BP公司管理模式啟示

1、BP公司管理模式啟示2001年，中國石油與 BP合資成立中油 BP公司。中國石油占 51%的股份，BP占49%。 公司運(yùn)作5年來，取得了良好的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益，是中國成品油零售行業(yè)最大的中外合資企業(yè)。中油BP合資公司在中外文化和管理理念的碰撞與融合中，汲取了兩大母公司的管理精華，形成了中油BP公司獨(dú)特的運(yùn)作模式，給我們很多有益的啟示。一、BP公司的運(yùn)作模式（一）業(yè)績導(dǎo)向1、目標(biāo)管理、注重績效一一目標(biāo)管理是業(yè)績導(dǎo)向的基本形式突出業(yè)績的核心地位。中油 BP認(rèn)為，業(yè)績是第一位的，公司存在的理由就是為了獲取業(yè)績，公司一切工作圍繞業(yè)績進(jìn)行，以業(yè)績?yōu)橹骶€調(diào)動(dòng)企業(yè)各種資源。在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，還要塑造誠信的

2、社會(huì)形象和一流的品牌形象。員工要為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績，沒有業(yè)績就沒有崗位?？冃繕?biāo)制定科學(xué)合理。 績效目標(biāo)是綜合的， 涉及很多相關(guān)方面， 并有相應(yīng)資源支持。目標(biāo) 是具體的、可量化的，同時(shí)又是現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)限的?；?dòng)簽訂績效合同。 每個(gè)員工與自己的直接上級(jí) （簡稱 主管）簽訂績效合同。合同的形成經(jīng) 歷由雙方反復(fù)協(xié)商、直至取得一致.通過合同，每個(gè)員工都清楚自己的目標(biāo)、本部門或本區(qū)域的目標(biāo)以及公司的目標(biāo)，清楚自己應(yīng)該做什么及如何做，才能使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)保持主管有責(zé)任指導(dǎo)和幫助下屬?？冃Э己艘患?jí)對一級(jí)， 下屬的工作業(yè)績評(píng)價(jià)由主管做出。主管有責(zé)任聽取下屬的反饋意見，指導(dǎo)下屬完成績效目標(biāo)。2、動(dòng)態(tài)預(yù)算、部門支

3、配-一預(yù)算機(jī)制是業(yè)績導(dǎo)向的主要手段預(yù)算以部門為主導(dǎo)。預(yù)算是談出來的，以各部門主導(dǎo)談。談出來的預(yù)算是剛性的，要無條件執(zhí)行。各部門有權(quán)限內(nèi)的支配權(quán)，只要不超出預(yù)算，不必請示匯報(bào)預(yù)算根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整.財(cái)務(wù)部門隨時(shí)跟蹤生產(chǎn)經(jīng)營情況，各部門及時(shí)準(zhǔn)確了解業(yè)績目 標(biāo)完成情況。每個(gè)月總經(jīng)理和各部門一起及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，根據(jù)實(shí)際定期對預(yù)算作出調(diào)整。3、拓展服務(wù)、油非互動(dòng) 一一拓展服務(wù)是業(yè)績導(dǎo)向的具體體現(xiàn)拓展服務(wù)項(xiàng)目，開辟利潤增長點(diǎn)。公司從單一油品零售到便利店經(jīng)營，到后來的彩票銷售、 交通卡（粵通卡）代理業(yè)務(wù)等， 目的都是通過給客戶提供更多優(yōu)質(zhì)便利的服務(wù)，不斷地引導(dǎo) 客戶消費(fèi)。油非互動(dòng)，促進(jìn)銷量提升.將油品銷

4、售和非油業(yè)務(wù)當(dāng)作一個(gè)整體，統(tǒng)一規(guī)劃、組合營銷。統(tǒng)一 在便利店內(nèi)收銀，員工主動(dòng)引導(dǎo)司機(jī)去便利J店消費(fèi)，在便利店?duì)I造營業(yè)氛圍，激發(fā)顧客的購買欲望，非油收入連年新高。（二）程序至上1、先有程序、后做事情-先有程序是程序至上的基本要求程序是一切工作的基礎(chǔ)。企業(yè)必須有嚴(yán)格的組織程序，程序是各項(xiàng)制度、規(guī)則、流程等標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)稱。不管做什么事情，先設(shè)計(jì)程序， 再按程序去辦事。使員工在做每項(xiàng)工作時(shí)都有章可 循、有據(jù)可依。程序是科學(xué)規(guī)范的。程序的制定充分吸收了BP公司國際化的運(yùn)作成果，同時(shí)借鑒了中國石油的管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過反復(fù)論證、調(diào)動(dòng)員工參與，做到與實(shí)踐緊密結(jié)合，定性與定量相結(jié)合， 科學(xué)、規(guī)范、合理.程序具有可操作性

5、.公司始終堅(jiān)持 零售就是細(xì)節(jié)、細(xì)節(jié)決定成敗 ”的理念.在制定程序過程 中，非常關(guān)注程序的可操作性，要求程序制定者關(guān)注操作過程中每一細(xì)節(jié).各種程序易于為基層理解，使員工在執(zhí)行過程中做到細(xì)節(jié)管理程序是完備的。在工作運(yùn)行上有年度、季度、月度等計(jì)劃。在加油站開發(fā)上有加油站開發(fā)16步曲程序和加油站地產(chǎn)評(píng)估模型、加油站收購數(shù)據(jù)模型.在加油站管理上制定了加油站運(yùn)作手冊、安全手冊、財(cái)務(wù)手冊、便利店手冊等手冊。在具體運(yùn)作上有各種業(yè)務(wù)流程。2、制定計(jì)劃、確定方案一一計(jì)劃管理是程序至上的典型實(shí)踐從總經(jīng)理到機(jī)關(guān)員工都要依據(jù)自己的業(yè)績合同，制定周密的工作計(jì)劃、詳細(xì)的實(shí)施方案，每個(gè)時(shí)間段的工作在計(jì)劃表中一目了然，按照計(jì)劃

6、有條不紊的開展工作。安全檢查等都是按計(jì)劃來，檢查采用隨機(jī)抽樣的每月檢查和神秘顧客檢查相結(jié)合的方式。3、程序第一、自我退后 一一自我退后是程序至上的最高境界如果工作中出現(xiàn)失誤或事故，首先要檢查的就是當(dāng)事者有沒有按照程序規(guī)定操作。如果員工 按照程序操作而出現(xiàn)失誤或事故，員工不負(fù)責(zé)任，否則會(huì)受到批評(píng) 程序并非一成不變，是可以完善的 .如果發(fā)現(xiàn)屬于程序上的問題，公司將組織相關(guān)部門及時(shí) 修正。員工發(fā)現(xiàn)問題可以向上級(jí)反映，但在未變更前執(zhí)行原程序.（三）注重執(zhí)行1、全員培訓(xùn)、理念滲透 -通過培訓(xùn)滲透夯實(shí)執(zhí)行基礎(chǔ) 狠抓執(zhí)行意識(shí)培訓(xùn)，明確執(zhí)行要求。程序不是虛設(shè)，而是作為鐵的紀(jì)律執(zhí)行 .所有員工必須不 打折扣、迎

7、難而上、不找借口，執(zhí)行程序不能走樣。程序面前人人平等 ，員工執(zhí)行程序主管 要予以保護(hù)和鼓勵(lì)。狠抓基礎(chǔ)發(fā)展培訓(xùn)，提高執(zhí)彳T素質(zhì).公司設(shè)置了專職的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入公司的每一個(gè)員工，都 會(huì)得到系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)。由個(gè)人申請、公司安排。員工和主管共同制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（PDP）,進(jìn)入人力資源部門備案。計(jì)劃制定后，主管要幫助落實(shí)，一起回顧 ，指出努力方向。狠抓理念滲透，營造執(zhí)行文化.公司經(jīng)過幾年的探索， 形成了 6個(gè)核心經(jīng)營理念： 追求卓越、 注重細(xì)節(jié)、以人為本、至誠服務(wù)、誠信正直以及健康、安全、環(huán)保等等。通過不斷地灌輸、 滲透，這些理念化為執(zhí)行的動(dòng)力，貫徹于員工行動(dòng)中。將 HSE作為執(zhí)行的核心，放在公司 工作

8、的首位.公司建立HSE領(lǐng)導(dǎo)論壇，高度重視人員、程序和設(shè)備等安全三要素，要求員工必須做到認(rèn)知三層次：告知、理解和相信執(zhí)行。2、職責(zé)明晰、指令歸一 一一通過事權(quán)劃分建立執(zhí)行機(jī)制建立明確的崗位責(zé)任制。中油BP有完善的崗位責(zé)任制，部門職責(zé)比較具體，部門之間的事權(quán)劃分清晰，責(zé)、權(quán)、利對等。各部門該做什么、不該做什么，該怎么做、不該怎么做，該 配合其它部門什么工作、如何配合做一清二楚，避免了執(zhí)行過程中的推諉、扯皮現(xiàn)象。指令下達(dá)歸口運(yùn)作部門。中油 BP作為零售公司，其一切業(yè)務(wù)都是圍繞加油站開展的 .運(yùn)作 部在公司處于核心地位， 設(shè)4個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)56個(gè)區(qū)域經(jīng)理，每個(gè)區(qū)域經(jīng)理管1215 個(gè)加油站.其它部門制

9、定相關(guān)程序運(yùn)作部都要參與，程序制定后由運(yùn)作部貫徹到每一個(gè)加油 站。3、監(jiān)督檢查，進(jìn)度匯報(bào)-一通過過程控制防止執(zhí)行走樣明查暗訪，及時(shí)糾正執(zhí)行偏差.公司實(shí)行神秘顧客暗訪，檢查中涉及每一個(gè)細(xì)節(jié).同時(shí)實(shí)行走動(dòng)管理，區(qū)域經(jīng)理每月檢查每個(gè)加油站1次，片區(qū)經(jīng)理每月檢查每個(gè)加油站3次.設(shè)置紅綠燈表，保證執(zhí)行進(jìn)度。中油BP每個(gè)員工都有一張績效執(zhí)行進(jìn)度表 ，上面都是硬指標(biāo)，記載什么時(shí)間完成到什么程度，完成了就是綠色的，沒有完成就是紅色的。定期匯報(bào)執(zhí)行情況，沒有完成的要說明原因，主管與其一起研究改進(jìn)措施，爭取趕上正常進(jìn)度 4、嚴(yán)格考核，團(tuán)隊(duì)捆綁 一一通過聯(lián)動(dòng)考核確保執(zhí)行到位量化總結(jié)，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。年底對目標(biāo)完成情況

10、進(jìn)行量化總結(jié)，評(píng)估結(jié)果同團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的薪酬緊密掛鉤，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，保證了執(zhí)行程序規(guī)范到位。團(tuán)隊(duì)捆綁，保證執(zhí)行效果。將員工個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)捆綁，促進(jìn)員工為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而努力.主管負(fù)責(zé)對下屬的培訓(xùn)，對員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，與下屬共同制定目標(biāo)、計(jì)劃，利益緊密相關(guān)。通過工會(huì)等活動(dòng)，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員之間的有效溝通，整個(gè)團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致地執(zhí)行.（四）效率優(yōu)先1、組織扁平、管理垂直-一體制建設(shè)提高了管理效率扁平化的組織架構(gòu)。公司只有一級(jí)管理機(jī)關(guān)，不設(shè)二級(jí)單位，下屬6個(gè)職能部門和 HSE、內(nèi)控兩個(gè)小組，信息直接從公司總部機(jī)關(guān)傳遞到加油站。通過減少管理層次減少管理人員、 降低人工成本，提高工作效率。垂直化的專業(yè)管理。

11、公司采用直線式的管理模式，每個(gè)員工只有一個(gè)主管，實(shí)行一對一管理、一對一負(fù)責(zé)，員工聘任、目標(biāo)、考核、獎(jiǎng)懲、分配、辭聘全部由主管負(fù)責(zé)， 減少了交叉管理， 確保了指令暢通。授權(quán)不授責(zé)。不管是公司領(lǐng)導(dǎo)還是員工，需要離開崗位出差或休假時(shí)，會(huì)授權(quán)給他人行使權(quán)力。授權(quán)人將自己的授權(quán)書掛在網(wǎng)頁上，讓所有員工都知曉，被授權(quán)的人在被授權(quán)限內(nèi)可以充分行使權(quán)力.它可以保證公司在任何時(shí)候能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。但授權(quán)不授責(zé)，最終責(zé)任仍由授 權(quán)人承擔(dān)。2、外部物流、集中配送 物流管理提高了配送效率公司用第三方物流，將運(yùn)費(fèi)分為固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用兩塊，固定費(fèi)用相當(dāng)于車輛的折舊費(fèi) .對公司來說，要想單位費(fèi)用低，就要想辦法讓車多跑；對承運(yùn)

12、商來說，固定費(fèi)用只夠折舊，而 人工、養(yǎng)路費(fèi)用、利潤都會(huì)促使他積極去掙那塊變動(dòng)費(fèi)用，變動(dòng)費(fèi)用又是由裝卸費(fèi)用和里程費(fèi)用組成的，車跑得越多錢也越多； 承運(yùn)商為了提高運(yùn)輸效率，將司機(jī)的工資和運(yùn)輸效率掛起鉤來，也是車跑得越多收入越高。公司、承運(yùn)商和司機(jī)的積極性匯到了一個(gè)目標(biāo)上，真正 實(shí)現(xiàn)了三贏。公司運(yùn)費(fèi)每噸公里現(xiàn)在是0.48元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)同業(yè)水平，也低于美國、歐洲和東南亞國家。集中配送方式。公司改變了國內(nèi)傳統(tǒng)的貨主下訂單、承運(yùn)商安排車輛的方式，實(shí)行集中配送。承運(yùn)商只負(fù)責(zé)車況完好，保證中油BP隨叫隨到。公司采用 GPS全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)，跟蹤每輛車的位置，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)掌握著各個(gè)加油站的儲(chǔ)油情況，做出科學(xué)

13、的配送方案.公司的調(diào)度室只有5個(gè)人輪流值班，人均管理超過80座加油站、1300噸油品的配送。3、科學(xué)組織、彈性排班-一彈性排班提高了人均勞效追求利潤最大化、降低站內(nèi)成本是中油 BP公司一個(gè)永恒的主題。公司在解決加油站員工過 多、效率低下方面，經(jīng)過研究分析在員工輪班問題上采取措施，倒班不是采取統(tǒng)一的模式， 根據(jù)實(shí)際情況，總結(jié)出各加油站的高峰和低谷時(shí)間，然后運(yùn)用彈性排班模式，解決加油站閑忙不均的問題，公司 2006年加油站員工年人均加油量為410噸。上述諸要素中，業(yè)績是目標(biāo)，程序是基礎(chǔ)，執(zhí)行是關(guān)鍵，效率是根本。幾個(gè)方面相輔相承、 缺一不可：設(shè)置程序并執(zhí)行、努力提高效率的動(dòng)力是獲取最佳業(yè)績。獲取業(yè)績

14、、提高效率和 執(zhí)行的前提是要有科學(xué)合理的程序.獲取業(yè)績、提高效率需要執(zhí)行得更好、程序設(shè)置是為了執(zhí)行得更好。只有提高效率，才有可能落實(shí)程序、保證執(zhí)行效果，獲取最佳業(yè)績二、中油BP公司運(yùn)作模式對我們的啟示中油BP公司運(yùn)作模式給我們成品油銷售企業(yè)很多好的啟示，借鑒中油BP的運(yùn)作模式，我們在實(shí)踐中應(yīng)切實(shí)做到 八注重八強(qiáng)調(diào)”：（一）注重業(yè)績，強(qiáng)調(diào)考核 -一充分發(fā)揮績效合同的作用強(qiáng)調(diào)業(yè)績第一。在現(xiàn)有績效合同的基礎(chǔ)上， 合同指標(biāo)由企業(yè)和員工雙方反復(fù)協(xié)商，取得雙方的認(rèn)可，共同朝目標(biāo)努力.既有大目標(biāo)，也有部門分解目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo).在合同中增加定量的成份，使員工對自己工作完成到什么程度能拿多少薪酬一清二楚。合同簽訂

15、后要有跟蹤和反饋，幫助、指導(dǎo)員工完成目標(biāo)。（二）注重預(yù)算，強(qiáng)調(diào)溝通 -增加方方面面的參與度預(yù)算管理是加強(qiáng)企業(yè)管理的重要手段，制定預(yù)算的過程中可加大溝通力度，包括上下溝通和部門之間的溝通，經(jīng)過一個(gè)反復(fù)的過程、凝聚共識(shí)后再下達(dá)。 預(yù)算是綜合預(yù)算，預(yù)算體系要配套.預(yù)算一旦確定，就堅(jiān)決執(zhí)行，允許基層在預(yù)算范圍內(nèi)自主使用。同時(shí)，總部相關(guān)部門 掌握支配一塊預(yù)算，基層單位使用預(yù)算也要接受上級(jí)部門的指導(dǎo).根據(jù)市場情況和經(jīng)營情況，對預(yù)算作出適當(dāng)調(diào)整，使之更貼合實(shí)際.（三）注重服務(wù)，強(qiáng)調(diào)便利一一通過發(fā)展非油業(yè)務(wù)提高資產(chǎn)效能中油BP發(fā)展非油業(yè)務(wù)的時(shí)候市場條件并不成熟，但公司將非油業(yè)務(wù)定位為為顧客提供超越期望的便利服

16、務(wù)，認(rèn)準(zhǔn)方向、大力拓展，效果很好。現(xiàn)階段我們要運(yùn)用戰(zhàn)略眼光，主動(dòng)培育 市場、充分利用現(xiàn)有資產(chǎn)、為顧客提供便利的服務(wù)，近期不過分強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)，不追求絕對的盈利。只要能收回直接成本和分?jǐn)偟闹苯佑糜诜怯蜆I(yè)務(wù)的維修改造、固定資產(chǎn)投入和資金利息，非油業(yè)務(wù)就值得發(fā)展。（四）注重程序，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)-突出計(jì)劃性和標(biāo)準(zhǔn)化要繼續(xù)堅(jiān)持 四有工作法”凡事按計(jì)劃行事，計(jì)劃要可行、具有操作性、輔以行動(dòng)方案。要有 年、季、月計(jì)劃，盡量細(xì)化到周、日計(jì)劃。要騰出時(shí)間和精力去研究問題、整理思路，開拓 性工作.應(yīng)以規(guī)范、手冊等標(biāo)準(zhǔn)作為指導(dǎo)基層工作的根本，規(guī)范、手冊等需要修訂的及時(shí)修 訂，增加時(shí)效性和可操作性，使基層有據(jù)可依。（五）注重

17、機(jī)制，強(qiáng)調(diào)高效 一一努力提高運(yùn)行效率我們的體制建設(shè)方向是，盡量減少公司本部與基層營銷終端之間的中間層次，努力實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。逐步實(shí)行 對一 ”管理，針對實(shí)行專業(yè)化運(yùn)作的各個(gè)管理環(huán)節(jié)梳理出一條條 自上而下的、連續(xù)的管理鏈條，形成一個(gè)統(tǒng)一的縱向指揮系統(tǒng)（六）注重執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié) 一一扎扎實(shí)實(shí)做好基礎(chǔ)工作要把現(xiàn)成的規(guī)章制度落實(shí)到員工的行動(dòng)中，從小事抓起、從細(xì)微處抓起，扎扎實(shí)實(shí)夯實(shí)基礎(chǔ)工作.要做到有效的執(zhí)行：一要加強(qiáng)教育、培訓(xùn)和宣貫，調(diào)動(dòng)基層班組的積極性；二要加強(qiáng) 現(xiàn)場管理，消滅管理死角；三要強(qiáng)化稽查檢查，大力推廣交互檢查形式；四是不斷完善、修 改規(guī)章制度，使其面向基層一線；特別是要建立對領(lǐng)導(dǎo)干部和管理人員、基層員工的考核機(jī) 制，實(shí)行目標(biāo)管理。（七）注重培訓(xùn)