客戶經(jīng)理績(jī)效考核方案 目標(biāo)管理法在提升客戶經(jīng)理工作績(jī)效中的應(yīng)用

1、本文格式為Word版，下載可任意編輯 客戶經(jīng)理績(jī)效考核方案 目標(biāo)管理法在提升客戶經(jīng)理工作績(jī)效中的應(yīng)用 上海煙草（集團(tuán)）公司7月隆重召開(kāi)“上海煙草科技創(chuàng)新暨技術(shù)改造鼓動(dòng)大會(huì)”，這次會(huì)議主要任務(wù)是傳達(dá)貫徹全國(guó)科技大會(huì)精神，明確創(chuàng)新目標(biāo)，部署當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期的集團(tuán)科技創(chuàng)新和技術(shù)改造工作，大力推進(jìn)上海煙草行業(yè)科技進(jìn)步和自主創(chuàng)新活動(dòng)，加快創(chuàng)辦創(chuàng)新企業(yè)的步伐。摘 要 當(dāng)前，處在卷煙營(yíng)銷、客戶服務(wù)工作一線的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，之所以還存在工作績(jī)效不高、方向不明、勞績(jī)不顯著的現(xiàn)象，歸根結(jié)蒂就是沒(méi)有與他們共同制定一套與公司、部門(mén)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)體系。客戶經(jīng)理一旦有了這些目標(biāo)，就可以明顯地知道他們的工作方向，每一天的

2、工作都在向目標(biāo)值靠攏，當(dāng)達(dá)成目標(biāo)時(shí)就會(huì)有成就感，再合作行之有效的考核評(píng)價(jià)體系，客戶經(jīng)理的工作績(jī)效就會(huì)有明顯的改觀，就能擔(dān)負(fù)起全市卷煙營(yíng)銷和客戶服務(wù)這二大職能。關(guān)鍵詞 目標(biāo)管理法 提升 工作績(jī)效一、前言上海煙草貿(mào)易中心制定品牌與市上場(chǎng)“十一五”規(guī)劃時(shí)，在涉及客戶經(jīng)理目前的工作現(xiàn)狀時(shí)，有這么一段描述：“處于一線的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，始終沒(méi)有得到更大的關(guān)注和重視，沒(méi)有真正把他們放在隊(duì)伍創(chuàng)辦的首要位置，對(duì)于他們的引進(jìn)、培訓(xùn)和使用力度均不大，這種局面導(dǎo)致網(wǎng)建工作的計(jì)劃才能相對(duì)強(qiáng)但執(zhí)行才能缺乏，對(duì)營(yíng)銷工作落到實(shí)處是很不利的：其次，績(jī)效考核機(jī)制和考核水平上存在缺乏；三是調(diào)配機(jī)制存在問(wèn)題，在調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)上長(zhǎng)期無(wú)法有效統(tǒng)

3、一到適合的水平上來(lái)，這種局面對(duì)于有限公司各級(jí)隊(duì)伍職、權(quán)、利匹配，對(duì)于隊(duì)伍工作積極性的發(fā)揮都存在較大影響?！边@段文字精辟地概括了目前客戶經(jīng)理在網(wǎng)建工作中所處的地位及存在的薄弱點(diǎn)。但筆者認(rèn)為：客戶經(jīng)理之所以在工作中方向不明、上海煙草貿(mào)易中心在制定品牌與市場(chǎng)“十一缺乏熱心、績(jī)效不高、執(zhí)行力不強(qiáng)，其根源在于部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有與他們一起共同制訂出一個(gè)有量化指標(biāo)的個(gè)人中、長(zhǎng)期目標(biāo)，盡管營(yíng)銷部每年都在制訂年度方針目標(biāo)，但真正有效的方針目標(biāo)務(wù)必要分解到每一個(gè)崗位、每一位員工，無(wú)論企業(yè)的目標(biāo)多么宏偉，沒(méi)有員工的參與將會(huì)成為空中樓閣。而作為卷煙營(yíng)銷和客戶服務(wù)主力軍的客戶經(jīng)理假設(shè)沒(méi)有制訂出明確、明顯、量化的年度工作目標(biāo)，

4、就會(huì)使他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)認(rèn)不清方向，沒(méi)有愿景，缺乏成就感。在他們看來(lái)，每天訪問(wèn)門(mén)店時(shí)，都在從事一些領(lǐng)導(dǎo)布置的瑣碎事務(wù)，如：核對(duì)庫(kù)存、發(fā)放資料物品、指導(dǎo)門(mén)店卷煙羅列、向客戶傳達(dá)銷售及網(wǎng)絡(luò)管理信息，反應(yīng)市場(chǎng)信息。由于客戶經(jīng)理沒(méi)有制訂年度工作目標(biāo)，所以這些工作都被視為是瑣碎的工作而無(wú)法形成一個(gè)整體；由于沒(méi)有量化指標(biāo)，所以要做到何種程度才算達(dá)標(biāo)或優(yōu)秀，客戶經(jīng)理心里沒(méi)底；由于無(wú)法抓住工作重點(diǎn)，所以工作勞績(jī)不顯著，工作始終處在被動(dòng)地位，領(lǐng)導(dǎo)本周布置了工作，就機(jī)械地照搬執(zhí)行，假使本周領(lǐng)導(dǎo)無(wú)概括任務(wù)，他們幾乎不知道要做些什么，由于缺乏方向、目標(biāo)、指標(biāo)，使他們的工作熱心、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、成就感均受到打擊，為此，引入目

5、標(biāo)管理法，提升客戶經(jīng)理的工作績(jī)效是一種不錯(cuò)的選擇，隨著以下章節(jié)的開(kāi)展，將會(huì)看到，得出這一結(jié)論的科學(xué)性與必要性。二、什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理最初是由美國(guó)出名管理大師德魯克首創(chuàng)，1954年，他在管理實(shí)踐一書(shū)中，首先提出目標(biāo)管理與自我操縱的概念，德魯克認(rèn)為，企業(yè)的使命和任務(wù)，務(wù)必轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，假設(shè)一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽略。因此，管理者務(wù)必通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)舉行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，務(wù)必對(duì)其舉行有效分解，轉(zhuǎn)變?yōu)椴块T(mén)以及個(gè)人的分目標(biāo)，管理者對(duì)下屬分目標(biāo)的完成處境舉行指導(dǎo)、考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)概括起來(lái)主要有以下幾方面：1權(quán)力責(zé)任明確。目標(biāo)管理通過(guò)自上而下或自下而上層

6、層制訂目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部建立起完整的目標(biāo)體系，把企業(yè)中各部門(mén)、各類人員都嚴(yán)密地組織在目標(biāo)體系之中，明確職責(zé)、劃清關(guān)系，使每一位員工的工作和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，了解自己的工作價(jià)值，激發(fā)自己的工作熱心，搜集全體員工的氣力，提高企業(yè)工作成果。2強(qiáng)調(diào)職工參與。目標(biāo)管理分外提防上下級(jí)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)，共同商討分解目標(biāo)的內(nèi)容與指標(biāo)值，由于目標(biāo)管理吸收了全體員工共同參與目標(biāo)管理實(shí)施的全過(guò)程，充分發(fā)揮員工的自主性，使他們按照所制訂的個(gè)人目標(biāo)自我管理、自我操縱，既有了明確的方向，又可以為達(dá)成目標(biāo)而自我鼓舞，當(dāng)目標(biāo)完成后又會(huì)產(chǎn)生成就感，徹底變更了自上而下地?cái)偱扇蝿?wù)的傳統(tǒng)做法，調(diào)動(dòng)了員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。3提

7、防結(jié)果。目標(biāo)管理所追求的是結(jié)果，而非過(guò)程，目標(biāo)管理法評(píng)價(jià)和考核工作優(yōu)劣的最主要標(biāo)準(zhǔn)就是成果，是未完成、完成、還是超額完成所制訂的目標(biāo)，是衡量員工工作績(jī)效、實(shí)施賞賜的主要依據(jù)。目標(biāo)管理在上海煙草（集團(tuán)）公司已實(shí)施多年，也結(jié)累了豐富的閱歷，現(xiàn)在的關(guān)鍵是如何在各區(qū)、縣煙草糖酒有限公司的客戶經(jīng)理崗位中加以推廣，在形式上又是可量化、可完成的指標(biāo)，要達(dá)成這些要求，對(duì)制訂目標(biāo)者是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的工作。三、客戶經(jīng)理如何設(shè)定工作目標(biāo)1當(dāng)前目標(biāo)設(shè)置的薄弱點(diǎn)目前上海煙草（集團(tuán)）公司、各區(qū)縣有限公司都采用自上而下的程序設(shè)定年度方針目標(biāo)，但一般都把部門(mén)一級(jí)作為方針目標(biāo)分解的終端，而作為基層員工的客戶經(jīng)理往往不在制訂年度

8、目標(biāo)之列，客戶經(jīng)理不領(lǐng)會(huì)本年度公司、卷煙營(yíng)銷部的主要工作目標(biāo)是什么，就是略有所知，也感到和自己關(guān)系不大，在他們看來(lái)，完成方針目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)們的事，與己無(wú)關(guān)。由于這些公司和部門(mén)目標(biāo)沒(méi)有概括分解到客戶經(jīng)理，在本年度該達(dá)成什么目標(biāo)，也沒(méi)有給他們?cè)O(shè)定概括的量化指標(biāo)，更無(wú)從談起有效的績(jī)效考核機(jī)制，造成的直接后果是，公司、部門(mén)經(jīng)理都在為方針目標(biāo)繁忙，客戶經(jīng)理并不知你們?cè)诿c(diǎn)什么，而把自己看成是一個(gè)局外人，然而缺少客戶經(jīng)理的工作目標(biāo)，是一個(gè)不完整的目標(biāo)體系，所帶來(lái)的直接后果就是上級(jí)下達(dá)給卷煙營(yíng)銷部好多目標(biāo)無(wú)法得到全面執(zhí)行，貿(mào)易中心每年二次網(wǎng)建大檢查成了突擊補(bǔ)課的機(jī)遇，檢查一過(guò)，一切又恢復(fù)原來(lái)面貌，想有所作為的客

9、戶經(jīng)理的工作積極性、創(chuàng)造性、成就感無(wú)法得到有效表達(dá)，而無(wú)責(zé)任心、“混日子”的人，那么可以相安無(wú)事，在這種處境下，要完成營(yíng)銷部所制訂的方針目標(biāo)就會(huì)顯得困難重重。為此，營(yíng)銷部在制訂部門(mén)年度目標(biāo)后，應(yīng)進(jìn)一步分解到客戶經(jīng)理，由部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)和客戶經(jīng)理共同探討目標(biāo)工程和目標(biāo)值，當(dāng)客戶經(jīng)理領(lǐng)會(huì)知曉了他今年的主攻方向以及需要達(dá)成的目標(biāo)值以后，自己就成了工作的仆人，可以通過(guò)自我管理、自我鼓舞、自我操縱等手段來(lái)達(dá)成目標(biāo)，而不再是像過(guò)去那樣被動(dòng)采納上級(jí)指令，按指令完成任務(wù)，對(duì)自己所做工作的目標(biāo)方向不明，同時(shí)，“混日子”的客戶經(jīng)理也就失去了存在的土壤，周邊環(huán)境將迫使他們變更自己，適應(yīng)環(huán)境，否那么就會(huì)被淘汰。2有效的目

10、標(biāo)設(shè)定所應(yīng)遵循的原那么為客戶經(jīng)理所設(shè)定的目標(biāo)工程切忌面面俱到，而是要突出重點(diǎn)、突出關(guān)鍵，目標(biāo)工程一般處境下不要超5項(xiàng)，否那么就會(huì)分散客戶經(jīng)理的留神力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，例行性的日常工作不宜列為目標(biāo)；目標(biāo)值應(yīng)具有確定的挑戰(zhàn)性，換言之，目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)起到鼓舞目標(biāo)執(zhí)行人投入更多的努力后才能完成。設(shè)定的目標(biāo)值要有可行性，是經(jīng)過(guò)努力后能夠完成的，而脫離執(zhí)行人實(shí)際才能的指標(biāo)會(huì)使他流失完成目標(biāo)值的信仰，目標(biāo)將成為遙不成及的一種擺設(shè)。如滬產(chǎn)煙各品牌漲庫(kù)、脫銷發(fā)生率為零，在目前就是一個(gè)根本無(wú)法完成的指標(biāo)。目標(biāo)值務(wù)必是可量化的。為便于考核目標(biāo)值的達(dá)成程度，目標(biāo)值的盡量數(shù)量化是必備的條件，

11、在當(dāng)前，隨著卷煙市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，供不應(yīng)求的市場(chǎng)局面正在朝著供需平衡和供過(guò)于求的方向轉(zhuǎn)化，因此，把完成銷售指標(biāo)，更加是完成推進(jìn)牌號(hào)、新產(chǎn)品的銷售指標(biāo)列為客戶經(jīng)理的關(guān)鍵目標(biāo)值將顯得尤為重要。除了銷售指標(biāo)外，筆者經(jīng)過(guò)反復(fù)斟酌，并結(jié)合董浩林局長(zhǎng)提出了“服務(wù)客戶、操縱市場(chǎng)、培育品牌、引導(dǎo)消費(fèi)”十六個(gè)字的工作新要求以及客戶經(jīng)理未來(lái)階段的主要工作內(nèi)容后，列出以下一些重要指標(biāo)供客戶經(jīng)理制訂目標(biāo)時(shí)作參考：分管門(mén)店銷售總量分管門(mén)店推進(jìn)牌號(hào)籌劃完成率（可單列品牌）門(mén)店誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)達(dá)標(biāo)率卷煙羅列、整體形象達(dá)標(biāo)率滬產(chǎn)卷煙脫銷、漲庫(kù)發(fā)生率客戶投訴發(fā)生率（次數(shù)）市場(chǎng)信息反應(yīng)量（次數(shù)）客戶合意度遞增率客戶進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)正確率

12、以上這些可量化的指標(biāo)，并不要求客戶經(jīng)理每年都要全部列入年度工作目標(biāo)，可以結(jié)合部門(mén)方針目標(biāo)的分解，把重點(diǎn)、急需解決的關(guān)鍵性指標(biāo)（KPI）列入考核目標(biāo)，從而，使客戶經(jīng)理的工作重點(diǎn)、方向更加明確，達(dá)成目標(biāo)的可能性也就越大。四、客戶經(jīng)理對(duì)目標(biāo)執(zhí)行的過(guò)程管理一般來(lái)講，每一位客戶經(jīng)理目前所管轄的門(mén)店約在80100家左右，要對(duì)近百家門(mén)店的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀有一個(gè)全面的掌管，要達(dá)成活地圖、活檔案的要求，對(duì)分管終端客戶舉行ABC分類管理不失為一種行之有效的方法。1客戶ABC分類客戶經(jīng)理是連接廠商、供給商與零售門(mén)店的紐帶，承受著卷煙營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)三大職能，從這三大職能引伸出客戶經(jīng)理在訪問(wèn)時(shí)的三大工作重點(diǎn)，即：

13、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、貨源供需狀況、羅列與形象。為了使客戶經(jīng)理對(duì)自己所分管門(mén)店的三大工作重點(diǎn)有一個(gè)全方位的掌管，為了使客戶訪問(wèn)工作能突出重點(diǎn)，有針對(duì)性、高效率地開(kāi)展，筆者結(jié)合多年工作閱歷后認(rèn)為：把客戶加以ABC分類是一種不錯(cuò)的選擇，客戶分類以上述三大工作重點(diǎn)為啟程點(diǎn)，概括分類參照下表實(shí)施：表1 終端客戶經(jīng)營(yíng)、管理現(xiàn)狀分類明細(xì)表 注：1、不誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)包含還未結(jié)果確定，但有嫌疑的門(mén)店。2、羅列、形象、VI標(biāo)識(shí)包含全體與這三項(xiàng)有關(guān)的內(nèi)容。3、有上述處境，在方格內(nèi)打即可。通過(guò)以上分類表的使用，每個(gè)客戶可以對(duì)自己所分管的門(mén)店舉行一次全面梳理，從而對(duì)自己所分管的全體門(mén)店的現(xiàn)狀有一個(gè)總體的了解，可以領(lǐng)會(huì)地知曉哪些門(mén)店在誠(chéng)

14、信經(jīng)營(yíng)方面存在問(wèn)題；哪些門(mén)店已很好履行了誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)協(xié)議，但貨源供給布局還不合理；哪些門(mén)店形象不佳需要改善，有了對(duì)門(mén)店的全面梳理后，在以后的訪問(wèn)中就可以做到有的放矢、突出重點(diǎn)、持續(xù)提升、不斷接近目標(biāo)值。譬如，有的門(mén)店在訪問(wèn)中被察覺(jué)有不誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的行為，對(duì)于此類門(mén)店，客戶經(jīng)理就應(yīng)把它列入模范經(jīng)營(yíng)的A類管理客戶，訪問(wèn)重點(diǎn)主要針對(duì)門(mén)店是否有違法、違規(guī)經(jīng)營(yíng)行為，解釋違法、違規(guī)經(jīng)營(yíng)的危害性和可能受到的處置，通過(guò)教導(dǎo)、引導(dǎo)、處置等手段，使客戶朝誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的方向轉(zhuǎn)化，直至門(mén)店提高熟悉，放棄違法、違規(guī)經(jīng)營(yíng)行為，而對(duì)屢教不改者，協(xié)同專賣機(jī)構(gòu)賦予打擊，直至撤除零售許可證。此項(xiàng)工作是為了提高目標(biāo)工程中誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)達(dá)標(biāo)率這一指標(biāo)

15、，對(duì)于此類門(mén)店，在貨源供給方面暫時(shí)不考慮賦予改善。而對(duì)于長(zhǎng)期以來(lái)始終守法經(jīng)營(yíng)、模范經(jīng)營(yíng)的門(mén)店那么被列入模范管理的C類管理客戶，在模范管理方面不要投入過(guò)多的精力，而介于A、C類之間的B類客戶，在模范管理方面作一般性關(guān)注即可。在模范管理的B、C類客戶中，再以貨源供給的匹配度為指標(biāo)排列出ABC三類，A類客戶為貨源嚴(yán)重不匹配，長(zhǎng)期以來(lái)始終處在多牌號(hào)貨源供給缺乏所引起的脫銷或供給超量引起的漲庫(kù)的狀態(tài)中，對(duì)于此類門(mén)店，訪問(wèn)的重點(diǎn)應(yīng)放在如何扶助門(mén)店調(diào)整供給品種布局與數(shù)量，不斷提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，增加效益；或裁減銷售不佳品種的供給，以裁減門(mén)店庫(kù)存，降低本金，可以通過(guò)測(cè)算實(shí)際銷量、實(shí)施品類管理、客戶庫(kù)存管理、調(diào)整供給

16、布局、得志銷售需求、緊俏牌號(hào)傾斜等手段，使這些門(mén)店的供需達(dá)成根本平衡，銷售業(yè)績(jī)得到有效提升，客戶經(jīng)理通過(guò)使用以下表2：可供貨源調(diào)整表，能逐步達(dá)成目標(biāo)工程中銷售總量指標(biāo)、漲庫(kù)、脫銷發(fā)生率等目標(biāo)值。表2 門(mén)店可供貨源調(diào)整表編號(hào)：0001 客戶名稱：便利店 磁卡號(hào)碼： 對(duì)于非經(jīng)常性展現(xiàn)的個(gè)別牌號(hào)脫銷的門(mén)店那么被劃歸B類，加以適當(dāng)關(guān)注與調(diào)整，而C類客戶指供需根本達(dá)成平衡，無(wú)需在貨源供給方面再作調(diào)整。羅列與形象方面的ABC分類以此類推，在此不作贅述?？傊?，客戶經(jīng)理實(shí)施對(duì)客戶分類管理后，目標(biāo)更為明顯、條理性更強(qiáng)、工作效率可獲得極大改善，為目標(biāo)的達(dá)成創(chuàng)造了條件。2目標(biāo)執(zhí)行的過(guò)程操縱與自檢為了保證年度各工程標(biāo)

17、的如期完成，在整個(gè)年度目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，客戶經(jīng)理要不斷舉行目標(biāo)完成進(jìn)度的自我檢查、自我操縱與自我追蹤。事實(shí)證明，目標(biāo)執(zhí)行人每月或每季度根據(jù)目標(biāo)實(shí)際完成進(jìn)度，填寫(xiě)目標(biāo)管理追蹤卡是一個(gè)分外有效的方法。當(dāng)客戶經(jīng)理每次完成一階段工作并填寫(xiě)追蹤卡后，交上級(jí)主管（市場(chǎng)經(jīng)理、大客戶經(jīng)理）審閱，主管人員對(duì)于部屬填制的追蹤卡，應(yīng)逐項(xiàng)審閱，對(duì)于有些工程在執(zhí)行過(guò)程中遇到障礙，在年底可能無(wú)法按時(shí)完成時(shí)，主管與客戶經(jīng)理應(yīng)共同商討，探索理由與解決的對(duì)策，或主管親臨現(xiàn)場(chǎng)扶助下屬探索問(wèn)題的根源，共同尋求解決的途徑。總之，在推行目標(biāo)管理之后，主管（市場(chǎng)經(jīng)理）增加了目標(biāo)執(zhí)行及操縱的責(zé)任，實(shí)時(shí)校正客戶經(jīng)理在完成目標(biāo)中途展現(xiàn)的困難與偏

18、差，加強(qiáng)與客戶經(jīng)理之間的觀法交流，給他們以激勵(lì)，鞏固邁向目標(biāo)的信仰。表3（目標(biāo)管理追蹤卡）表3 目標(biāo)管理追蹤卡 3區(qū)域督導(dǎo)的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估與考核當(dāng)客戶經(jīng)理設(shè)置年度目標(biāo)后，經(jīng)過(guò)一階段日常工作的貫徹實(shí)施后，除了上級(jí)主管對(duì)客戶經(jīng)理的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和支持外，務(wù)必要對(duì)其工作業(yè)績(jī)做出必要的績(jī)效評(píng)估。通常較流行的做法是由直接主管親自考核下屬，然而實(shí)踐閱歷報(bào)告我們，直接主管考核下屬存在諸多弊端，一是長(zhǎng)期在一起工作，輕易產(chǎn)生感情，考核時(shí)往往會(huì)展現(xiàn)“情面觀點(diǎn)，手下留情”的結(jié)果；二是團(tuán)隊(duì)之間會(huì)展現(xiàn)相互橫向?qū)Ρ龋缈荚u(píng)分太低，會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)和主管的聲譽(yù)，因此直接主管的考核很難做到公允、公正、客觀。而建立一支專業(yè)的第三方督導(dǎo)隊(duì)伍是抑制這些弱點(diǎn)的行之有效的方法，由于督導(dǎo)不是客戶經(jīng)理的直接主管，平日工作接觸也不頻繁，上述弊端不易產(chǎn)生，考核時(shí)更能表達(dá)公正和客觀。由于客戶經(jīng)理的絕大多數(shù)工作成果都在門(mén)店表達(dá)，所以督導(dǎo)更多的采用到現(xiàn)場(chǎng)抽查，并記錄他們的工作實(shí)績(jī)，結(jié)合他們的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)和所制訂的目標(biāo)值，使用統(tǒng)一的考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考評(píng)，每周把現(xiàn)場(chǎng)抽查結(jié)果匯總后，反應(yīng)至客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，便于實(shí)時(shí)跟進(jìn)改善，每一季度對(duì)考評(píng)舉行一次全面匯總，半年度、年終考核結(jié)果與獎(jiǎng)金直接掛鉤，督導(dǎo)僅負(fù)責(zé)考評(píng)客戶經(jīng)理，對(duì)他們的業(yè)績(jī)改善和目標(biāo)完成的指