項目建立風(fēng)險管理環(huán)境

1、項目二 建立風(fēng)險管理環(huán)境Risk Management is the culture, processes and structures that are directed towards the effective management of potential opportunities and adverse effects The Australian and NZ standards風(fēng)險管理背景界定了管理活動的范圍。包括：內(nèi)部和外部環(huán)境，進行風(fēng)險管理的目的以及內(nèi)外部環(huán)境的相互影響。 Establishing the context defines the basic paramete

2、rs The context includes the organizations external and internal environment and the purpose of the risk management activity. This also includes consideration of the interface between the external and internal environments. Establish risk context2.1 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程 Review organisational processes, procedure

3、s and requirements for undertaking risk management 2.2 風(fēng)險管理的范圍 Determine scope for risk management process 生產(chǎn)過程中的安全管理生產(chǎn)安全管理可以歸納為生產(chǎn)過程中對人、設(shè)備、環(huán)境風(fēng)險因素的評估、控制和消除的綜合管理。生產(chǎn)企業(yè)在開展安全性評價工作的基礎(chǔ)上, 通過應(yīng)用風(fēng)險控制的基本方法, 可以對企業(yè)的安全管理起到積極的主導(dǎo)作用, 促進安全生產(chǎn)良性循環(huán)。 生產(chǎn)風(fēng)險控制的方法 1.1 消除法 這是從根本上消除危險源的首選方法, 也是最徹底的方法。生產(chǎn)現(xiàn)場有相當(dāng)多的危險源, 如孔、洞、井、地溝蓋板和欄

4、桿缺口、導(dǎo)線絕緣破損、壓力容器泄漏、旋轉(zhuǎn)機械的異常運行, 溫度、壓力、流量等參數(shù)的超標(biāo)等, 這些都是可以消除的, 對于此類危險源, 一經(jīng)發(fā)現(xiàn)應(yīng)當(dāng)立即消除。1.2 代替法 在條件允許的情況下, 用低風(fēng)險、低故障率的設(shè)備代替高風(fēng)險設(shè)備。例如, 在檢修過程中, 用新型清洗劑代替汽油清洗軸承等零部件, 可以有效防止現(xiàn)場使用易燃易爆物品引發(fā)的各類火災(zāi)事故。 1.3個人防護 通過配備安全帽、安全帶、安全網(wǎng)、防墜器、絕緣工具、耳塞等各類勞動保護用品, 可以實現(xiàn)對工作人員人身健康的保護。由于工作環(huán)境和條件的限制以及在生產(chǎn)過程中客觀存在的風(fēng)險, 有針對性地選擇個體防護裝備, 是減少和預(yù)防不安全事件發(fā)生、防止工作

5、人員健康受到損害所采取的必要手段, 也是保護工作人員人身安全的最后手段。1.4 行政方法利用行政監(jiān)督、專業(yè)培訓(xùn)、人力調(diào)配、規(guī)章制度等行政手段, 來推動和加強安全管理, 降低或避免風(fēng)險。行政管理的方法主要是針對“ 人”這一重要生產(chǎn)要素進行的管理, 建立科學(xué)、合理、有效的管理制度和激勵機制, 并通過培訓(xùn)、監(jiān)督和考核等手段來約束員工的不規(guī)范行為并不斷提高員工的安全素質(zhì), 是解決人的不安全因素的根本方法。 質(zhì)量風(fēng)險管理質(zhì)量風(fēng)險管理恰恰是一種事先的，有組織的活動，要求企業(yè)基于各種數(shù)據(jù)、現(xiàn)狀，對所有風(fēng)險相關(guān)的過程進行分析，識別出存在的和潛在的風(fēng)險；進而進行風(fēng)險分級，使企業(yè)能夠根據(jù)風(fēng)險的優(yōu)先程度，制定整體的

6、風(fēng)險消除計劃，有效地分配資源， 實現(xiàn)我們質(zhì)量管理的宗旨預(yù)防性與系統(tǒng)性。 雙匯瘦肉精事件雙匯或因瘦肉精事件損失收入近200億元2011年03月23日00:14“綿陽雙匯之前每天屠宰1600頭生豬，現(xiàn)在每天300頭；漯河雙匯總部以前每天消化掉6000頭豬，現(xiàn)在每天只有800頭。這次瘦肉精事件對雙匯的影響很大，估計全部直接和間接損失將會超過100億元，甚至可能接近200億元?！币晃恢槿耸繉χ袊C券報記者表示。2010年雙匯集團收入突破500億元，若按照該人士的預(yù)測，此次“瘦肉精”將會至少吞噬掉雙匯集團年銷售收入的五分之一，甚至接近四成。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險：是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中可能發(fā)生的危

7、險。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險通常主要包括以下五種：1,政策風(fēng)險：是指國家政策的變化對行業(yè)、產(chǎn)品的影響（宏觀經(jīng)濟調(diào)控及產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向）2,市場風(fēng)險：是指本企業(yè)產(chǎn)品在市場上是否適銷對路，有無市場競爭力（技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、銷售渠道及方式等）3 ,財務(wù)風(fēng)險：是指企業(yè)因經(jīng)營管理不善，造成資金周轉(zhuǎn)困難、甚至破產(chǎn)倒閉（資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收應(yīng)付款及現(xiàn)金流問題等）4,法律風(fēng)險：是因簽定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企業(yè)嚴(yán)重經(jīng)濟損失（違約、欺詐、知識產(chǎn)權(quán)侵害）5,團隊風(fēng)險：是指核心團隊問題及員工沖突、流失和知識管理等。 建議：在企業(yè)經(jīng)營過程中，牢固樹立風(fēng)險意識，切實采取防范措施，最大限度地防止經(jīng)營風(fēng)險。 企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險失敗的

8、案例分析 北京三元牛奶 失敗關(guān)鍵：大本營失守，成本控制乏力市場結(jié)局：三元已經(jīng)在大本營北京退居第三，而在巔峰時期，三元曾占據(jù)了北京市場的8成。營銷事件回放2004年，北京市場的乳業(yè)格局已經(jīng)發(fā)生巨大變化。2004年10月，北京三元牛奶已經(jīng)在大本營北京市場上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巔峰時期，三元曾占據(jù)了北京市場的8成，即使是2003年，三元也有超過50的市場份額。大本營失守以及成本控制乏力，使得三元利潤大幅下滑。三元股份第三季度的季報披露，2004年19月，該公司的營業(yè)利潤為負(fù)5439萬元。2004年12月22日，郭維健因業(yè)績原因，辭去三元股份董事總經(jīng)理職位。敗筆解析品牌力不如對手國家統(tǒng)計

9、局的資料顯示，近幾年來，我國城鎮(zhèn)居民乳品消費增長幅度都在20以上，而經(jīng)過幾年的高速增長后，增幅將相對放緩。在這種背景下，蒙牛、伊利等行業(yè)巨頭加大了營銷力度。無論是廣告投入還是促銷力度，以及公關(guān)事件的炒作，蒙牛、伊利等企業(yè)都不遺余力、相互攀比，但與蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、強大的品牌塑造攻勢相比，三元要差很多。營銷專家李光斗認(rèn)為，近幾年，三元品牌定位比較模糊，搖擺在“北京人的牛奶”和“新鮮牛奶”等概念之間。而品牌定位的模糊，導(dǎo)致品牌傳播效果的減弱，刺激企業(yè)減少品牌傳播活動。2004年，即使是在三元的大本營北京市場上也很少能夠看到三元的廣告。三元品牌的忠誠度降低就在情理之中了。價格缺乏競爭力通過

10、對消費者的調(diào)查，李光斗發(fā)現(xiàn)：乳品屬于價格敏感型商品。早在2003年年底，在北京市場上伊利和蒙牛的產(chǎn)品銷售價格就比三元低。如伊利500ML利樂包買四贈一，同規(guī)格的蒙牛也是買四贈一，價格都是11.2元，每袋2.24元，而旁邊的三元則為2.6元/袋。到了2004年，蒙牛、伊利又發(fā)起多輪降價促銷活動，第一輪價格戰(zhàn)從6月底至8月中旬，促銷、買贈幅度之大都為近年來所罕見；國慶黃金周過后，第二輪價格戰(zhàn)又重新燃起，甚至比上一輪來勢更為兇猛。而在這兩輪價格戰(zhàn)中，三元均沒能踏上節(jié)拍。案例二：好又多超市失敗關(guān)鍵：盲目擴張信譽缺失市場結(jié)局：總部遷往上海后的好又多，由于急劇擴張，導(dǎo)致資金緊張、信譽受損。不得已之下，總部

11、回遷廣州。就在“好又多”大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說：“你問問好又多到底有幾家店在賺錢？”在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。營銷事件回放在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了?！昂糜侄唷?，這個來自臺灣的大型連鎖量販型企業(yè)，從1997年在廣州開設(shè)第一家店進入內(nèi)地后，幾年內(nèi)就迅速在華南地區(qū)立穩(wěn)了腳跟。2003年3月，為配合其全國戰(zhàn)略布局，“好又多”“遷都”上海，欲搶在零售業(yè)全面開放前夕，在華東和華北市場上站穩(wěn)腳跟。其后

12、，在近兩年的時間里，“好又多”以井噴式的速度進行擴張，現(xiàn)在其全國店面數(shù)量已有90多家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了沃爾瑪和家樂福在中國店鋪的數(shù)量，是內(nèi)地第一家分店最多的中外合資商業(yè)連鎖企業(yè)。然而就在“好又多”“遷都”不到兩年，其總部就遷回了廣州。這一去一回之間，“好又多”的經(jīng)營問題相繼浮出水面。事實上，就在“好又多”大張旗鼓地進行圈地運動時，已有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這是一種盲目擴張，AC尼爾森公司一位對零售業(yè)相當(dāng)熟稔的咨詢師說：“你問問好又多到底有幾家店在賺錢？”敗筆解析人、物流通不暢“好又多”在華東地區(qū)的敗北，主要因為它的很多貨物都依賴珠三角地區(qū)輸送。、資金鏈困擾在2004年初商務(wù)部開出的2003年中國連鎖30強

13、（包括外資企業(yè)）名單中，“好又多”以90多家分店成為目前在內(nèi)地開店最多的外資零售商?！昂糜侄唷惫緝?nèi)部一位中層管理人員表示，公司缺少資金主要是由于近兩年來新擴張的門店投入太多，加上開店比較匆忙，基礎(chǔ)面沒有做好，經(jīng)營不理想，很多虧損的店還需另外投入資金填補虧空?？偛恳苹貜V州后，可能華東、華北一些虧損嚴(yán)重的店會考慮賣掉或者關(guān)門。上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院陳信康教授認(rèn)為：“從營銷角度來看，公司如果沒有足夠的實力實行分散經(jīng)營，那么盲目四處擴張的結(jié)果只會導(dǎo)致在每個地方都不能確立自己最強勢的地位，因此都處于被擠壓的被動境地。還不如收縮經(jīng)營，避開強勁對手，尋找某個區(qū)域的有利空間，重點投入、集中拓展。好又多

14、如果把重點放回到華南市場，無疑對公司整體發(fā)展是有利的?！毙抛u缺失 2004年5月份，就有供貨商怒指廣州“好又多”偷換合同、惡意拖欠貨款、欺騙供應(yīng)商等缺乏誠信的行為。不能吸引好的供應(yīng)商，但又不能空貨架，“好又多”的采購部門只能到一些批發(fā)市場上采購一些商品來補充貨架。但由于商品質(zhì)量數(shù)次出現(xiàn)問題，遭到消費者多次投訴。據(jù)相關(guān)報道，“好又多”量販店在進入杭州不到半年的時間里，由于大量出售假冒偽劣商品，隨意貼注標(biāo)簽，并且對消費者的投訴置之不理，在當(dāng)?shù)匾疖幦淮蟛?。?jù)悉，該事件曝光后曾成為2004年浙江省“兩會”期間一個熱點話題，“好又多”在杭州一度遭到消費者抵拒。風(fēng)險管理范圍包括:具體的項目 Specif

15、ic Project construction project具體的業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)部門，如：財務(wù)部，經(jīng)營部，生產(chǎn)部Specific business unit or Department / Section financial, operations, production具體的職能方面：財務(wù)管理，職業(yè)健康與安全，公司治理Specific functional such as:financial managementOHSGovernance (rules etc)整個公司W(wǎng)hole organisation2.3 識別內(nèi)部和外部利益相關(guān)者及他們所關(guān)心的利益 （Identify interna

16、l and external stakeholders and their issues）內(nèi)部利益相關(guān)者外部利益相關(guān)者內(nèi)部利益相關(guān)者（1）向企業(yè)投資的利益相關(guān)者，包括股東與機構(gòu)投資者。投資者向企業(yè)提供資本，資本不僅是機器設(shè)備、廠房建筑、原料動力以及土地資源等物質(zhì)形態(tài)，同時還包括一些無形資產(chǎn)。由于股息、紅利是以企業(yè)利潤為基礎(chǔ)，按股權(quán)進行分配，所以投資者對企業(yè)的主要期望就是利潤最大化。 管理層。管理層一般是指負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營、運作層面的中高層管理者。他們向企業(yè)提供的是管理知識和技能。由于現(xiàn)代企業(yè)制度中所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相對分離，管理層可以利用信息不對稱控制企業(yè)。大多數(shù)經(jīng)濟理論都假定企業(yè)有追求預(yù)期利潤最大

17、化的行為，然而，在現(xiàn)實的企業(yè)組織中，經(jīng)理們的目標(biāo)與所有者目標(biāo)不盡相同，他們除了想獲得一份不菲的報酬外，更看重職業(yè)生涯的聲譽和在經(jīng)理人市場上的身價。因此，管理層對企業(yè)的主要利益期望之一是企業(yè)規(guī)模最大化，或差不多等價地，銷售額最大化。 因為這樣既可以使經(jīng)理們獲得高報酬的可能性變得更大，又可以由于企業(yè)規(guī)模的擴大而滿足他們的權(quán)力欲，體現(xiàn)他們的成就感，甚或為他們帶來更大更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，盡管企業(yè)規(guī)模的增長未必與股東利益、企業(yè)利潤最大化的預(yù)期目標(biāo)相一致。 企業(yè)員工。企業(yè)員工在企業(yè)中屬于占有相當(dāng)數(shù)量的一個階層，一般包括企業(yè)基本勞動操作者、專業(yè)技術(shù)人員，基層管理人員以及基層職員。企業(yè)員工對企業(yè)的利益期望是

18、多方面的，但通常來說其最主要的追求是個人收入和職業(yè)穩(wěn)定性的極大化。 外部利益相關(guān)者（1）政府。政府從多方面向企業(yè)提供幫助，如提供安全安定的經(jīng)營環(huán)境，制定各種政策法規(guī)，協(xié)調(diào)國內(nèi)外各種關(guān)系，提供道路、通訊、教育等許多公共設(shè)施及服務(wù)，這些因素都是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營必不可少的外部條件。對應(yīng)地政府對企業(yè)也有諸多期望，例如，政府要求企業(yè)在上繳利稅、吸納就業(yè)、促進經(jīng)濟增長、履行法律責(zé)任、節(jié)能減排、維持國際收支平衡、贊助公益事業(yè)、福利事業(yè)和慈善事業(yè)等多個方面承擔(dān)義務(wù)。其中，最直接、最重要的利益期望是上繳利稅和吸納就業(yè)。 （2）購買者和供應(yīng)者。購買者包括消費者和推銷商，他們是企業(yè)產(chǎn)品（或服務(wù)）的直接承受者，是企業(yè)產(chǎn)品

19、實現(xiàn)價值的基本條件，他們是企業(yè)的衣食父母。購買者是否喜歡企業(yè)的產(chǎn)品，購買者對企業(yè)是否忠誠，以及對企業(yè)是否滿意等，都會直接影響企業(yè)的成敗。供應(yīng)者為企業(yè)提供必須的生產(chǎn)要素，良好的要素輸入、及時而穩(wěn)定的資源供給、公允的交易價格是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要保障。購買者與供應(yīng)者對企業(yè)的期望是，在他們各自的階段增加更多的價值。 （3）貸款人。貸款人與投資者一道向企業(yè)提供資金，但與投資者不同的是，投資者獲得的是股權(quán)，貸款人獲得的是債權(quán)，企業(yè)以償付貸款本金和利息的方式回報貸款人。因此，貸款人期望企業(yè)有理想的經(jīng)營業(yè)績和穩(wěn)定持續(xù)的現(xiàn)金流，以及較高的償付本金和利息的能力。 （4）社會公眾。企業(yè)是社會的細(xì)胞，是社會經(jīng)濟生活的

20、有機組成部分，其行為會給社會公眾各種影響。社會公眾期望企業(yè)能夠承擔(dān)一系列的社會責(zé)任，包括拒絕腐敗和賄賂，淳化社會風(fēng)氣，救助災(zāi)害、救濟貧困、扶助殘疾人等困難的社會群體和個人，保護自然環(huán)境等，成為有責(zé)任感的企業(yè)公民。值得一提的是，對于上市公司來說，社會公眾中還有相當(dāng)一批企業(yè)的股民，這是企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者與外部利益相關(guān)者的交集部分。這些股民對企業(yè)的期望除了利潤最大化以外，還要求企業(yè)對廣大股民負(fù)責(zé)，遵循正確的會計制度，提供公司財務(wù)績效的適當(dāng)信息，制止包括內(nèi)幕交易、非法操縱股票和隱瞞財務(wù)數(shù)據(jù)等在內(nèi)的不道德行為 （5）社區(qū)。任何企業(yè)都生存在社區(qū)中，因此企業(yè)無法脫離社區(qū)。他們都必須和社區(qū)內(nèi)的鄰居有所聯(lián)系。當(dāng)

21、企業(yè)對社區(qū)有所貢獻時，社區(qū)會歡迎企業(yè)并提供協(xié)助。反之，若企業(yè)對社區(qū)有所傷害（例如污染或噪音），則社區(qū)會抵制企業(yè)（例如抗?fàn)幓驀鷱S）。社區(qū)對企業(yè)的期望是，企業(yè)應(yīng)成為一位良好的社區(qū)居民，并盡可能從事一些力所能及的社區(qū)服務(wù)性工作 （6）營銷中間機構(gòu)。營銷中間機構(gòu)是指協(xié)助企業(yè)進行推廣、銷售和將產(chǎn)品送達最終購買者的渠道成員或其他輔助性機構(gòu)。它包括中間商、實體配送機構(gòu)、服務(wù)機構(gòu)以及財務(wù)中間機構(gòu)。中間商指幫助企業(yè)尋找顧客或協(xié)助銷售商品的機構(gòu)，大致分為批發(fā)商與零售商兩種。由于中間商會比制造廠商更有效率地執(zhí)行某種功能，能夠更有效地掌握住某些下游的顧客，渠道成員的配合是否默契，也極大地影響企業(yè)的業(yè)績與營運。 （7）

22、競爭者。每個企業(yè)都必須面臨形形色色的競爭者，企業(yè)不能疏忽競爭者這一角色。由于競爭者往往是和企業(yè)競爭同樣的客戶，競爭者的一舉一動無不影響企業(yè)的營運。企業(yè)要樹立共生共榮的意識，注重競爭中的合作。競爭者的期望是公平競爭。 （8）特殊利益團體。特殊利益團體為爭取某一特殊群體的利益而存在。例如環(huán)境保護團體、原住民團體、婦女權(quán)益聯(lián)盟及其他有關(guān)團體。當(dāng)企業(yè)營銷活動或企業(yè)行為與這些特殊利益團體所追求的目標(biāo)相抵觸時，這些特殊利益團體便會采取各種形式的抗?fàn)幮袆?，而這些行動往往會影響企業(yè)的營運績效。因此，在利益相關(guān)者中我們不能忽視這些特殊利益團體的影響力。特殊利益團體的期望是，企業(yè)要更多地承擔(dān)倫理責(zé)任、生態(tài)責(zé)任和環(huán)

23、境責(zé)任。 2.4政治、經(jīng)濟、社會、法律、技術(shù)和政策環(huán)境 （Review political, economic, social, legal, technological and policy context） 政治政治風(fēng)險管理是指企業(yè)或投資者在進行對外投資決策或?qū)ν饨?jīng)濟貿(mào)易活動時，為了避免由于東道國或投資所在國政治環(huán)境方面發(fā)生意料之外的變化而給自己造成不必要的損失。因而針對東道國政治環(huán)境方面發(fā)生變化的可能性以及這種變化對自己的投資和經(jīng)營活動可能產(chǎn)生的影響，提前采取相應(yīng)的對策，以減少或避免由于這種政治方面的變化而給企業(yè)或投資者自己帶來的損失。 政治風(fēng)險的管理，應(yīng)該涉及到以下三個方面： 1、企業(yè)

24、或投資者如何評估東道國或投資所在國發(fā)生預(yù)料之外的政治環(huán)境變化的可能性。2、企業(yè)或投資者又如何估算上述政治環(huán)境的變化對企業(yè)或投資者的利益可能造成的影響。3、企業(yè)或投資者又如何保護自己的利益，避免受到上述政治環(huán)境變化的不利影響，或者從某些政治環(huán)境的變化中獲利。政治風(fēng)險管理的要點 1、必須對一個國家的政治風(fēng)險作出評估。2、在進行對外投資之前，企業(yè)或投資者必須與東道國的有關(guān)部門就投資環(huán)境問題進行專門談判，以取得對方的某種承諾。3、一旦作出投資決策，開始進行實際投資之后，外國企業(yè)或投資者必須作好調(diào)整自己經(jīng)營策略的準(zhǔn)備，以不斷強化自己適應(yīng)東道國投資環(huán)境變化的能力。4、在制訂日常經(jīng)營計劃的同時，外國企業(yè)或投

25、資者還必須制訂一個反危機的計劃，以時刻應(yīng)付可能發(fā)生的政治事件及由此導(dǎo)致的一系列危險。 政治風(fēng)險管理的方法 1、正確評估東道國的政治環(huán)境；在風(fēng)險發(fā)生前進行周密安排，如與東道國政府簽定協(xié)議等。 2、采取風(fēng)險分散化的方法：尋找國際合作伙伴共同投資，如其他大跨國公司、金融機構(gòu)等；與東道國的不同利益集團建立聯(lián)系，如向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)出售股票、債券等。3、購買保險，如美國海外私人投資公司（OPIC）提供的保險：貨幣不能兌換風(fēng)險；沒收風(fēng)險；戰(zhàn)爭、革命、暴亂風(fēng)險；政治性暴力事件對企業(yè)的損失；德國、日本、美國的海外投資保險制度；中國出口信用保險公司（信保）。Economic利率變化失業(yè)指數(shù)宏觀經(jīng)濟形勢 例：沿海城市用工

26、荒 溫州民間借貸危機利率的變化對企業(yè)的影響（一）利率調(diào)整會改變企業(yè)的利息支出?？傮w來說，隨著貸款額度的增加，企 業(yè)貸款利息支出占財務(wù)費用的比重呈上升趨勢，企業(yè)贏利能力有所下降。反之反是。 （二）利率調(diào)整會影響企業(yè)的融資成本，促使企業(yè)融資結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，但總體來說對企業(yè)融資渠道和融資結(jié)構(gòu)變化影響不大。（三）利率調(diào)整會改變企業(yè)的投資成本，總體上對企業(yè)產(chǎn)品價格形成影響甚微，對企業(yè)項目建設(shè)投資影響不大。宏觀經(jīng)濟政策融資成本。緊縮貨幣政策，會導(dǎo)致利率上升，使企業(yè)融資成本上升，利潤下降，對企業(yè)不利。銷售。 穩(wěn)定的經(jīng)濟政策，和合理的分配制度會讓老百姓對國家的經(jīng)濟有信心，對未來生活有信心， 這樣，就會促進老百姓

27、消費，促進企業(yè)投資。這都有利于企業(yè)銷售。增稅。 緊縮財政政策，增加企業(yè)稅收，直接導(dǎo)致企業(yè)利潤下降。 法律 國內(nèi)相關(guān)法律 國外法律，貿(mào)易條款 例：三全“細(xì)菌門”事件 華為訴摩托羅拉 美國提高安全標(biāo)準(zhǔn)對中國玩具出口影響 日前，美國消費品安全委員會已投票通過新修訂版玩具安全標(biāo)準(zhǔn)ASTMF963-2011,該標(biāo)準(zhǔn)將取代原有的F963-2008成為聯(lián)邦法律，并于今年6月12日起強制執(zhí)行。新標(biāo)準(zhǔn)對玩具基材中8種重金屬的含量給出了限制，對我國玩具出口提出了新考驗。而引起業(yè)界關(guān)注的是，出臺重金屬禁限令的遠(yuǎn)不止美國。前不久，歐盟在其官方公報上發(fā)布了2012/7/EC玩具安全指令。該指令已于今年3月生效，自201

28、3年7月20日起，歐盟各地開始實施。2012/7/EC指令修訂了鎘限值標(biāo)準(zhǔn)，再次降低了三類玩具材料中的鎘限量：一是干燥、易碎、粉狀或易彎曲的玩具材料中的鎘限值從1.9毫克/千克降為1.3毫克/千克;二是液態(tài)或黏性玩具材料中的鎘限值從0.5毫克/千克降為0.3毫克/千克;三是可刮去的玩具材料中的鎘限值從23毫克/千克降為17毫克/千克。 羅百輝分析認(rèn)為，這些玩具新標(biāo)準(zhǔn)的實施，不僅提高了我國玩具出口的技術(shù)門檻，而且勢必加大企業(yè)在原材料把關(guān)、生產(chǎn)過程和產(chǎn)品檢測等方面的成本。羅百輝提醒相關(guān)企業(yè)，歐美是我國最主要的玩具出口市場，在玩具業(yè)競爭愈演愈烈的背景下，企業(yè)如不采取切實措施，無疑將面臨出口難題。他建

29、議，企業(yè)在采購原材料時，要注意購買符合新標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)保材料，同時對重金屬有毒有害元素加強研究和預(yù)防，在生產(chǎn)過程中也要有相關(guān)測試。 Technological新標(biāo)準(zhǔn)要求技術(shù)提高競爭對手的新技術(shù)例：柯達破產(chǎn) 三一重工技術(shù)研發(fā)中心移至德國Case study : Suntech Power施正榮故事要從一個傳奇人物、中國前首富施正榮說起：7年前，施正榮創(chuàng)業(yè)四年，將尚德電力推上紐交所，財富飆升至150億元，一躍成為“新財富500富人榜”首富。隨后他的財富在空中畫出一道完美的上揚拋物線，2008年遭遇拐點，其財富飛流直下，至2012年下滑至30億元。2013年3月14-15日，尚德股價兩天暴跌38%，收盤價

30、0.67美元，市值僅剩1.5億美元，美國Maxim集團甚至將尚德股票的目標(biāo)價下調(diào)至0美元。 光伏產(chǎn)業(yè)如此急轉(zhuǎn)直下的劇情反轉(zhuǎn)跟一個行業(yè)密切相關(guān)光伏產(chǎn)業(yè)，施正榮正是這個行業(yè)的“教父”級人物。12年間，他將一個在中國從未聽說過的行業(yè)發(fā)展成為一個產(chǎn)值幾千億、帶動上千萬人就業(yè)的一條完整產(chǎn)業(yè)鏈，甚至歐美國際也紛紛效仿。他曾是媒體和政府的“寵兒”，如今卻眾叛親離，甚至成為眾矢之的。 Why？施正榮一手創(chuàng)辦的無錫尚德，總面積約為1.8萬平米的全球最大光電幕墻曾是無錫人引以為傲的一張名片，現(xiàn)在卻成了一個燙手山芋，命懸一線。從一個農(nóng)村娃到科學(xué)家到首富再到瀕臨破產(chǎn)，施正榮的人生軌跡比戲劇還戲劇。短短7年，從人生頂峰

31、跌入水深火熱的谷底，施正榮的背后，是整個行業(yè)的反思。Why？2007年底，尚德市值100億美元，是世界上三大光伏企業(yè)2008年底，尚德每股價格跌至6美元以下，而最高是股價是85美元。市值減少90%Brief history of Suntech2001年施正榮在無錫市政府的大力支持下建立的尚德太陽能公司2002年9月，無錫尚德第一條年產(chǎn)10兆瓦的太陽能電池生產(chǎn)線正式投入生產(chǎn)，產(chǎn)能相當(dāng)于此前中國光伏電池產(chǎn)量4年的總和，將中國與國際光伏產(chǎn)業(yè)的差距縮短了整整15年。 2005年12月14日在紐約證交所上市2006年12月，無錫尚德年產(chǎn)能力達到300兆瓦，成為全球光伏電池制造企業(yè)前三強History2

32、009年1月無錫尚德的太陽能電池和組件產(chǎn)能達到1GW，這是中國乃至全球光伏企業(yè)發(fā)展過程中的重要里程碑;從2010年二季度開始，無錫尚德的出貨量已經(jīng)超過美國同行，排名全球第一。History多晶硅2006年，因為太陽能組件需求暴增，加上國內(nèi)公司的不斷哄抬，主要原材料多晶硅價格開始暴漲。國內(nèi)的一些太陽能企業(yè)選擇向上游拓展，自建多晶硅項目；而施正榮為了鎖住成本，選擇了簽訂長期協(xié)議，其中同美國MEMC簽訂的多晶硅協(xié)議長達十年，供貨價100美元/公斤。 2007年，多晶硅的價格從100美元/公斤漲到了300美元/公斤，黑市接近400美元/公斤。施正榮還為自己的英明決策沾沾自喜，在國內(nèi)其他競爭者被原料壓得

33、喘不過氣來時，無錫尚德早早地控制住了成本。 多晶硅他借機進一步擴大產(chǎn)能。但2008年的金融危機迅速打破了整個市場的虛幻憧憬，多晶硅價格暴跌，施正榮被他的長期供貨訂單套牢，資金鏈緊張，被迫進行裁員。 “他判斷多晶硅價格10年內(nèi)不會低于100美元?！币晃簧械码x職技術(shù)員工告訴記者，施正榮的許多投資決策也基于這一判斷。因為擔(dān)心多晶硅價格持續(xù)高漲，施正榮2007年決定在上海開建非晶硅薄膜生產(chǎn)線，耗資超過2億美元。 BUT到了2011年，多晶硅價格跌破50美元/公斤。“當(dāng)其他公司從市場上采購便宜的原材料時，尚德不得不繼續(xù)按長期協(xié)議價購買，最后堅持不住，又付出了一大筆違約金解除協(xié)議。” 2011年，尚德花費

34、2億美元的代價解除了與MEMC的長期協(xié)議。同時，多晶硅價格的不斷下降讓制造非晶硅薄膜電池的優(yōu)勢蕩然無存，施正榮又只好停掉非晶硅生產(chǎn)線，改生產(chǎn)多晶硅電池，這一折騰讓他最少損失5000萬美元。 思考？尚德處于風(fēng)險之中的原因是什么？從風(fēng)險管理的角度See？三大風(fēng)險拖尚德電力入絕境：缺乏市場波動前瞻性無錫尚德太陽能電力有限公司(下稱尚德電力)破產(chǎn)重組的消息猶如雪上加霜，為2013年春天這個光伏業(yè)冬季更添寒意。尚德電力在創(chuàng)業(yè)期和成長期可謂占盡天時地利人和：國家政策鼓勵、當(dāng)?shù)卣畠A力扶持、廣闊的海外市場和優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊，使這家企業(yè)的成功變?yōu)橐饬现?。反之，它的轟然倒下令很多人意外。然而，如果用風(fēng)險管理的視

35、角來剖析這家企業(yè)，可以清晰地看出它是如何被逐步累積的風(fēng)險拖入絕境的。風(fēng)險管理一是對風(fēng)險的前瞻性管理不足。風(fēng)險的前瞻性管理是指企業(yè)對內(nèi)外部風(fēng)險進行有效預(yù)判和事前管理，這也是企業(yè)風(fēng)險管理能力的核心體現(xiàn)。前瞻性表現(xiàn)為兩個方面：“看得遠(yuǎn)”和“看得準(zhǔn)”而近幾年，光伏業(yè)表現(xiàn)出強烈的波動性特點。無論是上游的硅材料還是下游的光伏組件產(chǎn)品，價格都如同“過山車”般大起大落。風(fēng)險管理面對巨大的市場價格風(fēng)險，尚德電力以80-100美元/公斤的價格與國外供應(yīng)商簽下為期10年的硅片供貨合同。從表面來看，這筆合同發(fā)揮抵御風(fēng)險作用的基本前提是未來10年內(nèi)多晶硅價格不會跌破100美元。但是，此前兩年硅料價格的波動已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出合同

36、所設(shè)定的價格波動性假設(shè)。事實上，短期內(nèi)供應(yīng)激增導(dǎo)致多晶硅價格從500美元的高點迅速回落至20多美元。因此，這筆交易設(shè)計實則背離了其管理市場風(fēng)險的初衷。 解約市場風(fēng)險的前瞻性管理不善給尚德電力帶來的是解除合同所付出的2億美元損失，而政策性風(fēng)險的前瞻性管理不佳，令企業(yè)付出了長期戰(zhàn)略失誤的代價。光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展一直依托于國內(nèi)外的政策支持和補貼，其市場需求、利潤空間直接被歐美清潔能源政策和補貼政策所左右。換句話說，政策風(fēng)險是光伏企業(yè)面臨的最大風(fēng)險。政策風(fēng)險政策風(fēng)險是典型的機會型風(fēng)險，即給企業(yè)帶來的影響具有積極或消極的兩面性。而以尚德電力為代表的大批光伏企業(yè)似乎只看到了其積極的一面。在全球金融危機爆發(fā)后，在

37、市場環(huán)境、政策環(huán)境趨壞的風(fēng)險警示下，這些企業(yè)繼續(xù)實施擴張策略，最終造成致命損失。 風(fēng)險承受力二是沒有理性評估自身的風(fēng)險承受度。無論企業(yè)如何強大，其資源都是有限的，這也意味著其承擔(dān)風(fēng)險的能力是有限的。因此，企業(yè)必須在評估風(fēng)險的基礎(chǔ)上，合理設(shè)定風(fēng)險承受度。風(fēng)險承受度是企業(yè)不能逾越的紅線，它往往表現(xiàn)為一些定量指標(biāo)，如投資規(guī)模、資產(chǎn)負(fù)債率、安全指標(biāo)等。從尚德電力一路擴張的發(fā)展軌跡看，在其領(lǐng)導(dǎo)者心中并沒有清晰的風(fēng)險承受度概念。在宏觀環(huán)境持續(xù)惡化、企業(yè)債務(wù)包袱越壓越沉、盈利能力一再降低的情況下，尚德電力絲毫沒有減速跡象，直至一頭扎進破產(chǎn)重組的泥潭。 盲目在這個過程中，其他企業(yè)、政府和金融機構(gòu)對光伏業(yè)前景的

38、盲目樂觀也在一定程度上影響了尚德電力對風(fēng)險的判斷。寬松的融資環(huán)境、長期的政策利好都使尚德電力忽視了對風(fēng)險以及自身風(fēng)險承受能力的評估。同時，施正榮帶有激進主義的個人風(fēng)格也直接影響了企業(yè)的風(fēng)險偏好，即使外部風(fēng)險信號已經(jīng)非常明顯，但經(jīng)驗主義帶來的自信和多年政府扶持的現(xiàn)實催化了他與市場對賭的決心。 盲目通過擴大規(guī)模來獲得更多的外部支持，幫助其抵御系統(tǒng)性風(fēng)險已是很多中國企業(yè)的慣性思維。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要清醒地看到，外部資源可以在一定程度上階段性地幫助企業(yè)增強抗風(fēng)險能力，卻不會幫助其分擔(dān)風(fēng)險管理的最終責(zé)任。通過透支的方式短期逐利，其后果必然是長期風(fēng)險的累積，而這些風(fēng)險最終需要企業(yè)來埋單。 決策機制三是缺乏基于

39、風(fēng)險的決策機制。從尚德電力后期一系列失誤來看，問題的根源都來自于決策環(huán)節(jié)，但這些決策失誤不能完全歸咎于決策者，更重要的原因是尚德電力沒有一套健全的基于風(fēng)險的決策機制。企業(yè)決策風(fēng)險往往表現(xiàn)為決策程序不完善、決策依據(jù)不充分、決策標(biāo)準(zhǔn)不清晰、決策人的能力不足等方面。這些問題造成了企業(yè)在集體決策時議而難決，或者“拍腦袋”決策的現(xiàn)象。 對此，企業(yè)需要建立健全基于風(fēng)險的決策機制，其關(guān)鍵是要明確基于風(fēng)險的決策標(biāo)準(zhǔn)，即把對決策事項的風(fēng)險評價結(jié)果作為決策的主要依據(jù)，這也是風(fēng)險承受度融入業(yè)務(wù)管理和決策活動的結(jié)果2.5現(xiàn)有的風(fēng)險管理狀況 Review strengths and weaknesses of exis

40、ting arrangements現(xiàn)有風(fēng)險管理的工作框架 現(xiàn)有風(fēng)險管理的優(yōu)點現(xiàn)有風(fēng)險管理的不足 2.6范圍內(nèi)經(jīng)營目標(biāo)及風(fēng)險管理目標(biāo) Document goals or objectives for area included in scope 2.7風(fēng)險管理需要獲得的支持 Obtain support for risk management activities 2.8與相關(guān)群體交流風(fēng)險管理的過程并邀請他們參與其中。 Communicate with relevant parties about the risk management process and invite participat

41、ion Who When How服裝企業(yè)的高庫存2012年，鞋服企業(yè)亟須解決的問題是什么?十有九人會告訴你是高庫存!的確，一直以來，高庫存都被認(rèn)為是日益高漲的鞋服價格的幕后推手。業(yè)內(nèi)人士曾笑言，即使現(xiàn)在中國所有的鞋服企業(yè)都停產(chǎn)，光是倉庫里的壓庫貨起碼能供國內(nèi)的鞋服銷售企業(yè)賣上3年。鞋服行業(yè)庫存積壓問題的嚴(yán)重程度由此可見一斑高庫存 巨大的庫存已成為懸在鞋服企業(yè)頭上的達摩克利斯之劍?誰能把庫存清掉，誰就獲得了生存下來的機會。按照行業(yè)的正常運作，10%20%的范圍被視作安全庫存，也就是說生產(chǎn)1萬件衣服，其中有10002000件屬于庫存是家常便飯，這同時也在鞋服企業(yè)的可控范圍之內(nèi)。不過隨著經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生

42、改變，一方面出口遇阻，國外采購商毀單的情況越來越多;另一方面，國內(nèi)經(jīng)銷商開始謹(jǐn)慎出手，訂貨會上的采購意向有所減弱，直接導(dǎo)致提貨量有所減少。李寧：“改變”后“迷路”過去的李寧公司“一切皆有可能”，他們不僅凈利潤連年增長，而且還超越阿迪達斯成為中國市場份額第二大的運動品牌;李寧品牌一方面誕生、成長于本土，另一方面又要打破本土的拘束成為一個世界級品牌。2010年之前，受益于經(jīng)濟發(fā)展，李寧公司保持高速增長。2008年成功的奧運營銷，將公司推向巔峰。2011年，公司的發(fā)展出現(xiàn)明顯的轉(zhuǎn)折。公司高管離職、庫存積壓、盈利預(yù)警、股價下跌這一系列危機引發(fā)市場對李寧發(fā)展策略的質(zhì)疑，危機的源頭是什么？Change20

43、10年6月30日，中國體育用品本土知名品牌李寧召開新聞發(fā)布會，宣布李寧品牌將從品牌標(biāo)識到品牌口號進行全面更新。據(jù)國內(nèi)有關(guān)媒體報道：李寧此次換標(biāo)意在謀求國際化發(fā)展。李寧新的品牌口號是“Make The Change”，意思是“讓改變發(fā)生”，并提出“90后李寧”的概念，期望對年輕消費者產(chǎn)生影響。李寧品牌希望緊緊抓住年輕消費者的內(nèi)在特質(zhì)，獲得文化認(rèn)同感。90后李寧以“90后李寧”為主題，廣告語打出“90后李寧”，這種以年齡段信息作為一個劃分標(biāo)準(zhǔn)，在事后被看作是這場品牌重塑運動中的最大敗筆。它不僅傷了老客戶的心，又沒讓真正的年輕人李寧品牌希望定位的市場群體，從心理上感受到高度契合。 然而，一年過去了，

44、好像并沒有按原先預(yù)期的方向發(fā)展。今年已經(jīng)是李寧主動提出品牌重塑的第三個年頭。主動變革，本是好事，然而剛過完春節(jié)，就傳來裁員的消息，雖然具體數(shù)目還沒公布，但據(jù)李寧公司最新發(fā)布的報表顯示，2011年李寧集團收入預(yù)計比2010年下降6%7%，日子顯然不太好過。春節(jié)剛過就有消息稱，李寧公司宣布大裁員，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，降低人員成本。營銷70后80后消費者：一直挺支持本土品牌的，但李寧新口號的提出，從年齡上將我們這些“鐵桿粉絲”拒之門外，都不敢踏進李寧專賣店了，生怕別人認(rèn)為我們裝嫩。90后消費者：與傳統(tǒng)的媒體相比，我更喜歡網(wǎng)絡(luò)與娛樂結(jié)合的營銷模式，我們對傳統(tǒng)廣告形式有天生的“免疫力”。通過傳統(tǒng)的廣告形式來打

45、動我們現(xiàn)在看來是不容易的，我們獲取商品信息主要途徑是網(wǎng)絡(luò)、手機。李寧品牌傳播在網(wǎng)絡(luò)上雖有一些，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，品牌管理者對此又了解多少呢? “攤子越鋪越大” 一位公司高管說，有相當(dāng)長一段時間，李寧在體育和時尚之間的戰(zhàn)略選擇上搖擺不定，并且在戶外、羽毛球、乒乓球、跑步等多個領(lǐng)域進行多品牌布局，“攤子越鋪越大，人力、物力、財力的消耗，這些確實是個問題?！?美邦：模式對沖下的擴張減緩據(jù)美邦服飾公布的2011年中報顯示，報告期內(nèi)公司的營業(yè)收入比2010年同期增長49%，毛利率同比增長4%至47%，凈利潤同比增長833%至3.76億元。但在暴增的完美業(yè)績外，美邦服飾存貨升高。截至2011年6月30日，美邦服

46、飾存貨同比增長220%至28.90億元，而2010年同期的存貨金額僅為9.03億元，報告期內(nèi)的凈資產(chǎn)僅為32億元，存貨占了同期凈資產(chǎn)的90%。同期同類型服裝企業(yè)庫存占凈資產(chǎn)的比重在20%左右。 其實美邦服飾存貨高增長從2010年就已顯現(xiàn)。該公司2010年存貨金額為25.48億元，同比增長183%，占凈資產(chǎn)的比重高達77%。與此同時，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為負(fù)10.54億元，同比下降223.03%。2011年一季報顯示，存貨數(shù)量已從2010年一季度末的7.06億元增長到了今年一季度的31.62億元。短短一年，存貨量就增長了347.88%。庫存居高不下 打折甩賣成常態(tài) “高庫存”是服裝企業(yè)普遍

47、面臨的遭遇。公開數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達483億元。其中，李寧、安踏、361度、特步、匹克和動向這6家國內(nèi)運動品牌的總庫存達37.21億元，與去年底36.99億元的總庫存相比，增長了0.22億元。 居高不下的庫存壓力迫使服裝企業(yè)放下身段，用盡渾身解數(shù)“去庫存”。2012剛剛進入冬天，不少服裝品牌的冬款已經(jīng)在搶著做活動了，打折、買贈、限時搶購，花樣繁多。從運動品牌、休閑服飾，到品牌男女裝，幾乎無一不在打折，且折扣力度明顯高于往年。 “關(guān)店潮”迭起 業(yè)績大幅下滑 2012以來，先有李寧、匹克等體育品牌，后有森馬、美邦、達芙妮等休閑服飾，國內(nèi)服裝行業(yè)“關(guān)店潮”此起彼伏，讓國內(nèi)服裝市場寒意十足。 企業(yè)定位不清晰 缺乏創(chuàng)新是主因 服裝企業(yè)品牌實體店“關(guān)店潮”迭起，分析人士指出，經(jīng)濟不景氣、網(wǎng)店沖擊、租金等費用居高不下導(dǎo)致實體店生存困難，而企業(yè)品牌缺乏創(chuàng)新、定位不清晰、差異化特色不明顯才是企業(yè)利潤下滑的主要原因。品牌服裝實體店的“關(guān)店潮”與當(dāng)下整體經(jīng)濟不景氣、市場競爭激烈有很大關(guān)系，網(wǎng)店的沖擊對于實體店的影響也非常明顯。相對于網(wǎng)店而言，實體店在人工、租金等方面