ITC中級采購師簡答論述題

1、. 四、簡答題1.評估供給商報價的四種方法及各自適用的情況。M6/答：1最低價格法，適用于：不需要復雜評價的標準產(chǎn)品；采購后支出的本錢較少的情況。2最低壽命周期本錢法，適用于：采購的后續(xù)本錢很高時；需要權(quán)衡采購價格和運行本錢的情況。3加權(quán)評分法，適用于：本錢不是決定因素的情形；通過答復是或否缺乏以進展評價的情況；本錢不能確定的情況。4價值評估法，適用于：本錢被認為是相當重要的情況；非本錢因素也同樣重要，且通過答復是或否缺乏以進展評價的情況。2、在關(guān)鍵性采購工程的獲取報價過程中，通過座談的方式聽取未中標的供給商的意見是一個好主意。這種方式既是對他們?yōu)闇蕚浜吞峤粓髢r所付出努力的感，又是招標方提高其

2、公平性與公開性方面聲譽的良好時機。請問招標方在座談會上應該特別注意哪些事項？M6/答：未中標供給商的告知與座談中要注意的事項：1會議前進展充分準備；2應讓經(jīng)歷豐富及能敏銳處理為難局面的人員參加；3不與其他供給商進展任何直接的比擬，并保守他們的秘密。4應包括對技術(shù)和商務問題都了解并能進展解釋的人員；5談及供給商的弱點時應以強項來平衡；6說明判斷是慎重做出的；7了解供給商為獲取與選擇報價程序的反響意見；8不同供給商的特定價格和費率作為永遠的秘密；9除非中標供給商拒絕，否則公開其名字。3、在評估與初選供給商的流程之前需要進展哪些根底性工作？M5/P7答：在評估與初選供給商的流程之前需要進展的根底性工

3、作包括：1設定供給目標和優(yōu)先權(quán)；2分析供給市場；3確定采購工程；4確定特定采購工程的供給策略；5確定和評價潛在的供給商。4. 有A、B、C、D 四個采購工程，分別在供給定位模型中所處的位置如圖。圖中H、M、L、N 分別代表對利潤的潛在影響等級為高、中、低和無影響。M2/1)對四個工程進展采購優(yōu)先等級分類；2)簡要答復在采購中對A 工程和D 工程應關(guān)注的重點；答：1ABCD 四個采購工程分別為瓶頸工程、關(guān)鍵工程、日常工程和杠桿工程。其采購優(yōu)先等級為B 最優(yōu)，A 其次，D 再次，C 最不重要。2對A 工程應關(guān)注的重點是降低供給風險；對D 工程關(guān)注的重點是降低采購本錢。5.對于不同類型的采購工程來說

4、，申購的要求和審批容是不同的。請列出非生產(chǎn)的業(yè)務性采購工程的申購單應包含的主要容。M2/答：非生產(chǎn)的業(yè)務性采購工程的申購單應包含的主要容有：1申購；2申請人、部門和簽名；3預算審批人的和簽名；4需夠物品/效勞的特征；5采購數(shù)量；6要求的交貨日期；7交貨細節(jié)和限制條件；8本錢分配相關(guān)的預算線。6、在正式啟動采購程序時需要進展采購審批。請問進展采購審批應起到哪幾個方面的作用？M2/P87答：采購審批的作用有：1確保有關(guān)產(chǎn)品或效勞規(guī)格的技術(shù)審核；2確保采購預算審批部門的批準；3告知財務部門近期的財務開支；4安排公司編碼體系對采購產(chǎn)品進展編碼，以利于各項分析；5為審計提供備份材料。7. 價值分析/價值

5、工程VA/VE是尋求價值增值的構(gòu)造性方法。請問增加價值的途徑有那些？M2/P27答：價值增加的途徑包括：1以更低的本錢提供同樣的功能；2以同樣的本錢增加功能的圍和質(zhì)量；3功能加的比例高于本錢增加的比例；4本錢降低的比例高于功能減少的比例。論述1.企業(yè)在決定使用何種方法來獲取供給商的報價時總是要受多種因素的影響。一個采購工程的采購價值大小、供給風險程度以及采購復雜程度等因素對使用獲取報價的方法是如何產(chǎn)生影響的。M6/答：企業(yè)獲取供給商報價的方法受到多種因素的影響，特別是采購工程的價值大小、供給風險程度以及采購復雜程度等因素。一非正式方法的適用情形：非正式的獲取報價方法，包括口頭、報價等。這種獲取

6、報價方法較為簡單，但是風險較大。因此，其適用的情形包括：低價值的采購、供給風險低的工程采購、采購復雜程度低的工程采購等。在供給定位四工程中，日常工程比擬適合采用非正式的獲取報價方法。二詢價/報價方法的適用情形：詢價/報價方法是企業(yè)最常采用的獲取報價方法。在采購工程的價值較高、采購產(chǎn)品相對復雜且存在一定采購風險時，適用于詢價/報價法。在供給定位模型中，杠桿、瓶頸、關(guān)鍵工程均可以采用詢價/報價法。三正式招標法的適用情形：正式招標法可以讓企業(yè)在最大圍獲取最優(yōu)報價，但是這種方法需要消耗較大的本錢和管理精力。因此只有采購工程的價值很高，或采購需求非常復雜如工程工程，或供給風險較大等情形，企業(yè)才會采用公開

7、招標法。一般來說，杠桿工程和關(guān)鍵工程可以采用正式招標法?？傊?，獲取供給商的報價方法很多，企業(yè)需要考慮采購工程價值、供給風險程度以及采購復雜程度等因素加以選擇。2.在市場上只有少數(shù)幾個供給商且產(chǎn)品變化迅速的情況下，作為買方，你單位使用正式公開招標方法去獲取報價。你認為將會面臨什么樣的情景？面對這樣的情景應如何考慮？M6/P22答：企業(yè)獲取供給商報價的方法依據(jù)正式性和嚴格程度不同，可以有非正式方法、詢價-報價法、正式招標法。不同獲取報價方法的復雜性、本錢、正式程度不同，適用的情形也不同。正式招標法在最大圍利用供給商的競爭，該方法的正式程度最高，最復雜，本錢也最高。因此：(1)當市場上只有少數(shù)幾個供

8、給商時，供給商之間的競爭不夠劇烈，正式招標法花費的本錢和費用并不值得；2當產(chǎn)品變化迅速的情況下，正式招標法非常正式，花費的時間太長無法滿足企業(yè)的需要。面對這樣的情景，企業(yè)應該選擇詢價-報價法獲取供給商的報價。詢價-報價法是企業(yè)最常采用的獲取報價方法。它不象正式招標法那樣正式，較為迅速有效，適合題目中的情景。3在邀請供給商報價時，需提防并力圖防止一些風險，尤其供給商之間的共謀及利益沖突。請論述如何降低這些風險并舉例說明。M6/P65答案要點：1與企業(yè)了解到的市場情況相比所承受的報價不具競爭性。2大量供給商都很反常地沒有進展報價。3供給商使采購公司的業(yè)務在他們之間輪轉(zhuǎn)，每次輪流讓一個不同的供給商贏

9、得合同。5.在買方詢價過程中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：一個供給商經(jīng)常會對同一個產(chǎn)品以不同的價格提供不同的買房見下表，而該產(chǎn)品的單位固定本錢為14 元，變動本錢為4 元。請結(jié)合供給商感知模型四象限解釋供給商這樣做的理由。M5/供給商提供的產(chǎn)品單價買方A 買方B 買方C 買方D 50 元/個 30 元/個 20 元/個 16 元/個答：買方的業(yè)務對供給商的價值不同、對供給商的吸引力不同，因此供給商對買方的態(tài)度不同。供給商感知模型正是從這兩個緯度去感知供給商的態(tài)度的。一供給商感知模型的四象限如上圖所示，不同客戶的業(yè)務對供給商的價值不同，業(yè)務價值可以用：客戶年采購業(yè)務金額/供給商的銷售額來表示。一般而言，業(yè)

10、務價值低于5可以定義為L 級別，515定義為M，高于15定義為H。同時不同客戶的業(yè)務對供給商的吸引力不同，這主要取決于：企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略與供給商的業(yè)務戰(zhàn)略是否一致供給商認為與企業(yè)的合作是否是便利的、無任何問題的供給商預期企業(yè)會按時付款供給商認為在客戶中增加本企業(yè)是否將會提高他的信譽供給商是否認為企業(yè)目前從其他供給源采購的產(chǎn)品或效勞他也能供給，等等。供給商的態(tài)度可能有以下四個象限：1維持：供給商把企業(yè)排在其優(yōu)先級別的最后。2盤剝：供給商希望與企業(yè)一直保持這種業(yè)務關(guān)系，并會嘗試通過提高價格等，從該業(yè)務處獲得更多的好處。3開展：吸引供給商的是企業(yè)的未來開展?jié)摿?，他們準備投入時間和精力與企業(yè)開展長期合作

11、關(guān)系。4核心：供給商把企業(yè)的業(yè)務作為其核心業(yè)務的一局部。二供給商感知模型對題中供給商價格的解釋1供給商對買方A 的態(tài)度是維持型，它對A 的業(yè)務不感興趣，把A 排在其客戶優(yōu)先級別的最后，可有可無，所以報價很高。2供給商對買方B 的態(tài)度是盤剝型，它只尋求單贏，并嘗試通過提高價格從買方獲得更多的好處。3供給商對買方C 的態(tài)度是核心型，它把C 的業(yè)務作為其核心業(yè)務，并嘗試通過雙方的合作降低其本錢，從而實現(xiàn)雙贏。4供給商對買方D 的態(tài)度是開展型，它提出優(yōu)惠的價格(低于本錢的價格)，試圖獲得D 更多的訂單。根據(jù)供給商感知模型，供給商對不同客戶的態(tài)度可能差異很大。企業(yè)選擇供給商不但要評估其能力，還要考察其態(tài)

12、度。6、企業(yè)并不是總能找到理想的供給商，尤其是當采購價值和吸引力都低時更是如此，此時供給商很可能會把我們視為“邊緣客戶。如果果我們只能同這樣的供給商打交道，那就需要采購措施以改變不利狀況。請問你應當采取哪些具體措施并闡述相應的理由，如能結(jié)合實際例子當然更好。M5/答：根據(jù)供給商感知模型，企業(yè)的采購價值和吸引力都低時，供給商的態(tài)度為維持象限。企業(yè)最好不要與這樣的供給商做生意。如果我們只能同這樣的供給商打交道，只能采取措施激發(fā)供給商的積極性。(一)增加從該供給商處的采購量。可以考慮該供給商的情況，從其處采購更多的工程種類，也可以聯(lián)合其他的企業(yè)從該供給商處聯(lián)合采購。舉例；二通過證明企業(yè)是一個優(yōu)質(zhì)客戶

13、來提高對供給商的的吸引力。具體可以通過：1證明公司從來都是準時付款；2承諾不需要供給商經(jīng)常費時費力地配合公司業(yè)務；3為供給商批派一個客戶經(jīng)理，以方便供給商處理公司的業(yè)務；4對供給商的詢問做出快速反響；5主動提出處理所有外部管理事務。舉例；7許多從事采購的專業(yè)人員都遇到過因各種原因需要更換供給商的情況，這樣的問題有時處理起來很麻煩。對于在工作中遇到的這類問題，你是怎樣處理的？學習過采購師培訓課程后，請你對當時的處理做一個評價。如果你沒有這方面的經(jīng)歷，請結(jié)合你學過的采購師培訓課程，談一談你認為應該怎樣處理？M5/P92-93答案要點：1考慮與轉(zhuǎn)變供給商有關(guān)的風險2就任何新的安排同有關(guān)各方進展溝通3

14、可能需要對人員進展培訓4如果合同包含有在購置方的場地上提供的效勞，可能需要監(jiān)視、出入、平安等方面的工作。8企業(yè)文化對于組織職能的運作有巨大的影響，因此不能無視企業(yè)文化的存在，則有哪些因素決定企業(yè)文化呢？M1/P25答:企業(yè)文化直承受到民族文化的影響。不同民族文化間的差異包括下面這一些容：1對于人際關(guān)系的重視程度。2達成交易所用的時間。3協(xié)議的重要性以及對協(xié)議的熟悉程度。4時間觀念與準時5交流中坦率的程度6對于風險本身和承當風險的態(tài)度7對于公開的批評和面對面的爭執(zhí)態(tài)度8傳統(tǒng)與繼承和創(chuàng)新與改革的重要性9對于長期承諾與短期收益的態(tài)度。創(chuàng)始人和其他擁有控制權(quán)的個人、組織的歷史、組織的年齡與規(guī)模、組織工

15、作的性質(zhì)、組織的性質(zhì)與權(quán)利分布。9、采購與供給職能集權(quán)化管理的優(yōu)缺點是什么？M1/P133答：10、采購與供給流程的子流程都有哪些？舉例說明在設計和優(yōu)化企業(yè)采購與供給流程時，部門之間配合的重要性。M1/P119答：確定需求方案分析供給市場制定供給戰(zhàn)略評價供給商準備合同搜集資料談判管理供給合同管理向物流管理存貨以上每一項活動又都包含著許多小的子流程。例如：“管理供給合同將包括向供給商支付貨款的子流程，反過來，這一活動又將需要進展一些更為具體的活動，例如，開信用證、簽發(fā)向供給商支付貨款的票據(jù)等等。12.采購需求數(shù)量預測的步驟。M2/答：對采購需要的數(shù)量進展預測是明確需求的重要工作，數(shù)量預測應采用以

16、下的步驟：一數(shù)據(jù)的收集和分析。數(shù)據(jù)的收集和處理是進展預測的根底。不管采用哪種方法，都要確保歷史數(shù)據(jù)的真實性。在數(shù)據(jù)收集和分析中注意做好以下工作：1選擇最好的數(shù)據(jù)來源；2收集并審核數(shù)據(jù)；3數(shù)據(jù)清理，對不真實或缺失的數(shù)據(jù)進展處理；4通過測試，選擇最適宜的預測方法；5生產(chǎn)一個根底性的統(tǒng)計預測數(shù)據(jù)。二增加決定性影響因素。在這一步驟需要對歷史數(shù)據(jù)模型進展必要的調(diào)整。1找出可能導致對需要預測進展調(diào)整的因素，如技術(shù)革新、消費者偏好轉(zhuǎn)移、價格變化等；2估計出這些因素潛在的影響程度；3將這些因素考慮進去，對根底的統(tǒng)計數(shù)據(jù)進展更新調(diào)整。三采取相應的行動。有時實際需求量與預測值之間存在巨大的差距，所以應采取相應的管

17、理措施。1經(jīng)常對實際值與預測值進展比擬；2找出差距的原因；3確認并采取對策，如對過去的問題進展補救、采用其他的準確預測的方法、根據(jù)改良后的預測，采取管理措施。上面是采購需求數(shù)量預測的三個步驟。13.采購供給職能被無視往往會給企業(yè)帶來嚴重的問題和不必要的本錢。則，在明確需求和規(guī)劃供給的過程中，采購供給部門應如何發(fā)揮作用。M2/答：明確需求和供給規(guī)劃是采購的根底性工作。如果需求不明確或不正確，以后的采購工作都是有缺陷的；則，應該如何發(fā)揮采購和供給部門的作用呢？；一在企業(yè)運作的早期考慮采購供給問題；二在不同層次上保持相動以確定需求；三采購供給是一個跨職能的過程；采購供給部門可以促使供給商介入說明的制

18、定過程；14.在市場上供給商的價格往往存在很多差異，這是；答：1、實現(xiàn)利潤的最大化2、實現(xiàn)盡可能短期的資金；15.王經(jīng)理近三年來一直采購*供給商的產(chǎn)品，-都是有缺陷的。無視采購和供給部門的作用將發(fā)生以下后果：1經(jīng)常發(fā)生緊急采購；2無視好的商業(yè)實踐，如過分細化規(guī)格、不必要的特定的限制性說明、可以采用標準件時卻設計定制件等；3供給商不能準確了解客戶的需要。則，應該如何發(fā)揮采購和供給部門的作用呢？一在企業(yè)運作的早期考慮采購供給問題。為了有效率和有效果的進展采購，采購部門應及時了解需求，并規(guī)劃和管理采購過程。采購部門應該明確：所需采購的不同產(chǎn)品；每種采購產(chǎn)品的數(shù)量和采購的時間；這些產(chǎn)品的預算。二在不同

19、層次上保持相動以確定需求。明確需求的許多方面，如采購的數(shù)量和交貨日期，需要供給商的介入，以提供必要的信息。三采購供給是一個跨職能的過程。采購說明所需的大量信息往往由企業(yè)的部部門來提供。每個職能部門扮演一定的角色，如工程技術(shù)部門負責制定技術(shù)規(guī)格；生產(chǎn)部門確定數(shù)量和交付要求，財務部門決定財務上的約束等等。四采購供給部門應奉獻自己的市場知識。采購部門應利用其對供給市場上各種產(chǎn)品本錢的了解做出抉擇，在制定說明的過程中做出奉獻。五便利供給商的參與。采購供給部門可以促使供給商介入說明的制定過程。在準備說明時，供給商具有獨特的經(jīng)歷和專有知識。而且，供給商的前期介入，能讓供給商更好的了解企業(yè)的需求。14.在市

20、場上供給商的價格往往存在很多差異，這是因為供給商在特定的市場中使用不同的定價方法，這將取決于各供給商所處的環(huán)境和使用的策略，以及他們要到達的目標。這些目標都有哪些？M3/P37答：1、實現(xiàn)利潤的最大化2、實現(xiàn)盡可能短期的資金回收期3、獲得用戶的忠誠保護市場份額4、獲得市場份額5、迅速擴大銷售量以提高資金周轉(zhuǎn)率。15.王經(jīng)理近三年來一直采購*供給商的產(chǎn)品，雙方合作還算愉快。一個偶然的時機，王經(jīng)理聽到該供給商的另外一名業(yè)務員給其它客戶的報價比給他的價格低10%，心里很不舒服，就直接找到負責他們公司的業(yè)務人員，要要享受同等待遇，但被拒絕。你認為供給商給不同客戶不同價格的原因可能有哪些？關(guān)系圖譜+感知

21、模型M3/P35-36 答：直接決定產(chǎn)品價格的因素包括：生產(chǎn)及分銷本錢；用戶對產(chǎn)品價格的評價；競爭程度及其他市場因素。價格根本上由一下因素決定：原材料本錢；直接勞動本錢；管理費用；利潤。導致不同客戶報價相差10%的原因主要由，供貨渠道不同或?qū)τ诮o王經(jīng)理的產(chǎn)品報價可能包含了一些附加效勞。16.在學習采購師級別課程的時候，有關(guān)感知模型的一道練習題是供給商產(chǎn)品本錢本錢9元，分別對感知模型上的四個象限的供給商報價，分別為8、10、15和25。這實際上與高級課程中學到的價格確實定是與本錢、需求和價值的理論是相關(guān)的，現(xiàn)在請你確定哪個象限的定價是根據(jù)本錢，或根據(jù)需求，或根據(jù)價值來確定的？M3/ 答：核心象限

22、四個報價8、10、15、25分別給了其在供給商感知模型中的不同象限，結(jié)論如下： 8元報給開展象限：以求未來的開展和在其它方面獲得利益，可以在這里少虧，因為采購價值低不影響業(yè)績。10元報給核心象限：薄利多銷，與采購保持伙伴關(guān)系維持行業(yè)的合理利潤10% 15元報給盤剝象限：由于沒有開展前景，在能夠獲得訂單的前提下最大化此次交易的利潤大于66%。25元報給邊緣象限：此報價不是為了獲得高利潤，因為采購價值小缺乏以創(chuàng)造業(yè)績，而是拒絕交易的一種委婉的表達方式。18請論述產(chǎn)品壽命周期各階段的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，以及供給市場的時機及風險？M3/P33-34 答：產(chǎn)品生命周期分為一下四個階段：引入階段由于只有相對少量

23、的消費者開場試用新產(chǎn)品或效勞，銷售量將比擬少。新產(chǎn)品供給具有較大風險，產(chǎn)品是否能為市場承受又尚不明朗，因此要十分慎重地對待處于引入階段的新產(chǎn)品的采購；成長階段起飛階段便會出現(xiàn)需求與銷售的快速增。產(chǎn)品的供給將更加具有確定性，除非供給跟不上需求的擴，產(chǎn)品愈加商品化，新的供給商將進入市場，差異化因素將趨于消失。價格將成為影響供給決策的主要因素。成熟階段由于需求已不再增長，供給也相對穩(wěn)定下來，市場將趨于成熟。此時，供給商間的價格競爭變得非常劇烈，購置者的議價力量也變的更強。衰退階段最終產(chǎn)品的銷售將開場下降，直至市場縮小為原來的一個零頭，或完全消失。此時，購置者所需要注意的是防止持有過量的，最終可能變成

24、過時的庫存。19轉(zhuǎn)換本錢直接影響杠桿品項的采購策略制定，其中很重要的因素就是轉(zhuǎn)換本錢的上下。請問轉(zhuǎn)換本錢都包括哪些容？P50/答：轉(zhuǎn)換本錢包括：1、談判本錢2、將新的供給安排傳達給員工的本錢3、從新培訓人員的本錢4、為接納新的供給商的產(chǎn)品而做設計上的改變5、為承受新的供給商的業(yè)務方式而做的流程上的改變6、過時庫存7、新庫存的采購8、提前終止現(xiàn)有合同或相關(guān)合同而受到的懲罰9、當企業(yè)同新的供給商重置學習曲線時可能導致效率低下10、員工對新供給商的抵觸。20與供給商建立成功的伙伴關(guān)系有哪些特征？請從中任選兩個特征舉例說明伙伴關(guān)系會給企業(yè)帶來哪些益處？M4/p2025答：1互相依賴、高度的信任感、雙方

25、組織不同級別之間高度互動、高度的信息共享、關(guān)注本錢而非價格、組建聯(lián)合團隊、為維持關(guān)系而投資。21可以縮短供給商的供給周期，提高供給靈活性；2可以降低企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用、加快資金周轉(zhuǎn)；3提高原材料、零部件的質(zhì)量；4可以加強與供給商溝通，改善定單的處理過程，提高材料需求的準確度；5可以共享供給商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；6可以與供給商共享管理經(jīng)歷，推動企業(yè)整體管理水平的提高。21除本錢之外還有哪些因素會影響產(chǎn)品價格？供給商感知模型中各象限中的產(chǎn)品價格制訂可能是以哪個因素為主導的？并簡述理由M4/P28-29答：1政治、法律社會及文化因素、出口物

26、流、競爭水平、供給市場的關(guān)鍵投入資源、經(jīng)濟與根底設施因素、技術(shù)因素。223. 在買房詢價過程中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：一個供給商經(jīng)常會對同一個產(chǎn)品以不同的價格提供不同的買房見下表，而該產(chǎn)品的單位固定本錢為14元，變動本錢為4元。請結(jié)合供給商感知模型四象限解釋供給商這樣做的理由?！縈4/1、集權(quán)還是分權(quán)采購是大型企業(yè)永恒思考的話題。*國有集團公司采取以下做法以解決這一問題，他們將采購產(chǎn)品進展A、B、C分類，對A類產(chǎn)品采用集團中采購方式進展采購，對B類產(chǎn)品，集團成立了“物資超市，下屬單位可以自由選擇在“物資超市或者到市場上直接購置，對C類產(chǎn)品完全放權(quán)給下屬單位自由采購，請你簡要解釋他們這種做法的合理性

27、。M1/p130答：這種做法是合理的。對A產(chǎn)品進展集權(quán)采購是因為A產(chǎn)品的價值較高，在一些集團公司或者政府部門，為了降低分散采購的選擇風險和時間本錢，也就是一般意義的集權(quán)采購。但在實際的操作中，總公司為了壓縮分公司的采購主動權(quán)，防止分公司與供給商串通，將所有的物料統(tǒng)一將由總公司集中采購。對于B類產(chǎn)品由總公司授權(quán)采購，正所謂的分權(quán)采購，這樣有助于企業(yè)經(jīng)營在適宜的時間、地點、價格獲取質(zhì)量、數(shù)量適宜的資源。對于C類的放權(quán)采購而言屬于產(chǎn)品價值較小，又比擬容易在市場上買到的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品可以適當?shù)姆艡?quán)給下屬單位直接采購。2、*集團公司擬實施集中采購戰(zhàn)略，新上任的集團采購中心負責人面臨一個用人的難題。因為各

28、成員企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品差異很大，所采購產(chǎn)品也有不同，而且集團對該部門有定員的限制。如果按照產(chǎn)品分類安排采購人員，就需要從各企業(yè)調(diào)用采購人員，這樣職工人數(shù)就會超編。如果按照用戶群分類安排采購人員，則集中采購的規(guī)模優(yōu)勢就可以發(fā)揮不出來。對此，請?zhí)岢瞿愕慕ㄗh。M1/P136答：就以上問題我們可以將兩種采購方式結(jié)合，形成混合的方法。上述兩種方法可能被結(jié)合起來使用已獲得兩種方式的利益并防止他們的缺乏。這種情況下，一些采購專家分別負責管理對于許多產(chǎn)品線和工程都非常重要的*類產(chǎn)品，并為這類產(chǎn)品制定采購戰(zhàn)略并負責實施。這類產(chǎn)品可能重要是因為：他們的全部采購價值較高；他們對整個組織的運作非常關(guān)鍵。我們將負責這些產(chǎn)

29、品采購的人員叫“產(chǎn)品部經(jīng)理他們將為與供給商達成“框架協(xié)議或“一攬子合同而努力。但是一般并不參與具體的產(chǎn)品采購活動。3、國*知名品牌酒業(yè)集團公司的年銷售額為50個億，采購部門每年物資采購總額為5個億。所采購的物資主要是各種類型的包裝物，如各種規(guī)格的包裝紙箱和玻璃瓶等。在該集團部采購部門不被重視，從工資、獎金到人員配置方面都處于二級部門的層面，并不像汽車制造業(yè)對采購部門那樣重視。供給部經(jīng)理問你，為什么他們不被重視，請你給出簡明的解答。M1答：根據(jù)組織外部支出決定的采購供給職能的適當?shù)牡匚环治?，該公司采購的物質(zhì)在采購供給職能的地位屬于低級角色，采購的支出和供給的影響風險都較低，以及所需要的專業(yè)技術(shù)都

30、來自企業(yè)部時，采購供給職能在組織中的相對重要性較低。這時它在組織中的地位較低，承當?shù)呢熑我灿邢蕖?、*這生產(chǎn)電子產(chǎn)品的大型企業(yè)制定了各部門的年度工作方案，其中要求采購部門每季度對所有的150 多家供給商進展實地考察，這意味著每年度采購部門要拜訪600 屢次供給商。而采購部門的人員認為，這根本不可能完成也沒有必要，你認為應該怎樣做？為什么？M2/ 答：對所有采購工程的供給商每個季度進展一次實地考察既沒有必要也沒有可能。因為，每個采購工程的優(yōu)先級別不同，企業(yè)期望與供給商建立的關(guān)系類型不同。我認為應該這樣做：對采購工程進展工程定位，對關(guān)鍵工程的供給商每個季度實地考察一次，對瓶頸工程的供給商每半年實地

31、考察一次，對杠桿工程的供給商每年考察一次，對日常工程的供給商不進展實地考察。5.南方*家企業(yè)從北方*企業(yè)采購一種礦物類產(chǎn)品。雙方合同規(guī)定，該產(chǎn)品的包裝為每單位2 噸，鐵路發(fā)運。在發(fā)貨前，供給商致電負責具體工作的采購員，打算將產(chǎn)品包裝改為每單位5 噸，采購員同意更改。貨物按時到達，這時，該采購員才發(fā)現(xiàn)，鐵路貨運站沒有這么大噸位的吊車，只能在社會上臨時租用吊車，由于租用吊車是按照臺班計費每臺班8 小時，即缺乏8 小時按照8 小時計算。這樣增加了很大一局部卸貨本錢，這是采購部門事先沒有想到的。請簡要列舉一下這個例子給你帶來哪些啟示。M2/P55-57答：這個例子說明，合同變更可能給企業(yè)帶來額外的本錢

32、。通過這個例子，我們應該在進展合同管理時，應該慎重決策是否做出合同變更，必須確保合同變更的價值高過作出變更的本錢。1在變更前應該詳細分析可能對合同進度、質(zhì)量和本錢帶來的影響；2通過企業(yè)有關(guān)部門和人員進展慎重協(xié)商，征求各部門的意見；3在作出變更后應修改合同的風險登記表、進度表和預算方案，采取相應的措施以減少合同變更的不利影響。6、光明公司的采購經(jīng)理目前正*杠桿品項進展采購，經(jīng)過分析，他得知今天來談判的供給商是處于供給感知模型中的盤剝象限，所以他確定采取“單贏的策略進展談判，請問“單贏的談談判策略適用什么樣的情況？M5/答：“單贏的談判策略適用于以下的情況：1短期交易，如杠桿工程的采購；2敵對的供

33、給商，如供給商對我方的態(tài)度是盤剝或維持。7.為了緩解金融危機對中國實體經(jīng)濟的影響，國家和地方政府頻頻出臺振興經(jīng)濟的政策，其中具有代表性的舉措就是，組建大企業(yè)集團，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢到達“抱團取暖，渡過嚴冬的目的。中部*省組建大集團企業(yè)，組建前各成員企業(yè)2008年的總產(chǎn)值達800億，直接原材料采購總額150億，采購產(chǎn)品達千種，主要包括鋼材、建材、燃潤油品、設備、零部件、低壓電器、運輸和工程車輛、木材等通型用生產(chǎn)資料。組建后該集團成員企業(yè)總數(shù)180家，員工人數(shù)15萬，公布在該省各市地縣，主體業(yè)務包括：煤炭、煤化工、有色金屬等。在每個成員企業(yè)所在的地市縣，集團都擁有完善的倉儲設施和鐵路專用線，以及在該領域

34、有經(jīng)歷員工隊伍。與金融風暴前相比，大宗原材料市場價格不斷降低，如煤炭從最高的1400元/噸降到800元/噸，在這樣的市場大環(huán)境中，該集團制定的2009年的總產(chǎn)值目標不降反升，要到達1000億。如何到達呢？-只有創(chuàng)新！為此該集團準備采取以下戰(zhàn)略措施：1管理制度和政策方面成立集團采購中心，對集團所有企業(yè)的采購物資進展統(tǒng)一采購、集中存儲、整合運輸體系以及統(tǒng)一配送體系。2供給商關(guān)系拓展方面建立新的供給商評價體系，重點關(guān)注于戰(zhàn)略供給商的發(fā)現(xiàn)與培育，根據(jù)產(chǎn)品類別與各戰(zhàn)略供給商簽署長期直供框架合同，條件成熟后可采取參股、控股等手段，與這些供給商建立更嚴密地伙伴關(guān)系。3戰(zhàn)略創(chuàng)新方面在集中采購政策的根底上，進一

35、步挖掘集團成員企業(yè)覆蓋圍廣，根底設施完備和員工經(jīng)歷豐富的現(xiàn)有資源優(yōu)勢，以及戰(zhàn)略伙伴供給商豐富的產(chǎn)品類別，逐步形成以效勞于本企業(yè)為目的，進而拓展外部市場的企業(yè)戰(zhàn)略，并建立覆蓋全省的生產(chǎn)資料分銷網(wǎng)絡。這個戰(zhàn)略創(chuàng)新的思想，將把這個以第一產(chǎn)業(yè)為主體的集團代入到第三產(chǎn)業(yè)的新空間。在對以上信息了解的根底上，結(jié)合在高級采購師課程中學到的理論和思想，通過對以下問題的答復，來表達你對該企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的看法和建議。答：1、在該集團集中采購政策的具體落實階段，請你結(jié)合有關(guān)集權(quán)與分權(quán)的思想給出建議10分M1/P1252對該集團拓展供給商關(guān)系的進程中，對伙伴關(guān)系的；答：1、成功的合作伙伴關(guān)系應具備那些特點互相依；2、怎樣

36、開展伙伴關(guān)系開場意識到建立伙伴關(guān)系的需；3.根據(jù)產(chǎn)品優(yōu)勢和流程優(yōu)勢，談一談你對該企業(yè)新戰(zhàn)；答：對于這家企業(yè)我們很明顯看出了產(chǎn)業(yè)升級，首先企；4.請你結(jié)合供給鏈的思想給該企業(yè)提出一些更有價值；答：利用自身的合作伙伴關(guān)系，形成產(chǎn)業(yè)鏈，上下游供；8、由于凍-2對該集團拓展供給商關(guān)系的進程中，對伙伴關(guān)系的建立、維系等，你認為需要注意哪些事情？10分M4/P21-26答：1、成功的合作伙伴關(guān)系應具備那些特點互相依賴、高度的信任感、雙方組織不同級別之間高度互動、高度的信息共享、關(guān)注本錢而非價格、組建聯(lián)合團隊、為維持關(guān)系而投資2、怎樣開展伙伴關(guān)系開場意識到建立伙伴關(guān)系的需要、成功伙伴關(guān)系的概念、需求伙伴關(guān)系

37、、確定伙伴關(guān)系、實施管理伙伴關(guān)系、對伙伴關(guān)系進展評估3、判斷伙伴關(guān)系是否正在發(fā)揮作用遵守合作、業(yè)務上的合作、伙伴間的協(xié)作、組織構(gòu)造上的兼容性和風格、權(quán)利失衡、戰(zhàn)略合作的程度3.根據(jù)產(chǎn)品優(yōu)勢和流程優(yōu)勢，談一談你對該企業(yè)新戰(zhàn)略的理解？答：對于這家企業(yè)我們很明顯看出了產(chǎn)業(yè)升級，首先企業(yè)從改革采購著手，進展集中采購，集中優(yōu)勢人力資源，以及豐富的產(chǎn)品類別建立起了以效勞為向?qū)В米陨韨}儲配送優(yōu)勢集中企業(yè)一切優(yōu)勢為本企業(yè)效勞，此舉措表達了該公司先進的遠瞻性。4.請你結(jié)合供給鏈的思想給該企業(yè)提出一些更有價值的意見？答：利用自身的合作伙伴關(guān)系，形成產(chǎn)業(yè)鏈，上下游供給商形成供給鏈，各環(huán)節(jié)以產(chǎn)品最優(yōu)質(zhì)量第一為目的

38、，實現(xiàn)信息共享，共擔風險，從而使企業(yè)利潤最大化，效勞于社會。8、由于凍雨造成嚴重的電力故障，*電力公司需要緊急采購一批電力設備，用來抗災。因為時間所限，不可能嚴格按照公司所規(guī)定的流程進展采購，只能采用非正式方法來獲取與選擇報價。非正式方法的采用是具備*些特征的，請問這些特征的容是什么？M6/答：非正式方法的特征包括：1沒有嚴格規(guī)定的程序；2沒有書面形式記錄而僅僅是口頭傳遞信息；3如果雙方非常了解并互相信任，非正式方法非常有效率。非正式方法一般適用于日常型工程和緊急采購。3.小剛來公司從事采購工作不久。近幾天，公司要采購一批縫合機，有多家供給商已經(jīng)報價。采購經(jīng)理讓小先把這些供給商的報價整理并初步

39、篩選一下，結(jié)果小只保存了報價最低的兩家供給商報給了經(jīng)理。你認為小這樣做對嗎？請你給出理由。M6/P31-35答：我認為小的做法不對。因為：1供給商報價評估必須嚴格遵守程序規(guī)定，任何人不能隨意變更。(2)不能僅僅依靠價格來評價供給商的報價，即便是最低價格法也不能保證價格最低的供給商自動入選。3小正確的做法應該是把所有供給商的報價作出方便比擬的表格，并按照質(zhì)量標準、交貨期限等標準進展初步篩選，再把篩選過的供給商報給經(jīng)理。而這樣做的結(jié)果是，報價最低的供給商可能不滿足企業(yè)的最低質(zhì)量等要求而被淘汰。5近年來人民幣對美元的匯率波動很大，嚴重影響了經(jīng)營出口業(yè)務的企業(yè)。人民幣對美元升值使得出口業(yè)務利潤下降，購

40、價格上升又加劇產(chǎn)品本錢的上升。在公司的會議上，采購部經(jīng)理建議公司管理層考慮采用套期保值的方法來躲避這一風險，你的同事們不明白這個提議是什么意思。請你簡單向他們解釋一下這種方法能夠避險的原理。M6/答：對于經(jīng)營出口業(yè)務的企業(yè)應對匯率風險的一個可行做法是套期保值。套期保值有兩個做法：1用外匯在國外市場采購原材料，外匯收入與支出相抵的局部匯率風險就可以防止。2在遠期外匯市場或期貨市場上已現(xiàn)在的價格賣出遠期外匯或外匯期貨，期限由日后獲得的外匯期限決定。因為外匯期貨與現(xiàn)匯市場的價格趨同套利導致，企業(yè)可以現(xiàn)在的外匯匯率將日后的收入確定下來，同時防止了額外風險和額外收益。9.在最近眾所周知的“力拓經(jīng)濟情報案

41、例中，我們知道國鋼鐵廠在購置澳大利亞鐵礦石的幾年中損失巨大。如果按照經(jīng)濟學的供需關(guān)系理論，價格上漲時購置者將減少購置數(shù)量。在鐵礦石的進口貿(mào)易中，國際價格不斷的上漲，但是進口量并沒有下降，相反還有上升的趨勢。鋼鐵廠不得不承受此價格，請你運用所學知識對這種現(xiàn)象做簡要的解釋。M3/答：首先力拓公司是世界上最大的鐵礦石供給商，其已經(jīng)具備了控制鐵礦石價格的操縱能力，加上國鋼材需求量較大，鐵礦石生成企業(yè)不得不高價進口鐵礦石，國際鐵礦石的供給商間的競爭很低，產(chǎn)品差異性屬于排他性產(chǎn)品，不具備可替代性，鐵礦石開發(fā)企業(yè)的市場進入壁壘很高，市場集中度也很高，購置者議價能力很低，所以說力拓公司已經(jīng)形成了壟斷該產(chǎn)業(yè)的能

42、力。10在*公司采購部門的一次業(yè)務討論會中，你的同事給大家介紹了供給定位模型的知識。他說“杠桿品項的產(chǎn)品采購策略應該是以壓低價格或本錢為目標，與供給部的關(guān)系應該是市場化交易型的，應適合于簽署現(xiàn)貨采購合同。你心里清楚這樣的說法并不完善，因為，在*些情況下“杠桿品項的產(chǎn)品也需要簽署長期合同的，請你簡要說明什么情況下應該這樣做？M4/P17-34答：杠桿象限和盤剝象限同在一個象限作比擬，我們可以看出位于杠桿象限的采購品項的年度支出水平較高。這通常意味著企業(yè)的采購對供給商的吸引力很大，會增加企業(yè)的杠桿作用，即便處于更有力的談判地位，特別是在企業(yè)希望盡可能壓低價格的時候。顯而易見，如果企業(yè)采購量很大，那

43、就應該促使供給商之間盡可能的劇烈的競爭，以防止遭到盤剝。需求量大了，對于供給商來說也希望與企業(yè)有穩(wěn)定的合作，從而希望簽訂長期合作協(xié)議。11眾所周知近年來原油價格不斷的上漲，加大了航空業(yè)者的運營本錢，有人形容這是“航空業(yè)者的寒冬。在這個“寒冷的季節(jié)航空公司利潤普遍下滑甚至出現(xiàn)了巨額虧損。但是美國西南航空公司在這樣的環(huán)境中，并沒有出現(xiàn)虧損，相反卻獲得了很好的收益。究其原因是因為他們很好的運用了原油無期市場交易的規(guī)則，躲避了原油現(xiàn)貨市場價格上漲帶來的風險。請寫出這種做法名稱，并解釋這種做法能夠幫助企業(yè)躲避風險的根本原理。M4/P84-90 答：此做法的名稱叫購置遠期合約進展套期保值。套期保值交易是一

44、種是企業(yè)免遭價格波動帶來的風險的方式。套期保值交易的一種方式是“買遠期。如果企業(yè)將來肯定有采購的需要，并且希望回避未來價格的不確定性，可以選擇這種方式?！百I遠期是一種以固定價格在將來*一時點一般為一個月、三個月或六個月交付預定數(shù)量的*種商品的合同形式。其價格確實定將以相關(guān)商品交易所的“期貨價格為依據(jù)。案例分析題2、20世紀90年代中后期，一家大型零售企業(yè)，為提高物流效率，為其配送中心購置了一套自動分揀設備。但是購置后發(fā)現(xiàn)由于規(guī)模、技術(shù)等原因不能有效使用，出現(xiàn)了手工分揀本錢低于自動分揀本錢的情況。因此，該設備被閑置起來。用配送中心設備選擇的相關(guān)要點對該案例予以分析。答：(要點)該公司的問題主要表

45、達在：設備選擇時盲目追求先進性；沒有充分了解自動分揀設備的根本使用要求規(guī)模性，當時該類企業(yè)的日銷售量都不能滿足要求。配送中心在進展設備選擇時應遵循三項根本原則：先進性：不買落后設備；經(jīng)濟性：盡量在符合條件下，購置價格廉價的；合理性：設備作業(yè)能力與物流需求相適應。最后依據(jù)系統(tǒng)性原則，要做到先進性與經(jīng)濟性、合理性相結(jié)合。落實到設備選擇的具體要點有：設備的使用方法；設備的形狀、尺寸和重量；設備的作業(yè)能力；物流量的平衡。3、有一銷售企業(yè)，主要對自己的銷售點和大客戶進展配送，配送方法為銷售點和大客戶有需求就立即組織裝車送貨，結(jié)果經(jīng)常造成送貨車輛空載率過高，同時往往出現(xiàn)所有車都派出去而其他用戶需求滿足不了

46、的情況。所以銷售經(jīng)理一直要求增加送貨車輛，由于資金原因一直沒有購車。請問：1如果你是公司決策人，你會買車來解決送貨效率低題嗎“為什么“2請用配送的含義分析該案例，并提出解決方法答：(要點)1不會。因為本來空載率就過高了，再買車為應急則會更高；是送貨方式不對，不是車太少了。2配送是指在經(jīng)濟合理的區(qū)域圍，根據(jù)用戶要求，在配送中心或其他物流節(jié)點對物品進展揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，以合理的方式，按時送達指定地點的物流活動。它不是一般意義上的送貨，而是有組織、有方案地送貨，要求先配貨再送貨。具體做法為：(1)制訂配送時間表，確定配送時段；(2)要求各個門店和大客戶的銷售代表在各時段前半個小時將

47、所商品報到配送中心；(3)配送中心根據(jù)所報容配貨，并確定配送路線和配車方案，降低空載和一次配送多個客戶。4、美國機械公司是一家以機械制造為主的企業(yè)，該企業(yè)長期9來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國外鄉(xiāng)建立500多個倉庫。但是倉庫管理本錢一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請一調(diào)查公司做了一項細致調(diào)查，結(jié)果為：目前情況，如果減少202個倉庫，則會使總倉庫管理本錢下降200萬300萬分美元，但是由于可能會造成供貨緊，銷售收入會下降18。請問：1、如果你是企業(yè)總裁，你是否會依據(jù)調(diào)查公司的結(jié)果減少倉庫“為什么“2、如果不這樣做，你又如何決策“答：(要點)1不會。因為減

48、少202個倉庫只能節(jié)省200萬300萬美元，造成18銷售收人的下降，得不償失。即使能節(jié)省大量倉庫費用但導致銷售收入喪失也不是上策，因為這等于顧客的喪失，在現(xiàn)代市場營銷環(huán)境下，企業(yè)唯一的生存開展途徑便是最大限度地滿足用戶需求2。首先，通過調(diào)查，依據(jù)目標市場細分的原理將全國市場細分為10一15個左右的大型區(qū)域，目的是在每個大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心：其次，通過配送中心選址方法選擇每個區(qū)域配送中心的適宜的地理位置，在每個區(qū)域，選擇五個左右的集中銷售城市，建立城市配送中心；最后，從根本作業(yè)、實用物流技術(shù)、物流設備、管理信息系統(tǒng)多個方面著手，真正意義上發(fā)揮配送中心降低物流本錢、提高顧客滿意度的目標。只有這

49、樣才能實現(xiàn)倉庫大量減少，費用下降的目的，同時通過現(xiàn)代配送中心的作業(yè)提高顧客滿意度，一舉兩得。5、市地處中原地區(qū)，交通便利，是國家重點支持建立的大商貿(mào)城市之一，在這個擁有600萬人口的城市里，商業(yè)企業(yè)、企業(yè)等交織布局，比擬適合開展異產(chǎn)業(yè)間的共同配送。市的倉儲企業(yè)除了各個產(chǎn)業(yè)部門的倉庫外，聚集了中央、省級的倉儲企業(yè)，數(shù)量眾多規(guī)模較大的有70多家，這些倉庫目前根本都在從事異產(chǎn)業(yè)的倉儲業(yè)務，但是還不能提供配送效勞，更不能提供異產(chǎn)業(yè)間的共同配效勞。請問：1、你認為同產(chǎn)業(yè)和異產(chǎn)業(yè)共同配送各有哪些優(yōu)缺點“2、如果讓你來組織和動作一個共同配送的工程，你將分幾步開展這項工作？答：要點1同產(chǎn)業(yè)共同配送的優(yōu)點在于配

50、送商品物理化學特性相似，組織混載配送。缺點在于：容易造成商業(yè)信息的泄露。異產(chǎn)業(yè)共同配送的優(yōu)點在于不存在商業(yè)信息的泄露的問題。缺點在送商品物理化學特性不同，不容易組織混載配送，另外配送本錢核算也較難。2可以分為以下幾步： (1)調(diào)查：異產(chǎn)業(yè)的數(shù)量、商品品種數(shù)輸配送情況；70個倉庫的具體位置及商品品種、數(shù)量、配送。(2)依據(jù)調(diào)查確定可以作為共同配送中心的倉庫位置。(3)協(xié)調(diào)異業(yè)間可以參加共同配送企業(yè)間的利益關(guān)系。(4)組織人員、車輛、設技術(shù)等。(5)協(xié)調(diào)和政府之間的關(guān)系，爭取獲得政策支持。6我國運輸長期以來缺乏面向綜合效率和效益的協(xié)調(diào)管理，按照運輸方式進展分部門管理。水運和公路運輸由交通部管理，民

51、航由民航總局管理，鐵路由鐵道部管理。這種管理模式有其優(yōu)點，但卻產(chǎn)生了多頭管理和缺乏統(tǒng)一管理的局面，導致各個運輸部門都有本系統(tǒng)詳細的近期和長遠開展戰(zhàn)略，但各種運輸方式之間的銜接和協(xié)調(diào)卻較差。與此同時，運輸需求的明顯增長、用戶多品種小批量、多頻度的運輸要求以及門到門的運輸要求使得聯(lián)合運輸?shù)男枨蟠笤觥Ｕ垎枺?我國各種運輸方式之間缺乏協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀會產(chǎn)生什么不利后果“2、如何解決？答：(要點)1可產(chǎn)生如下不利結(jié)果(1)運輸銜接過程中的信息傳遞與處理能力較差，使得運輸?shù)募皶r性、迅速性受到制約。(2)由于鐵路、公路沒能實現(xiàn)場站的有效銜接，必然會增加中轉(zhuǎn)過中的裝卸、搬運量和次數(shù)，從而使得：裝卸、搬運本錢大增；裝

52、、搬運效率低，時間長；運輸商品貨損貨差率大，影響平安性和準確性。(3)對于托運人而言，不得不自己辦理相關(guān)中轉(zhuǎn)業(yè)務，由于不是專業(yè)人員。因此在迅速、及時、經(jīng)濟、平安等方面效果較差。2具體解決方法(1)在國家政策、法規(guī)方面提出促進聯(lián)合運輸?shù)南嚓P(guān)政策或要求。(2)建立鐵路運輸與公路運輸之間相互銜接的信息系統(tǒng)以利于信息溝通。(3)建立國家物流運輸裝卸、包裝統(tǒng)一標準。如推行標準化集裝箱運輸、托盤化運輸標準以提高裝卸、搬運效率，降低本錢、降低貨損貨差率。(4)建立健全貨運代理機制，完善貨運代理機構(gòu)職能，提高聯(lián)合運輸效率。案例一企業(yè)物流規(guī)劃:經(jīng)營中的為難局面在一家街頭的零售店里，*飲料企業(yè)的一位理貨員來給店里

53、送貨，以下是他和零售店老板之間的對話:企業(yè)理貨員:“老板，我來給您送貨。零售店店主:“你們公司送貨怎么這么慢呢“我訂的貨應該在昨天就送到了!可現(xiàn)在你才來，你看，我的客戶都跑掉了！企業(yè)理貨員:“對不起，我們公司那邊有點問題。零售店店主:“怎么你們送來的貨與我的訂單容不一樣??？企業(yè)理貨員:“是嗎“零售店店主:“這個產(chǎn)品不對，我要的是150毫升的飲料，你送的是500毫升的；這個產(chǎn)品也不對，我要30瓶，你們只拿了20瓶!真是亂七八糟的！像你們這樣送貨，客戶全都得跑光了。產(chǎn)品不對！時間也不對！我要退貨，真是受不了你們，我不會再和你們打交道了！問題：1飲料企業(yè)經(jīng)營中存在什么問題？2你認為應該怎樣解決問題？

54、答:像上例該飲料企業(yè)，這樣漏洞百出的物流工作和粗糙的物流效勞無疑會使其信譽受損害，進而造成營業(yè)額的大幅下跌。在市場競爭日趨劇烈的今天，頻繁出現(xiàn)以上問題的企業(yè)是很難生存的。為了防止這些情況，企業(yè)物流部門就應當做到保持適當?shù)膸齑?、進展及時的貨品補充、制訂合理的客戶配送方案，這將是提高經(jīng)營績效的第一步。作為直接和客戶接觸最多的物流工作人員，還要培養(yǎng)他們以良好的態(tài)度、親切的笑臉和感的心來效勞客戶。此外，在物流效勞中出現(xiàn)問題時，物流部門馬上采取對策加以解決。這樣才不會發(fā)生上述經(jīng)營中的局面。由上可知，如今物流工作已成為企業(yè)增強競爭力的一個有力的武器。物流部門的業(yè)務水平對提升企業(yè)的經(jīng)營、確保利潤的實現(xiàn)有很重

55、要的意義。推動物流工作的效率化和合理化成為企業(yè)生存重要的戰(zhàn)略。案例1：西南倉儲公司是一家地處省市的國有商業(yè)儲運公司，隨著市場經(jīng)濟的深入開展，原有的業(yè)務資源逐漸減少，在企業(yè)的生存和開展過程中，也經(jīng)歷了由專業(yè)儲運公司到非專業(yè)儲運公司再到專業(yè)儲運公司的開展歷程。在業(yè)務資源和客戶資源缺乏的情況下，這個以倉儲為主營業(yè)務的企業(yè)其倉儲效勞是有什么就儲存什么。以前是以五金交電為主，后來也儲存過鋼材、水泥和建筑涂料等生產(chǎn)資料。這種經(jīng)營方式解決了企業(yè)倉庫的出租問題。則，這家企業(yè)是如何開展區(qū)域物流的呢？答：1.基于現(xiàn)代供給鏈管理理念的物流；將現(xiàn)代信息技術(shù)應用到全過程；以社會化運作的第三方物流為主。2.開展自己不熟悉

56、的業(yè)務引起管理混亂，停留在傳統(tǒng)物流效勞水平，不能滿足市場需求。3.市場分析，要求進入物流市場切入點，開展自己優(yōu)勢，充分利用社會資源，減少進入本錢，提高效勞水平，拓展；效勞功能；4.調(diào)整市場、自身優(yōu)勢、結(jié)合點、外部資源、管理機；案例2：美國家助公司是一個大型家庭裝潢零售商，家；墻紙和裝飾布料50%；裝飾輔助品25%；燈光和電子裝置20%；家具5%；家助公司是該行業(yè)的領袖企業(yè)，在800億美元的家庭；目前，威特摩爾公司急需尋求新的合作伙伴；答：1.可以合作，利用信息系統(tǒng)接合，把威特摩爾公；有信息中心處理各種事物，-務水平，拓展效勞功能。4.調(diào)整市場、自身優(yōu)勢、結(jié)合點、外部資源、管理機制。案例2：美國

57、家助公司是一個大型家庭裝潢零售商，家助公司在美國18個州經(jīng)營了200多家倉儲式店鋪，平均每個店鋪面積10萬平方英尺并提供2.5萬種不同的產(chǎn)品。其銷售明細如下：墻紙和裝飾布料 50%裝飾輔助品 25%燈光和電子裝置 20%家具 5%家助公司是該行業(yè)的領袖企業(yè)，在800億美元的家庭裝潢零售市場中占有10%的份額。預測說明，2003年，該市場銷售額將到達1000億美元，而家助公司的將享有整個行業(yè)銷售額的20%。目前，威特摩爾公司急需尋求新的合作伙伴。你覺得威特摩爾與家助公司有合作的可能性嗎，說出理由？如果合作，威特摩爾公司現(xiàn)有的物流系統(tǒng)那些方面需要改良，請設計出其物流運作方案。答：1.可以合作，利用

58、信息系統(tǒng)接合，把威特摩爾公司的倉庫、配送中心向家助公司配送，有信息中心處理各種事物，可整理匯總的訂單、整合裝運選擇適宜的遞送路線。2.威特摩爾公司主要客戶是零售層次的經(jīng)銷商，尋找合作伙伴，盡快縮短訂貨周期，經(jīng)過整合縮短環(huán)節(jié)使顧客最短時間得到家具。3.通過預測制定生產(chǎn)方案，維持合理庫存水平。4.改善遞送效勞水平和質(zhì)量，搞好統(tǒng)一管理，方便溝通。案例3：*公司首次承攬到三個集裝箱運輸業(yè)務，時間較緊，從到鐵路1200公里，公路1500公里，水路1000公里。該公司自有10輛10噸普通卡車和一個自動化立體倉庫，經(jīng)聯(lián)系附近一家聯(lián)運公司雖無集裝箱卡車，但卻有專業(yè)人才和貨代經(jīng)歷，只是要價比擬高，至于零星集裝箱

59、安排落實車皮和船艙，實在心中無底，你認為采取什么措施比擬妥當？1自己購置假設干輛集裝箱卡車然后組織運輸。2想法請鐵路部門安排運輸?shù)闹袩o底。3水路最短路程，請航運公司來解決運輸。4聯(lián)運公司雖無集裝箱卡車，但可叫其租車完成此項運輸。5沒有適宜運輸工具，辭掉該項業(yè)務答： 1.以請聯(lián)運公司來承當此項任務為好，比擬穩(wěn)妥，聯(lián)運公司是第三方物流效勞企業(yè)。2.第三方物流效勞供給商，根據(jù)是否擁有資產(chǎn)可分為資產(chǎn)根底供給商和非資產(chǎn)根底供給商，衡量的標準絕不是它有無實際的物流資產(chǎn)而是看專業(yè)人才和貨代經(jīng)歷，有資產(chǎn)價格可低些，但靈活性差；而非資產(chǎn)根底供給商，則可根據(jù)不同需要“量體裁衣非常靈活。“概論“P1813.邀請第

60、三方物流效勞供給商，應該做好如下工作：對該聯(lián)運公司做必要調(diào)查，看看信譽度如何。進展必要的合同磋商，解決好合同的執(zhí)行標準、衡量標準、違約責任以及價格等。努力防止雙方合作失敗，既交貨又派專人關(guān)心此事。講明如果效勞質(zhì)量好，可考慮長期合作的可能性。其他方案欠穩(wěn)妥，無把握，風險很大。案例4：UPS是一家大型的國際快遞公司，它除了自身擁有幾百架貨物運輸飛機之外，還租用了幾百架貨物運輸飛機，每天運輸量達1000多件。UPS在今世界建立了10多個航空運輸?shù)闹修D(zhuǎn)中心，在200多個國家和地區(qū)建立了幾萬個快遞中心。UPS公司的員工到達幾十萬。年營業(yè)額可到達幾百億美元，在世界快遞公司中享有較高的聲譽。UPS公司是從事