組織架構管理制度

1、北京XXXX有限公司組織架構管理制度1目的為了規(guī)范和加強北京xxxx有限公司（以下簡稱“公司”）的組織架構管理，優(yōu)化治理結構、管理 體制和 運行機制，建立科學的組織架構體系，明確各部門職責和權限，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第1號一一組織架構、經(jīng)緯紡織機械股份有限公司組織架構管理制度的規(guī) 定， 并結合公司實際，制定本制度。2范圍本制度規(guī)定了公司在內(nèi)部機構設置、機構調(diào)整、職能調(diào)整、機構更名和機構撤銷等方面的職責權限和工作 程序，適用于公司組織架構管理活動。3定義GB/T19000確立的術語和定義適用于本辦法。本制度所稱組織架構，是指公司整體的結構，是在公司管理要求、管控定位、管理

2、模式及業(yè)務特 征等多 因素影響下，公司內(nèi)部組織資源、搭建流程、開展業(yè)務、落實管理的基本要素。也是公司內(nèi)部明確管理層和公司內(nèi)部各層級機構設置、職責權限、工作程序和相關要求的制度安排，一般可用組織機構圖來簡單地表示。本制度所稱組織架構設計，亦稱組織設計，是指對組織架構的組成要素和它們之間聯(lián)接方式的設計，它是根據(jù)組織目標和組織活動的特點，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織架構形式的過程。4原則4.1目標一致原則。公司及各組織機構的目標必須和決策層確定的戰(zhàn)略目標保持高度一致。職責分明原則。組織中職權必須明確，使每一項管理職能都能落實到一個執(zhí)行機構。職責既不能 過于分 散，又不能呈現(xiàn)多頭領導，造

3、成互相扯皮推諉。責權對等原則。組織職能與權限必須對等，任何組織必須擁有相應的權力，以保證這個組織能夠 合法有效 地履行職責?？刂品仍瓌t。設計組織架構時，應盡量減少管理層級。適當?shù)慕M織扁平化可通過破除公司自上而下的垂 直的結構，減少管理層次，增加管理幅度，達到使組織變得靈活、敏捷、富有柔性、創(chuàng)造性的目的。分工協(xié)作和專業(yè)化原則。分工協(xié)作和專業(yè)化管理不僅能提高勞動生產(chǎn)率，而且能發(fā)揮整體效益。公司能否 最大程度地發(fā)揮整體效益，取決于組織機構的專業(yè)分工與相互協(xié)調(diào)程度。效率優(yōu)先、兼顧成本的原則。組織設計時，在保證管理效率的前提，要充分考慮管理成本因素。5職責總經(jīng)理辦公會負責公司機構設置、調(diào)整、更名、撤銷

4、和公司職能調(diào)整方案的決策。公司總經(jīng)理a）負責審核組織機構調(diào)整方案和公司職能調(diào)整方案。b）批準二級機構（或班組）的設置、調(diào)整、更名和撤銷。c）批準單位（或部門）組建方案或部門職責。綜合辦公室是公司組織機構管理的主管部門。a）負責機構調(diào)整方案或職能調(diào)整方案的擬訂，組織實施。b）負責二級機構（或班組）調(diào)整的審核，組織實施。c）負責單位（或部門）組建方案和部門職責的組織編制和審核。各單位（或部門）a）負責本單位（或部門）二級機構（或班組）調(diào)整的提議和申請。b）負責本單位（或部門）部門職責的起草。c）負責本單位（或部門）二級機構（或班組）職責的制（修）訂。6程序組織機構管理職權總經(jīng)理辦公會a）決定公司的

5、經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃和投資方案。b）制定公司的年度財務預算方案、決算方案。c）決定公司內(nèi)部管理機構的設置。d）制定公司的基本管理制度。e）決定公司層管理人員的權責分工?？偨?jīng)理由經(jīng)緯紡織機械股份有限公司任命，行使下列職權：a）主持公司的研發(fā)經(jīng)營管理工作。b）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案。c）擬訂公司內(nèi)部管理機構設置方案。d）擬訂公司的基本管理制度。e）制定公司的具體規(guī)章。f）提請聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財務負責人和其他高級管理人員。g）聘任或解聘中層管理人員。h）召集和主持總經(jīng)理辦公會議，總經(jīng)理辦公會議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他高級管理人員參加。i）決定對公司員工的獎懲或升級或降級、加薪或減薪

6、、聘任、雇用、解聘、辭退。精品文檔j）在經(jīng)緯紡織機械股份有限公司的授權范圍內(nèi)，行使抵押、出租、分包或轉(zhuǎn)讓公司資產(chǎn)的權力。k）副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理工作，并對總經(jīng)理負責。副總經(jīng)理的聘任程序，由總經(jīng)理提名，經(jīng)緯紡織機械股份有限公司任命。公司各單位負責人均由總經(jīng)理聘任，全權負責本單位職責范圍內(nèi)的管理工作。各級管理機構或管理者 行使權限時，應遵循以下規(guī)則：a）指示與命令應自上而下逐級下達。b）下級應以不妨礙上級指揮、監(jiān)督和控制為前提，嚴格執(zhí)行上級下達的指示和命令，上級應注意 不要干涉下級正常行使權限。c）涉及跨單位的業(yè)務，相關單位應主動聯(lián)系并有效協(xié)調(diào)解決。d）執(zhí)行情況與結果，應及時、準確、全面地逐級上報。

7、e）管理者之間發(fā)生分歧或糾紛時，應按以下程序處理。通過共同的上一級領導解決；通過各自的上一級領導協(xié)調(diào)解決；提交總經(jīng)理辦公會議裁決。公司的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務等，應當按照規(guī)定的權限和 程序?qū)嵭?集體決策審批，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。各部門應按照科學、精簡、高效的原則，合理地設置內(nèi)部崗位編制，明確崗位職責、權限和相互之間 的責、權、利關系，形成各司其職、各負其責、相互協(xié)調(diào)、相互制約的工作機制。公司與各子企業(yè)的權責關系公司按經(jīng)緯紡織機械股份有限公司授權，對各子企業(yè)行使管理權，指導除董事會、監(jiān)事會之外內(nèi)部 組織機構的設立、調(diào)整。各子企業(yè)基本責任a

8、）對本企業(yè)的經(jīng)營管理以及相應的業(yè)務執(zhí)行結果負責。b）對本企業(yè)盈利狀況、經(jīng)濟效益和生存發(fā)展負責。c）對提高企業(yè)內(nèi)部管理水平和工作效率負責。d）對提高員工工作積極性，開發(fā)和合理利用人力、物力資源負責。e）對維護提高公司的整體經(jīng)濟效益和信譽形象負有相對責任。f）按照公司各職能部門有關規(guī)定和要求，及時、準確提供和上報有關報表及相關資料。g）承擔公司以其它方式所規(guī)定的責任。各子企業(yè)基本權限a）擬訂并推行本企業(yè)的經(jīng)營管理的方針、目標、規(guī)劃。b）設計本企業(yè)組織機構，聘免和配置副總經(jīng)理以下管理人員；聘用和辭退各類員工。c）公司授權范圍內(nèi)的資金籌措、使用與管理以及債權債務轉(zhuǎn)化與處置。d）在公司有關資產(chǎn)管理原則和

9、企業(yè)章程所限定權限的前提下，對其所管理的資產(chǎn)享有使用維護權和增設交換處置權。e）按照公司有關規(guī)定，享有相應投資和經(jīng)營項目的策劃、篩選、決策權。f）在不突破工資總額的前提下，擁有自主分配權。g）與公司有關規(guī)定及企業(yè)章程不相抵觸的其它生產(chǎn)經(jīng)營和管理權限。h）上述以外未提到的權限，按企業(yè)章程的相關規(guī)定執(zhí)行。報告關系的適當性公司管理層、各單位和各企業(yè)之間通過定期（每月或每季）會議、書面文件等形式建立良好 的報告關 系渠道。公司內(nèi)部匯報采用逐級匯報形式。除了各單位、企業(yè)管理層每年向公司管理層匯報以外，各 單位、企 業(yè)的業(yè)務部門定期（每月或每季）或根據(jù)工作需要隨時向公司各歸口業(yè)務部門匯報，以確保 匯報及時

10、、準確、 對口。公司內(nèi)部匯報均以簽報形式書面呈送。管理層職責及履職條件公司應建立完善的崗位職責，對管理層的職責和權限進行明確定義。公司要求管理層具備履行相關職責的知識和經(jīng)驗，通過崗位職責對管理層的任職資格、任職條件進行 明確規(guī)定，對管理層的推薦選拔嚴格把關。機構調(diào)整及員工配置公司如因發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境、管理模式等發(fā)生變化需調(diào)整部門設置時，由人力資源部業(yè)務 主管根據(jù) 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提出組織架構調(diào)整提議，經(jīng)部門主管領導審核通過，報公司主管領導審核后，提交總經(jīng)理辦公會 審議。審議通過后由綜合辦公室人力資源業(yè)務主管發(fā)文公布，并組織實施。綜合辦公室人力資源業(yè)務主管起 草組建方案或職能調(diào)整通知，經(jīng)主管領導審

11、核通過，報公司主管領導審核后公布，并修訂組織機構 圖。公司各部門在工作中發(fā)現(xiàn)組織結構影響工作效率、或因出現(xiàn)新的業(yè)務、環(huán)境發(fā)生變化等原因需要增加 或調(diào)整內(nèi)部二級機構設置時，由部門提出書面申請，綜合辦公室人事業(yè)務主管、部門主管領導審核通過， 并經(jīng)生產(chǎn)計劃部、財務部會簽后，提交公司主管領導審核批準后，綜合辦公室組織實施。定期評估公司各部門及各子企業(yè)每年對自身的組織結構運行的效率和效果進行評估。組織架構評估要全面分析組織架構設計運行中存在的缺陷，確保部門、崗位和人員設置及其運作模式 滿足實際經(jīng)營管理工作的需要，并有效實施公司或各企業(yè)賦予的職能，形成評估報告。組織架構管理風險公司關注組織架構設計與運行中的下列風險：a） 治理結構不合理，可能導致公司缺乏科學決策和運行機制，難以實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標。b）組織架構不適當，結構層次不科學，責權分配不合理，可能導致機構臃腫、職能缺位、運行效 率低下。公司各類組織架構管理業(yè)務流程設計中，編制了相應的審核控制點，避免和減少組