同策地產(chǎn)項(xiàng)目建議書(shū)4.0(040415)課件

1、2004.3 上海此報(bào)告供客戶(hù)內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)書(shū)面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機(jī)密抓住行業(yè)發(fā)展契機(jī)；吸引業(yè)界高端人才；在發(fā)展專(zhuān)業(yè)化的基礎(chǔ)上建立高效的工作流程，將同策打造成中國(guó)領(lǐng)先的房產(chǎn)服務(wù)公司上海同策房產(chǎn)咨詢(xún)有限公司項(xiàng)目建議書(shū)遠(yuǎn)卓非常榮幸為上海同策公司提交本項(xiàng)目建議書(shū)，在閱讀本建議書(shū)前，請(qǐng)確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書(shū)宜嚴(yán)格保密。上海同策公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“同策”）同意不向非同策及相關(guān)公司責(zé)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠(yuǎn)卓公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在同策和遠(yuǎn)卓公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書(shū)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸遠(yuǎn)卓公司所有，項(xiàng)目建議書(shū)中的內(nèi)容不能由同策向任何

2、第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，同策應(yīng)將本項(xiàng)目建議書(shū)歸還遠(yuǎn)卓公司，并保證沒(méi)有留存本項(xiàng)目建議書(shū)的復(fù)印件。知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本文件包括六個(gè)部分項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢(xún)項(xiàng)目任務(wù)建議項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)附錄可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹重要說(shuō)明 遠(yuǎn)卓非常榮幸為同策公司提交本項(xiàng)目建議書(shū)。2004年3月，遠(yuǎn)卓顧問(wèn)與同策公司初次接觸，并根據(jù)同策管理咨詢(xún)項(xiàng)目招標(biāo)書(shū)中的咨詢(xún)需求提交第一版項(xiàng)目建議書(shū)。2004年3月28日，遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)總裁及高級(jí)合伙人拜訪了同策公司并對(duì)第一版項(xiàng)目建議書(shū)進(jìn)行了講解。2004年4月8日，基于

3、以上溝通同策公司邀請(qǐng)遠(yuǎn)卓公司就咨詢(xún)項(xiàng)目進(jìn)一步討論，本版建議書(shū)是在前面工作和討論的基礎(chǔ)上形成，建議書(shū)中包含了遠(yuǎn)卓公司對(duì)同策公司在項(xiàng)目?jī)?nèi)容要求、人員構(gòu)成、工作方式與時(shí)間和付款條件等的理解和一些初步判斷，因此可能會(huì)引入一些推測(cè)、判斷和假定。本報(bào)告不代表遠(yuǎn)卓公司對(duì)同策公司的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。項(xiàng)目開(kāi)始以后，遠(yuǎn)卓公司將會(huì)進(jìn)行更深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書(shū)中內(nèi)容不同的結(jié)論。遠(yuǎn)卓公司期待能與同策公司就本咨詢(xún)項(xiàng)目進(jìn)行更深入的討論，并最終確認(rèn)本項(xiàng)目建議書(shū)本項(xiàng)目建議書(shū)中的稱(chēng)謂及縮寫(xiě)：上海同策房產(chǎn)咨詢(xún)有限公司：同策、同策公司、委托方遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司：遠(yuǎn)卓、遠(yuǎn)卓顧問(wèn)、受托方附：同策管理咨詢(xún)項(xiàng)目第二次

4、溝通討論紀(jì)要（2004年4月8日） 項(xiàng)目范圍：評(píng)估同策業(yè)務(wù)及管理現(xiàn)狀在市場(chǎng)上的地位以及存在的問(wèn)題，制定同策遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略，明確同策的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及具體的行動(dòng)方案在此基礎(chǔ)上，梳理同策業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、明確各部門(mén)功能和部門(mén)經(jīng)理以上人員考核方式、責(zé)權(quán)分工、激勵(lì)方案。建立以項(xiàng)目為導(dǎo)向的各個(gè)部門(mén)轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制并優(yōu)化主要管理業(yè)務(wù)流程。遠(yuǎn)卓公司將提出分階段的實(shí)施方案以及風(fēng)險(xiǎn)提示建議，并給予一定的培訓(xùn)和實(shí)施輔導(dǎo)。項(xiàng)目人員：本建議書(shū)將提出遠(yuǎn)卓的項(xiàng)目人員名單以及對(duì)委托方人員在項(xiàng)目參與上的要求和建議工作方式和項(xiàng)目時(shí)間：本建議書(shū)將提出項(xiàng)目工作方式和時(shí)間建議。項(xiàng)目費(fèi)用和其它條款：本文件包括六個(gè)部分項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對(duì)同策

5、房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢(xún)項(xiàng)目任務(wù)建議項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)附錄可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹首先，從同策公司所處的產(chǎn)業(yè)背景看，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過(guò)超常發(fā)展和調(diào)控期后正逐步走向理性化和穩(wěn)定成長(zhǎng)期19491979198719911993.619952002停滯期復(fù)蘇期初步起飛期超常發(fā)展期調(diào)控期平穩(wěn)發(fā)展期二次調(diào)控期理性化規(guī)模發(fā)展期房地產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率2004真正意義上的中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)自1987年開(kāi)始形成個(gè)人購(gòu)買(mǎi)的比例逐年增加；供求雙方的選擇趨于理性；產(chǎn)品性?xún)r(jià)比成為供求雙方關(guān)注的共同點(diǎn)市場(chǎng)供求競(jìng)爭(zhēng)格局產(chǎn)品型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)渠道之一；業(yè)

6、務(wù)模式創(chuàng)新成為現(xiàn)階段房地產(chǎn)行業(yè)一大特點(diǎn)領(lǐng)先的房地產(chǎn)商呈現(xiàn)開(kāi)發(fā)規(guī)?；⒖绲赜虬l(fā)展的趨勢(shì)；“三外”涌入房地產(chǎn)業(yè)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的加劇行業(yè)監(jiān)管提高行業(yè)集中度，扶大放小；通過(guò)195號(hào)、121號(hào)文件等系列 政策調(diào)控房地產(chǎn)業(yè)，防止地產(chǎn) 泡沫房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、集中度低受我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展梯級(jí)落差影響，全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展并不均衡市場(chǎng)上在售的項(xiàng)目，僅掌握在少量的開(kāi)發(fā)商手中；土地作為核心競(jìng)爭(zhēng)要素，越來(lái)越成為業(yè)內(nèi)廠商競(jìng)爭(zhēng)要點(diǎn)土地供給透明企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式改善大量資本進(jìn)入行業(yè)“121號(hào)”文件“195號(hào)”文件“18號(hào)”文件規(guī)?；?zhuān)業(yè)化將是我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必由之路行業(yè)呈現(xiàn)由數(shù)個(gè)規(guī)模大、資金雄厚、管理模式先進(jìn)的巨頭壟斷現(xiàn)象產(chǎn)品/

7、服務(wù)細(xì)分，產(chǎn)品品種增加，專(zhuān)業(yè)化程度增加市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，市場(chǎng)價(jià)格更趨于理性化、透明化現(xiàn)在2005-2008出臺(tái)、規(guī)范土地招標(biāo)制度不斷通過(guò)金融信貸政策提高行業(yè)進(jìn)入壁壘出臺(tái)物業(yè)管理?xiàng)l例；規(guī)定商品房按使用面積出售近年來(lái)中國(guó)政府加強(qiáng)了土地供給、金融信貸等政策調(diào)控力度，我國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商面臨重新“洗牌”，導(dǎo)致業(yè)績(jī)兩極分化，市場(chǎng)將進(jìn)一步集中資料來(lái)源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)信息網(wǎng) 遠(yuǎn)卓分析從產(chǎn)業(yè)周期來(lái)看，我國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)處于從開(kāi)發(fā)型向投資型的轉(zhuǎn)變時(shí)期，一方面開(kāi)發(fā)商資本和規(guī)模優(yōu)勢(shì)成為決勝因素，另一方面消費(fèi)者開(kāi)始關(guān)注住房質(zhì)量與服務(wù)- 行業(yè)成熟度與房地產(chǎn)商商業(yè)模式演變示意圖 -高利潤(rùn)階段高風(fēng)險(xiǎn)/高回報(bào)產(chǎn)品創(chuàng)新中等利潤(rùn)階段適中風(fēng)險(xiǎn)/適

8、中回報(bào)資本優(yōu)勢(shì)/規(guī)模優(yōu)勢(shì)微利階段低風(fēng)險(xiǎn)/低回報(bào)規(guī)模優(yōu)勢(shì)經(jīng)濟(jì)特征需求特征開(kāi)發(fā)型投資型服務(wù)型時(shí)間行業(yè)規(guī)模賣(mài)方市場(chǎng)對(duì)新增住房需求快速膨脹均衡市場(chǎng)對(duì)新增住房需求穩(wěn)定增長(zhǎng)買(mǎi)方市場(chǎng)以提升住房質(zhì)量的需求為主我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)正處于從開(kāi)發(fā)型向投資型轉(zhuǎn)變時(shí)期商品房預(yù)售條件(其他？）不斷提升，淘汰了資金能力差的開(kāi)發(fā)商，同時(shí)也強(qiáng)化了房地產(chǎn)代理公司信譽(yù)度和專(zhuān)業(yè)水平的重要性有效遏制某些房地產(chǎn)代理商過(guò)度承諾的行為，減少合同糾紛，維護(hù)房地產(chǎn)市場(chǎng)有序健康的發(fā)展生存下來(lái)的開(kāi)發(fā)商為了降低開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)要求營(yíng)銷(xiāo)代理商對(duì)市場(chǎng)有更多的把握，并作出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)調(diào)查商品房預(yù)售條件提升消費(fèi)者代理商開(kāi)發(fā)商更好地保護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益淘汰了資金能力差的開(kāi)發(fā)商，提

9、高了開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)發(fā)商加強(qiáng)對(duì)代理商水平的考察；信譽(yù)度和專(zhuān)業(yè)水平對(duì)代理商而言顯得至關(guān)重要?？梢?jiàn)，房產(chǎn)市場(chǎng)集中度進(jìn)一步加強(qiáng)以及消費(fèi)者日見(jiàn)成熟都對(duì)房地產(chǎn)服務(wù)企業(yè)在專(zhuān)業(yè)化、品牌樹(shù)造等方面提出了更高的要求房地產(chǎn)服務(wù)企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格趨于理性化，消費(fèi)者日見(jiàn)成熟，對(duì)產(chǎn)品服務(wù)要求增加行業(yè)面臨重新“洗牌”；房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)由數(shù)個(gè)規(guī)模大、資金雄厚、管理模式先進(jìn)的巨頭壟斷同時(shí)我們也看到，為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益增加消費(fèi)者價(jià)值，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)的專(zhuān)業(yè)化程度都在不斷加強(qiáng)，而這為房產(chǎn)服務(wù)公司提供了越來(lái)越廣闊的發(fā)展空間房地產(chǎn)行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D地產(chǎn)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售策劃中介服務(wù)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)物業(yè)持有物業(yè)運(yùn)營(yíng)物業(yè)管理房地產(chǎn)金融服務(wù)這些領(lǐng)域中大部分同

10、策房產(chǎn)均有涉足，但我們需要在未來(lái)的市場(chǎng)中鞏固自己的地位，使自己向更專(zhuān)業(yè)化的方向發(fā)展并整合這些資源能力形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。房地產(chǎn)市場(chǎng)不斷細(xì)分，需求層次更加分明，這也給房地產(chǎn)代理行業(yè)帶來(lái)了進(jìn)一步發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)遇地區(qū)差別購(gòu)買(mǎi)力不同地域差別消費(fèi)者差別文化差別同城區(qū)域城鄉(xiāng)差別工資水平可支配收入人性化智能化生態(tài)化沿海與內(nèi)陸城市階梯代理商應(yīng)能對(duì)不同物業(yè)類(lèi)型的消費(fèi)者進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，并動(dòng)態(tài)準(zhǔn)確把握每一細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者的需求變化，協(xié)助開(kāi)發(fā)商開(kāi)發(fā)迎合此需求變化的物業(yè)。同時(shí)，代理商在判斷消費(fèi)趨勢(shì)的同時(shí)可以挖掘各細(xì)分市場(chǎng)消費(fèi)者的潛在需求，創(chuàng)造物業(yè)或提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)。地理差別研究不同的細(xì)分市場(chǎng)以上海為例，隨著居民住房有效需求的

11、逐步擴(kuò)大以及房地產(chǎn)行業(yè)專(zhuān)業(yè)化分工的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)代理行業(yè)的絕對(duì)業(yè)務(wù)量在中長(zhǎng)期仍會(huì)保持上升趨勢(shì)近幾年來(lái)，隨著上海地區(qū)房地產(chǎn)有效需求不斷擴(kuò)大，本市的商品房銷(xiāo)售面積自97年以來(lái)一直呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。同時(shí)，隨著專(zhuān)業(yè)化分工的加強(qiáng)，通過(guò)房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)代理銷(xiāo)售的面積比例也會(huì)不斷增大。比如美國(guó)85%的住宅出售均是通過(guò)住宅中介服務(wù)實(shí)現(xiàn)商品交易的由于市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)，致使同行企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，目前僅上海擁有各類(lèi)規(guī)模的房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)代理公司4000多家寶名國(guó)際上海各類(lèi)房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)代理公司有4000多家，其中不乏一些來(lái)自港臺(tái)甚至國(guó)際的房地產(chǎn)行銷(xiāo)巨頭，競(jìng)爭(zhēng)頗為激烈。這個(gè)數(shù)量相對(duì)于目前上海的3000多家的房產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)可以說(shuō)嚴(yán)重“

12、過(guò)?！?。其中有一些“超級(jí)大戶(hù)”一年的代理樓盤(pán)有4個(gè)以上，那么“僧多粥少”的現(xiàn)狀更為嚴(yán)峻。同策公司作為房產(chǎn)行業(yè)中一個(gè)全方位的服務(wù)性企業(yè)，經(jīng)歷了輝煌的發(fā)展歷程，在當(dāng)前的市場(chǎng)條件下面臨著巨大的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。1998年公司正式成立單一的銷(xiāo)售代理業(yè)務(wù)模式銷(xiāo)售額不斷增長(zhǎng)與一些開(kāi)發(fā)商形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系業(yè)務(wù)操作模式不斷穩(wěn)定，部門(mén)增多開(kāi)始向多元化房產(chǎn)代理服務(wù)轉(zhuǎn)變銷(xiāo)售額保持快速增長(zhǎng)公司發(fā)展為多元化的房地產(chǎn)全程代理、營(yíng)銷(xiāo)策劃服企業(yè)各部門(mén)之間工作協(xié)調(diào)摩擦加劇人才問(wèn)題突出公司管理層開(kāi)始著手流程再造、人力資源等支撐性問(wèn)題1984年-1990年1991年-1993年1997-19981998-20012001-2004 房

13、地產(chǎn)行業(yè)不斷成熟 公司面臨內(nèi)外各種挑戰(zhàn)，急需解決支撐體系各個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，為下一步發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)2004-公司初創(chuàng)業(yè)務(wù)成型快速成長(zhǎng)穩(wěn)定擴(kuò)張創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期整頓為了抓住機(jī)遇迎接挑戰(zhàn)同策公司在過(guò)去的兩年間一直在努力進(jìn)行自我調(diào)整和完善，為下一步穩(wěn)步成長(zhǎng)和發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期整頓處于創(chuàng)業(yè)期的同策公司開(kāi)放式的管理平臺(tái)，由于項(xiàng)目的隨機(jī)性而導(dǎo)致操作的隨機(jī)性企業(yè)員工往往為了業(yè)務(wù)而犧牲管理公司組織架構(gòu)不成型，各個(gè)部門(mén)的責(zé)權(quán)利界定不清晰人才匱乏，企業(yè)老總同時(shí)又是打單、做單的項(xiàng)目經(jīng)理未來(lái)處于穩(wěn)定成長(zhǎng)期的同策公司定位清晰，按照既定的戰(zhàn)略路線選擇上下游客戶(hù)群、選擇產(chǎn)品定位品牌較有影響力，以自身的品牌、人員、專(zhuān)業(yè)性等

14、資源優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)中發(fā)展、定位管理體系度過(guò)磨合期，開(kāi)始規(guī)范化人力資源體系充實(shí)完善并支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略通常，處于高速成長(zhǎng)期的公司易面臨如下問(wèn)題 明確怎樣的發(fā)展目標(biāo)？ 如何實(shí)現(xiàn)有效的控制？ 如何選擇重點(diǎn)地域領(lǐng)域？ 在高速發(fā)展中如何激勵(lì)和吸引關(guān)鍵人才？ 在高速發(fā)展中怎樣激勵(lì)員工？如何優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和管理流程？高速成長(zhǎng)期的企業(yè)可能面臨一系列問(wèn)題創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期規(guī)模/市場(chǎng)影響力發(fā)展階段重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)同策公司所面臨的問(wèn)題？項(xiàng)目組會(huì)通過(guò)內(nèi)部調(diào)研分析同策公司所面臨的問(wèn)題及重要性排序這些問(wèn)題的根源往往來(lái)自從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略支撐體系到公司核心競(jìng)爭(zhēng)力等三個(gè)層次知識(shí)管理客戶(hù)資源品 牌戰(zhàn)略支撐體系人力資源管控體系組織發(fā)展戰(zhàn)

15、略預(yù)算其他關(guān)鍵舉措業(yè)務(wù)流程戰(zhàn) 略這是一個(gè)專(zhuān)業(yè)化咨詢(xún)服務(wù)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，決定了同策地產(chǎn)是否能可持續(xù)發(fā)展整個(gè)戰(zhàn)略支撐體系的建立應(yīng)該以提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素的缺失都可能導(dǎo)致整個(gè)價(jià)值體系的危機(jī)核心客戶(hù)流失不能高效地遞交服務(wù)不能提高進(jìn)入壁壘導(dǎo)致人才流失并派生出小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知 識(shí) 管 理客 戶(hù) 資 源品 牌戰(zhàn)略支撐體系人力資源管控體系組織發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)算其他關(guān)鍵舉措管理流程由于管理流程尚未完善，導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)之間在具體的業(yè)務(wù)操作中溝通障礙高端人才匱乏，流失，出去自立門(mén)戶(hù)，加大競(jìng)爭(zhēng)例如，對(duì)于同策房產(chǎn)而言，品牌直接反射企業(yè)的專(zhuān)業(yè)能力，是服務(wù)型企業(yè)最寶貴的無(wú)形資產(chǎn)，它的缺失會(huì)使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展存

16、在危機(jī)戰(zhàn)略支撐體系品牌定位指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍品牌內(nèi)涵和延伸策略定義了公司增長(zhǎng)階梯的方向品牌戰(zhàn)略決定了公司所需要的核心能力,以及公司著力發(fā)展的核心能力品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)選擇與組合同時(shí)指導(dǎo)公司產(chǎn)品線延伸的方向品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)了公司營(yíng)銷(xiāo)策略品牌戰(zhàn)略的順利實(shí)施需要戰(zhàn)略支撐體系的全面支持品牌管理手冊(cè)的執(zhí)行合適的人選從事品牌管理運(yùn)營(yíng)品牌的計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)品牌運(yùn)營(yíng)的回顧和延伸不能提高進(jìn)入壁壘導(dǎo)致人才流失并派生出小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行業(yè)定位模糊導(dǎo)致所傳遞的服務(wù)低于實(shí)際價(jià)值降低客戶(hù)忠實(shí)度品牌缺失可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的問(wèn)題：企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品技術(shù)業(yè)務(wù)范圍 增長(zhǎng)階梯 核心能力委托意愿的理解（對(duì)應(yīng)前邊的SLIDES）要解決這些問(wèn)題，我們將

17、首先審視同策房產(chǎn)所處的市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)自身資源和現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略，并以此為基礎(chǔ)在運(yùn)營(yíng)和支撐體系的層面展開(kāi)工作。企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍 增長(zhǎng)階梯 核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略支撐體系人力資源管理流程組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略預(yù)算其他關(guān)鍵舉措業(yè)務(wù)流程此次咨詢(xún)項(xiàng)目是在同策現(xiàn)有戰(zhàn)略的指導(dǎo)下提出對(duì)支撐體系建議本文件包括六個(gè)部分項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢(xún)項(xiàng)目任務(wù)建議項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)附錄可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹基于以上分析，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，同策公司目前正處于發(fā)展中的關(guān)鍵階段，正是明確企業(yè)戰(zhàn)略、提升企業(yè)管理水平的良好時(shí)機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略流程人力資源企業(yè)戰(zhàn)略審視在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上

18、，確定公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素和需要培育的核心競(jìng)爭(zhēng)力薪酬體系考核體系支持企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程支持企業(yè)戰(zhàn)略的核心管理流程組織支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)利用企業(yè)管理模型便于對(duì)同策公司的咨詢(xún)需求進(jìn)行展開(kāi)分析，其中戰(zhàn)略是指導(dǎo)公司未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵議題，企業(yè)管理必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以組織、流程、人力資源管理的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展明確的戰(zhàn)略是指導(dǎo)公司未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵議題。企業(yè)管理必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，才可以通過(guò)流程、組織、人力資源管理的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展企業(yè)管理必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)，明確公司發(fā)展的戰(zhàn)略態(tài)度，業(yè)務(wù)模式以及一系列相互協(xié)調(diào)的行動(dòng)計(jì)劃。同策公司已經(jīng)形成了以房產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)為核心業(yè)務(wù)并在多地域發(fā)展的業(yè)務(wù)格局

19、，因此同策公司未來(lái)戰(zhàn)略可以分為兩個(gè)重要的子議題：核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略；跨地域及相關(guān)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略組織流程人力資源管理遠(yuǎn)卓將從業(yè)務(wù)范圍、增長(zhǎng)階梯及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力三個(gè)方面對(duì)同策公司的戰(zhàn)略進(jìn)行審視同策公司如何能夠合理地在業(yè)務(wù)、地域中選擇發(fā)展方向，并找準(zhǔn)行業(yè)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)培養(yǎng)出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而占據(jù)“戰(zhàn)略制高點(diǎn)”？在增長(zhǎng)的過(guò)程中，企業(yè)需要什么樣的資源和能力如何獲得？企業(yè)如何增長(zhǎng)？增長(zhǎng)的來(lái)源？增長(zhǎng)的步驟？增長(zhǎng)的動(dòng)力？增長(zhǎng)所需的核心能力和對(duì)企業(yè)管理平臺(tái)的需求？企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力增長(zhǎng)階梯公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)范圍?地域價(jià)值鏈業(yè)務(wù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力品牌客戶(hù)關(guān)系知識(shí)管理融資能力。要解決的問(wèn)題面臨的整體戰(zhàn)

20、略性議題包括業(yè)務(wù)范圍、增長(zhǎng)階梯、企業(yè)核心能力等三個(gè)方面業(yè)模式研究：價(jià)值傳遞客戶(hù)措施通過(guò)借鑒國(guó)際一流公司的成功經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合同策公司自身的實(shí)際情況，遠(yuǎn)卓將和同策公司共同探討企業(yè)的關(guān)鍵成功要素第一太平戴維斯戴德梁行21世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)僅為示例形成以客戶(hù)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)延伸戰(zhàn)略：擁有人力、物力資源和豐富的工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，以客戶(hù)為導(dǎo)向，提供高質(zhì)量、高效率、低成本的工程項(xiàng)目全過(guò)程服務(wù)向價(jià)值鏈上下游整合，以金融機(jī)構(gòu)和廣泛的戰(zhàn)略合作伙伴為后盾，增強(qiáng)融資、設(shè)計(jì)和總包的能力；注重培養(yǎng)運(yùn)作BOT / BOO 項(xiàng)目的能力建立以專(zhuān)業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)為導(dǎo)向的柔性組織：國(guó)際領(lǐng)先的大公司都是以專(zhuān)業(yè)劃分事業(yè)部的收縮非戰(zhàn)略性活動(dòng)， 集中精力發(fā)展有

21、核心優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)推行嚴(yán)格完善的管理體系，包括：流程、進(jìn)度控制體系風(fēng)險(xiǎn)控制體系物流管理體系戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系管理體系信息管理和IT支持系統(tǒng)注重企業(yè)復(fù)合型能力發(fā)展的人力資源管理：人員組成中，高素質(zhì)的員工比例越來(lái)越大；管理人員和業(yè)務(wù)人員的比例要適當(dāng)建立合理有效的考評(píng)激勵(lì)體系和完善的培訓(xùn)體系，吸引和留住人才明確了同策公司的戰(zhàn)略方向后，我們將進(jìn)入支撐和操作體系的層面，研究、選擇適合同策公司發(fā)展方向和行業(yè)環(huán)境的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和管理流程。要解決的問(wèn)題如何進(jìn)行以業(yè)務(wù)為中心的流程設(shè)計(jì)？設(shè)計(jì)怎樣的管理流程？如何將流程清晰表達(dá)？如何持續(xù)改進(jìn)？如何設(shè)計(jì)一套適合同策公司的管理控制體系（管理制度）？企業(yè)內(nèi)部流程是以工作銜

22、接為視角，描述部門(mén)間以及部門(mén)內(nèi)部相關(guān)負(fù)責(zé)人員的關(guān)鍵職責(zé)、權(quán)力、上下游配合關(guān)系以及管理制度、過(guò)程關(guān)鍵文檔的一種方法。內(nèi)部流程可以分為管理流程和業(yè)務(wù)流程企業(yè)戰(zhàn)略流程組織人力資源管理內(nèi)部流程可以劃分為管理流程及業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（預(yù)算）和財(cái)務(wù)管理內(nèi)部審計(jì)新項(xiàng)目投標(biāo)決策營(yíng)銷(xiāo)策劃售房簽約項(xiàng)目驗(yàn)收戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定人力資源計(jì)劃制定員工招聘人力資源管理執(zhí)行關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程員工培訓(xùn)項(xiàng)目檔案、信息收集和管理人力資源決策層領(lǐng)導(dǎo)考核員工考核各部門(mén)考核子公司考核投資部考核考核流程考核財(cái)務(wù)管理公司目前需要建立規(guī)范的業(yè)務(wù)管理體系，因此本次項(xiàng)目將對(duì)公司業(yè)務(wù)流程作為

23、一個(gè)重點(diǎn)解決的流程領(lǐng)域。僅為示例對(duì)同策公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理與設(shè)計(jì)，并以流程圖的方式表達(dá)出來(lái)（不超過(guò)10個(gè)）工程師備注：1采購(gòu)、工程外包、客戶(hù)培訓(xùn)、設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會(huì)在程序文件中說(shuō)明；2生產(chǎn)組裝包含：操作手冊(cè)、入庫(kù)；3計(jì)劃供應(yīng)部授權(quán)現(xiàn)場(chǎng)材料采購(gòu)；4售后服務(wù)見(jiàn)程序文件項(xiàng)目經(jīng)理/工程師流程項(xiàng)目執(zhí)行流程流程文件編號(hào): 本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:事業(yè)部生產(chǎn)中心責(zé)任人備 注流程協(xié)調(diào)控制部門(mén): 總責(zé)任人: 制訂人:審核:簽署:質(zhì)保部硬件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)校 對(duì)生產(chǎn)組裝審核批準(zhǔn)出 庫(kù)開(kāi)箱驗(yàn)收現(xiàn)場(chǎng)安裝測(cè)試大綱項(xiàng)目工程師總工/質(zhì)檢員生產(chǎn)中心經(jīng)理工程師工程師工程師合同、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)協(xié)議項(xiàng)目計(jì)劃系統(tǒng)靜態(tài)調(diào)試工程師 圖紙

24、應(yīng)用軟件 出庫(kù)單 貨物驗(yàn)收單 安裝調(diào)試記錄 測(cè)驗(yàn)記錄 竣工報(bào)告 工程檔案資料移交清單生產(chǎn)中心流程系統(tǒng)動(dòng)態(tài)聯(lián)調(diào)測(cè)試大綱技術(shù)協(xié)議竣工驗(yàn)收NY是否通過(guò)驗(yàn)收交 付僅為示例總經(jīng)理辦公會(huì)外部顧問(wèn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部責(zé)任人備注流程投資決策管理流程流程文件編號(hào)：流程協(xié)調(diào)控制部門(mén)：經(jīng)營(yíng)管理部部總責(zé)任人：總經(jīng)理本流程共1 頁(yè)之第1 頁(yè)流程制訂人：審核:簽署:生效日期:項(xiàng)目機(jī)會(huì)尋找、篩選市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部、經(jīng)營(yíng)管理部總經(jīng)理房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投資管理流程經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)營(yíng)管理部總經(jīng)理是1.房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目2.非房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目3.控股參股公司項(xiàng)目投資非房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投資管理二級(jí)流程控股參股公司項(xiàng)目投資管理二級(jí)流程房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)招投標(biāo)項(xiàng)目投資管理二級(jí)流

25、程34經(jīng)營(yíng)管理部總經(jīng)理23非房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投資管理流程4控股參股公司項(xiàng)目投資管理流程1房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投資管理二級(jí)流程2房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)招投標(biāo)項(xiàng)目投資管理流程1市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部總經(jīng)理并在同策公司現(xiàn)有管理流程基礎(chǔ)上提出優(yōu)化建議（不超過(guò)3個(gè)）僅為示例在戰(zhàn)略梳理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)卓將對(duì)同策公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化要解決的問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)是描述公司內(nèi)部相對(duì)專(zhuān)業(yè)化分工并協(xié)同配合的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置要以戰(zhàn)略制定為先導(dǎo)，明確業(yè)務(wù)重點(diǎn)及管理要求后進(jìn)行明確可分為：治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、管控方式等主要包括：公司采取什么樣的治理結(jié)構(gòu)、公司對(duì)于多項(xiàng)目管理，采取什么最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)責(zé)體系如何建立？組織中存在的風(fēng)險(xiǎn)

26、和控制手段是什么？企業(yè)戰(zhàn)略流程組織人力資源管理不同生命周期企業(yè)的組織模式演變與控制手段會(huì)有一定的演變分權(quán)集權(quán)時(shí)間企業(yè)誕生職能式管理事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：失望需要領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)：明確了一定的方向機(jī)會(huì)：管理人員逐漸成熟危機(jī)：失去控制危機(jī)：需要處理太重的官僚習(xí)氣1創(chuàng)業(yè)階段2成長(zhǎng)階段3成熟階段在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)針對(duì)不同業(yè)務(wù)單元（主業(yè)、多元化業(yè)務(wù)）的管控模式進(jìn)行考慮矩陣式事業(yè)部式職能式 只向有限市場(chǎng)提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù) 公司規(guī)模較小或極大 組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴(kuò)展到更多新的市場(chǎng)領(lǐng)域

27、公司目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng) 公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速?zèng)Q策和增加靈活性 戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性總 裁財(cái)務(wù)開(kāi)發(fā) 市場(chǎng)總 裁 產(chǎn)品事業(yè)部1 產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)財(cái)務(wù)制造研發(fā)財(cái)務(wù)制造總 裁研發(fā)財(cái)務(wù) 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)部制造針對(duì)公司目前核心業(yè)務(wù)的多項(xiàng)目并行運(yùn)作現(xiàn)狀，遠(yuǎn)卓建議同策可以考慮選擇類(lèi)似于矩陣式的組織架構(gòu)強(qiáng)化總部職能部門(mén)管理能力總 裁研發(fā)財(cái)務(wù) 項(xiàng)目部項(xiàng)目部資金成本管理專(zhuān)業(yè)人員管理風(fēng)險(xiǎn)管理僅為示例遠(yuǎn)卓將模擬同策面臨的戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等變化，提出成長(zhǎng)過(guò)程中的組織調(diào)整步驟現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖第二階段組織結(jié)構(gòu)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)圖第三階段組織結(jié)構(gòu)僅為示例組織設(shè)計(jì)除開(kāi)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)外，還要考慮

28、企業(yè)的功能劃分、權(quán)責(zé)劃分、管控體系、職務(wù)說(shuō)明等要素，遠(yuǎn)卓將協(xié)助同策公司來(lái)系統(tǒng)地考慮這些問(wèn)題管控體系權(quán)責(zé)劃分部門(mén)功能職位描述僅為示例對(duì)于人力資源管理，遠(yuǎn)卓在項(xiàng)目中將重點(diǎn)解決同策目前在激勵(lì)體系和績(jī)效考核體系方面存在的問(wèn)題激勵(lì)體系與績(jī)效體系是人力資源管理當(dāng)中最重要的部分，需要與公司戰(zhàn)略實(shí)施的要求相匹配，并具備行業(yè)性、公平性、激勵(lì)性和有效競(jìng)爭(zhēng)性等主要特性。企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程人力資源管理要解決的問(wèn)題主要包括：公司現(xiàn)存的薪酬體系存在什么缺陷？在同行業(yè)中是否有競(jìng)爭(zhēng)力？公司如何激勵(lì)員工？公司如何衡量員工的業(yè)績(jī)？公司靠什么吸引并留住高端人才？鑒于房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，遠(yuǎn)卓將主要針對(duì)同策公司的中高層管理

29、骨干設(shè)計(jì)薪酬體系中高層管理者普通員工收入收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤薪酬傾向中高管理層業(yè)績(jī)管理者對(duì)公司不同層面的業(yè)務(wù)績(jī)效負(fù)責(zé)，并享受相應(yīng)的收益，因此他們的薪酬結(jié)構(gòu)，即業(yè)務(wù)單元績(jī)效和公司績(jī)效在其薪酬中所占的參照比重不同?；竟べY分享公司收益（根據(jù)公司總體效益）分享部門(mén)收益（根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)效益）固定獎(jiǎng)金層次級(jí)別公司業(yè)務(wù)部門(mén)1董事/總裁100%02高級(jí)合伙人40%60%3初級(jí)合伙人30%70%獎(jiǎng)勵(lì)基金不同級(jí)別的合伙人的利潤(rùn)分享計(jì)劃要在公司和業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)權(quán)重之間尋找一種平衡應(yīng)該考慮的因素：業(yè)務(wù)單元之間的相互合作和相互依存性參與人的決策對(duì)于公司近期和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的影響不同部門(mén)和管理層在制定具體戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)決策時(shí)的自主

30、權(quán)一般來(lái)講，任何低于20%的權(quán)重只會(huì)產(chǎn)生極少的行為影響僅為示例在此基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)卓將為同策公司建立基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系資料來(lái)源：績(jī)效體系設(shè)計(jì)，遠(yuǎn)卓分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPIs部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋教練/輔導(dǎo)考核/檢查績(jī)效管理績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)以明確的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合需要在開(kāi)誠(chéng)布公、目標(biāo)一致的文化基礎(chǔ)上，建立績(jī)效管理的核心閉環(huán)流程強(qiáng)有力的組織制度保證和薪酬、激勵(lì)等配套體系是績(jī)效管理體系成功推行的前提條件僅為示例例如，考核將從業(yè)績(jī)和EPR兩方面進(jìn)行，最終形成綜合考核結(jié)果，作為員工執(zhí)業(yè)發(fā)展的依據(jù)業(yè)績(jī)考核EP

31、R考核業(yè)績(jī)指標(biāo)主要是定量化指標(biāo)：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人指標(biāo)主要為項(xiàng)目收益融資部和募集部領(lǐng)導(dǎo)人指標(biāo)主要為項(xiàng)目融資或股權(quán)募集的額度及其相應(yīng)的成本助理/分析員主要為項(xiàng)目人天EPR指標(biāo)主要是定性化指標(biāo)：協(xié)調(diào)能力解決問(wèn)題的能力專(zhuān)業(yè)技能對(duì)公司的貢獻(xiàn)綜合考核得分業(yè)績(jī)得分60EPR得分40姓名職位得分排名xxxxxxxxx1xxxxxxxxx3xxxxxxxxx2xxxxxxxxx4xxxxxxxxx5xxxxxxxxx6 綜合考核結(jié)果僅為示例同時(shí)為同策公司設(shè)計(jì)針對(duì)于中高層管理骨干的激勵(lì)體系對(duì)于處于成長(zhǎng)上升期的服務(wù)業(yè)企業(yè)而言，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大依賴(lài)于管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和不斷充實(shí)。“合伙人制”可以在一定的階段內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)

32、隊(duì)并將企業(yè)的利益同個(gè)人激勵(lì)相結(jié)合。董事長(zhǎng)與總經(jīng)理（創(chuàng)始合伙人）董事長(zhǎng)與總經(jīng)理（創(chuàng)始合伙人）企業(yè)員工企業(yè)員工合伙人A 合伙人B 合伙人C。合伙人A 合伙人B 合伙人C。部門(mén)經(jīng)理（初級(jí)合伙人）部門(mén)經(jīng)理（初級(jí)合伙人）部門(mén)經(jīng)理（初級(jí)合伙人）部門(mén)經(jīng)理（初級(jí)合伙人）部門(mén)經(jīng)理（初級(jí)合伙人）僅為示例僅為示例.以此促使公司中高層管理人員和業(yè)務(wù)人員的利益與企業(yè)的長(zhǎng)期利益相結(jié)合合伙制實(shí)現(xiàn)形式股權(quán)股權(quán)期權(quán)或股權(quán)的增值權(quán)收益權(quán)我們會(huì)根據(jù)同策房產(chǎn)建立激勵(lì)體系的目標(biāo)研究并具體設(shè)計(jì)符合其自身特點(diǎn)的合伙人制度的實(shí)現(xiàn)形式企業(yè)管理人員（內(nèi)部人）通過(guò)出資購(gòu)買(mǎi)的途徑持有公司的股票管理人員實(shí)際并不持有公司的股票，但企業(yè)可以通過(guò)獎(jiǎng)金庫(kù)等長(zhǎng)

33、期激勵(lì)手段實(shí)現(xiàn)管理層激勵(lì)同企業(yè)長(zhǎng)期利益相結(jié)合的目標(biāo)。公司為了吸引并挽留高端人才贈(zèng)與期權(quán)或股權(quán)的增值權(quán).并分高層和中層專(zhuān)業(yè)經(jīng)理兩個(gè)層面設(shè)計(jì)合伙人的進(jìn)入與退出機(jī)制從公司內(nèi)部發(fā)展合伙人的途徑與選擇標(biāo)準(zhǔn)： 業(yè)務(wù)能力 管理能力 溝通能力.為了吸引并挽留業(yè)界的高端人才，高級(jí)業(yè)務(wù)、管理人員可以采取“空降合伙人”的形式從外界吸引，也可以從公司內(nèi)部提拔加入。遠(yuǎn)卓還將為同策公司引入獎(jiǎng)金庫(kù)概念, 已進(jìn)一步激勵(lì)中高層管理者的長(zhǎng)期行為獎(jiǎng)金庫(kù)目標(biāo)獎(jiǎng)金負(fù)獎(jiǎng)金庫(kù)正獎(jiǎng)金庫(kù)目標(biāo)業(yè)績(jī)表現(xiàn)額外的業(yè)績(jī)改善結(jié)果獎(jiǎng)金庫(kù)激勵(lì)機(jī)制的主要特征考核指標(biāo)以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為基礎(chǔ), 與激勵(lì)結(jié)果直接掛鉤以經(jīng)營(yíng)者價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果做為激勵(lì)基礎(chǔ)獎(jiǎng)金庫(kù)保證薪酬機(jī)制的穩(wěn)定性

34、，同時(shí)有效防止短期行為沒(méi)有上下限，增大獎(jiǎng)罰力度業(yè)績(jī)目標(biāo)自動(dòng)調(diào)整鼓勵(lì)持續(xù)的績(jī)效改善根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，可相應(yīng)調(diào)節(jié)激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)這些任務(wù)將由遠(yuǎn)卓派出的專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和侏羅紀(jì)軟件公司的工作小組共同完成戰(zhàn)略梳理發(fā)展戰(zhàn)略表述戰(zhàn)略系統(tǒng)分析三年目標(biāo)規(guī)劃法人治理結(jié)構(gòu)操作性方案組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)權(quán)限責(zé)任體系未來(lái)組織規(guī)劃遠(yuǎn)卓項(xiàng)目組侏羅紀(jì)軟件公司工作小組明確內(nèi)涵，歸納總結(jié)采用顧問(wèn)公司方法論進(jìn)行研究制定框架和進(jìn)度，組織研討提供經(jīng)驗(yàn)，制定方案提供經(jīng)驗(yàn)，制定方案提供經(jīng)驗(yàn)，制定方案，組織研討提供可供借鑒的模式提供資料，安排訪談研討提供行業(yè)和公司歷史數(shù)據(jù)組織相關(guān)部門(mén)/員工進(jìn)行配合提供資料，參與意見(jiàn)，安排研討組織和安排訪談和研討提

35、供資料，安排訪談和研討組織研討，提供意見(jiàn)任 務(wù)這些任務(wù)將由遠(yuǎn)卓派出的專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和侏羅紀(jì)軟件公司的工作小組共同完成（續(xù)）提供方法、組織研討，制定方案提供輔導(dǎo)，審核修訂制定模板，完成關(guān)鍵崗位文件建立標(biāo)準(zhǔn)，審定人員分級(jí)方案提供方案建議提供指導(dǎo)性建議研討企業(yè)文化建立的策略安排和組織高管層培訓(xùn)和研討組織相關(guān)部門(mén)/人員全程參與，參與研討并最后確認(rèn)組織相關(guān)部門(mén)/人員配合工作提供資料，組織相關(guān)部門(mén)配合參與研討，組織相關(guān)部門(mén)配合組織相關(guān)部門(mén)制定具體計(jì)劃根據(jù)策略制定大綱，并組織專(zhuān)業(yè)公司實(shí)施遠(yuǎn)卓項(xiàng)目組侏羅紀(jì)軟件公司工作小組工作流程再造業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理制度修訂人力資源管理完善崗位工作說(shuō)明書(shū)薪酬體系建議績(jī)效考核體系建

36、議招聘培訓(xùn)方案建議企業(yè)文化建立與推廣計(jì)劃中高層管理意識(shí)培訓(xùn)任 務(wù)安排和組織培訓(xùn)和研討為保證項(xiàng)目實(shí)施效果，我們還和同策公司一起。制定詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃組織變革管理體系公司治理結(jié)構(gòu)總部管理模式設(shè)置、子公司設(shè)置子公司管控模式的制定及調(diào)整20052006總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整關(guān)鍵崗位設(shè)置組織結(jié)構(gòu)調(diào)整定崗定編、總部職級(jí)序列安排財(cái)務(wù)組織設(shè)置、運(yùn)行建立并執(zhí)行業(yè)務(wù)流程建立并執(zhí)行管理流程建立并執(zhí)行部門(mén)間轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制具體制度體系完善其他流程完善2007僅為示例2004同策房產(chǎn)咨詢(xún)公司管理咨詢(xún)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（續(xù)）人力資源建立合伙人機(jī)制200520062007總部人力資源管理體系建設(shè)總部薪酬體系、職級(jí)體系建立及調(diào)整公司總部的

37、考評(píng)體系設(shè)計(jì)及調(diào)整2004年中2004年中2004年中對(duì)子公司等的考評(píng)體系設(shè)計(jì)及調(diào)整2004年中2004僅為示例本文件包括六個(gè)部分項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢(xún)項(xiàng)目任務(wù)建議項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)附錄可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，可以將項(xiàng)目分成5個(gè)模塊若干個(gè)流程項(xiàng)目啟動(dòng)0項(xiàng)目啟動(dòng)0公司發(fā)展戰(zhàn)略1發(fā)展定位1.1發(fā)展規(guī)劃1.2公司組織結(jié)構(gòu)3組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析3.13.2組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)建議績(jī)效考核體系薪酬激勵(lì)體系45考核體系現(xiàn)狀評(píng)估4.14.2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀評(píng)估5.15.2薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)管理與業(yè)務(wù)流程2管理

38、流程優(yōu)化建議2.12.2業(yè)務(wù)流程建議項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)0項(xiàng)目啟動(dòng)0遠(yuǎn)卓及同策公司團(tuán)隊(duì)正式成立，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)互相熟悉項(xiàng)目組工作環(huán)境軟硬件準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)明確項(xiàng)目目標(biāo)、范圍和時(shí)間計(jì)劃明確項(xiàng)目組工作成員的責(zé)任說(shuō)明階段性里程碑時(shí)間計(jì)劃和項(xiàng)目成果定義向同策進(jìn)行咨詢(xún)顧問(wèn)公司工作方法的培訓(xùn)檢查數(shù)據(jù)收集的需求明確數(shù)據(jù)來(lái)源及數(shù)據(jù)分析計(jì)劃明確訪談對(duì)象，制定訪談時(shí)間安排表撰寫(xiě)訪談總結(jié)工作內(nèi)容工作成果項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)詳細(xì)工作計(jì)劃數(shù)據(jù)/訪談需要和調(diào)研計(jì)劃工作方法培訓(xùn)教材訪談總結(jié)時(shí)間進(jìn)程：第11.5周公司發(fā)展戰(zhàn)略梳理1公司發(fā)展戰(zhàn)略梳理外部環(huán)境分析行業(yè)分析房產(chǎn)咨詢(xún)行業(yè)現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)公司各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)行業(yè)關(guān)鍵成功因素

39、政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、WTO對(duì)行業(yè)發(fā)展的影響行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)分析價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈上下游各環(huán)節(jié)特點(diǎn)、整合機(jī)會(huì)分析企業(yè)內(nèi)部分析對(duì)企業(yè)價(jià)值觀、戰(zhàn)略、技能、組織機(jī)構(gòu)等各方面進(jìn)行診斷戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)定位和企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、宗旨的確定工作內(nèi)容工作成果診斷報(bào)告，同策公司核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位同策公司遠(yuǎn)景、目標(biāo)和宗旨的表述同策公司未來(lái)戰(zhàn)略選擇方案時(shí)間進(jìn)程：第1.54周公司管理與業(yè)務(wù)流程管理流程梳理現(xiàn)有管理流程分析收集和分析重要管理流程，明確缺失流程和存在問(wèn)題的流程訪談公司總部、項(xiàng)目部、子公司和分公司的中高層管理人員、業(yè)務(wù)骨干，發(fā)現(xiàn)管理流程存在的問(wèn)題分析戰(zhàn)略和組織對(duì)流程的要求找出現(xiàn)行管理流程的改進(jìn)方向管理流程改進(jìn)建議流程改

40、進(jìn)方案工作內(nèi)容工作成果公司現(xiàn)有管理流程體系分析公司核心管理流程改進(jìn)方案管理與業(yè)務(wù)流程2管理流程梳理2.12.2業(yè)務(wù)流程梳理時(shí)間進(jìn)程：第49周公司管理與業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程梳理管理與業(yè)務(wù)流程2管理流程梳理2.12.2業(yè)務(wù)流程梳理現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)流程分析訪談公司總部、項(xiàng)目部、子公司和分公司的中高層管理人員、業(yè)務(wù)骨干，確認(rèn)同策公司主要業(yè)務(wù)流程，并分析可能存在的問(wèn)題評(píng)估各核心業(yè)務(wù)流程的盈利能力、服務(wù)、結(jié)構(gòu)、資源利用及成本分析和診斷各核心業(yè)務(wù)流程存在的問(wèn)題分析戰(zhàn)略對(duì)流程的要求找出現(xiàn)行管理流程的改進(jìn)方向業(yè)務(wù)流程改進(jìn)建議流程改進(jìn)方案工作內(nèi)容工作成果公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程體系分析公司核心業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案時(shí)間進(jìn)程：第49周公

41、司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析訪談公司總部、項(xiàng)目部、分公司和子公司各級(jí)管理人員、業(yè)務(wù)骨干，了解公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀對(duì)公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和管控模式進(jìn)行分析重點(diǎn)分析行業(yè)內(nèi)“最佳實(shí)踐”企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變規(guī)律找出現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中存在的關(guān)鍵問(wèn)題，提出改進(jìn)的方向工作內(nèi)容工作成果公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析公司組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)方向公司組織結(jié)構(gòu)3組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析3.13.2組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)建議時(shí)間進(jìn)程：第913周公司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)建議明確公司戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求對(duì)公司的管控模式及相應(yīng)組織架構(gòu)提出改進(jìn)建議撰寫(xiě)部門(mén)職責(zé)和關(guān)鍵崗位的職位說(shuō)明書(shū)通過(guò)與同策公司溝通，確認(rèn)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)工作內(nèi)容工作成果公司未來(lái)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案部門(mén)職責(zé)、關(guān)鍵

42、崗位說(shuō)明書(shū)組織調(diào)整實(shí)施方案和計(jì)劃公司組織結(jié)構(gòu)3組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析3.13.2組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)建議時(shí)間進(jìn)程：第913周公司業(yè)績(jī)考核體系考核體系現(xiàn)狀評(píng)估訪談公司總部、項(xiàng)目部、子公司和分公司的中高層管理人員、業(yè)務(wù)骨干，確認(rèn)同策公司總部、項(xiàng)目部、子公司和分公司目前考核體系現(xiàn)狀，存在哪些問(wèn)題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系是否建立及其科學(xué)性、合理性找出現(xiàn)行考核體系的改進(jìn)方向考核體系改進(jìn)建議最佳實(shí)踐的分析和借鑒考核體系改進(jìn)方案工作內(nèi)容工作成果公司現(xiàn)有考核體系現(xiàn)狀診斷分析公司績(jī)效考核體系改進(jìn)方向績(jī)效考核體系4考核體系現(xiàn)狀評(píng)估4.14.2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)間進(jìn)程：第913周公司業(yè)績(jī)考核體系關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)基于企業(yè)戰(zhàn)略確定公司總部、

43、項(xiàng)目部、子公司和分公司業(yè)績(jī)目標(biāo)利用業(yè)績(jī)指標(biāo)樹(shù)將業(yè)績(jī)目標(biāo)層層分解，確定部門(mén)及部門(mén)各崗位人員的可選業(yè)績(jī)指標(biāo)集合根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)及各指標(biāo)的權(quán)重協(xié)同公司人力資源負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部有關(guān)人員，通過(guò)訪談，使公司和業(yè)務(wù)單元對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成一致在同策公司總部、項(xiàng)目部、子公司和分公司進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)工作內(nèi)容工作成果公司總部關(guān)鍵崗位，項(xiàng)目部、子公司和分公司副總經(jīng)理以上職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核流程績(jī)效考核體系4考核體系現(xiàn)狀評(píng)估4.14.2關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)間進(jìn)程：第913周公司薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀評(píng)估訪談公司總部、項(xiàng)目部、子公司和分公司的中高層管理人員,確認(rèn)同策公司高層

44、管理人員薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀，分析存在哪些問(wèn)題薪酬水平在同行業(yè)內(nèi)的水平薪酬結(jié)構(gòu)找出現(xiàn)行薪酬激勵(lì)體系的改進(jìn)方向高層管理人員薪酬激勵(lì)滿(mǎn)意度問(wèn)卷調(diào)查高層管理人員薪酬激勵(lì)體系改進(jìn)方向工作內(nèi)容工作成果現(xiàn)有公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀診斷分析公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系改進(jìn)方向薪酬激勵(lì)體系5高管薪酬激勵(lì)體系現(xiàn)狀評(píng)估5.15.2高管人員薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)時(shí)間進(jìn)程：第913周公司薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)確定同策公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系的基本原則和報(bào)酬總體架構(gòu)設(shè)計(jì)同策公司長(zhǎng)期激勵(lì)的原則（如合伙人制度）對(duì)同策公司落實(shí)高管人員薪酬激勵(lì)體系提供策略建議工作內(nèi)容工作成果同策公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系的基本原則及

45、總體架構(gòu)同策公司高層管理人員各級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)同策公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系調(diào)整實(shí)施規(guī)劃薪酬激勵(lì)體系5高管人員薪酬體系現(xiàn)狀評(píng)估5.15.2高管人員薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)時(shí)間進(jìn)程：第913周本文件包括六個(gè)部分項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢(xún)項(xiàng)目任務(wù)建議項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)附錄可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，初步測(cè)算本項(xiàng)目需要遠(yuǎn)卓與同策共同工作14個(gè)工作周關(guān)鍵溝通時(shí)間安排項(xiàng)目啟動(dòng)和內(nèi)部訪談項(xiàng)目 啟動(dòng)會(huì)流程再造診斷報(bào)告中期報(bào)告組織架構(gòu)設(shè)計(jì)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目回顧與實(shí)施準(zhǔn)備終期報(bào)告草案最終報(bào)告1周4周7周12周14周研討會(huì)研討會(huì)戰(zhàn)略

46、審視 業(yè)務(wù)流程診斷、人力資源診斷項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)詳細(xì)工作計(jì)劃數(shù)據(jù)/訪談需要和調(diào)研計(jì)劃工作方法培訓(xùn)教材訪談總結(jié)診斷報(bào)告，同策公司核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位同策公司遠(yuǎn)景、目標(biāo)和宗旨的表述同策公司未來(lái)戰(zhàn)略選擇方案診斷報(bào)告公司核心管理流程改進(jìn)方案公司核心管理流程改進(jìn)方案公司未來(lái)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案部門(mén)職責(zé)、關(guān)鍵崗位說(shuō)明書(shū)公司績(jī)效考核體系改進(jìn)方向公司高層管理人員薪酬激勵(lì)體系改進(jìn)方向終期匯報(bào)項(xiàng)目實(shí)施培訓(xùn)戰(zhàn)略研討框家項(xiàng)目組織：遠(yuǎn)卓建議組成由雙方共同組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定項(xiàng)目方法確保分析和建議的質(zhì)量參加重要會(huì)議支持項(xiàng)目小組工作執(zhí)行各項(xiàng)目模塊的具體工作負(fù)責(zé)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)日常管理負(fù)責(zé)與同策內(nèi)部的日常協(xié)調(diào)遠(yuǎn)卓專(zhuān)家小組遠(yuǎn)卓公司及全球合作伙伴的行業(yè)

47、專(zhuān)家和職能專(zhuān)家遠(yuǎn)卓支持人員專(zhuān)業(yè)信息研究人員專(zhuān)業(yè)行政支持人員項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組同策高層領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)卓合伙人 遠(yuǎn)卓項(xiàng)目小組遠(yuǎn)卓公司項(xiàng)目經(jīng)理顧問(wèn)34人待確認(rèn)項(xiàng)目整體收費(fèi)由專(zhuān)業(yè)服務(wù)費(fèi)和項(xiàng)目開(kāi)支兩部分構(gòu)成項(xiàng)目整體收費(fèi)包括專(zhuān)業(yè)服務(wù)費(fèi)和項(xiàng)目開(kāi)支兩部分，其中專(zhuān)業(yè)服務(wù)費(fèi)為遠(yuǎn)卓因提供專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)服務(wù)而收取的費(fèi)用，是項(xiàng)目整體收費(fèi)的主要部分；項(xiàng)目開(kāi)支為項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中因項(xiàng)目工作需要而發(fā)生的費(fèi)用，按照管理咨詢(xún)業(yè)的慣例，項(xiàng)目開(kāi)支由客戶(hù)承擔(dān)，一般為專(zhuān)業(yè)服務(wù)費(fèi)的15%專(zhuān)業(yè)服務(wù)費(fèi)本項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)服務(wù)費(fèi)為人民幣87.5萬(wàn)元（25萬(wàn)元/月）項(xiàng)目開(kāi)支根據(jù)咨詢(xún)業(yè)管理，項(xiàng)目費(fèi)用包括因項(xiàng)目而發(fā)生的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、市內(nèi)交通費(fèi)、工作餐費(fèi)、通信費(fèi)、研究與信息費(fèi)、報(bào)

48、告制作費(fèi)、專(zhuān)家勞務(wù)費(fèi)、辦公用品費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等。在本項(xiàng)目中，遠(yuǎn)卓將項(xiàng)目開(kāi)支控制在專(zhuān)業(yè)服務(wù)費(fèi)的15%以?xún)?nèi)費(fèi)用支付安排專(zhuān)業(yè)服務(wù)費(fèi)專(zhuān)業(yè)服務(wù)費(fèi)分三期由委托方向遠(yuǎn)卓公司支付：第一期：50%，即43.75萬(wàn)元人民幣，于咨詢(xún)服務(wù)合同簽訂兩個(gè)工作日內(nèi)支付第二期：40%，即35萬(wàn)元人民幣，于中期報(bào)告通過(guò)后兩個(gè)工作日內(nèi)支付第三期：10%，即8.75萬(wàn)元人民幣，于最終報(bào)告通過(guò)后兩個(gè)工作日內(nèi)支付項(xiàng)目開(kāi)支項(xiàng)目開(kāi)支由委托方于項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)按15的預(yù)算額與第一期專(zhuān)業(yè)服務(wù)費(fèi)用一同預(yù)付給遠(yuǎn)卓公司同策高層管理人員能積極參與項(xiàng)目，為項(xiàng)目提供支持和資源上的保障，并能及時(shí)解決項(xiàng)目過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題和確認(rèn)項(xiàng)目的交付成果； 委托方應(yīng)成立配合性的項(xiàng)目

49、小組，全程參與咨詢(xún)顧問(wèn)的工作過(guò)程項(xiàng)目執(zhí)行期間，遠(yuǎn)卓將根據(jù)不同時(shí)期的特點(diǎn)提交工作計(jì)劃書(shū)，工作計(jì)劃書(shū)一經(jīng)委托方認(rèn)可后，希望委托方能在時(shí)間上予以配合項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中可能需要了解調(diào)查其它標(biāo)桿企業(yè)，做同行對(duì)比，希望同策公司在資料來(lái)源、尋找訪談對(duì)象等方面給予力所能及的支持遠(yuǎn)卓在委托方所在地工作期間，希望委托方能提供辦公條件，如辦公室、打印機(jī)、電話(huà)等辦公設(shè)備等為了委托方受托方之間的緊密合作，遠(yuǎn)卓提供以下配合建議經(jīng)雙方同意，項(xiàng)目可以發(fā)生變化。不論在何種情況下，一份書(shū)面的項(xiàng)目變化請(qǐng)求書(shū)必須由雙方簽字才表明認(rèn)可執(zhí)行該變化；某些分析及報(bào)告準(zhǔn)備工作可以在遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)的辦公設(shè)施進(jìn)行；同策公司應(yīng)在遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)提出需求的3日

50、內(nèi)提供所需要的數(shù)據(jù)、信息、決策以及遠(yuǎn)卓無(wú)需對(duì)同策提供的企業(yè)信息資料的真實(shí)性進(jìn)行核實(shí)；如果在項(xiàng)目實(shí)施中發(fā)現(xiàn)某些假設(shè)不正確或需要更多的工作時(shí)間，我們將盡可能快的通知同策公司項(xiàng)目協(xié)調(diào)人。遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)將按照項(xiàng)目變化控制程序來(lái)正式書(shū)面變更合同任務(wù)、時(shí)間表及交付成果項(xiàng)目遞交成果均為中文除已在項(xiàng)目活動(dòng)中所列示的內(nèi)容外，我們的建議書(shū)還基于如下假設(shè)本文件包括六個(gè)部分項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢(xún)項(xiàng)目任務(wù)建議項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)附錄可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹遠(yuǎn)卓將派出具有豐富的大型企業(yè)咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)的合伙人擔(dān)任項(xiàng)目高層領(lǐng)導(dǎo)李放遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司合伙人

51、，總裁咨詢(xún)能力公司重組及管理接收公司戰(zhàn)略與流程重組組織運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（選摘）國(guó)內(nèi)最大的旅游景點(diǎn)運(yùn)營(yíng)公司之一，戰(zhàn)略與全面管理改善咨詢(xún)項(xiàng)目國(guó)內(nèi)最大的運(yùn)輸和物流集團(tuán)下屬工業(yè)板塊收購(gòu)并整合涂料產(chǎn)業(yè)黑五類(lèi)食品有限公司上市前重組方案及下屬百姓南方上市財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)人青島啤酒股份有限公司收購(gòu)方案策劃四家創(chuàng)業(yè)板上市公司上市前戰(zhàn)略和管理重整，均參與了與財(cái)務(wù)顧問(wèn)的協(xié)調(diào)和溝通中國(guó)最大的國(guó)有航運(yùn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的總部總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略及組織設(shè)計(jì)某國(guó)有控股上市公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及營(yíng)銷(xiāo)體系咨詢(xún)深圳某大型系統(tǒng)集成公司,戰(zhàn)略與全面管理改善國(guó)內(nèi)最大公路投資運(yùn)營(yíng)上市公司戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)體系支持改善國(guó)內(nèi)最大液化石油氣貿(mào)易物流商戰(zhàn)略、業(yè)

52、務(wù)模式重新設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善某省會(huì)城市媒體集團(tuán)跨媒體發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)組合模式、廣電網(wǎng)絡(luò)重組方案工作經(jīng)歷遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) 合伙人、總裁上海思源兼并與收購(gòu)事務(wù)所 合伙人正大集團(tuán)正大管理顧問(wèn)公司 高級(jí)顧問(wèn)教育背景上海同濟(jì)大學(xué) 建筑管理專(zhuān)業(yè)遠(yuǎn)卓將派出具有豐富的大型企業(yè)咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)的合伙人擔(dān)任項(xiàng)目高層領(lǐng)導(dǎo)康雁思騰思特遠(yuǎn)卓 中國(guó)業(yè)務(wù)總經(jīng)理、合伙人咨詢(xún)能力企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃金融機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)流程風(fēng)險(xiǎn)投資運(yùn)作機(jī)制相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（選摘）中國(guó)著名快速消費(fèi)品集團(tuán)公司價(jià)值管理體系建立中國(guó)最大石油集團(tuán)價(jià)值管理體系建立美國(guó)著名國(guó)際半導(dǎo)體企業(yè)(Fortune 100)業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略世界某地產(chǎn)商亞洲的市場(chǎng)開(kāi)拓戰(zhàn)略美國(guó)三大汽車(chē)公司之一物流和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃美國(guó)

53、某信用卡金融公司的全球戰(zhàn)略規(guī)劃工作經(jīng)歷遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) 高級(jí)合伙人，北京公司總經(jīng)理美國(guó)米歇爾麥迪遜戰(zhàn)略顧問(wèn)集團(tuán)（Mitchell Madison Group）高級(jí)顧問(wèn)美國(guó) 波士頓顧問(wèn)公司（BCG) 亞洲管理咨詢(xún)高級(jí)顧問(wèn)英國(guó)殼牌石油公司 (Shell Oil Corp.) 大中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)劃總經(jīng)理，市場(chǎng)經(jīng)理教育背景美國(guó)耶魯大學(xué)商學(xué)院 (Yale School of Management) 工商管理碩士（MBA）清華大學(xué) 計(jì)算機(jī)工程雙學(xué)士 科技英語(yǔ)學(xué)士趙海山遠(yuǎn)卓北京公司副總經(jīng)理、房地產(chǎn)咨詢(xún)板塊負(fù)責(zé)人咨詢(xún)能力企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略及組織規(guī)劃 企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè) 人力資源管理財(cái)務(wù)管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（摘選）北京

54、在建規(guī)模最大的旅游地產(chǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略及內(nèi)部管理改善中國(guó)某領(lǐng)先的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商戰(zhàn)略及全面管理改善國(guó)內(nèi)知名的某民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司戰(zhàn)略及內(nèi)部管理改善北京某房地產(chǎn)向母公司發(fā)展戰(zhàn)略及內(nèi)部管理改善中國(guó)一前五大國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、組織、財(cái)務(wù)診斷協(xié)助國(guó)內(nèi)某居于領(lǐng)先地位的集群網(wǎng)站戰(zhàn)略策劃及核心業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)西安某生物農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略及全面管理改善深圳某自動(dòng)化工程公司（擬上市企業(yè)）的戰(zhàn)略、組織調(diào)整及運(yùn)營(yíng)改善清華大學(xué)下屬高科技IT專(zhuān)業(yè)服務(wù)企業(yè)制定總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃工作經(jīng)歷遠(yuǎn)卓北京公司副總經(jīng)理、房地產(chǎn)咨詢(xún)板塊負(fù)責(zé)人審計(jì)署駐煤炭部審計(jì)局 審計(jì)師中寰會(huì)計(jì)師事務(wù)所，從事驗(yàn)資、資產(chǎn)評(píng)估及審計(jì)工作 注冊(cè)會(huì)計(jì)師遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司 高級(jí)項(xiàng)目

55、經(jīng)理教育背景清華大學(xué) 學(xué)位：碩士 專(zhuān)業(yè)：工商管理（MBA）交通大學(xué) 學(xué)位：學(xué)士 專(zhuān)業(yè)：審計(jì)遠(yuǎn)卓將派出具有豐富地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目?jī)?nèi)部專(zhuān)家賀曉宏遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司 初級(jí)合伙人 副總經(jīng)理 咨詢(xún)能力戰(zhàn)略與組織、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)管理及營(yíng)銷(xiāo)組織規(guī)劃企業(yè)IT應(yīng)用相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（選摘）中國(guó)最大的房地產(chǎn)企業(yè)之一，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和人力資源管理體系建設(shè) 某大型城市運(yùn)營(yíng)地產(chǎn)商戰(zhàn)略與全面管理改善某中型醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略、研發(fā)體系與營(yíng)銷(xiāo)體系設(shè)計(jì)全球最大的物流企業(yè)之一，戰(zhàn)略與組織中國(guó)最大國(guó)有企業(yè)集團(tuán)之一，總部組織改革與薪酬設(shè)計(jì)軍方最大的訓(xùn)練系統(tǒng)生產(chǎn)商（國(guó)有企業(yè)）企業(yè)全面再造（戰(zhàn)略、組織、

56、人力資源、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)改善）中國(guó)最大的液化石油氣經(jīng)銷(xiāo)商制定總體戰(zhàn)略及相配套的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系深圳某大型工程公司（首批二板）戰(zhàn)略、組織、人力資源、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)改善中國(guó)最大的企業(yè)管理軟件廠商之一的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源體系設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)體系設(shè)計(jì)工作經(jīng)歷遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司公司顧問(wèn)、高級(jí)顧問(wèn)、項(xiàng)目經(jīng)理某知名日資企業(yè)市場(chǎng)課課長(zhǎng)某高科技集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)工程師、管理部經(jīng)理、總裁助理、營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理、某大型國(guó)有生產(chǎn)企業(yè)技術(shù)工程師、廠長(zhǎng)辦公室、團(tuán)委、黨委等工作教育背景中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究生院 企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)研究生遠(yuǎn)卓將派出具有豐富咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)的負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理?xiàng)钶磉h(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司 資深顧問(wèn)咨詢(xún)能力市場(chǎng)準(zhǔn)入戰(zhàn)略及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略策劃企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理

57、人力資源管理和績(jī)效評(píng)估相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（選摘）中國(guó)著名地產(chǎn)商市場(chǎng)推廣策略顧問(wèn)國(guó)際著名消費(fèi)品牌市場(chǎng)進(jìn)入及營(yíng)銷(xiāo)策略咨詢(xún)顧問(wèn)國(guó)際著名物業(yè)管理集團(tuán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略策劃及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略策劃某國(guó)內(nèi)領(lǐng)先房地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源和薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)某國(guó)內(nèi)著名消費(fèi)產(chǎn)品集團(tuán)公司人力資源和薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)工作經(jīng)歷遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司 資深顧問(wèn)歐洲PMG市場(chǎng)咨詢(xún)公司 市場(chǎng)拓展部經(jīng)理華特迪士尼（中國(guó)）公司 中國(guó)區(qū)市場(chǎng)主管美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)公司 市場(chǎng)部經(jīng)理及人力資源經(jīng)理教育背景澳大利亞國(guó)立大學(xué) 澳大利亞 碩士 工商管理中央財(cái)經(jīng)大學(xué) 中國(guó) 學(xué)士 國(guó)際金融外交學(xué)院 中國(guó) 學(xué)士 外交學(xué)曼徹斯特大學(xué) 英國(guó) 人力資源管理遠(yuǎn)卓將派出具有多行業(yè)操作與企業(yè)咨詢(xún)

58、經(jīng)驗(yàn)的資深顧問(wèn)參與本項(xiàng)目楊景欣遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) 顧問(wèn)咨詢(xún)能力公司戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)體系相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（摘選）曾經(jīng)為美國(guó)蓋物行業(yè)頂級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商管理在中國(guó)的OEM生產(chǎn)項(xiàng)目，熟悉與之相關(guān)的財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等曾參與西南地區(qū)某地產(chǎn)商戰(zhàn)略及管理流程咨詢(xún)項(xiàng)目曾參與世界最大輪胎生產(chǎn)商在華銷(xiāo)售渠道建設(shè)及管理咨詢(xún)項(xiàng)目具有消費(fèi)品的國(guó)際銷(xiāo)售管理經(jīng)驗(yàn)曾為某跨國(guó)公司總部150名員工建立培訓(xùn)計(jì)劃體系，為其大中華地區(qū)2000名員工整和培訓(xùn)工作 工作經(jīng)歷 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)青島科苑培訓(xùn)咨詢(xún)/培訓(xùn)師青島港務(wù)局 國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)理教育背景中歐國(guó)際工商學(xué)院 碩士 MBA南開(kāi)大學(xué) 學(xué)士 國(guó)際企業(yè)管理遠(yuǎn)卓可擔(dān)任本項(xiàng)目咨詢(xún)顧問(wèn)的人員介紹鄧思義

59、遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司 顧問(wèn)咨詢(xún)能力戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃績(jī)效管理咨詢(xún)組織設(shè)計(jì)咨詢(xún)員工招聘與培訓(xùn)咨詢(xún)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)?zāi)硣?guó)內(nèi)領(lǐng)先IT企業(yè)員工績(jī)效管理項(xiàng)目某大型汽車(chē)配件制造、銷(xiāo)售企業(yè)的績(jī)效、薪酬設(shè)計(jì)某大型電子元器件企業(yè)的績(jī)效、薪酬設(shè)計(jì)某大型企業(yè)組織行為分析設(shè)計(jì)項(xiàng)目某通信公司組織結(jié)構(gòu)及考核激勵(lì)體系設(shè)計(jì)工作經(jīng)歷思騰思特遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司 EVA咨詢(xún)顧問(wèn)普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所 高級(jí)審計(jì)師安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所高級(jí)審計(jì)師教育背景廣州暨南大學(xué) 碩士：貨幣銀行學(xué)湖南師范大學(xué) 學(xué)士：物理學(xué)遠(yuǎn)卓可擔(dān)任本項(xiàng)目咨詢(xún)顧問(wèn)的人員介紹宋風(fēng)華 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司 顧問(wèn)咨詢(xún)能力績(jī)效管理咨詢(xún)公司財(cái)務(wù)咨詢(xún)公司治理結(jié)構(gòu)咨詢(xún)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)中國(guó)上市公司2002年度EVA價(jià)

60、值評(píng)估體系分析全球最大ERP軟件企業(yè) 公司財(cái)務(wù)和內(nèi)部成本控制國(guó)內(nèi)最大的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)金融板塊規(guī)劃國(guó)內(nèi)最大的石油天然氣集團(tuán)總部股權(quán)管理改善工作經(jīng)歷思騰思特遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司 EVA咨詢(xún)顧問(wèn)遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司 顧問(wèn)教育背景清華大學(xué) 碩士：數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)清華大學(xué) 學(xué)士：國(guó)際會(huì)計(jì)遠(yuǎn)卓可擔(dān)任本項(xiàng)目咨詢(xún)顧問(wèn)的人員介紹本文件包括六個(gè)部分項(xiàng)目背景遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)項(xiàng)目需求的理解遠(yuǎn)卓對(duì)同策房產(chǎn)咨詢(xún)項(xiàng)目任務(wù)建議項(xiàng)目工作方法與預(yù)期的項(xiàng)目成果項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃、組織與報(bào)價(jià)附錄可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹遠(yuǎn)卓相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹低調(diào)務(wù)實(shí)的企業(yè)風(fēng)格和對(duì)服務(wù)質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)的苛求使遠(yuǎn)卓在業(yè)內(nèi)久負(fù)盛名，許多中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)聘請(qǐng)遠(yuǎn)卓為其提供全方位的深度咨詢(xún)服務(wù)與