如何設(shè)計(jì)銷售人員的績(jī)效薪酬體系

1、.：.；如何設(shè)計(jì)銷售人員的績(jī)效薪酬體系在很多企業(yè)看來(lái)，銷售人員的薪酬鼓勵(lì)非提成獎(jiǎng)金制莫屬，并以為重獎(jiǎng)之下必有勇夫，高提成必然帶來(lái)高業(yè)績(jī)。然而現(xiàn)實(shí)果真如此嗎？銷售提成獎(jiǎng)金制終究是靈丹妙藥還是罪惡毒草？案例：混亂的價(jià)值管理體系根據(jù)全球家具行業(yè)開(kāi)展趨勢(shì)，在未來(lái)五年將是行業(yè)快速生長(zhǎng)的最正確機(jī)遇期。為此，DQ集團(tuán)高層制定了五年的中期開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來(lái)五年集團(tuán)內(nèi)銷的戰(zhàn)略方向就是：營(yíng)統(tǒng)銷分實(shí)現(xiàn)組織一體化，經(jīng)銷商考核實(shí)現(xiàn)客戶專業(yè)化，渠道創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)通路多元化，產(chǎn)品人機(jī)工程實(shí)現(xiàn)功能科技化。為保證集團(tuán)的內(nèi)銷戰(zhàn)略決策落地，DQ集團(tuán)年初就引入了人力資源副總裁，意圖加強(qiáng)集團(tuán)人力資源管理職能的建立，以保證人力資源滿足公司

2、戰(zhàn)略開(kāi)展之需。年初，DQ集團(tuán)進(jìn)展了組織大變革產(chǎn)銷系統(tǒng)分別，把以前的銷售部拆分成國(guó)內(nèi)營(yíng)銷和國(guó)際營(yíng)銷兩個(gè)公司；工廠按照產(chǎn)品分為：A產(chǎn)品公司、B產(chǎn)品公司。王智華就是在這個(gè)時(shí)候被招進(jìn)DQ集團(tuán)的，職位是集團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司人力資源經(jīng)理。王智華入職后，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司的總經(jīng)理李闖就對(duì)他寄予了厚望。李闖是做銷售出身的，文化程度不高，是DQ集團(tuán)土生土長(zhǎng)的經(jīng)理人。在長(zhǎng)期的營(yíng)銷管理實(shí)際中，李闖深化領(lǐng)會(huì)到人力資源管理中的績(jī)效薪酬機(jī)制對(duì)營(yíng)銷人員業(yè)績(jī)鼓勵(lì)與影響的價(jià)值。在他看來(lái)，銷售人員都比較現(xiàn)實(shí)，多勞多得是必需的，沒(méi)有鼓勵(lì)就沒(méi)有動(dòng)力，鼓勵(lì)得越多，銷售業(yè)績(jī)就會(huì)越好。在內(nèi)銷公司的月度任務(wù)總結(jié)方案會(huì)上，李闖滿懷豪情地發(fā)表了演講：“國(guó)

3、內(nèi)營(yíng)銷如今1000個(gè)業(yè)務(wù)員，一個(gè)月工資和獎(jiǎng)金總額是1000萬(wàn)，月均銷售收入是1個(gè)億，我計(jì)劃每月多投入1000萬(wàn)，讓我們的月均銷售收入翻一番，年底沖刺20個(gè)億。發(fā)表完演講后，李闖扭頭對(duì)王智華說(shuō)：“王經(jīng)理，他回頭做個(gè)績(jī)效薪酬方案，看看如何保證我投入1000萬(wàn)，年底能產(chǎn)出20個(gè)億。王智華初來(lái)乍到，只能硬著頭皮答應(yīng)了。只是他心里是非常不認(rèn)可總經(jīng)理的這種直線思想：假設(shè)投入1000萬(wàn)，能產(chǎn)出10個(gè)億；投入2000萬(wàn)，能產(chǎn)出20億，公司為何不投入10個(gè)億，直接就產(chǎn)出1000億，馬上就能沖入世界500強(qiáng)。但無(wú)論如何，王智華必需得處理這個(gè)問(wèn)題。這需求他先去搞清楚內(nèi)銷公司的績(jī)效薪酬管理現(xiàn)狀。經(jīng)了解，他發(fā)現(xiàn)內(nèi)銷公司

4、的績(jī)效薪酬管理情況如下：第一，近十年來(lái)，公司就不斷采用銷售額提成制，銷售系統(tǒng)上到總經(jīng)理，下到業(yè)務(wù)員，都執(zhí)行銷售額提成制；并且不同崗位級(jí)別，提點(diǎn)不同，總經(jīng)理、總監(jiān)的提點(diǎn)一致，副總經(jīng)理、經(jīng)理的提點(diǎn)一致，銷售代表即客戶經(jīng)理的提點(diǎn)一致。第二，銷售系統(tǒng)不同崗位層級(jí)的固定薪酬根本上沒(méi)有區(qū)別：總經(jīng)理和總監(jiān)的固定工資差距是300500元，總監(jiān)和經(jīng)理相差200元，經(jīng)理和主管相差150元，主管和銷售代表的根本沒(méi)有區(qū)別。第三，雖然今年年初對(duì)崗位等級(jí)做了調(diào)整，但銷售系統(tǒng)的崗位等級(jí)還是太多，詳細(xì)情況如下表。表：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司銷售系統(tǒng)崗位等級(jí)調(diào)整前調(diào)整后崗位稱號(hào)職級(jí)數(shù)量崗位稱號(hào)職級(jí)數(shù)量副總監(jiān)2副總監(jiān)3區(qū)域經(jīng)理3區(qū)域經(jīng)理2區(qū)

5、域副經(jīng)理4區(qū)域副經(jīng)理3區(qū)域主管5高級(jí)客戶經(jīng)理4銷售專員4客戶經(jīng)理2銷售助理3助理客戶經(jīng)理2職等合計(jì)21職等合計(jì)16第四，受提成制的影響，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司的人員調(diào)配異常困難，重要的新市場(chǎng)、新客戶沒(méi)有人情愿去開(kāi)發(fā)；做銷售的不情愿轉(zhuǎn)做市場(chǎng)，緣由就是每月提點(diǎn)都是一樣的，為什么要選擇那些短期內(nèi)難出成果的事情去做。眼看大半年都過(guò)去了，公司營(yíng)銷戰(zhàn)略決策中的“營(yíng)統(tǒng)分銷、“經(jīng)銷商考核等重要任務(wù)都沒(méi)有對(duì)應(yīng)的部門、崗位和人員去承當(dāng)職責(zé)。第五，受提成制的影響，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司很多崗位員工的薪酬都采取了類似的提成方式。如設(shè)計(jì)部采用“底薪設(shè)計(jì)圖紙的提成，市場(chǎng)部采用“底薪市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告的提成，招聘專員采用“底薪錄用人員的提成。一時(shí)間

6、，公司的價(jià)值評(píng)判與價(jià)值分配體系極度混亂，員工做任何事情都額外向公司要提成，并且想法設(shè)法弄出提成方案報(bào)李闖審批經(jīng)過(guò)。比如內(nèi)銷公司直營(yíng)部旗艦店提出，由于電子商務(wù)部經(jīng)常帶著客戶到門店現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)公司產(chǎn)品而影響了其門店的生意，所以要求懇求專項(xiàng)提成鼓勵(lì)按接待人次進(jìn)展提成；又比如，新產(chǎn)品上線前，要求產(chǎn)品管理部嚴(yán)厲組織評(píng)審，并按時(shí)提交評(píng)審報(bào)告，產(chǎn)品管理部提出撰寫評(píng)審報(bào)告也要拿提成。面對(duì)這樣混亂的績(jī)效薪酬管理現(xiàn)狀，總經(jīng)理李闖通暢沒(méi)有認(rèn)識(shí)到有任何問(wèn)題，反而大力推而廣之，一時(shí)間“人人有考核，事事要提成的價(jià)值評(píng)判與分配理念充斥著整個(gè)內(nèi)銷公司。了解了這些情況，王智華依然不知道該怎樣去做才干滿足總經(jīng)理李闖提出的要求。眼看著

7、試用期就快到了，王智華急得頭發(fā)都白了。那么，DQ集團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司總經(jīng)理李闖直線思想的病根究竟在哪里？怎樣才干設(shè)計(jì)出適宜的令公司高層指點(diǎn)接受的績(jī)效薪酬管理體系？點(diǎn)評(píng)之一：別把“提成制太當(dāng)回事不要脫離企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系談績(jī)效薪酬，更不要把銷售額提成制太當(dāng)回事，該淘汰時(shí)就要淘汰。提成制的四大缺陷其實(shí)有很多公司都會(huì)像DQ集團(tuán)一樣實(shí)施銷售額提成制，而這樣做的緣由就在于它非常簡(jiǎn)單省事，但這種簡(jiǎn)單也存在很多缺陷，詳細(xì)表達(dá)為以下四點(diǎn)：其一，從績(jī)效目的設(shè)計(jì)的維度來(lái)看，它只考核銷售額目的及目的，用一個(gè)目的就代理了營(yíng)銷系統(tǒng)考核的一切目的設(shè)計(jì)，這顯然不夠合理。其二，從績(jī)效目的設(shè)計(jì)的流程來(lái)看，它只需個(gè)人考核目的，沒(méi)有國(guó)內(nèi)

8、營(yíng)銷公司的運(yùn)營(yíng)目的目的，也沒(méi)有部門的組織績(jī)效目的目的，這更不可思議。其三，從薪酬管理體系來(lái)看，它只是把員工的薪酬管理等同于業(yè)績(jī)提成，忽略了“3P薪酬中的崗位薪酬和才干薪酬，從而無(wú)法推進(jìn)正確的崗位設(shè)置與崗位價(jià)值評(píng)價(jià)。其四，從企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理體系來(lái)看，提成制與企業(yè)的戰(zhàn)略管理、年度運(yùn)營(yíng)方案管理、年度運(yùn)營(yíng)預(yù)算管理、組織與流程管理等四大管理體系完全脫節(jié)，所以也就不能支撐企業(yè)四大管理體系的執(zhí)行與落地。因此，DQ集團(tuán)內(nèi)銷公司要建立適當(dāng)?shù)目?jī)效薪酬管理體系，首先必需正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中的位置。企業(yè)制定出營(yíng)銷的戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷戰(zhàn)略以及其他各項(xiàng)決策的目的就是為了明確企業(yè)要做的正確事情，以此指點(diǎn)企業(yè)人力資

9、源管理實(shí)際的因事?lián)袢恕⑷藣徠ヅ?，保證正確的人做正確的事；而績(jī)效管理那么經(jīng)過(guò)目的目的的牽引來(lái)鼓勵(lì)、約束組織及成員的任務(wù)行為，最終實(shí)現(xiàn)因人成事。所以，分開(kāi)企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)方案、組織與流程設(shè)計(jì)談績(jī)效管理，就是分開(kāi)目的談手段，皮之不存毛將焉附？找到總經(jīng)理直線思想的病根銷售額提成制，不論是累計(jì)提成制，還是分段提成制，它只是一個(gè)最終的價(jià)值分配的環(huán)節(jié)，屬于簡(jiǎn)單的分錢動(dòng)作，沒(méi)有方法支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地、保證運(yùn)營(yíng)方案與組織職責(zé)及業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行，可以說(shuō)提成制對(duì)價(jià)值發(fā)明沒(méi)有任何協(xié)助 。反過(guò)來(lái)，假設(shè)過(guò)度迷信提成制，那么就會(huì)墮入李闖的直線思想：投入1000萬(wàn)，產(chǎn)出10個(gè)億；投入2000萬(wàn)，產(chǎn)出20億；投入10個(gè)億，直接就產(chǎn)出

10、1000億迷信提成制，恰恰反映了李闖管理思想的欠缺，妄圖用簡(jiǎn)單的銷售額考核替代營(yíng)銷管理的根本職能。我們只需求簡(jiǎn)單地對(duì)提成制的核算公式展開(kāi)并進(jìn)展分析，李闖思想的缺陷就一目了然了。不論是銷售額數(shù)量累計(jì)提成制，還是分時(shí)間段提成制，其公式都為：提成金額銷售額提點(diǎn)，當(dāng)提點(diǎn)在一定范圍內(nèi)固定時(shí)，那么提成金額=總銷量單價(jià)?！翱備N量意味著分新老客戶、分產(chǎn)品、分區(qū)域、分渠道、分月份等各種維度的銷量之和。而企業(yè)產(chǎn)品的單價(jià)在一定數(shù)量范圍內(nèi)或各種類型渠道上是固定的。所以，單價(jià)固定、提點(diǎn)固定，那么銷量的多少那么只取決于新老客戶、各類產(chǎn)品、區(qū)域及渠道。因此，追求銷量，必需對(duì)客戶、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)區(qū)域市場(chǎng)、對(duì)渠道進(jìn)展管理。這就是為

11、什么DQ集團(tuán)會(huì)有“營(yíng)統(tǒng)銷分實(shí)現(xiàn)組織一體化、經(jīng)銷商考核實(shí)現(xiàn)客戶專業(yè)化、渠道創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)通路多元化、產(chǎn)品人機(jī)工程實(shí)現(xiàn)功能科技化這樣的戰(zhàn)略決策出來(lái)。所以，考核管理現(xiàn)實(shí)上取決于企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)略，假設(shè)急于攻克一些目的區(qū)域，開(kāi)發(fā)一些目的客戶，拓展新的渠道，那么在這方面的考核與鼓勵(lì)措施就應(yīng)該加大，考核目的設(shè)計(jì)必需參與渠道目的目的、客戶目的目的、產(chǎn)品構(gòu)造目的目的、市場(chǎng)區(qū)域目的目的等。那種簡(jiǎn)單地以為投入多少，就會(huì)產(chǎn)出多少的直線思想，恰恰是不懂戰(zhàn)略管理、不懂營(yíng)銷管理、不懂績(jī)效管理的表現(xiàn)?？偨?jīng)理李闖必需加強(qiáng)對(duì)公司戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理、績(jī)效管理以及之間內(nèi)在邏輯關(guān)系的了解。繼續(xù)改善與提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)現(xiàn)實(shí)上，銷售

12、額提成制這種簡(jiǎn)單、粗獷的考核與鼓勵(lì)措施只適宜企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段運(yùn)用。企業(yè)創(chuàng)業(yè)期由于人員素質(zhì)、管理根底、資金實(shí)力嚴(yán)重匱乏，所以銷售額提成制可以適當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)移管理風(fēng)險(xiǎn)及資金風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入開(kāi)展期后，繼續(xù)沿用銷售額提成制，特別是純提成制傭金制，對(duì)公司整個(gè)人力資源管理的損傷會(huì)非常大員工與公司的雇傭關(guān)系其實(shí)是很脆弱的，脆弱到員工只需學(xué)會(huì)了賣產(chǎn)品，找誰(shuí)拿提成都是一樣，所以這樣的考核與鼓勵(lì)措施是無(wú)法留住人才的。提成制反映到薪酬構(gòu)成上就是“薪酬底薪提成，所以，當(dāng)提成占比過(guò)高時(shí)，對(duì)人力資源構(gòu)造優(yōu)化，包括人才的引進(jìn)、調(diào)整都會(huì)產(chǎn)生非常大的妨礙。這就是為什么在DQ集團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司，人員正常的調(diào)配都變得非常困難：重要的新市場(chǎng)、

13、新客戶沒(méi)有人情愿去開(kāi)發(fā)；做銷售的不情愿轉(zhuǎn)做市場(chǎng)。即使可以發(fā)動(dòng)老員工放棄高額的提成去換取高投入低報(bào)答的任務(wù)，但也沒(méi)有方法吸引優(yōu)秀的新人填補(bǔ)空缺崗位。最重要的是，提成制嚴(yán)重妨礙了企業(yè)的管理創(chuàng)新與改善，當(dāng)企業(yè)把一切的管理任務(wù)都用考核來(lái)取代，而且只是用簡(jiǎn)單的提成制考核來(lái)取代時(shí)，那么無(wú)異于扼殺了企業(yè)在營(yíng)銷管理、人力資源管理、組織設(shè)計(jì)管理包括部門職責(zé)、崗位職責(zé)、流程設(shè)計(jì)的繼續(xù)改善和創(chuàng)新，最終會(huì)嚴(yán)重制約業(yè)務(wù)開(kāi)展，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越，被市場(chǎng)無(wú)情地淘汰。所以，企業(yè)要想繼續(xù)開(kāi)展，就必需繼續(xù)改善與提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理實(shí)際的各個(gè)環(huán)節(jié)。首先，從公司運(yùn)營(yíng)管理體系來(lái)看，公司戰(zhàn)略管理決議了公司的年度運(yùn)營(yíng)方案管理，運(yùn)營(yíng)方案管理決議了年

14、度運(yùn)營(yíng)預(yù)算管理，而績(jī)效管理在公司運(yùn)營(yíng)管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)順序那么排在最后；戰(zhàn)略管理、年度運(yùn)營(yíng)方案管理、年度運(yùn)營(yíng)預(yù)算都會(huì)影響公司的績(jī)效管理，一旦績(jī)效管理出現(xiàn)了問(wèn)題，不僅僅需求從績(jī)效管理體系內(nèi)部構(gòu)成上去找緣由，更多地那么要看績(jī)效管理體系的上游環(huán)節(jié)，如戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)營(yíng)方案等管理體系如以下圖。其次，從部門運(yùn)營(yíng)管理層面來(lái)看，組織分工、業(yè)務(wù)流程、部門詳細(xì)任務(wù)方案、部門績(jī)效管理構(gòu)成了各部門的運(yùn)營(yíng)管理體系。部門的組織分工，是指部門與崗位職責(zé)設(shè)置與分解、部門組織架構(gòu)的設(shè)置；業(yè)務(wù)流程是指部門間、部門內(nèi)部的各項(xiàng)任務(wù)的開(kāi)展所需的詳細(xì)事項(xiàng)與順序；部門詳細(xì)任務(wù)方案，那么是指公司及部門年度運(yùn)營(yíng)方案的分解與滾動(dòng)更新。普通來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略

15、決議組織，組織決議流程；部門的績(jī)效管理也取決于部門的組織分工、業(yè)務(wù)流程、部門詳細(xì)的任務(wù)方案；當(dāng)部門績(jī)效管理出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，大部分緣由在于部門的組織分工、業(yè)務(wù)流程、任務(wù)方案需求進(jìn)展優(yōu)化、更新。經(jīng)過(guò)組織分工的優(yōu)化，將公司業(yè)務(wù)管理的責(zé)權(quán)益進(jìn)一步明確到每個(gè)崗位，防止之前不同崗位擔(dān)任同一個(gè)目的的扯皮景象；同時(shí)，也經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，減少不用要的崗位設(shè)置。最后，從員工個(gè)體任務(wù)管理層面來(lái)看，任務(wù)方向與目的、任務(wù)戰(zhàn)略與方法、詳細(xì)的任務(wù)方案、個(gè)人績(jī)效管理構(gòu)成了本身任務(wù)的管理體系。比如，經(jīng)過(guò)將部門任務(wù)方案按崗位與人頭、按年度、月度以及周分解到個(gè)人，構(gòu)成日常的年度任務(wù)方案、月任務(wù)方案、周任務(wù)方案；并定期于周一、月初、年

16、末進(jìn)展周任務(wù)總結(jié)、月任務(wù)總結(jié)、年任務(wù)總結(jié)。在這套日常的任務(wù)方案管理體系中，我們普通采取從上到下、自下而上兩頭碰的方式，既給員工個(gè)人指明了任務(wù)方向，也充分調(diào)動(dòng)了員工的任務(wù)積極性，構(gòu)成良好的自我任務(wù)改善循環(huán)，很多時(shí)候，上期任務(wù)的缺乏往往會(huì)成為下期任務(wù)改善的方向?？傊?，不要脫離企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系談績(jī)效薪酬，更不要把銷售額提成制太當(dāng)回事，該淘汰時(shí)就要淘汰。點(diǎn)評(píng)之二：構(gòu)建適宜的鼓勵(lì)價(jià)值管理系統(tǒng)無(wú)論是提成獎(jiǎng)金制，還是固浮年薪制，還是固定工資制，都需求考量公司的不同開(kāi)展階段、管理才干與程度后，進(jìn)展針對(duì)性的設(shè)計(jì)，甚至可以在內(nèi)部因不同的職責(zé)功能要求、所擔(dān)任的產(chǎn)品成熟度、區(qū)域市場(chǎng)等進(jìn)展差別化的薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)，或者組合

17、性設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)銷售人員薪酬鼓勵(lì)方案至少需評(píng)價(jià)兩個(gè)維度看完這個(gè)案例，筆者對(duì)人事經(jīng)理王智華不認(rèn)可其總經(jīng)理僅靠單一人均消費(fèi)效能目的直接估算未來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)額的看法，是持認(rèn)贊同見(jiàn)的。由于，從公司未來(lái)的預(yù)估生意額來(lái)看，還需求依行業(yè)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展趨勢(shì)、市場(chǎng)潛力評(píng)價(jià)、公司產(chǎn)品市場(chǎng)評(píng)價(jià)等要素進(jìn)展綜合考量，否那么，全球500強(qiáng)公司應(yīng)該盡數(shù)中國(guó)公司了；但同時(shí)，我們也不能完全否認(rèn)李闖總經(jīng)理想靠加大對(duì)人員的鼓勵(lì)來(lái)提升業(yè)績(jī)產(chǎn)出的想法，只是僅靠提成制獎(jiǎng)金這單一管理手段，便想到達(dá)公司業(yè)績(jī)目的，促成公司生長(zhǎng)，恐怕未必完全有效，更不能夠一勞永逸。從銷售人員薪酬鼓勵(lì)方案的設(shè)計(jì)來(lái)看，至少要評(píng)價(jià)兩個(gè)維度，一是內(nèi)部環(huán)境的變化，其中包括企業(yè)的戰(zhàn)略、

18、新產(chǎn)品的提供，組織構(gòu)造重組/新職能產(chǎn)生、企業(yè)文化等要素；二是外部市場(chǎng)的變化，包括客戶、渠道、競(jìng)爭(zhēng)者、產(chǎn)品、法律/法規(guī)等要素，這里面會(huì)涉及到達(dá)成業(yè)績(jī)的難度系數(shù)不一樣，比如維護(hù)渠道經(jīng)銷商的難度系數(shù)較之開(kāi)發(fā)大客戶要小，成熟品牌的產(chǎn)品銷售較之新產(chǎn)品的推行難度系數(shù)要小，成熟區(qū)域銷售較之新區(qū)域市場(chǎng)銷售難度要小，競(jìng)爭(zhēng)者散落的地方或產(chǎn)品較之競(jìng)爭(zhēng)者集中的地方和產(chǎn)品要小，這些都會(huì)直接影響到市場(chǎng)目的定位、銷售目的定位，以及銷售人員的任務(wù)量和才干要求。三種類型薪酬鼓勵(lì)方案的合理運(yùn)用在企業(yè)實(shí)際中，對(duì)于銷售人員的薪酬鼓勵(lì)方案，普通會(huì)存在三種常見(jiàn)的方式提成獎(jiǎng)金制、固浮年薪制、固定工資制。下面我們就分別談?dòng)懻撘幌逻@樣合理運(yùn)用

19、這三種不同的薪酬鼓勵(lì)方案。我們先看看提成獎(jiǎng)金制。采用提成制獎(jiǎng)金制比較適宜用于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的快速生長(zhǎng)階段，或很難做出市場(chǎng)潛力預(yù)估的新興區(qū)域市場(chǎng)銷售，或新產(chǎn)品銷售。該制度的優(yōu)勢(shì)是能讓銷售人員更加專注于對(duì)業(yè)績(jī)擔(dān)任，集中精神以結(jié)果為導(dǎo)向，提高銷售效率；此外，業(yè)務(wù)人員也可以很清楚地明確本人的業(yè)績(jī)付出與獎(jiǎng)金報(bào)答的關(guān)系，有利于掌控本人的努力程度。其缺陷那么在于對(duì)銷售本錢及費(fèi)用很難控制，一些難以用業(yè)績(jī)量化的義務(wù)或特定事件比如市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析，或參與貿(mào)易展會(huì)等市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，也無(wú)法有效執(zhí)行。這容易呵斥銷售人員的短視行為，只顧賣一些好賣的產(chǎn)品，而客戶效力、新產(chǎn)品及利于未來(lái)開(kāi)展的一些事情那么無(wú)人問(wèn)津。這種提成制尤其不適宜

20、用于管理者本身，由于管理者更多的精神，或全部精神要用于戰(zhàn)略規(guī)劃、年度方案的設(shè)定及推進(jìn)執(zhí)行，包括優(yōu)秀員工的招募，在職員工的培育開(kāi)展上，單一靠團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)出來(lái)鼓勵(lì)管理者，對(duì)銷售行為的管控程度會(huì)降低，同時(shí)會(huì)忽略員工的敬業(yè)度、責(zé)任心、效力認(rèn)識(shí)、創(chuàng)新才干等綜合素質(zhì)的開(kāi)展，難以培育出成熟的職業(yè)化人才。此外，就員工心態(tài)來(lái)看，今年運(yùn)氣好或者積淀到位，提成獎(jiǎng)金多拿，明年運(yùn)氣不好或沒(méi)有時(shí)間充分貯藏，因此獎(jiǎng)金少拿，這看似公平，但人很容易合理化本人的高報(bào)酬，一旦未來(lái)獎(jiǎng)金獲得降低，那么人心不爽，同時(shí)少拿的看到多拿的也易產(chǎn)生嫉妒、不平等心思，這也是為何DQ集團(tuán)本來(lái)只針對(duì)銷售人員的提成制獎(jiǎng)金，公司指點(diǎn)為搞公平，消民怨，各部門皆實(shí)施提成制，結(jié)果構(gòu)成員工錙銖必較的買賣心態(tài)，呵斥更多員工的不滿心情，從而易導(dǎo)致員工流失。隨著公司的成熟開(kāi)展，這種提成獎(jiǎng)金制度是必需求調(diào)整的。接下來(lái)我們?cè)偬秸劰谈”饶晷街?。這是另外一種針對(duì)銷售人員的鼓勵(lì)措施，該制度較適宜于企業(yè)穩(wěn)定開(kāi)展階段，或能較清楚地預(yù)估市場(chǎng)份額/業(yè)績(jī)目的額，以及企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制到