家族民營企業(yè)概況

1、第一章中國家族式民營企業(yè)的現(xiàn)狀及原因分析11中國家族式民營企業(yè)的現(xiàn)狀在中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中,家族式民營企業(yè)受到挫折數(shù)十年。直到上世紀(jì)七十年代末期的改革開放，才使家族式民營企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，中國家族式民營企業(yè)以其特有的生命力，又重新回到中國經(jīng)濟(jì)的主舞臺，為我國gdp的增長作出了重要貢獻(xiàn)。目前，我國內(nèi)地家族企業(yè)的數(shù)量已占全國企業(yè)總數(shù)量的百分之九十以上，年產(chǎn)值已超過我國gdp的一半，吸收新增就業(yè)人口百分之七十以上。因而從一定意義上也可以說，是家族企業(yè)撐起了我國gdp的半壁江山，成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)、解決就業(yè)、促進(jìn)社會和諧的主力軍。家族企業(yè)的廣泛存在和迅速發(fā)展，已愈來愈成為當(dāng)今中國一個(gè)不容忽視的社會現(xiàn)

2、實(shí)。2008年抽查部分民營經(jīng)濟(jì)對所在城市經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)分析圖表：但由于受傳統(tǒng)文化的影響，“家族”意識已經(jīng)成為主要的社會意識和民族意識，家族企業(yè)主往往只信任自己的親朋好友，對非親非友的外聘員工有本能的隔閡。這種家族意識潛意識地影響著從商者的經(jīng)營、管理意識，造成只有少數(shù)的家族企業(yè)能夠發(fā)展壯大，普遍面臨著“紅不過三年、火不過五年”的嚴(yán)重威脅。經(jīng)過對大量的調(diào)查、研究，中國家族企業(yè)目前主要呈現(xiàn)以下現(xiàn)狀：1.1.1在創(chuàng)業(yè)初期優(yōu)勢明顯（1）決策迅速、執(zhí)行力強(qiáng)家族企業(yè)由于經(jīng)營管理的高度集權(quán)性,決定了其決策的迅速。在家族企業(yè)里往往總有極少數(shù)在家族里比較權(quán)威的人居于企業(yè)的最高位,對企業(yè)經(jīng)營管理負(fù)主要責(zé)任,所以當(dāng)需要決

3、策時(shí)家族成員往往會迅速形成統(tǒng)一的觀點(diǎn)，甚至負(fù)主要責(zé)任的一人即可拍板,決策過程比較簡單,而且能夠迅速實(shí)施，往往能較快地的調(diào)整產(chǎn)品方向和經(jīng)營策略，為占領(lǐng)市場爭取了時(shí)間，提高了競爭力。（2）財(cái)務(wù)成本和管理成本易于控制在成立初期，家族企業(yè)管理成員往往既是管理者又是勞動者，可以不計(jì)較回報(bào)地工作，這樣就大大地降低了經(jīng)營成本；家族企業(yè)成立之初一般規(guī)模較小，人員可以身兼多職，這樣就可以大大降低人力成本；加之成立之初，經(jīng)營管理相對單純，溝通成本較低。1.1.2中國家族企業(yè)在成長過程中劣勢突出（1）在成長過程中，家族成員之間往往容易因產(chǎn)權(quán)不明產(chǎn)生糾紛產(chǎn)權(quán)相對模糊在我國家族企業(yè)成長中幾乎是普遍存在的現(xiàn)象。家族企業(yè)往

4、往是可以共苦但不可同甘,家族企業(yè)創(chuàng)立之初，企業(yè)發(fā)展需要的資金和人力，大家都能竭盡所能、不計(jì)回報(bào)。很少有企業(yè)在創(chuàng)立之初對家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行界定，這樣就容易埋下日后家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患，所有糾紛隱患都被創(chuàng)業(yè)之初的激情所掩蓋。企業(yè)經(jīng)過成長和發(fā)展，有了回報(bào)和積淀，家族成員之間就容易因?yàn)樽非罄孀畲蠡?，對企業(yè)管控權(quán)進(jìn)行計(jì)較，甚至提出“分家”的結(jié)果，使企業(yè)付出沉重的代價(jià)，甚至倒閉，這樣的例子枚不勝舉。中國著名的家族企業(yè)均瑤集團(tuán)在其掌舵人王均瑤逝世后，因其產(chǎn)權(quán)分割的不均導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績嚴(yán)重受損；另外一個(gè)例子王均瑤同齡同鄉(xiāng)的另一個(gè)“上海溫州軍團(tuán)”的商業(yè)“首領(lǐng)”上海七浦路服裝市場老板胡加招，早王均瑤1年撒手

5、人寰。英年早逝，其身后圍繞“萬貫家產(chǎn)”同室揮戈展開的“維權(quán)”爭奪一直鬧到法院；1999年4月8日晚9時(shí)許，沈陽嘉濠企業(yè)集團(tuán)有限公司ceo吳笑男，驅(qū)車外出時(shí)遭槍擊，后又連挨數(shù)刀，因失血過多而罹難。其身后7家成員公司，將近4個(gè)億的巨額“家產(chǎn)”引惹出一場家庭爭奪戰(zhàn)。年邁的父母、結(jié)發(fā)的妻子和一雙兒女，而且還有三個(gè)“非婚生”兒子，為了產(chǎn)權(quán)分割，群體亮相公堂；賭王何鴻燊家族最近也是因?yàn)榧易遑?cái)產(chǎn)分配愈趨激烈。（2）家族企業(yè)股權(quán)單一,不利于企業(yè)做大做強(qiáng)所有權(quán)的單一性使家族企業(yè)的所有者牢牢地控制著企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。家族企業(yè)所有者對企業(yè)管控權(quán)的迷戀，使家族企業(yè)很難能夠主動地吸引外來的更大、更優(yōu)資本?？陀^上，家

6、族企業(yè)封閉的經(jīng)營模式也使它們很難獲得政府和金融部門的資金支持。這在很大程度上制約了家族企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。（3）家族企業(yè)核心管理者的選擇面受到限制,不利于人才引進(jìn)以親情、友情為基礎(chǔ)的家族主義信任,導(dǎo)致中國家族企業(yè)巨大的人才危機(jī)。由于大部分家族企業(yè)“任人唯親”,在一定程度上阻止了優(yōu)秀的社會人才進(jìn)入企業(yè)的核心管理部門,其聰明才干在企業(yè)中的發(fā)揮也受到很大程度的限制,阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展壯大。外聘管理人員與企業(yè)主之間缺乏必要的信任,使得他們之間很難就企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃進(jìn)行誠懇的溝通。管理理念的差異也常常因?yàn)殡p方互不認(rèn)同、互不相讓的態(tài)度而得不到磨合,從而在某些情況下容易產(chǎn)生摩擦,甚至引起激烈的勞資沖突。這對加強(qiáng)

7、企業(yè)的凝聚力和提升企業(yè)文化都是非常不利的。造成非家族成員離心離德。這是比較常見的情況，即家族成員把持了企業(yè)的重要職位，造成非家族成員升遷無望，看不到自己在企業(yè)中的前途，士氣下降，單純依靠薪酬難以維持凝聚力，離心傾向出現(xiàn)。（4）偏重經(jīng)驗(yàn),采用“家長作風(fēng)”，決策程序不科學(xué)。家族企業(yè)多數(shù)都是由一位創(chuàng)業(yè)者帶著幾位家族成員經(jīng)過一番艱苦創(chuàng)業(yè)而建立的。這些人都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心,有著創(chuàng)業(yè)的親身經(jīng)歷,因此十分重視“經(jīng)驗(yàn)”的作用。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)取得一定成就之后,往往容易產(chǎn)生自滿情緒,固步自封,缺乏創(chuàng)新。但是隨著企業(yè)的發(fā)展,外部環(huán)境的變遷,企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效,生意越做越大,投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大,一旦投

8、資決策失誤，整個(gè)家族企業(yè)就會一蹶不振，這個(gè)時(shí)候,保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。據(jù)中國社會科學(xué)院，全國工商聯(lián)2002年對分布于21個(gè)省級行政區(qū)250個(gè)縣市區(qū)1947家中小私營企業(yè)的抽樣調(diào)查顯示：我國民營企業(yè)普遍采用家族化的管理制度，其所有權(quán)，決策權(quán)，管理權(quán)高度集中在業(yè)主手中，業(yè)主中承擔(dān)管理，技術(shù)工作的分別占48.%和44.6%，企業(yè)的重大決策53%由業(yè)主拍板；家庭成員中業(yè)主的已婚配偶承擔(dān)管理，購銷的分別占50.5%和9.8%,其成年子女承擔(dān)這兩項(xiàng)關(guān)鍵性工作的分別占23%和13.8%。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)奉行公平效率，而中國家族企業(yè)則往往重視長幼尊卑，這兩者在執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度時(shí)往往會出現(xiàn)矛盾，

9、而家族最深層的基礎(chǔ)是血緣關(guān)系，由于血緣關(guān)系無論如何是無法割斷的，這導(dǎo)致家族企業(yè)并非依靠嚴(yán)格的規(guī)章制度對員工進(jìn)行約束，而是憑借人情，親情基礎(chǔ)上的信任實(shí)施管理，所以企業(yè)制度和管理模式上的家族情結(jié),始終困擾著絕大多數(shù)家族企業(yè)。家族企業(yè)業(yè)主在經(jīng)營中常常會憑著經(jīng)驗(yàn)決定一切，有的老板稍微民主一點(diǎn)，先自己做決定，然后交給經(jīng)理討論。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，外加市場競爭的激烈和外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)對經(jīng)營者的要求越來越高，由于受到個(gè)人知識和經(jīng)驗(yàn)的限制，業(yè)主將越來越感覺到力不從心，但其智囊團(tuán)也僅僅是家族內(nèi)部的成員，一般情況下他們的知識和能力都很有限，所以企業(yè)的經(jīng)營決策將會缺乏應(yīng)有的科學(xué)性。（5）企業(yè)文化建設(shè)落后

10、，缺乏發(fā)展支持力?！捌髽I(yè)文化是企業(yè)的基本價(jià)值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時(shí)必須付諸實(shí)踐的的價(jià)值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的內(nèi)在源泉”。家族企業(yè)文化往往體現(xiàn)為家族企業(yè)主個(gè)人喜好、志趣，家族企業(yè)主本人的個(gè)人價(jià)值觀、世界觀和社會觀成為家族企業(yè)的文化主體部分。中國的第一代家族企業(yè)主即創(chuàng)業(yè)者大都為未系統(tǒng)接收文化教育，多表現(xiàn)為管理系統(tǒng)性不夠。但是隨著企業(yè)的擴(kuò)大，外聘人員的進(jìn)入和增多，這種企業(yè)文化的不利因素逐漸顯現(xiàn)，這就需要對企業(yè)文化進(jìn)行變革。然而家族企業(yè)在企業(yè)文化的變革上存在更大難度，原因主要是來自主要家族成員的各種對新文化，新理念的不自覺的排斥，或是對原有家族文化的留戀，或是成功之后滋生的自滿

11、心理，這些都給家族企業(yè)的文化創(chuàng)新與經(jīng)營管理創(chuàng)新帶來極大的阻礙。1.2分析造成這些現(xiàn)狀的主因12.1傳統(tǒng)文化影響根深蒂固中國的家族企業(yè)由于受傳統(tǒng)儒家文化、帝王世襲文化影響，且根深蒂固，在物色重要崗位和接班人時(shí)，多有想到自己的子女、親信，普遍存在“傳親不傳賢”的現(xiàn)象。在“傳親不傳賢”的文化影響下，家族企業(yè)的大部分外聘員工凝聚力必然下降，而大量核心管理崗位的過度親近化也必然造成管理水平下降，致使企業(yè)戰(zhàn)斗力逐漸趨于喪失、企業(yè)走向衰敗。然而，這一根深蒂固的觀念短時(shí)間是難以改變的。力帆集團(tuán)董事長尹明善在企業(yè)接班人的觀念比較開明，他認(rèn)為：“要基業(yè)常青，核心之一得考慮培養(yǎng)接班人的問題?！彼钩?，只有在子女不愿

12、意和不行，也可考慮采用經(jīng)理人全權(quán)經(jīng)營的思路，主要是要保證家族所有權(quán)，強(qiáng)化股東會會的職能。家族企業(yè)的決策制定和沖突解決往往更加有效，然而內(nèi)部治理取決于家規(guī)而并非外部紀(jì)律的現(xiàn)實(shí)，往往導(dǎo)致其職業(yè)化水平偏低。在深受世襲文化影響的中國，家族企業(yè)的文化包容和創(chuàng)新真是任重而道遠(yuǎn)。有調(diào)查報(bào)告顯示，在我國600多萬個(gè)家族企業(yè)中，80%以上的創(chuàng)業(yè)者希望由孩子來繼承自己的事業(yè)，其中65%以上將在未來10年密集交班，從而將迎來民間財(cái)富從第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代轉(zhuǎn)移的高峰期。且看不同國度文化的家族企業(yè)的傳承觀：美國：繼承人輔導(dǎo)隊(duì)。在美國，家族企業(yè)的候選人在未繼承家產(chǎn)前，就會被托付給一個(gè)由教師、律師、公關(guān)人員、保安組成的團(tuán)隊(duì)

13、，來進(jìn)行長期全面的學(xué)習(xí)。歐洲：輔助者。第一代是創(chuàng)始人，第二代在企業(yè)工作，但一般不直接接班，而是由一個(gè)年長的老臣短暫接力、輔佐，再交給第二代。等到第三代、第四代，公司已經(jīng)公眾化，繼承人也已經(jīng)“由富到貴到雅”，不愿意從事企業(yè)管理，成為單純的“食利階層”。日本：養(yǎng)子制度。從17世紀(jì)開始，日本企業(yè)界一直有“養(yǎng)子當(dāng)家”的傳統(tǒng)。為防止嫡系子孫即或不肖導(dǎo)致家業(yè)衰敗，保證家業(yè)長盛不衰，很多企業(yè)家族都早收德才兼?zhèn)涞酿B(yǎng)子，繼承家業(yè)。日本三井集團(tuán)，自17世紀(jì)創(chuàng)業(yè)歷300年不衰，不乏養(yǎng)子之功，僅1900年-1945年，總管家等29位家長中，有6位養(yǎng)子。住友集團(tuán)開業(yè)數(shù)百年，其“中興元戎”廣瀨宰平，原為鄉(xiāng)村醫(yī)生次子，被住

14、友江戶支號掌柜廣瀨義右衛(wèi)門收為養(yǎng)子，由于勤勉刻苦，善于經(jīng)營，于1965年升為住友總裁，其后30年間“恢興事業(yè)，扶植家道”，立住友于三井、三菱鼎足之地位。其他著名財(cái)閥，如豐田汽車第一任社長、松下電器創(chuàng)始人松下幸之助傳位的對象，都是養(yǎng)子。1.2.2外來的和尚難念經(jīng)如果家族企業(yè)要進(jìn)一步發(fā)展一定會遇到一個(gè)難以逾越的障礙，那就是企業(yè)管理層的非家族化。因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)管理人才是一種非常稀缺的資源，它不可能永遠(yuǎn)局限在于一個(gè)家族之內(nèi)。企業(yè)要發(fā)展，需要突破一個(gè)重要瓶頸就是管理專業(yè)化和規(guī)范化。通過吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。但是家族企業(yè)往往在家族成員之中選擇人才，選擇面很窄，難以找

15、到一流人才。長期的家長制管理，使得領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，從而使企業(yè)似乎對外來資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。總覺得自己是最能干的，這就排斥了社會上更優(yōu)秀人才的加盟。每一個(gè)人都想獨(dú)立地干一番事業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)其生存的價(jià)值。每一個(gè)人都想征服別人，這是人的本能。優(yōu)秀的人才更是如此。由于在家族企業(yè)中，一般外來人很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只能是打工者，始終難以融入組織之中，這與社會發(fā)展至今天，人人欲彰顯其個(gè)性的時(shí)代特征不符。家族企業(yè)中事實(shí)上存在的對員工信任上的內(nèi)外有別，又使家族之外的員工受到極大的傷害。在這種情況下，無論多么優(yōu)秀的人才都無法融入企業(yè)的核心團(tuán)體，從而制約企業(yè)的發(fā)展。家族成員在企業(yè)股份中占主體地位，核心管理

16、層基本上來自同一家族，這是家族企業(yè)最直接的外部特征。但家族企業(yè)不可能所有員工都來自同一家族。事實(shí)上，絕大多數(shù)家族企業(yè)的一線員工還是來自于家族之外，而直接創(chuàng)造企業(yè)財(cái)富的正是一線員工。但在家族企業(yè)的同一工作層面上，來自于家族的員工往往有一種優(yōu)越感，即使他們與家族之外的員工相比，對企業(yè)的貢獻(xiàn)不多一些甚至還少一些，但卻能較家族之外的員工更容易被賞識和信任。而這種賞識和信任來自企業(yè)的決策層，外來員工無法評說。這種不公平待遇必然導(dǎo)致外來員工心理平衡失調(diào)，影響其工作熱情，難以發(fā)揮該部分員工的個(gè)人潛能?，F(xiàn)實(shí)中，來自于家族之外的員工在家族企業(yè)中憑工作實(shí)效是很難進(jìn)入企業(yè)核心層的，即使偶然有進(jìn)入的，也往往要付出比家

17、族成員要大得多的代價(jià)。對家族企業(yè)的這種共識，必然使外來員工進(jìn)取心受挫，以極大的熱情全身心投入工作的可能性就不會很大。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中的付出與回報(bào)的不平衡是每一個(gè)人走向消極的最好的、符合人性的理由。外來“和尚”不能、不愿念經(jīng)！家族式企業(yè)似乎對外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受所有權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有

18、各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)?！奔易迨狡髽I(yè)似乎對外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受所有權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。正如大陸希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)?！睋?jù)2001年對民營企業(yè)的調(diào)查情況如下圖所示：1.2.3社會化程度低，財(cái)務(wù)管理、融資渠道的問題突出cfo在中國家族企業(yè)中發(fā)揮的

19、作用還很有限，他們中的大多數(shù)財(cái)務(wù)職能仍停留在傳統(tǒng)的記賬階段，但面對企業(yè)的未來發(fā)展，cfo如何成為家族企業(yè)的管理推動者、公司實(shí)際控制者和各業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，提供主動并具有前瞻性的業(yè)務(wù)分析，在中國的家族式民營企業(yè)中幾乎甚微。中國的家族式民營企業(yè)現(xiàn)狀大都是“血緣檔”或“姻緣檔”把持財(cái)務(wù)，辛辛苦苦地財(cái)務(wù)把企業(yè)引入“失敗”，財(cái)務(wù)的技術(shù)含量和籌劃力弱不僅僅表現(xiàn)在應(yīng)對銀行融資、工商稅務(wù)的有效能動性，還表現(xiàn)在配合企業(yè)的激勵機(jī)制等方面的有效能動性。據(jù)筆者調(diào)查研究和相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國絕大部分（超過80%）的家族企業(yè)猝死于財(cái)務(wù)給力不夠造成的融資無作為、利益分配不合理以及高速擴(kuò)張期的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，功敗垂成。非上市的家族

20、企業(yè)普遍存在融資困難的問題，尤其是中小企業(yè)，很少社會融資，多是自有資金或是內(nèi)部融資，即使是舉債也都是親朋好友們給借的。據(jù)有關(guān)調(diào)查資料顯示，家族企業(yè)發(fā)展的阻礙首先是人才的缺乏，其次就是融資困難。中小家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)構(gòu)成是很單一的，因?yàn)樗藰I(yè)主持有最多股權(quán)外，其余股權(quán)基本是配偶、子女及親朋好友，其他渠道的融資幾乎為零。這種狹隘的融資方式，完全不能滿足擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展所有的資金。第二章家族式民營企業(yè)發(fā)展的問題研究家庭成員之間的關(guān)系是基于血親和姻親而產(chǎn)生的關(guān)系。這種關(guān)系不同于一般的社會關(guān)系，具有長期性和穩(wěn)定性。特別是血緣關(guān)系，還具有無法選擇性和不可替代性。所以，以血緣為基礎(chǔ)，以親緣為依托的家族企業(yè)的存在有

21、其必然性?？v觀全球的家族企業(yè)成敗史，結(jié)合中國實(shí)際國情和中國家族企業(yè)發(fā)展，筆者認(rèn)為決定家族式民營企業(yè)發(fā)展和成敗的主因有三個(gè)：戰(zhàn)略定位問題、人才問題和財(cái)務(wù)問題?，F(xiàn)就影響中國家族式民營企業(yè)的這三個(gè)問題進(jìn)行研究。2.1戰(zhàn)略定位問題我國的家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期多是加工貿(mào)易起家。在企業(yè)的經(jīng)營中重生產(chǎn)輕營銷，比如筆者所在的四川攀星集團(tuán)是以野生菌收購、加工和貿(mào)易起家的家族式民營企業(yè)，有近二十年的從業(yè)經(jīng)歷，但長期處于等訂單狀況，全集團(tuán)有5個(gè)加工工廠，企業(yè)的發(fā)展方向以前也是只注重于提高產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，加強(qiáng)產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量等內(nèi)部問題，在相關(guān)供應(yīng)鏈中也自守一環(huán)，涉及無多，無法形成企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)的利潤率逐年下降，但是

22、作為現(xiàn)代企業(yè)來講必須要與市場緊密聯(lián)系。借“5w”原理分析：what：提供什么產(chǎn)品或服務(wù)（業(yè)務(wù)選擇）why：如何進(jìn)行生產(chǎn)或服務(wù)（技藝選擇）who：誰購買或消費(fèi)（市場定位）which:如何經(jīng)營（經(jīng)營戰(zhàn)略抉擇）when:何時(shí)達(dá)成目標(biāo)（發(fā)展規(guī)劃）在企業(yè)的經(jīng)營過程中通過解決“what”與“why”的問題，使企業(yè)在經(jīng)營初期就為將來的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)走上正軌、企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)如何進(jìn)行市場定位（who）、如何為企業(yè)制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略（which），如何規(guī)劃企業(yè)發(fā)展目標(biāo)（when）就是擺在管理者面前不得不考慮的事情了。但是往往“紅不過三年、火不過五年”的企業(yè)就是過不了市場定位、經(jīng)營戰(zhàn)略和

23、發(fā)展規(guī)劃的坎，不愿引進(jìn)人才和借助第三方智慧協(xié)助解決，而是死于非命！企業(yè)市場定位的過程就是企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品市場細(xì)分的過程。以攀星集團(tuán)所在的野生菌產(chǎn)業(yè)為例，大多做菌類家族企業(yè)在經(jīng)營初期基本上是什么樣的訂單都會接，注重訂單的量而忽略訂單的質(zhì)，以企業(yè)的生存為考慮，不會計(jì)較什么市場定位的問題。隨著經(jīng)營發(fā)展，企業(yè)會逐步側(cè)重深加工和高附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)，細(xì)分至調(diào)味系列、禮品系列、休閑系列、保健系列等。這是順應(yīng)市場需求迫使企業(yè)必須調(diào)整，通過鞏固銷量并增加商品附加值，讓企業(yè)獲得更高的盈利。家族企業(yè)在經(jīng)營過程中，要獲得更高盈利還必須走品牌化發(fā)展道路。我們?nèi)砸怨P者服務(wù)企業(yè)所在的食品產(chǎn)業(yè)為例，近年來在行業(yè)內(nèi)興起了一場“造牌

24、”運(yùn)動，各食品企業(yè)在一夜之間推出了無數(shù)的品牌，滿眼充斥著形形色色的代言人，強(qiáng)大的廣告攻勢鋪天蓋地而來。將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略定位在產(chǎn)品品牌化上。1998年攀星集團(tuán)在野生食用菌行業(yè)中率先品牌化改造，通過“高空王子”阿里走鋼絲的廣告播出，使攀星牌系列產(chǎn)品迅速贏得很高的消費(fèi)認(rèn)知度，短時(shí)大幅提高了產(chǎn)品的銷售量。但之后，這種盲目的品牌化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并未給企業(yè)帶來滿意的回報(bào)。首先，在制定市場方案時(shí)無視市場發(fā)展客觀規(guī)律，以高額廣告資金加低價(jià)品牌產(chǎn)品的形式推入市場；其次，沒有完善的銷售體系、產(chǎn)品之間同化率高、技術(shù)創(chuàng)新水平有限，造成了產(chǎn)品銷售不暢、市場占有率低、產(chǎn)品利潤回報(bào)率不高、競爭力減弱等惡果；最后，企業(yè)往往不堪

25、重負(fù)、產(chǎn)生大量庫存及債務(wù)壓力，企業(yè)形成倒退式發(fā)展。因此，家族企業(yè)在實(shí)施品牌化發(fā)展思路之前，應(yīng)周密地進(jìn)行市場調(diào)研，做到切實(shí)可行；執(zhí)行中要加大監(jiān)控力度，及時(shí)調(diào)整；切忌急功近利、投機(jī)取巧，盡可能規(guī)避相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。國際家族企業(yè)學(xué)會主席panikkoszata認(rèn)為，能夠延續(xù)下來的家族企業(yè)，它們普遍有著怎樣的競爭特點(diǎn)有三方面的因素：第一，他們做企業(yè)往往是認(rèn)定在一個(gè)方向上面。就是說，盯住一個(gè)產(chǎn)品、抓住一個(gè)市場、朝著一個(gè)方向努力去做，他們比較執(zhí)著；第二，他們不會過多地借用資金，更不會過多地濫用資金，融資比較謹(jǐn)慎；第三，他們選擇投資方向時(shí)，一般會關(guān)注長期項(xiàng)目，而不是三年五年的東西。因此增長是“穩(wěn)定型”的，不是跳躍性

26、的爆炸增長。他們關(guān)注企業(yè)的長久性，而注意規(guī)避企業(yè)的短期行為。家族企業(yè)在經(jīng)營過程中，要獲得更高盈利另一條是走差異化道路，充分利用家族企業(yè)決策快、反應(yīng)即時(shí)的優(yōu)勢，努力在生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品研發(fā)、管理流程、營銷策略方面需找與競爭對手的差異化。家族企業(yè)要學(xué)會做長遠(yuǎn)規(guī)劃，戰(zhàn)略計(jì)劃，樹立“沒有遠(yuǎn)慮，必有近憂”的思想，居安思危。家族企業(yè)內(nèi)部管理由于重“人治”而輕法治、多變化而少計(jì)劃，因此經(jīng)常導(dǎo)致時(shí)間應(yīng)用管理無序、統(tǒng)籌規(guī)劃能力不強(qiáng)、管理者與員工在企業(yè)的發(fā)展方向上沒有共同的向心力。企業(yè)主在管理上隨意性強(qiáng)，業(yè)務(wù)發(fā)展無延續(xù)性。即使制訂一些工作計(jì)劃也往往與實(shí)際不相符，常常棄之不用。多向員工、合作者描繪企業(yè)遠(yuǎn)景和愿景。2.2

27、人力資源問題任人唯親是家族企業(yè)迅速消亡的一個(gè)重要因素，而這個(gè)因素不是不可改變的。為了抑制人類傾向于照顧自己親戚的天性，家族企業(yè)必須聘請真正的精英加入家族集中管理的團(tuán)隊(duì)，外來者的加入會彌補(bǔ)家族企業(yè)管理的一系列不足，使之更適合現(xiàn)代市場競爭的需要，必要的時(shí)候可以將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開，聘用職業(yè)經(jīng)理人，避免家族成員的過分爭權(quán)而影響到企業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)在已經(jīng)有一半的家族企業(yè)完全不允許家族成員參與管理?！澳悴荒苤竿易迥軌虿粩喈a(chǎn)生勝任的高級管理人?！币粋€(gè)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人這么說。有的家族企業(yè)要求家族成員從家族企業(yè)之外的公司干起，有的家族企業(yè)家族成員可以在畢業(yè)之后加入企業(yè)，然后一步步晉升，企業(yè)每年都對他們的業(yè)績表現(xiàn)

28、和事業(yè)前途進(jìn)行考核評估，考核往往由直接向董事會報(bào)告的專業(yè)外部人員操刀。如果這些家族成員從長遠(yuǎn)看來缺乏成為企業(yè)高層經(jīng)理的潛力，他們就要離開公司。這對于家族企業(yè)的發(fā)展，維護(hù)家族企業(yè)的長遠(yuǎn)利益是十分有必要的。家族企業(yè)的發(fā)展跟一般企業(yè)雖有區(qū)別，但從社會發(fā)展之大趨勢而言，用人唯賢，重法治、輕人治是值得遵循的，這也是中國商道的精華所在。現(xiàn)在在很多中小企業(yè)的民營企業(yè)家中間，用人唯親、拍腦袋做決策的現(xiàn)象可謂是屢見不鮮，在一定程度上給企業(yè)蒙上了一層少有的“官氣”，在企業(yè)上下編織了一張相互關(guān)聯(lián)的親友關(guān)系權(quán)力網(wǎng)，堵塞了企業(yè)后續(xù)發(fā)展的道路，而且用人的不合理，很大程度上與企業(yè)制度不健全，重人治，輕法治有關(guān)，而靠人情關(guān)系

29、籠絡(luò)的所謂的人才在一定意義上又恰恰不是企業(yè)所需要的人才，這不僅造成了企業(yè)資源的浪費(fèi)，還造成了人力資源的嚴(yán)重短缺，影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。破解的最有效辦法就是變家族人管理為專業(yè)經(jīng)理人管理，最大限度地發(fā)揮專業(yè)經(jīng)理人的作用。沃爾瑪、松下、杜邦，它們能立于世界企業(yè)群雄之首，其根本原因就是這些家族企業(yè)在主控科學(xué)決策的前提下于體制、機(jī)制和文化上強(qiáng)力實(shí)行“能者上”的職業(yè)化管理，從而實(shí)現(xiàn)了進(jìn)入以全局為重、持續(xù)發(fā)展的理想境界。茅理翔通過引進(jìn)、培訓(xùn)經(jīng)理人的“陽光計(jì)劃”與“飛翔計(jì)劃”，向著這個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)了一大步。據(jù)2005年民營企業(yè)調(diào)查的分析結(jié)果表明，具有博士學(xué)歷的人才在民營企業(yè)中的比例不租1%，具有碩士學(xué)歷的人才占員工

30、的比例只有4%，兩項(xiàng)相加不足5%，這說明中國民營企業(yè)中具有高學(xué)歷的人才很少。在學(xué)歷分布中，具有本科學(xué)歷的人才占員工比例為12%，具有大專學(xué)歷的人才所占比例為32%，這兩項(xiàng)相加所占的比例達(dá)到44%，說明中國民營企業(yè)中具有一般學(xué)歷的人才不足一半，大部分員工的學(xué)歷在中專及中專以下，大約占員工總數(shù)的51%，表明人才提高的空間還比較大。2.2.1建立明晰的產(chǎn)權(quán)問題建立明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，是家族企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展的基本前提。避免可以“共苦”但不能“共甘”的尷尬。建立明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系必須逐步實(shí)現(xiàn)由單一家族產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)向產(chǎn)權(quán)主體多元化、流動化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換。對家族企業(yè)總資本進(jìn)行產(chǎn)權(quán)界定，使企業(yè)現(xiàn)有各生產(chǎn)要素（資本、土地、

31、勞動、管理、知識產(chǎn)權(quán)等）對總資本進(jìn)行按比例分割，從而使單一產(chǎn)權(quán)變?yōu)槎嘣a(chǎn)權(quán)。四川的希望集團(tuán)在這方面做得是相當(dāng)成功的，劉永言四兄弟經(jīng)過近十年的奮斗，于1991年組建希望集團(tuán)后，1992年四兄弟間便進(jìn)行了第一次產(chǎn)業(yè)分化，這使希望集團(tuán)得到了進(jìn)一步發(fā)展。1995年，劉氏兄弟進(jìn)一步明晰產(chǎn)權(quán)，并發(fā)展起大陸希望集團(tuán)、華西希望集團(tuán)、東方希望集團(tuán)和新希望集團(tuán)四大集團(tuán)組成的企業(yè)群，200余家企業(yè)遍布全國各地。2.2.2科學(xué)化地管理人力資源問題我們常常說二十一世紀(jì)最缺的是“人才”。由此看見，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，首先要解決“人才”問題。用優(yōu)厚的待遇和良好的發(fā)展平臺吸引人才，用完善的制度管理人才，用舒適的環(huán)境和感情留

32、住人才。家族企業(yè)尤為重要。1、實(shí)施科學(xué)規(guī)范的人才激勵和整合體制，以吸引、激勵各種優(yōu)秀人才，給他們提供充分施展才華的舞臺，帶動企業(yè)核心素質(zhì)的迅速提升。（1）薪酬激勵可以有選擇的推行“年薪制”。年薪制是一種支付企業(yè)經(jīng)營者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入和效益收入兩部分。（2）加強(qiáng)股權(quán)激勵可以大膽借鑒國外、國內(nèi)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行一些有益的嘗試，實(shí)施管理層持股、員工持股計(jì)劃，對經(jīng)營者進(jìn)行有效的股權(quán)激勵，承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價(jià)值。3）精神激勵家族企業(yè)在物質(zhì)上的激勵是比較容易的，但更重要的是精神激勵，通過企業(yè)對他的幫助，讓他做到以前不能

33、做到的事情，給他機(jī)會和舞臺，使他始終努力向上。企業(yè)不能做大，真正的人才就沒有發(fā)展的機(jī)會?！熬拖癫璞锏乃?，沒有滿的時(shí)候能加進(jìn)水，水滿之后加水，就會溢出來，這樣你必須把水倒進(jìn)水桶，水桶的水滿出來后，就要倒進(jìn)水缸”（劉永行語）。家族企業(yè)激勵機(jī)制中，最能夠產(chǎn)生效率的還是不斷地給管理人員提供發(fā)展機(jī)會，同時(shí)兼顧精神和物質(zhì)激勵。值得注意的是，一定要做到短期激勵與長期激勵相結(jié)合，讓員工即能享受到短期收益，又能看到未來的發(fā)展前景，使其與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起，共享企業(yè)發(fā)展的成果，有利于公司的長期穩(wěn)定。2、建立合理的人才結(jié)構(gòu)，形成一套完整的選拔、培養(yǎng)及考核人才的制度。（1）任何企業(yè)都想雇傭到“德才兼?zhèn)洹?/p>

34、的人才，選聘一個(gè)綜合素質(zhì)優(yōu)秀的員工可以降低錯(cuò)誤的產(chǎn)生率。這個(gè)工作可以由企業(yè)的管理人員或者聘請企業(yè)外部專家和評審機(jī)構(gòu)來完成?？荚u的重點(diǎn)是應(yīng)聘者的學(xué)歷、資歷、經(jīng)歷、身體狀況、年齡,以及性格、信用度、忠誠度、經(jīng)營業(yè)績等，其中經(jīng)營績效可以較為客觀地反映員工的綜合能力。（2）為員工提供較好的受教育條件，鼓勵他們繼續(xù)學(xué)習(xí)深造，以提高其能力和素質(zhì)。（3）建立完善的人才考核制度。整理各項(xiàng)直接或間接資料，對員工進(jìn)行客觀公正的評定，可以從員工的品德、學(xué)習(xí)力、工作態(tài)度、服從力、判斷力、團(tuán)隊(duì)精神、工作業(yè)績及對公司的忠誠度等方面考核。人才的考核，不僅在于關(guān)鍵性考核和經(jīng)常性考核的有機(jī)結(jié)合，更在于使企業(yè)人才考核機(jī)制不斷科學(xué)

35、化、系統(tǒng)化、制度化。3、培養(yǎng)家族優(yōu)秀人才同聘用外來專業(yè)人才相結(jié)合。從外部引進(jìn)，最高級別是中層管理者（如部門經(jīng)理），而后，與家族中的優(yōu)秀人才一起在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)和考察，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，逐步將其升至高級管理崗位。4、加強(qiáng)企業(yè)接班人的培養(yǎng)，使其接受專業(yè)管理的教育和訓(xùn)練。（1）送準(zhǔn)接班人到國內(nèi)外知名商學(xué)院學(xué)校經(jīng)濟(jì)管理、商業(yè)操作、法律等課程，為其將來管理企業(yè)打下理論基礎(chǔ)。這也是目前我國家族企業(yè)普遍采取的方式，2003年猝然辭世的海鑫董事長李海倉，早就決定送一雙兒女出國深造。他認(rèn)為，國際貿(mào)易可以在實(shí)踐中慢慢學(xué)，關(guān)鍵要把市場營銷和企業(yè)管理學(xué)好。兒子李兆會在澳洲主要學(xué)這兩門課程，這為他日后接掌海鑫做好

36、了鋪墊。（2）讓其提前參與董事會決策及商業(yè)會談的旁聽，從實(shí)踐中慢慢培養(yǎng)經(jīng)商之道。方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權(quán)力交接理論是“帶三年、幫三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就開始對兒子進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使其盡早獨(dú)當(dāng)一面。3）家族企業(yè)的接班人都是從小生活安逸，沒有遭受過坎坷，所以對其進(jìn)行意志力的磨練也是必不可少的，這有助于他在今后企業(yè)一旦陷入困境時(shí)，能夠勇敢的面對。經(jīng)理者職業(yè)化引進(jìn)具有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人來對企業(yè)的管理進(jìn)行改造和優(yōu)化，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)從所有者管理向職業(yè)經(jīng)理人管理的轉(zhuǎn)變。通過市場機(jī)制、競爭機(jī)制來選擇職業(yè)經(jīng)理人和其他管理人員，內(nèi)部管理由“人

37、治”向“法治”轉(zhuǎn)變，形成管理人員能上能下，職工能進(jìn)能出的用人機(jī)制，家族成員與非家族成員一視同仁。對聘任的經(jīng)理人員，按照公司章程給以職權(quán)，使其職權(quán)、信息和職位相對稱，讓職業(yè)經(jīng)理人掌握與其職位對稱的實(shí)際控制權(quán)，企業(yè)主和家族成員不能越級管理，同時(shí)完善監(jiān)督和獎懲機(jī)制。這樣做，可使原家族制企業(yè)的老板逐步“放權(quán)”，擺脫具體事務(wù)干擾，集中精力思考企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和長遠(yuǎn)目標(biāo)。著名的萬向集團(tuán)、通天股份已經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)了兩權(quán)分離和管理專業(yè)化，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。2.3資金鏈問題此外，家族企業(yè)通常具有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識，在資金管理上非常謹(jǐn)慎，不會過多地借用資金，更不會過多地濫用資金。李嘉誠說，他用90%的

38、時(shí)間來考慮失敗，審慎是其最重要的經(jīng)營原則。家族企業(yè)融合了保守和創(chuàng)新兩種經(jīng)營風(fēng)格，他們非常注重處理好規(guī)模擴(kuò)張與穩(wěn)健發(fā)展的矛盾，小心翼翼的經(jīng)營。第三章中國家族式民營企業(yè)和諧發(fā)展的對策建議中國家族式民營企業(yè)的特殊使命改革開放30年，中國家族式民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展成就有目共睹、舉世公認(rèn)。然而，今天的輝煌飽含昨日的艱辛!回首30年中國民營經(jīng)濟(jì)所走過的歷程，沒有一條道路是平坦的。風(fēng)風(fēng)雨雨30年，中國民營經(jīng)濟(jì)以其特有的生命力，頑強(qiáng)生存、野蠻成長!在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響下，中國經(jīng)濟(jì)雖然無法獨(dú)善其身，但是，所幸的是還沒有傷筋動骨。毋庸諱言，是改革開放30年國家積累了較為殷實(shí)的家底，中國經(jīng)濟(jì)才能從容應(yīng)對全球金融風(fēng)暴的影響。

39、特別需要指出的是，改革開放30年來，中國民營企業(yè)、民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展壯大也是中國經(jīng)濟(jì)能夠抵御這場金融風(fēng)暴的重要因素。特別是黨的十七大提出“兩個(gè)平等”后，中國民營經(jīng)濟(jì)面臨一個(gè)大發(fā)展、大飛躍。在此大背景下，梳理民營經(jīng)濟(jì)和城市發(fā)展的脈絡(luò)，總結(jié)民營經(jīng)濟(jì)與城市發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)顯得尤其必要。民營經(jīng)濟(jì)最初被稱為“草根經(jīng)濟(jì)”，“野火燒不盡春風(fēng)吹又生”，草根的特點(diǎn)是隨風(fēng)飄揚(yáng)，生根發(fā)芽。這也應(yīng)驗(yàn)了“民間力量，活力無限”的說法。民營經(jīng)濟(jì)的活力來自于內(nèi)部的資本、人力、技術(shù)的活力，來自于市場機(jī)制的活力。在這個(gè)機(jī)制下涵蓋著充滿積極、主動精神的無邊創(chuàng)造力和發(fā)展動力。毫不掩蓋地講，民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展預(yù)示中國經(jīng)濟(jì)的未來！中國家族式民營

40、企業(yè)和諧發(fā)展的對策家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須加強(qiáng)自身管理機(jī)制著手，徹底解決所有權(quán)屬、分配方式和激勵機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)自身的和諧、持續(xù)發(fā)展。具體要從三個(gè)方面著手，即資本社會化、管理職業(yè)化和公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化。3.2.1可持續(xù)發(fā)展，從戰(zhàn)略管理創(chuàng)新做起，必須資本社會化（1）資本社會化是淡化和超越家族制的核心淡化和超越家族制是成功的中國家族式民營企業(yè)往往應(yīng)用的。著名的香港企業(yè)家李嘉誠、大陸知名家族企業(yè)家劉永好、臺灣首富郭臺銘他們都是采用“親信不等于親人”家族管理理念，核心的業(yè)務(wù)完全是在職業(yè)經(jīng)理人的運(yùn)作之下。一些家族企業(yè)還拿出部分股權(quán)分給管理層和員工，但是在股權(quán)上保持家族企業(yè)的控制權(quán)也是一種很普遍的做法。臺灣

41、宏碁集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人施振榮說，“我在創(chuàng)業(yè)之初就沒有把宏碁當(dāng)成家族企業(yè)，第一天就把所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分得很清楚，第一天就是專業(yè)經(jīng)理人式的經(jīng)營，我在心里就突破了家族企業(yè)的概念、家天下的想法?！笔┱駱s打破了華人企業(yè)傳宗接代的慣例，在自己離開公司的同時(shí)，讓總經(jīng)理王振堂接替他擔(dān)任董事長兼ceo職位，又任命意大利人gianfrancolanci擔(dān)任宏碁全球總裁。這是一種公司利益至上的做法，但是中國家族企業(yè)能夠這樣做的只是少數(shù)。淡化和超越家族制的核心是資本社會化。家族式管理之下，公司的產(chǎn)權(quán)通常是封閉的。家族持有股權(quán)，既不愿外界來參股，也不打算走產(chǎn)權(quán)多元化的道路。有時(shí)，為了不讓外界了解公司的經(jīng)營狀況與股權(quán)狀況，公司連

42、銀行融資方式也拒絕，這更加阻礙了公司的發(fā)展。（2）融資和資本獲取是中國家族企業(yè)的資本社會化的核心當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，其規(guī)模超出了家族資本所能承載的范圍時(shí)，企業(yè)后續(xù)發(fā)展資金不足就會顯現(xiàn)出來。其帶來的直接影響表現(xiàn)在兩個(gè)方面：主觀上，家族業(yè)主會感到身心疲憊，發(fā)展欲望明顯降低。客觀上，企業(yè)難以繼續(xù)做大。家族企業(yè)要克服這種不利局面，要向更高層次健康發(fā)展，就應(yīng)該解決產(chǎn)權(quán)主體一元化的問題。就要積極穩(wěn)妥地開放股權(quán)結(jié)構(gòu)，以便吸納和有效利用社會資本，從而使企業(yè)從人格化交易轉(zhuǎn)向制度化交易。因?yàn)橹挥卸嘣漠a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，才能使企業(yè)成為公眾型企業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)人才資本與貨幣資本的有效結(jié)合。誠如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言：企業(yè)要

43、做大做強(qiáng)，應(yīng)該是老板的股份越來越少，員工的股份越來越多。資本社會化的家族企業(yè)就轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代大家族企業(yè)，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和增資擴(kuò)股，外部資金的不斷注入，家族成員的股權(quán)被逐步縮小稀釋，直至上市。這時(shí)的企業(yè)依然以家族冠名、有家族成員股份，但已成為大眾持股的現(xiàn)代公眾企業(yè)。這條不斷變革的路子概括起來就是：從傳統(tǒng)家族到大家族企業(yè)，再到現(xiàn)代大家族企業(yè)，最后到達(dá)現(xiàn)代公眾企業(yè)。企業(yè)世界500強(qiáng)中的家族企業(yè)走的就是這條路子。也是大多數(shù)家族企業(yè)所走的路子。家族企業(yè)應(yīng)積極拓寬資本獲取渠道，采取多種形式融資，滿足成長過程中的基本資金。家族企業(yè)吸收成長基金的方式包括且不限于：在家族內(nèi)部進(jìn)行擴(kuò)融、金融體系信貸、行業(yè)內(nèi)企業(yè)參

44、融股權(quán)、外來經(jīng)營投資以及上市融資等。由于我國的民營經(jīng)濟(jì)還處于發(fā)展摸索階段，盡管有些家族企業(yè)與金融部門建立了不錯(cuò)的合作關(guān)系，但總體來講，金融信貸并沒有成為他們經(jīng)營發(fā)展的“及時(shí)雨”，往往當(dāng)企業(yè)在發(fā)展困難時(shí)袖手旁觀，經(jīng)營顯現(xiàn)效益時(shí)又踏破鐵門尋求信貸，這種不救急、只幫富的形式讓很多企業(yè)寒心，在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)由行業(yè)或個(gè)人組織形成了民間信貸體系，雖然這種信貸方式在法律上受到諸多限制，也很難讓信貸雙方得到法律保護(hù)，但對于那些急于尋求資金發(fā)展的民營企業(yè)來講也不實(shí)為一條可行的籌資方式。隨著我國金融信貸體制及信用體制的逐步完善，中國民營企業(yè)的融資渠道會越來越方便。通過融資和資本獲取實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)資本社會化并做大做

45、強(qiáng)的例子枚不勝舉：美國福特公司始由亨利福特與亞歷山大麥肯森各占25%的股份作為大股東創(chuàng)辦的企業(yè)。后來，福特公司通過三次大的擴(kuò)股,成功地使公司成為擁有眾多股東的現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)；浙江正泰集團(tuán)是我國著名的家族企業(yè)，1991年正泰公司成立時(shí)，南存輝兄弟及其他家族親友占有企業(yè)全部股權(quán)，其中南存輝占有60%的股權(quán)，1998年，南存輝個(gè)人股份降至28%，通過稀釋股權(quán)，使正泰集團(tuán)走了健康的發(fā)展道路管理職業(yè)化家族企業(yè)管理的職業(yè)化首先要從管理人才的專業(yè)化和職業(yè)化開始，要從家族所有、家族管理，發(fā)展到家族所有、能人管理。這時(shí)的企業(yè)就由家族企業(yè)延伸為大家族企業(yè)?！按蠹易濉笔侵笖U(kuò)大了的家族，除家族成員外，還包括稱職的

46、經(jīng)理人和忠實(shí)可靠的老員工，實(shí)行所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)的分離，按現(xiàn)代企業(yè)管理制度辦事。1管理人才的職業(yè)化統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)獲得持久成功的機(jī)會很小，17%的家族企業(yè)都存活不過三代，只有5%的家族企業(yè)在三代之后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。在我國，家族企業(yè)的發(fā)展速度是很喜人的，盡管很多家族企業(yè)都是曇花一現(xiàn)，不能持久成功的原因據(jù)分析表明有超過70%是因?yàn)橛萌说脑?，任人唯親是家族企業(yè)迅速消亡的一個(gè)重要因素已經(jīng)成為不爭的事實(shí)，而這個(gè)因素不是不可改變的。為了抑制人類傾向于照顧自己親戚的天性，家族企業(yè)必須聘請真正的精英加入家族集中管理的團(tuán)隊(duì)，外來者的加入會彌補(bǔ)家族企業(yè)管理的一系列不足，使之更適合現(xiàn)代市場競爭

47、的需要，必要的時(shí)候可以將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開，聘用職業(yè)經(jīng)理人，避免家族成員的過分爭權(quán)而影響到企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)在已經(jīng)有一半的家族企業(yè)完全不允許家族成員參與管理?！澳悴荒苤竿易迥軌虿粩喈a(chǎn)生勝任的高級管理人?！币粋€(gè)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人這么說。有的家族企業(yè)要求家族成員從家族企業(yè)之外的公司干起，有的家族企業(yè)家族成員可以在畢業(yè)之后加入企業(yè)，然后一步步晉升，企業(yè)每年都對他們的業(yè)績表現(xiàn)和事業(yè)前途進(jìn)行考核評估，考核往往由直接向董事會報(bào)告的專業(yè)外部人員操刀。如果這些家族成員從長遠(yuǎn)看來缺乏成為企業(yè)高層經(jīng)理的潛力，他們就要離開公司。這對于家族企業(yè)的發(fā)展，維護(hù)家族企業(yè)的長遠(yuǎn)利益是十分有必要的。針對家族企業(yè)員工結(jié)構(gòu)的“二元性”

48、，即與家族企業(yè)有血緣、親緣的“一元”員工和由從社會雇傭來的“一元”員工，在人力資源實(shí)際管理中可采取“師徒制”方法，以提高管理效率，這樣還可以增進(jìn)員工之間的人際交流，減少沖突。適時(shí)地改變對內(nèi)關(guān)系型激勵約束，對外契約型激勵約束的模式，在企業(yè)內(nèi)實(shí)施產(chǎn)權(quán)激勵，規(guī)避道德風(fēng)險(xiǎn)；完善法人制度，用法制代替人治，真正建立起置于法人化基礎(chǔ)和前提下的互信體系；堅(jiān)持人本情懷，強(qiáng)化員工其對公司業(yè)的忠誠度和追隨度。物質(zhì)性報(bào)酬和非物質(zhì)性報(bào)酬并重，家族企業(yè)在利用報(bào)酬激勵員工時(shí)，既要重視金錢、物質(zhì)性報(bào)酬，也要重視非物質(zhì)性報(bào)酬，因?yàn)榉墙?jīng)濟(jì)性報(bào)酬里面包含了許多與“家文化”相通的成分，如對員工家庭生活的關(guān)心，使員工體會到“企業(yè)如家”

49、的感覺。本人特別建議家族企業(yè)選人要看事業(yè)真誠度，不要只強(qiáng)調(diào)“忠誠度”，因?yàn)橹艺\不異議可能無真實(shí)！四川攀星集團(tuán)公司在所有權(quán)與管理兩權(quán)分離的原則是：所有權(quán)人即投資人，原則上盡量不參與企業(yè)的管理，至少不得干預(yù)企業(yè)正常管理活動，若所有權(quán)人即投資人參與經(jīng)營管理時(shí)，絕對以管理者角色工作。所有權(quán)人即投資人享有相應(yīng)比例分紅的權(quán)利；作為管理者受雇于投資人和企業(yè)，享有按勞取酬的權(quán)利。所有權(quán)人即投資人對聘任的各級管理人員有監(jiān)督、控制、考核的權(quán)利，有叫停的權(quán)利。2、經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)要專業(yè)化和職業(yè)化，是基業(yè)常青的秘笈要想基業(yè)長青，筆者以為經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)必須要專業(yè)化和職業(yè)化，要努力保持家族控制與傳承，將企業(yè)定位于特定行業(yè)或

50、適度規(guī)模，把企業(yè)做特做強(qiáng)。6月胡潤發(fā)布的100家全球最古老家族企業(yè)榜,有10家日本企業(yè)和66家歐洲企業(yè)。第一名是日本企業(yè),已傳到第40代,有1400年歷史，是搞寺廟建筑的。第二名也是日本企業(yè)，傳到第46代,有1200年的歷史，是做溫泉酒店的。第三名是法國企業(yè),有1000年歷史，經(jīng)營葡萄園、博物館、蝴蝶收藏。值得注意的是，入榜的大多屬于特定行業(yè)和中小型企業(yè)。專業(yè)的經(jīng)理人管理就是要由具有專業(yè)的技能和專業(yè)的方法，家族企業(yè)要盡可能地改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，實(shí)現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理的模式轉(zhuǎn)變。3.2.3公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化家族企業(yè)要創(chuàng)建規(guī)范化的公司

51、治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程，對業(yè)已有流程進(jìn)行梳理整頓，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，以提高組織效率。1、規(guī)范公司章程。在公司章程中，對企業(yè)中的各種利益主體的責(zé)權(quán)利及其行為都做出規(guī)范性的規(guī)定，包括對經(jīng)營者的職責(zé)和相應(yīng)權(quán)力的明確規(guī)定。作為公司的大法，公司章程是對經(jīng)營者的重要約束力量，能有效協(xié)調(diào)企業(yè)與經(jīng)營者的關(guān)系，尤其是對經(jīng)營者業(yè)績與缺點(diǎn)的評價(jià)，以及對經(jīng)營者與企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略上的分歧的協(xié)調(diào)。家族企業(yè)在這方面做的工作有很多，首要的是改變以前決策、管理隨意性，企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度不建全的狀況，建立完善的公司章程、組織制度，做到“有法可依、有章可循”。2、簽訂正規(guī)聘用合同。聘用合同是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，它是約束、激

52、勵經(jīng)營者的最重要的手段之一，是考核、評價(jià)、獎懲經(jīng)營者的重要標(biāo)準(zhǔn)，是經(jīng)營者任期到后是否續(xù)聘的依據(jù)。聘用合同中載明的經(jīng)營目標(biāo)，以及對完不成經(jīng)營目標(biāo)將如何處罰是保證經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而對經(jīng)營者采取的約束手段。尤其要高度重視聘用合同的制定、執(zhí)行工作，特別是對職業(yè)經(jīng)理人在離開企業(yè)時(shí)對企業(yè)在涉及商業(yè)秘密、技術(shù)專利、競爭壓力等方面應(yīng)負(fù)有的責(zé)任，要做出嚴(yán)格的規(guī)定，使之成為對職業(yè)經(jīng)理人的有效約束力量。3、決策機(jī)制再造。建立完善的董事會，其作用在于有一個(gè)獨(dú)立完善的決策機(jī)構(gòu),形成規(guī)范的企業(yè)管理制度，改變過去家族企業(yè)決策上的隨意性。建立一個(gè)家族成員、職業(yè)經(jīng)理人和獨(dú)立董事各占13比例的董事會，使董事會成為有關(guān)企業(yè)重大問題的集

53、體自由討論和決策場所，可以幫助家族企業(yè)的所有權(quán)人和經(jīng)理人之間建立和發(fā)展信任關(guān)系，并能在一定程度上保證家族企業(yè)所有權(quán)人和經(jīng)理人相互之間承諾的實(shí)現(xiàn)。董事會在提高家族企業(yè)戰(zhàn)略決策能力和提高管理決策質(zhì)量，以及家族企業(yè)接班人培養(yǎng)等等方面都能發(fā)揮有效的作用。外部董事一般應(yīng)有技術(shù)專家、管理專家、法律專家、市場營銷專家等，這樣，董事會成員可以在知識上相互彌補(bǔ)、智慧上相互碰撞、信息上相互補(bǔ)充，還可以為家族企業(yè)的下一代提供家族企業(yè)之外的工作和生活經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，充當(dāng)下一代事業(yè)發(fā)展的導(dǎo)師等等。同時(shí)，外部董事具有一定的獨(dú)立性，能夠比較客觀地評價(jià)經(jīng)理的業(yè)績，做重大決策時(shí)能夠擺脫利益的糾纏。4、管理制度化。家族企業(yè)規(guī)模壯大后，由于管理層次增多，管理跨度增大，使管理難度增加，家族化管理已力不從心，這時(shí)必須引入現(xiàn)代管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，從人治管理向制度化管理轉(zhuǎn)化。一方面要充分汲取“家長式”管理模式靈活高效的優(yōu)勢，注意不斷改進(jìn)、總結(jié)和提高。另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內(nèi)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身情況，建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理模式。在企業(yè)的管理中沒有一成不變的、普遍適用的、萬能的管