創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)新

1、創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)新如果審視那些“成功的創(chuàng)業(yè)者”，比如柳傳志、任正非、李彥宏、馬云、江南 春等，哪一個不是“創(chuàng)新基礎(chǔ)上的創(chuàng)業(yè)者”呢？文/雷家骕創(chuàng)業(yè)是當(dāng)今社會廣泛熱議的話題。有人說，創(chuàng)業(yè)是不拘泥于當(dāng)前資源約束條件 下的機會，追求并進而實現(xiàn)價值創(chuàng)造的過程。我以為，創(chuàng)業(yè)是將細(xì)分市場的商業(yè)機 會與特定的創(chuàng)意進行匹配，進而組合相關(guān)資源及要素，創(chuàng)立新的事業(yè)，以期獲得商 業(yè)利潤的過程或活動每當(dāng)談?wù)搫?chuàng)業(yè)，不少人會自覺不自覺地談到創(chuàng)新。按照熊彼特的說法，創(chuàng)新即 構(gòu)建一個新的生產(chǎn)函數(shù)。其實，創(chuàng)業(yè)也是構(gòu)建一個新的函數(shù)；在這個函數(shù)里，“建 立新組織”這一變量的作用，不可輕視，甚至可能更大。因此，我們認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)的 本質(zhì)是創(chuàng)

2、新。甚至在某些時候，一些創(chuàng)新唯有以創(chuàng)業(yè)的形式來實施才可能實現(xiàn)。因 此，創(chuàng)業(yè)便是創(chuàng)新的實現(xiàn)方式之一。在某些時候，如果沒有創(chuàng)業(yè)，就不可能有后續(xù) 一輪又一輪的創(chuàng)新。喬布斯有不少創(chuàng)新，但如果沒有Apple公司的建立，也就不可 能有Apple公司后續(xù)的一系列創(chuàng)新。市場商機不等于創(chuàng)業(yè)機會談創(chuàng)業(yè)，圈內(nèi)人都會想起狄蒙斯模型（見圖1）。該模型至少有三個致命缺陷： 一是把一般性商機直接理解為創(chuàng)業(yè)機會；二是忽視“市場回應(yīng)”在創(chuàng)業(yè)中的至關(guān)重 要性；三是忽視“機會誘發(fā)型創(chuàng)業(yè)”與“創(chuàng)意推動型創(chuàng)業(yè)”循環(huán)的邏輯差異性（見 圖5）。客觀地看，即便有某種細(xì)分市場商機，也只有四類因素同時出現(xiàn)時，這才構(gòu)成 “創(chuàng)業(yè)機會”：細(xì)分市場出現(xiàn)

3、商機或潛在的商機，而且開發(fā)這種商機所對應(yīng)的市場需求在起步 之初只需要“輕資產(chǎn)、小團隊”。需要“重資產(chǎn)、大團隊”的商機，既不是創(chuàng)業(yè)者 所能為的，這樣的商機多數(shù)會引來大企業(yè)與創(chuàng)業(yè)者爭食，最后“敗下陣”的只能是 新創(chuàng)企業(yè)。相應(yīng)于細(xì)分市場中的商機，創(chuàng)業(yè)者能夠開發(fā)出多個“創(chuàng)意”，且通過多次“試 錯”，能有適當(dāng)?shù)摹皠?chuàng)意”與細(xì)分市場上的特定商機“相匹配”。創(chuàng)業(yè)者能夠找到并獲得將自己的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為客戶所需要的“價值”的“相關(guān)資 源”。否則，創(chuàng)業(yè)就成為“無米之炊”。特別是要能夠獲得實現(xiàn)價值創(chuàng)造所需的“替 代性低的資源”。創(chuàng)業(yè)者要能發(fā)現(xiàn)并吸引到愿意與自己一起為目標(biāo)客戶創(chuàng)造并傳遞價值的有整體 行動力的團隊。否則，創(chuàng)業(yè)

4、者無法將美好的創(chuàng)意變?yōu)榭蛻魳酚诮邮艿膬r值。理性地看，適當(dāng)?shù)膭?chuàng)業(yè)機會是由細(xì)分市場商機、創(chuàng)業(yè)者的適當(dāng)創(chuàng)意、可得的必 備資源、有整體行動力的團隊四個要素共同構(gòu)成的。如果缺少后面三個要素，任何 細(xì)分市場上的商機，都不能構(gòu)成創(chuàng)業(yè)者所希望的創(chuàng)業(yè)機會（如圖2）。而且，創(chuàng)業(yè)者最好在細(xì)分市場的“機會窗口 ”敞開時起步創(chuàng)業(yè)（如圖3），這 才有可能增加創(chuàng)業(yè)成功的可能性。因為“機會窗口”敞開時，市場才可能給予新創(chuàng) 企業(yè)以較大的成長空間?！皺C會誘發(fā)型創(chuàng)業(yè)”與“創(chuàng)意推動型創(chuàng)業(yè)”創(chuàng)業(yè)具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性，但對創(chuàng)業(yè)進行適當(dāng)分類，有利于強化創(chuàng)業(yè)者對創(chuàng)業(yè) 過程的把握。創(chuàng)業(yè)者一開始就意識到自己的創(chuàng)業(yè)活動屬于哪類創(chuàng)業(yè)，非常必要。時下有

5、人根據(jù)創(chuàng)業(yè)的動因，將創(chuàng)業(yè)分之為“求生型創(chuàng)業(yè)、機會型創(chuàng)業(yè)、興趣型 創(chuàng)業(yè)，。其實，這一分類并無研究與實踐價值。求生型創(chuàng)業(yè)是“生存不成而被迫創(chuàng) 業(yè)，從而得以生存”；機會型創(chuàng)業(yè)是“遇到適合自己的細(xì)分市場商機而創(chuàng)業(yè)，從而 得以更好地生存”；興趣型創(chuàng)業(yè)是“以創(chuàng)業(yè)為興趣，視創(chuàng)業(yè)為最佳的生存方式”。 這種分類最終只不過是說“創(chuàng)業(yè)都是生存型的”。還有人根據(jù)創(chuàng)業(yè)的組織形式，將創(chuàng)業(yè)分之為“獨立創(chuàng)業(yè)、加盟創(chuàng)業(yè)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。 獨立創(chuàng)業(yè)指自己創(chuàng)辦企業(yè)，開始自己的盈利性努力；加盟創(chuàng)業(yè)是借助他人既有的商 業(yè)平臺而開始自己的盈利性努力；內(nèi)部創(chuàng)業(yè)即公司創(chuàng)業(yè)，即借助公司現(xiàn)有平臺，以 創(chuàng)業(yè)的機制為公司開發(fā)新的業(yè)務(wù)。這種分類有助于揭示

6、三類創(chuàng)業(yè)的規(guī)律差異，但卻 沒有能揭示三類創(chuàng)業(yè)方式共有的特點。創(chuàng)業(yè)是一項高度動態(tài)性的商業(yè)活動。從創(chuàng)業(yè)過程來把握創(chuàng)業(yè)分類，是最有助于 提高創(chuàng)業(yè)者動態(tài)能力的。因此，我們可以基于創(chuàng)業(yè)的邏輯起點，將創(chuàng)業(yè)分為“機會 誘發(fā)型創(chuàng)業(yè)”和“創(chuàng)意推動型創(chuàng)業(yè)”。這兩類創(chuàng)業(yè)的內(nèi)涵有著較大的差異（如圖4）。 當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)的三種分類方法還存在交叉性聯(lián)系。理性地看，“機會誘發(fā)型創(chuàng)業(yè)”的基本邏輯是“細(xì)分市場出現(xiàn)商機一創(chuàng)業(yè)者構(gòu) 思并選擇可與之匹配的相關(guān)創(chuàng)意一尋獲資源并實施創(chuàng)意一開發(fā)市場并獲得市場回 應(yīng)”?！皠?chuàng)意推動型創(chuàng)業(yè)”的基本邏輯是“創(chuàng)業(yè)者構(gòu)思相關(guān)創(chuàng)意一在細(xì)分市場發(fā)現(xiàn) 可與之匹配的商機一尋獲資源并實施創(chuàng)意一開發(fā)市場并獲得市場回應(yīng)

7、”（見圖5）?！皺C會誘發(fā)型創(chuàng)業(yè)”與“創(chuàng)意推動型創(chuàng)業(yè)”的邏輯環(huán)節(jié)是高度相似的，二者都 要經(jīng)歷“商機、創(chuàng)意、實施、市場”四個環(huán)節(jié)。二者的差異，首先在于前者是“商 機一創(chuàng)意”，后者是“創(chuàng)意一商機”。其次是在“機會誘發(fā)型創(chuàng)業(yè)”中，“商機” 是單一的，是創(chuàng)業(yè)的邏輯起點，創(chuàng)業(yè)者需要開發(fā)多個創(chuàng)意，僅當(dāng)其中存在能與特定 商機相匹配的創(chuàng)意時，創(chuàng)業(yè)者的努力才可能繼續(xù)下去；而在“創(chuàng)意推動型創(chuàng)業(yè)”之 中，“創(chuàng)意”是單一的，是創(chuàng)業(yè)的邏輯起點，創(chuàng)業(yè)者需要尋找多個細(xì)分市場，僅當(dāng) 存在能與特定的創(chuàng)意相匹配的商機時，創(chuàng)業(yè)者的努力才可能持續(xù)下去。既然“機會誘發(fā)型創(chuàng)業(yè)”與“創(chuàng)意推動型創(chuàng)業(yè)”，都要經(jīng)歷“商機一創(chuàng)意或創(chuàng) 意一商機、實施

8、一市場”四個環(huán)節(jié)，則創(chuàng)業(yè)者就需要致力于“分析細(xì)分市場之商機 -一構(gòu)思能夠為目標(biāo)客戶創(chuàng)造價值的創(chuàng)意、以有效的商業(yè)模式將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為客戶愿 意接受的價值一開發(fā)市場并根據(jù)市場回應(yīng)程度對創(chuàng)業(yè)做出調(diào)整”。缺少創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)難以存續(xù)與成長中國早已從改革開放初的“短缺經(jīng)濟”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟”，創(chuàng)業(yè)者所進入的 市場都會有一定程度的競爭。而且一個創(chuàng)業(yè)團隊能夠想到的，其他創(chuàng)業(yè)者甚至現(xiàn)有 企業(yè)的經(jīng)理人也會想到，因此創(chuàng)業(yè)者遇到競爭是必然的。在市場競爭中，缺少創(chuàng)新 的創(chuàng)業(yè)，是難以存續(xù)與成長的。如果審視那些“成功的創(chuàng)業(yè)者”，比如柳傳志、任正非、李彥宏、馬云、江南 春等，哪一個不是“創(chuàng)新基礎(chǔ)上的創(chuàng)業(yè)者”呢？談到創(chuàng)新，不少人僅僅理

9、解為產(chǎn)品 和工藝創(chuàng)新。實際上，在創(chuàng)業(yè)中，產(chǎn)品、工藝、商業(yè)模式、組織架構(gòu)、激勵機制、 客戶關(guān)系管理、企業(yè)成長模式等方面的創(chuàng)新，都是十分重要的。創(chuàng)業(yè)者根據(jù)自己的 創(chuàng)業(yè)特點，為創(chuàng)業(yè)注入創(chuàng)新因素，就有可能產(chǎn)生有別于他人的特點，從而可能在同 行中鶴立雞群，進而贏得某些方面的競爭優(yōu)勢。其中，商業(yè)模式創(chuàng)新極為重要，因為它關(guān)系到創(chuàng)業(yè)者能否有效地將自己的創(chuàng)意 轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻羲枰膬r值。所謂創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式，即將創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)客戶 愿意接受的價值的邏輯化的商業(yè)方式與方法。不同的商業(yè)模式體現(xiàn)著特定商業(yè)交易 中利益相關(guān)者相異的交易關(guān)系，既決定著目標(biāo)客戶從創(chuàng)業(yè)者手中得到什么，也決定 著創(chuàng)業(yè)者從特定的創(chuàng)業(yè)活動中可以得到

10、什么。故正如管理思想大師德魯克所言：“當(dāng) 今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。盡管德魯 克這一觀點有些偏執(zhí)，但由此足見商業(yè)模式對于創(chuàng)業(yè)成敗的重要性。創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式通常涉及創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)意價值、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、外部關(guān)系、營銷戰(zhàn)略、 盈利途徑、利潤屏障等六個要素。創(chuàng)業(yè)者能否通過自己的創(chuàng)意為客戶創(chuàng)造并提供有 價值的商品和服務(wù)，最為根本地決定著創(chuàng)業(yè)的成敗，而其他五個要素則是支撐并服 務(wù)于創(chuàng)意價值的支撐性因素（如圖6）。在創(chuàng)業(yè)的商業(yè)循環(huán)中，“市場回應(yīng)”也至關(guān)重要，它關(guān)系到創(chuàng)新、創(chuàng)意和創(chuàng)業(yè) 是否被市場接受。以“機會誘發(fā)型創(chuàng)業(yè)”為例，新創(chuàng)企業(yè)給市場推出自認(rèn)為“有客 戶價值和競爭力的產(chǎn)品”之

11、后，通常市場可能給出三種不同的回應(yīng)：市場回應(yīng)達到創(chuàng)業(yè)者所期望的程度。在這種情況下，創(chuàng)業(yè)者只需沿既有路徑往 刖走。市場有一定程度的回應(yīng)，但沒有達到創(chuàng)業(yè)者所期望的程度。在這種狀況下，創(chuàng) 業(yè)者可能需要調(diào)整創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式甚至產(chǎn)品。市場全然沒有回應(yīng)。在這種情況下，創(chuàng)業(yè)者需要調(diào)整自己的產(chǎn)品，甚至需要尋 找新的細(xì)分市場機會。當(dāng)然，新創(chuàng)企業(yè)借創(chuàng)新而創(chuàng)業(yè)，還需要重視“市場利益的自我保護機制”，即 重視通過以下途徑來保護自己可能形成的市場利益：產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的獨特性；技術(shù)專 利或軟件版權(quán)的基礎(chǔ)性；對核心資源的控制能力；提高新技術(shù)的研發(fā)門檻；迅速降 低制造成本、擴大產(chǎn)銷；盡可能地鎖定目標(biāo)客戶。有效的核心團隊?wèi)?yīng)是一種鉆石

12、結(jié)構(gòu)著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)呈鉆石結(jié)構(gòu)時，這個企業(yè) 就會有強大的競爭力。就創(chuàng)業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)的核心團隊在職能履行上也應(yīng)是一種“鉆 石結(jié)構(gòu)”（如圖7）：目標(biāo)客戶掌控者。由此新創(chuàng)企業(yè)才能有首批客戶，進而使新創(chuàng)企業(yè)提供的產(chǎn)品 和服務(wù)，能夠得到市場的持續(xù)回應(yīng)。商業(yè)模式掌控者。由此以確保新創(chuàng)企業(yè)所構(gòu)想的商業(yè)模式得以有效的實施。價值鏈和網(wǎng)絡(luò)掌控者。他們只有協(xié)調(diào)并有效掌控企業(yè)內(nèi)部價值鏈和外部價值網(wǎng) 絡(luò)的運行，才有助于新創(chuàng)企業(yè)為目標(biāo)客戶有效地創(chuàng)造并傳遞價值。理念與戰(zhàn)略掌控者。他應(yīng)是新創(chuàng)企業(yè)的掌舵者，為新創(chuàng)企業(yè)掌握企業(yè)運行和成 長的理念、方向及戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)頭人也需要注意，只有具備以下特點的人，才適合進入核心團隊：四有，即有激情、有恒志、有經(jīng)驗、有社會資本；三敢，即敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任、敢于創(chuàng)新、敢于打破常規(guī)；三善，即善于與人溝通，善于交朋友，善于解決困難；三特，即思想特活躍、思路特獨特、處事特靈活。相反，具有以下特點的人不適合進入核心團隊：