流程型組織培訓(xùn)教學(xué)課件(65p)

1、第二章 流程型組織組織變革演化達(dá)爾文進(jìn)化論(The Origin of The Species): “It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the most responsive to change.”Charles DarwinAmerican Standard Inc. 的流程改造(前)訂單部門審核部門生產(chǎn)部門配送部門財(cái)務(wù)部門售后服務(wù)部門American Standard Inc. 的流程改造(后)一、營(yíng)銷功能: 1. 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上市流程 2. 舊產(chǎn)品淘汰流程

2、3. 產(chǎn)品定價(jià)流程 4. 促銷活動(dòng)流程二、生產(chǎn)功能: 1. 物料采購(gòu)流程 2. 組裝加工流程 3. 生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)流程 4. 品質(zhì)檢驗(yàn)流程三、人力資源功能: 1. 招收?qǐng)?bào)到流程 2. 核薪流程 3. 教育訓(xùn)練流程 4. 請(qǐng)假流程 5. 考核流程 6. 調(diào)薪流程 7. 離職流程 8. 加班流程四、銷售功能: 1. 業(yè)務(wù)接單流程 2. 收款流程 3. 客戶抱怨處理流程 4. 產(chǎn)品售后服務(wù)流程五、財(cái)務(wù)功能 1. 零用金支付流程 2. 付款流程 3. 帳務(wù)流程 4. 資本支出流程傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)先分工, 再合作傳統(tǒng)組織1: 階層式組織(Hierarchical Structure)-功能導(dǎo)向傳統(tǒng)組織2: 事

3、業(yè)部制(Product-Line Structure)總公司洗髮精事業(yè)群洗面乳事業(yè)群美容品事業(yè)群保養(yǎng)品事業(yè)群行銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人資部研發(fā)部資訊部行銷部行銷部行銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人資部人資部人資部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部資訊部資訊部資訊部傳統(tǒng)組織3: 地區(qū)組織(Area Structure)總公司臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理日本區(qū)總經(jīng)理大陸區(qū)總經(jīng)理美洲區(qū)總經(jīng)理行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理人資經(jīng)理人資經(jīng)理人資經(jīng)理人資經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理傳統(tǒng)組織4: 矩陣組織結(jié)構(gòu)(Matrix Structure)總公司日本區(qū)CEO

4、中國(guó)區(qū)CEO歐洲區(qū)CEO行銷副總行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理生產(chǎn)副總生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)副總財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理人資副總?cè)速Y經(jīng)理人資經(jīng)理人資經(jīng)理人資經(jīng)理研發(fā)副總研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理臺(tái)灣區(qū)CEO總部傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的目的1. 傳統(tǒng)組織是為了要執(zhí)行垂直報(bào)告系統(tǒng)： a. 讓上層知道下層在做什么事情! b. 讓下層的人知道事情要向誰(shuí)報(bào)告! c. 下層的權(quán)力及視野有限, 要由上層來(lái)決定! d. 讓下層的人做上層規(guī)定的事情!傳統(tǒng)的報(bào)告系統(tǒng)出了問(wèn)題: a. 斷流: b. 減流: c. 慢流: 3. 傳統(tǒng)組織的跨部門合作和本位主義: a. 各部門績(jī)效好像都很好, 但是公

5、司整體績(jī)效卻不好。 b. 各部門績(jī)效不好的原因, 都是其他部門引起的！傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的盲點(diǎn)(1)先有組織結(jié)構(gòu) 再談工作流程(垂直專業(yè)分工) (水平跨功能合作)企業(yè)通常受制于組織結(jié)構(gòu), 造成:1. 整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以構(gòu)建 2. 績(jī)效只能小幅與局部的提升3. 員工都先設(shè)立屏障, 再來(lái)解決這些屏障!研發(fā)部采購(gòu)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部人事部業(yè)務(wù)部傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的盲點(diǎn)(2)內(nèi)部觀點(diǎn)先有組織結(jié)構(gòu)部門任務(wù)員工個(gè)人工作說(shuō)明書:每個(gè)員工(單位)都很忙, 可是整體績(jī)效卻不好有些工作沒(méi)有人作, 有些重復(fù)作跨部門工作銜接困難造成客戶不便不知道工作的重要性及影響程度同部門間各自為政工作責(zé)任不易劃分時(shí)間經(jīng)?；ㄔ诘却嫌喂ぷ鱾鹘y(tǒng)組織設(shè)計(jì)的

6、盲點(diǎn)(3)外部觀點(diǎn)致命點(diǎn): 沒(méi)有以客戶角度來(lái)看企業(yè)的工作流程!由外部客戶需求, 來(lái)檢查工作的價(jià)值:a. 企業(yè)作了很多工作, 有哪些是真正吸引客戶購(gòu)買的關(guān)鍵?b. 若不能滿足客戶需求的工作, 是否還要投入那么多資源?c. 我們真的了解外部客戶需求嗎?d. 我們是否察覺(jué)客戶需求正在改變嗎?e. 現(xiàn)在的流程, 速度夠快嗎? 品質(zhì)夠好嗎? 成本可以更低嗎?由內(nèi)部顧客需求, 來(lái)檢查工作的價(jià)值:a. 誰(shuí)是內(nèi)部顧客? 他們有什么需求?(管理服務(wù))b. 需求是否需要改變?合作與分工分工容易,合作難:企業(yè)人數(shù)規(guī)模越大, 流程重要性越高重要性的工作, 通常都是跨部門跨部門工作通常都是最無(wú)效率提升整體流程的績(jī)效,

7、影響力遠(yuǎn)勝于提升單一活動(dòng)的績(jī)效。組織變革的三不同一. 過(guò)去的成功，未來(lái)的問(wèn)題。 Todays solution Tomorrows Problem二. 企業(yè)必須有: 1. 不同的工作方式 2. 不同的能力、知識(shí)與觀念 3. 不同的人才傳統(tǒng)組織形態(tài)向流程型組織的轉(zhuǎn)化設(shè)計(jì)制造營(yíng)銷財(cái)務(wù)職能導(dǎo)向運(yùn)作設(shè)計(jì)制造營(yíng)銷財(cái)務(wù)對(duì)流程有反應(yīng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品傳遞服務(wù)客戶關(guān)系流程引導(dǎo)服務(wù)運(yùn)作開(kāi)發(fā)產(chǎn)品傳遞服務(wù)客戶關(guān)系流程主宰流程型組織流程型組織：即以組織的各種流程為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)置部門，決定人員的分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織的各項(xiàng)功能。流程型組織的建立 界定核心流程優(yōu)化流程設(shè)置流程團(tuán)隊(duì)完善考評(píng)體系流程型組織的建立 界定核心流程優(yōu)化流

8、程設(shè)置流程團(tuán)隊(duì)完善考評(píng)體系界定核心流程確定核心流程的依據(jù)是什么？如何界定核心流程經(jīng)營(yíng)策略業(yè)務(wù)特征顧客對(duì)流程的看重程度改造的可行性如何界定核心流程經(jīng)營(yíng)策略業(yè)務(wù)特征顧客對(duì)流程的看重程度改造的可行性界定核心流程企業(yè)在賣什么附加價(jià)值？企業(yè)除了追求利潤(rùn)外, 經(jīng)常要回頭思考一下:1. 企業(yè)的最終目標(biāo)顧客是誰(shuí)？2. 企業(yè)在作什么生意? 賣什么東西？3. 企業(yè)的附加價(jià)值是什么？(滿足客戶什么需求?)4. 企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能夠滿足客戶的需求嗎？界定核心流程機(jī)場(chǎng)服務(wù)的價(jià)值是什么？企業(yè)愿景 企業(yè)通往未來(lái)的思考 :一、我們企業(yè)現(xiàn)在是什么樣子? 二、我們將來(lái)會(huì)變成什么樣子?三、為什么將來(lái)要變成那個(gè)樣子?四、現(xiàn)在要采取什

9、么行動(dòng)，才能變成那個(gè)樣子? 現(xiàn)在 vs 未來(lái)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成企業(yè)帶給客戶價(jià)值企業(yè)愿景經(jīng)營(yíng)策略財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)CSFsCSFsCSFsCSFsKPIsKPIsKPIsKPIsAction PlansAction PlansAction PlansAction Plans宏觀微觀企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與核心流程財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)流程指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)收入增長(zhǎng)高生產(chǎn)力舊客續(xù)約率新客增加率速度快/費(fèi)用低售后服務(wù)流程高維修能力管理協(xié)調(diào)力A企業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與核心流程財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)流程指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)收入增長(zhǎng)高生產(chǎn)力舊客續(xù)約率新客增加率速度快/費(fèi)用低售后服務(wù)流程高維修能力管理協(xié)調(diào)力A企業(yè)B醫(yī)院企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與核心流程財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶

10、指標(biāo)流程指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)收入增長(zhǎng)高生產(chǎn)力舊客續(xù)約率新客增加率速度快/費(fèi)用低售后服務(wù)流程高維修能力管理協(xié)調(diào)力管理能力員工滿意服務(wù)速度病床使用率等待時(shí)間顧客滿意度顧客投訴收入增長(zhǎng)服務(wù)人數(shù)A企業(yè)B醫(yī)院建立核心工作流程企業(yè)必須要有那些工作流程，才能建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? Dell電腦的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心工作流程是什么?三胞胎: 經(jīng)營(yíng)策略+核心流程+績(jī)效指標(biāo)例如: 要進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng), A 、B 、C 三家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略及績(jī)效指標(biāo)如下:經(jīng)營(yíng)策略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心工作流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)A企業(yè)產(chǎn)品差異1.產(chǎn)品功能2.產(chǎn)品研發(fā)B企業(yè)品牌差異品牌認(rèn)同C企業(yè)低成本1.低售價(jià)2.大量采購(gòu)3.低配送成本三胞胎: 經(jīng)營(yíng)策略+核心流程+績(jī)

11、效指標(biāo)例如: 要進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng), A 、B 、C 三家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略及績(jī)效指標(biāo)如下:經(jīng)營(yíng)策略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心工作流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)A企業(yè)產(chǎn)品差異1.產(chǎn)品功能2.產(chǎn)品研發(fā)1.產(chǎn)品研發(fā)流程2.研發(fā)知識(shí)管理流程B企業(yè)品牌差異品牌認(rèn)同1. 營(yíng)銷管理流程2. 市場(chǎng)需求調(diào)查流程C企業(yè)低成本1.低售價(jià)2.大量采購(gòu)3.低配送成本1.制造加工流程2.原材料采購(gòu)流程3.配送流程三胞胎: 經(jīng)營(yíng)策略+核心流程+績(jī)效指標(biāo)例如: 要進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng), A 、B 、C 三家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略及績(jī)效指標(biāo)如下:經(jīng)營(yíng)策略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心工作流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)A企業(yè)產(chǎn)品差異1.產(chǎn)品功能2.產(chǎn)品研發(fā)1.產(chǎn)品研發(fā)流程2.研發(fā)知識(shí)管理流程

12、1.1 產(chǎn)品功能認(rèn)同度1.2 新品回收維修率2.1 研發(fā)專利數(shù)2.2 研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)收比B企業(yè)品牌差異品牌認(rèn)同1. 營(yíng)銷管理流程2. 市場(chǎng)需求調(diào)查流程1. 客戶品牌認(rèn)同度2. 營(yíng)銷費(fèi)用占營(yíng)收比C企業(yè)低成本1.低售價(jià)2.大量采購(gòu)3.低配送成本1.制造加工流程2.原材料采購(gòu)流程3.配送流程1.1 平均生產(chǎn)成本1.2 良品率2. 平均采購(gòu)成本3. 平均配送成本如何界定核心流程經(jīng)營(yíng)策略業(yè)務(wù)特征顧客對(duì)流程的看重程度改造的可行性如何界定核心流程經(jīng)營(yíng)策略業(yè)務(wù)特征顧客對(duì)流程的看重程度改造的可行性面向顧客的界面良好嗎？我們公司容易打交道嗎?打交道的界面不良時(shí), 客戶可能的反應(yīng): 我們公司容易打交道嗎?打交道的界面

13、不良時(shí), 客戶可能的反應(yīng): 1. 貴公司規(guī)模好大, 有好多部門喔;2. 貴公司的業(yè)務(wù)人員(客服人員)怎么一問(wèn)三不知;3. 貴公司電話怎么轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去?？蛻糁匾暤闹笜?biāo)保險(xiǎn)公司: 電腦公司:3. 餐廳:客戶重視的指標(biāo)保險(xiǎn)公司: 接單(件)數(shù)量/理賠金額 理賠速度電腦公司:投入維修人數(shù)/天數(shù) 客戶電腦閑置時(shí)間3. 餐廳:來(lái)客數(shù) 客戶久候率如何界定核心流程經(jīng)營(yíng)策略業(yè)務(wù)特征顧客對(duì)流程的看重程度改造的可行性這些核心流程都需要再造嗎?企業(yè)流程的評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)流程的方式有: 效率(Efficiency): 二.效果(Effectiveness):怎么評(píng)價(jià)流程的好壞呢？企業(yè)流程的評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)流程的方式有: 一. 效率(Eff

14、iciency): 資源投入與產(chǎn)出的比例關(guān)系。二. 效果(Effectiveness): 最后產(chǎn)出的結(jié)果，要能滿足客戶需求。投入資源從事活動(dòng)達(dá)到成果效率效率效果例如: 生產(chǎn)流程一. 效率: 每包裝一個(gè)成品要花2小時(shí)人力/每小時(shí)可以生產(chǎn)5件成品二. 效果: 沒(méi)有缺貨/ 零庫(kù)存/每月產(chǎn)能100萬(wàn)件以績(jī)效指標(biāo)來(lái)啟動(dòng)企業(yè)流程再造當(dāng)設(shè)定好了工作流程的績(jī)效指標(biāo)后, 發(fā)現(xiàn)用原來(lái)的流程根本達(dá)不到指標(biāo), 此時(shí)就是啟動(dòng)企業(yè)流程再造的時(shí)機(jī)!以流程指標(biāo)來(lái)判定流程的好壞。檢驗(yàn)企業(yè)每一個(gè)工作流程存在的目的。以客戶的角度來(lái)思考: 流程每一道程序是否必須。流程型組織的建立 界定核心流程優(yōu)化流程設(shè)置流程團(tuán)隊(duì)完善考評(píng)體系流程要件

15、Goal目的流程存在目的Principle依據(jù)遵循原則Procedure程序優(yōu)先順序Form表單過(guò)程記錄/資料收集Output報(bào)表結(jié)果輸出Authority權(quán)責(zé)分層負(fù)責(zé)Contents辦法說(shuō)明條文Check Point檢查點(diǎn)流程關(guān)鍵點(diǎn)Measures衡量以何種標(biāo)準(zhǔn)去衡量流程優(yōu)化創(chuàng)新: 重新檢查企業(yè)工作流程7RRe-think (why) Re-configure (what) Re-sequence (when) Re-locate (where) Reduce (how much/frequency) Re-assign (who) Re-tool (how) 宏碁集團(tuán)的運(yùn)作流程購(gòu)買原料主要

16、部件生產(chǎn)購(gòu)買零部件系統(tǒng)組裝整機(jī)裝運(yùn)回款當(dāng)?shù)亟回洸捎肍OB的運(yùn)作流程圖宏碁集團(tuán)的運(yùn)作流程購(gòu)買原料主要部件生產(chǎn)購(gòu)買零部件系統(tǒng)組裝整機(jī)裝運(yùn)回款當(dāng)?shù)亟回洸捎脟?guó)際化的運(yùn)作流程圖銷售宏碁集團(tuán)的運(yùn)作流程主要部件生產(chǎn)主要部件裝運(yùn)當(dāng)?shù)貛?kù)存回款系統(tǒng)組裝采用“快餐店模式”的運(yùn)作流程圖購(gòu)買原料當(dāng)?shù)刭?gòu)買零部件銷售IBM信貸公司過(guò)去的信貸流程客戶貸款請(qǐng)求IBM現(xiàn)場(chǎng)銷售員IBM信貸公司接聽(tīng)專線信貸部審核申請(qǐng)人信用商務(wù)部擬定合同文秘科匯總成報(bào)價(jià)信IBM信貸公司新的信貸流程客戶貸款請(qǐng)求IBM現(xiàn)場(chǎng)銷售員交易員處理特殊情況的處理專家系統(tǒng)流程型組織的建立 界定核心流程流程優(yōu)化設(shè)置流程團(tuán)隊(duì)完善考評(píng)體系經(jīng)營(yíng)管理成功四大支柱文化愿景策略人

17、才流程流程的執(zhí)行, 需要對(duì)的人來(lái)賦予它生命員工的工作依據(jù)流程而來(lái)(森林樹)分配工作的思考重點(diǎn):a. 專業(yè)領(lǐng)域與人格特質(zhì)量(Right person)b. 工作流程的完整性c. 工作與激勵(lì)(誘因機(jī)制)d. 工作量(頻率)e. 授權(quán)范圍流程的執(zhí)行流程團(tuán)隊(duì)的組成形式長(zhǎng)期流程團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期流程專員臨時(shí)流程團(tuán)隊(duì)臨時(shí)流程專員任務(wù)的規(guī)范化程度低高存在時(shí)間短長(zhǎng)工作分配 電子科技大學(xué)成人教育學(xué)院有三個(gè)長(zhǎng)期培訓(xùn)課程（市場(chǎng)營(yíng)銷班/財(cái)務(wù)管理班/工商管理班), 學(xué)院派三人負(fù)責(zé)培訓(xùn)管理工作(甲乙丙) 。您會(huì)采取下列哪一種分工方式? 為什么?A分工方式:甲負(fù)責(zé)三個(gè)班的課程規(guī)劃, 乙負(fù)責(zé)三個(gè)班招生事宜, 丙負(fù)責(zé)三個(gè)班的學(xué)員及老師的

18、服務(wù)!B分工方式:甲乙丙各負(fù)責(zé)一個(gè)班的所有事務(wù)(從課程規(guī)劃、招生事宜到學(xué)員與老師的服務(wù))!流程型組織的建立 界定核心流程流程優(yōu)化設(shè)置流程團(tuán)隊(duì)完善考評(píng)體系核心工作流程與人力塑身Downsizing: (瘦身)設(shè)定人力成本縮減的目標(biāo)取舍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心流程決定裁員人數(shù)調(diào)整工作尋找外包決定用多少人什么人人事改革尋找外包Rightsizing: (塑身)改變員工的挑戰(zhàn)舊流程是我的杰作!新技能，新訓(xùn)練？我習(xí)慣現(xiàn)在的工作!我的權(quán)力好像會(huì)變少?工作流程改造方案流程型組織的建立 界定核心流程流程優(yōu)化設(shè)置流程團(tuán)隊(duì)完善考評(píng)體系價(jià)值分配 假如完成100萬(wàn)元訂單的流程涉及市場(chǎng)經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理三個(gè)節(jié)點(diǎn)，分別占工作

19、量的50，30，20。 假定市場(chǎng)經(jīng)理從市場(chǎng)拿到了100萬(wàn)余訂單，備貨經(jīng)理根據(jù)訂單完成了相應(yīng)的備貨，但商務(wù)經(jīng)理卻因?yàn)樽陨碓蛑煌瓿闪?5萬(wàn)元訂單的出運(yùn)。你將怎樣分配他們?nèi)说氖杖耄績(jī)r(jià)值分配 市場(chǎng)經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理1統(tǒng)一按85萬(wàn)元的工作量來(lái)結(jié)算工資42.525.517852市場(chǎng)經(jīng)理和備貨經(jīng)理按100萬(wàn)元工作量結(jié)算，商務(wù)經(jīng)理按85萬(wàn)元工作量結(jié)算。503017973把外部和內(nèi)部均看成市場(chǎng)，按照市場(chǎng)付酬的原則結(jié)算。5030585基于流程的價(jià)值分配體系 市場(chǎng)經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)效果市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)得50萬(wàn)元訂單的酬勞備貨經(jīng)理得到80萬(wàn)元訂單的酬勞，需拿出50萬(wàn)元訂單的酬勞作為購(gòu)買市場(chǎng)經(jīng)理100萬(wàn)元訂單的酬

20、勞，備貨經(jīng)歷實(shí)得30萬(wàn)訂單的酬勞商務(wù)經(jīng)理獲得85萬(wàn)元訂單的酬勞，需拿出80萬(wàn)元訂單的酬勞用于支付當(dāng)初購(gòu)買備貨經(jīng)理100萬(wàn)元訂單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得5萬(wàn)元訂單得酬勞。市場(chǎng)向企業(yè)支付85萬(wàn)元訂單得酬勞第二章 流程型組織主要知識(shí)點(diǎn)：組織變革的動(dòng)因流程型組織的概念建立流程型組織的步驟學(xué)習(xí)重點(diǎn)：流程型組織的概念建立流程型組織的步驟激勵(lì)學(xué)生學(xué)習(xí)的名言格言220、每一個(gè)成功者都有一個(gè)開(kāi)始。勇于開(kāi)始，才能找到成功的路。221、世界會(huì)向那些有目標(biāo)和遠(yuǎn)見(jiàn)的人讓路（馮兩努香港著名推銷商）222、絆腳石乃是進(jìn)身之階。223、銷售世界上第一號(hào)的產(chǎn)品不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實(shí)地地邁一步。225、積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。226、人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽(tīng)的要比說(shuō)的多一倍。227、別