客觀上呵斥總經(jīng)理必需經(jīng)過人力資源部才干實(shí)施人事決策，不能隨意決策部門經(jīng)理直屬

13、上司能夠是總經(jīng)理、副總經(jīng)理，普通是關(guān)注其業(yè)務(wù)開展情況及部門內(nèi)艱苦決策監(jiān)視無無無公司各部門由于部門之間是平級(jí)，并且相對(duì)獨(dú)立辦公，部門之間很少相互了解內(nèi)部情況。另外，部門經(jīng)理實(shí)踐上是部門內(nèi)部的財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)“一肩挑，無監(jiān)視者慎 用 權(quán) 力必需根據(jù)前后一致、公平、公開的規(guī)那么做出獎(jiǎng)懲決議萬不得已時(shí)再運(yùn)用權(quán)益讓下屬明白，為什么要這使行權(quán)益慎用權(quán)益 影響力是一種不運(yùn)用權(quán)益就使他人或下屬做事的才干什么是影響力？影響力的特點(diǎn)是一種跟隨 是一種自覺是一種認(rèn)同非制度化建立影響力的八個(gè)規(guī)那么規(guī)那么一：要有一顆“公心規(guī)那么二：成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊規(guī)那么三：言必行、行必果規(guī)那么四：預(yù)見性-未雨綢繆規(guī)那么五：煽動(dòng)性規(guī)那

14、么六：堅(jiān)持規(guī)那么七：親和力規(guī)那么八：關(guān)懷下屬-員工即客戶權(quán)益與影響力的差別 工程 職務(wù)權(quán)益 影響力 來源 法定職位，由組織帶來和規(guī)定 完全依托個(gè)人的素質(zhì)、品德 業(yè)績和魅力而來 范圍 受時(shí)空限制，授權(quán)限的限制 不受時(shí)空限制，可以超越權(quán)限 甚至超越組織的局限 大小 確定1-0，不因人而異 不確定，因人而異，同一職位 上的經(jīng)理，有的人有影響力， 有的人沒有 方式 以行政命令的方式實(shí)現(xiàn)是一種 自覺接受，是一種內(nèi)在的影響 外在的作用 效果 服從、敬畏，也可以調(diào)職、離 跟隨、信任、敬愛 職的方式逃避 性質(zhì) 強(qiáng)迫性地影響 自然地影響提升指點(diǎn)力-新時(shí)代指點(diǎn)的素質(zhì)要求有效溝通 管理任務(wù)有一個(gè)“雙70定律：即各層

15、級(jí)主管平均破費(fèi)約70的時(shí)間用于溝通，而日常管理中大約70的管理問題是來自于溝通妨礙?？梢姕贤妓嚨闹匾?，以及溝通妨礙的普遍性。200名世界500強(qiáng)的CEO當(dāng)被問及：他以為職業(yè)經(jīng)理人最重要的職業(yè)技藝是什么？70的人回答是溝通技藝，由于管理任務(wù)大多是溝通任務(wù)，無法溝通當(dāng)然就無法管理。有效溝通雙向溝通學(xué)會(huì)傾聽巧用工具Outlook/Calendar/Task)提升指點(diǎn)力-新時(shí)代指點(diǎn)的素質(zhì)要求擅長學(xué)習(xí)-“向同行學(xué)、向書本學(xué)、向?qū)嶋H學(xué)-“頭腦風(fēng)暴法-“設(shè)置目的的SMART原那么“S特殊性Specific：目的應(yīng)該具有一定的特殊性，一些重要要素應(yīng)該在目的制定過程中給予注重。M可丈量性Measurable

16、：目的是過程預(yù)測的一部分，目的能否能到達(dá)應(yīng)該有非常明確的顯示。A可實(shí)現(xiàn)性Achievable：目的必需具有可實(shí)現(xiàn)性，不能實(shí)現(xiàn)的目的是沒有意義的。R現(xiàn)實(shí)性Realistic：現(xiàn)實(shí)目的具有一定的挑戰(zhàn)性。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會(huì)對(duì)勝利的時(shí)機(jī)構(gòu)成要挾，人們可以經(jīng)過采取一些手段或者經(jīng)過一些任務(wù)實(shí)現(xiàn)目的。T時(shí)間根底Time-based：要為目的限定一個(gè)時(shí)間期限。-提升指點(diǎn)力-新時(shí)代指點(diǎn)的素質(zhì)要求自我調(diào)理/控制-“喜不失常，怒不變?nèi)?，安然?duì)之成熟的指點(diǎn)人-“心情晉級(jí)機(jī) 情商-控制心情的才干提升指點(diǎn)力-新時(shí)代指點(diǎn)的素質(zhì)要求決策才干-兩難選擇vs.信息-“指點(diǎn)做對(duì)的事情，主管把事情做對(duì)，員工愉快的做事 即指點(diǎn)做決

17、策，主管去執(zhí)行，員工詳細(xì)去操作.)-指點(diǎn)掌握著企業(yè)大量資源，決策要“有所為有所不為，選擇市場時(shí)機(jī)、帶著企業(yè)開展。好似指點(diǎn)手握一把梯子，這是企業(yè)資源，市場投資時(shí)機(jī)是四面墻，指點(diǎn)要決議把梯子靠在哪一面墻上。 提升指點(diǎn)力-新時(shí)代指點(diǎn)的素質(zhì)要求用人藝術(shù)-“人才的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)-“渣滓是放錯(cuò)地方的寶貝提升指點(diǎn)力-新時(shí)代指點(diǎn)的素質(zhì)要求有效鼓勵(lì)有效鼓勵(lì)技巧以下是一些有效的鼓勵(lì)技巧：百分俱樂部：即明星員工俱樂部，建立員工的標(biāo)桿。聽取下屬建議：廣開言路、從善如流，建立順暢的溝通渠道。與員工共享成果：成果是大家、團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果。三明治式的批判：先一定再批判，照顧人的自尊心和心情感受。目的鼓勵(lì)：設(shè)定長、中、短

18、期的明確目的，挑戰(zhàn)員工。誘導(dǎo)比強(qiáng)迫好：給予員工積極任務(wù)的足夠的本人的理由。巧用贊譽(yù)一定和鼓勵(lì)：人性的特點(diǎn)是喜歡贊譽(yù)和欣賞。提升指點(diǎn)力-新時(shí)代指點(diǎn)的素質(zhì)要求時(shí)間和效能管理-“只顧做事，不重績效時(shí)間和效能管理時(shí)間效率管理的方法時(shí)間分配比例時(shí)間和效能管理艾森豪威爾原那么時(shí)間和效能管理“木桶實(shí)際-“鏈條的最大強(qiáng)度取決于最薄弱的環(huán)節(jié)“80/20效率法那么帕累托法那么關(guān)注那些可以帶來80%效果的20%的關(guān)鍵措施提升指點(diǎn)力-新時(shí)代指點(diǎn)的素質(zhì)要求責(zé)任感-身為指點(diǎn)的第一心態(tài)-他情愿擔(dān)負(fù)的責(zé)任越大，他的成就也越大效力認(rèn)識(shí)：“反省本人 vs. 推諉-埋怨他人不情愿去擔(dān)任的時(shí)候，想一想本人應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任-“司機(jī)的反響提升指點(diǎn)力-新時(shí)代指點(diǎn)的素質(zhì)要求信任與授權(quán)-授權(quán)是最重要的管理任務(wù)之一-“竄崗-“問題猴子-奇異，員工太過空閑，而主管卻太過忙碌，總經(jīng)理更加忙得不亦忙乎，這是為什么呢？提升指點(diǎn)力-新時(shí)代指點(diǎn)的素質(zhì)要求創(chuàng)新“溫水青蛙實(shí)驗(yàn)提升指點(diǎn)力-新時(shí)代指點(diǎn)的素質(zhì)要求贊譽(yù)與批判的藝術(shù)贊譽(yù)的作用 提升指點(diǎn)力-新時(shí)代指點(diǎn)的素質(zhì)要求批判的藝術(shù)以真誠的贊譽(yù)做開頭要尊重客觀現(xiàn)實(shí) 指摘時(shí)不要損傷部下的自尊與