戰(zhàn)略管理-企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略講義

1、第四章 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略內(nèi)容提要基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同行業(yè) 的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略同一行業(yè)不同競(jìng)爭(zhēng)地位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略開篇案例美國(guó)自行車行業(yè)的故事2004年自行車在美國(guó)銷量超過(guò)了1830萬(wàn)輛，自行車整車、部件和配件的零售總額超過(guò)了57億美元。是誰(shuí)銷售了這些產(chǎn)品呢？太平洋公司在北美市場(chǎng)比任何一家都要多。該公司從事全系列自行車和休閑產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和進(jìn)口，通過(guò)整合對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的積極收購(gòu)、低成本外包、有效地供應(yīng)鏈管理與多渠道分銷而獲得成功。其渠道包括主導(dǎo)型大賣場(chǎng)零售商，如沃爾瑪?shù)?，運(yùn)動(dòng)商品連鎖店，以及地方市場(chǎng)的獨(dú)立經(jīng)銷商。公司的品牌對(duì)于具有各種人口特征、各種價(jià)格偏好的消費(fèi)者都具有吸引力，產(chǎn)品覆蓋了所有類別，如童車、山地車和賽車。

2、開篇案例美國(guó)自行車行業(yè)的故事崔克是另一個(gè)成功的自行車制造商，其收益與太平洋公司相差無(wú)幾。1976年成立，起初公司為高端客戶定制手工制造自行車，如今顧客要為平穩(wěn)減震結(jié)構(gòu)、個(gè)性化噴漆和賽車結(jié)構(gòu)創(chuàng)新支付更高的溢價(jià)。并且憑借一貫秉承的聚焦質(zhì)量和創(chuàng)新的做法，成為克服來(lái)自歐洲對(duì)美國(guó)產(chǎn)自行車的抵制的第一家美國(guó)制造商。現(xiàn)在的崔克生產(chǎn)各種類型的自行車，包括山地車、公路車、童車、斜躺式自行、警車自行車等。蘭斯阿姆斯特朗曾用崔克自行車7次在環(huán)法自行車賽中奪冠，崔克公司的營(yíng)銷方案被總結(jié)為“蘭斯、蘭斯、蘭斯”。開篇案例美國(guó)自行車行業(yè)的故事太平洋和崔克代表了美國(guó)市場(chǎng)上較大規(guī)模的企業(yè)，而蒙塔古公司則是精品小店式的自行車企業(yè)

3、。哈里蒙塔古由于在市場(chǎng)上找不到舒服的、可折疊便攜的小自行車而煩惱，經(jīng)過(guò)大量的試驗(yàn)，蒙塔古成功開發(fā)了一款具有自行車實(shí)際尺寸的高性能折疊自行車。而哈里的兒子大衛(wèi)要在麻省理工大學(xué)的管理課程上完成一個(gè)商業(yè)計(jì)劃作業(yè)。他圍繞父親的自行車事業(yè)設(shè)計(jì)了一個(gè)正式的商業(yè)方案：在不損害性能卻又為目標(biāo)市場(chǎng)提供便利的前提下，設(shè)計(jì)并定制實(shí)際尺寸的自行車。在大衛(wèi)通過(guò)那門課不久，他和父親就成立了蒙塔古公司。今天蒙塔古已經(jīng)成為世界上主要的的折疊自行車制造商。所有的蒙塔古自行車都能在不用任何工具的情況下，在30秒內(nèi)被折疊到一個(gè)非常小的尺寸。它們還被作為戰(zhàn)術(shù)裝備銷售給軍隊(duì)，以及作為SUV汽車的附加裝備銷售給一些汽車廠商。公司的兩種競(jìng)

4、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本更好的做工作2、差異化，既有能力采取一種較高的價(jià)格以超過(guò)為生產(chǎn)差異化所付出的成本做更好的工作成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場(chǎng)目標(biāo)最優(yōu)成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場(chǎng)五種一般（基本）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略被追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本差異化第一節(jié) 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略的涵義：所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的理論基礎(chǔ)和條件： 理論基礎(chǔ)：規(guī)模效益 經(jīng)驗(yàn)效益 形成良性循環(huán) 低 成 本 高市場(chǎng)占有率 高 效 益 更新裝備低成本戰(zhàn)略

5、的實(shí)施條件市場(chǎng)需求具有價(jià)格彈性所處行業(yè)企業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)，它要求通過(guò)大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)來(lái)降低成本。就此而言，成本領(lǐng)先與產(chǎn)品特色化常常難以兼容，所以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往只能提供有基本質(zhì)量保證但特色有限的產(chǎn)品。因而要在兩者之間作出恰當(dāng)取舍。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為價(jià)格相對(duì)敏感的用戶提供低價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。如果購(gòu)買者對(duì)價(jià)格很敏感，那么低成本進(jìn)而低價(jià)格則是一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)手段；若購(gòu)買者對(duì)價(jià)格不敏感，則低成本未必有意義。成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 與經(jīng)營(yíng)規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源與經(jīng)營(yíng)規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源與經(jīng)營(yíng)規(guī)模有關(guān)的成本優(yōu)

6、勢(shì)來(lái)源 規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)能利用率學(xué)習(xí)效應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指因規(guī)模擴(kuò)大而降低了生產(chǎn)或經(jīng)銷單位產(chǎn)品的成本所導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)性。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大的比率小于產(chǎn)量或收益增加的比率時(shí)，就是規(guī)模收益遞增；當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大的比率大于產(chǎn)量或收益增加的比率時(shí)，就是規(guī)模收益遞減。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要來(lái)源固定成本的分?jǐn)偲椒?立方法則營(yíng)銷經(jīng)濟(jì)性營(yíng)銷費(fèi)用會(huì)因更大的銷量而攤薄 采購(gòu)經(jīng)濟(jì)性批量折扣、單位采購(gòu)成本降低 固定成本的分?jǐn)?規(guī)模經(jīng)濟(jì)最主要的來(lái)源是隨著產(chǎn)量的增加，固定成本被更大的產(chǎn)量所分?jǐn)?，從而使單位產(chǎn)品的總成本降低。量本利分析 成本習(xí)性盈虧平衡點(diǎn) 成 本 習(xí) 性變動(dòng)成本指在一定范圍內(nèi)其總額隨業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而等比例變動(dòng)的有關(guān)成本。如原材料成本，等

7、。特征：總額與業(yè)務(wù)量相關(guān)，即直接比例于業(yè)務(wù)量的變動(dòng)；變動(dòng)性是針對(duì)其總額而言的，單位業(yè)務(wù)量的變動(dòng)成本不變。 固定成本指在一定時(shí)期和一定范圍內(nèi)其數(shù)額不隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)而增減，始終保持不變的成本。如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、管理費(fèi)用等。特征：只與經(jīng)營(yíng)能力的形成和正常維護(hù)有關(guān)，而與業(yè)務(wù)量無(wú)關(guān)；固定性是針對(duì)其總額而言的，單位業(yè)務(wù)量分?jǐn)偟墓潭ǔ杀九c業(yè)務(wù)量的大小成反比例變動(dòng)。 盈 虧 平 衡 點(diǎn) 設(shè)：固定成本為F，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為V，產(chǎn)量為Q，產(chǎn)品單價(jià)為P，利潤(rùn)為M，則量本利之間的關(guān)系如下式所示： PQ=F+VQ+M若M=0，則盈虧平衡點(diǎn)Q為： 產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)之間的聯(lián)系金額產(chǎn)量盈虧平衡點(diǎn)0QQ1虧利潤(rùn)額變動(dòng)成本固定成

8、本盈銷售收入總成本平方-立方法則 在許多行業(yè)，建造大型生產(chǎn)設(shè)施的單位產(chǎn)能建設(shè)投資常常低于小型生產(chǎn)設(shè)施。因此，大型生產(chǎn)設(shè)施有助于降低生產(chǎn)成本。在化工、釀造、冶金、倉(cāng)庫(kù)等企業(yè)，生產(chǎn)能力與生產(chǎn)容器的體積成正比，建設(shè)成本則與容器的表面積成正比。如，球罐的容積（生產(chǎn)能力）與半徑的立方成正比，而表面積（建設(shè)成本）與半徑的平方成正比。因此，其表面積與容積之間的比例呈平方-立方關(guān)系，這就是所謂的平方-立方法則（又稱2/3次方法則）。這就意味著，隨著產(chǎn)能增加，平均建設(shè)成本會(huì)因此而降低。 規(guī) 模 不 經(jīng) 濟(jì)雖然由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在，大企業(yè)往往比小企業(yè)更具有成本優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)規(guī)模超過(guò)一定程度之后，則可能出現(xiàn)成本不降反升的

9、現(xiàn)象，此即規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的主要原因有：有效規(guī)模的物理限制人工成本上升官僚主義與管理不經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)及供應(yīng)商的空間距離產(chǎn)能利用率 生產(chǎn)能力利用率的提高可以使分?jǐn)偣潭ǔ杀镜纳a(chǎn)量增大，從而降低單位固定成本。企業(yè)的資本密集程度和成本結(jié)構(gòu)中固定成本所占比重越高，產(chǎn)能利用率的作用就越明顯。提高產(chǎn)能利用率的途徑：選擇需求穩(wěn)定或正常的需求峰谷周期相反的客戶，以形成能使生產(chǎn)能力全年處于最高產(chǎn)量的客戶組合；尋找能間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力的貼牌生產(chǎn)客戶；尋找產(chǎn)能在淡季時(shí)的用途，或與企業(yè)有不同生產(chǎn)季節(jié)模式的兄弟單位共享生產(chǎn)能力。 學(xué)習(xí)效應(yīng) 學(xué)習(xí)效應(yīng)（曲線） 是指某種產(chǎn)品的平均生產(chǎn)成本會(huì)隨著該產(chǎn)品累積產(chǎn)量的

10、增加而下降。學(xué)習(xí)效應(yīng)是一種普遍存在的現(xiàn)象。我們可以用累積產(chǎn)量的高低來(lái)間接地衡量經(jīng)驗(yàn)的多寡：一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，會(huì)隨著該產(chǎn)品的累積生產(chǎn)數(shù)量增加而增加，這就產(chǎn)生了所謂的學(xué)習(xí)曲線。 人們估計(jì)了數(shù)千種產(chǎn)品的進(jìn)步率，平均進(jìn)步率為0.8。這意味著，如果企業(yè)的累積產(chǎn)出增加一倍，單位成本將下降20。但是，隨著累積產(chǎn)量進(jìn)一步增加，學(xué)習(xí)效應(yīng)會(huì)趨于停滯。 學(xué)習(xí)曲線表明，至少在一個(gè)企業(yè)開始生產(chǎn)某種產(chǎn)品初期，企業(yè)可以通過(guò)盡力提高累積產(chǎn)量來(lái)增加經(jīng)驗(yàn)，降低成本。 學(xué) 習(xí) 效 應(yīng)（曲 線）與經(jīng)營(yíng)規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源 在企業(yè)規(guī)模及累積經(jīng)驗(yàn)相同的情況下，有些因素能使企業(yè)的單位成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低。這些因素包括：生產(chǎn)要素的投

11、入價(jià)格地理位置密度經(jīng)濟(jì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)時(shí)機(jī)因素策略選擇政府政策 有時(shí)先行者會(huì)取得某些優(yōu)勢(shì)，有時(shí)后行者也會(huì)得到一些好處。有研究表明，追隨者的開發(fā)成本可能會(huì)低60左右，當(dāng)然，也要承擔(dān)錯(cuò)失先機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。 一般而言，以成本領(lǐng)先作為基本戰(zhàn)略的企業(yè)，總是選擇生產(chǎn)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、質(zhì)量以可接受為度、特色不多、大眾化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，并盡可能地減少產(chǎn)品品種和所提供的服務(wù)。 如，家樂(lè)福、麥德龍、沃爾瑪這樣的連鎖超市，總是給人以價(jià)格便宜的印象，它們除了由于規(guī)?；?jīng)營(yíng)、高效的運(yùn)作管理所降低的成本和價(jià)格以外，還有一個(gè)重要的原因是它們從不銷售價(jià)格昂貴的高檔豪華產(chǎn)品。美國(guó)西南航空公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)的航空業(yè)中獨(dú)辟蹊徑：取消頭等艙和商務(wù)艙，只設(shè)經(jīng)濟(jì)艙；

12、不提供正餐，只供應(yīng)花生米和可樂(lè)；取消行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)等等，從而大大降低了成本和票價(jià)，吸引了大批“對(duì)價(jià)格和便捷敏感”的乘客，公司不大而贏利卻居于行業(yè)前列。 與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源 一體化 如果外部市場(chǎng)的不確定性很高，不能以理想的條件在需要的時(shí)候買到所需的供應(yīng)品，或者合作者機(jī)會(huì)主義的傾向很大，容易產(chǎn)生要挾、道德風(fēng)險(xiǎn)、逆向選擇等問(wèn)題，那么企業(yè)進(jìn)行一體化可降低交易成本。同時(shí)，企業(yè)部分或全部后向一體化生產(chǎn)供應(yīng)品，或前向一體化進(jìn)入銷售領(lǐng)域，可以使企業(yè)避開強(qiáng)有力的供應(yīng)商或購(gòu)買者。 續(xù)合作有時(shí)，與供應(yīng)商或分銷商建立密切的合作聯(lián)盟更能發(fā)揮合作各方的優(yōu)勢(shì)，保持生產(chǎn)活動(dòng)的穩(wěn)定性，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品。日本企業(yè)與供

13、應(yīng)商和分銷商往往結(jié)成緊密的伙伴關(guān)系，當(dāng)伙伴遇到困難也不會(huì)離棄而是給予救助。 外部合作與聯(lián)盟具有降低成本的潛力，但也可能會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義問(wèn)題。 組織效率合理的組織結(jié)構(gòu)、健全的管理制度、科學(xué)的薪酬體系、優(yōu)良的企業(yè)文化等，能夠有效地提高企業(yè)的決策和執(zhí)行效率，進(jìn)而降低成本。低成本戰(zhàn)略的實(shí)施途徑控制成本驅(qū)動(dòng)因素改造公司的價(jià)值鏈簡(jiǎn)化尋找更廉價(jià)的資產(chǎn)替代品對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策重新思考培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化西南航空公司的價(jià)值鏈活動(dòng)西南航空其他主要航空公司技術(shù)與設(shè)計(jì)單一機(jī)型多機(jī)型運(yùn)營(yíng)短途飛行輪輻式航線不供餐供餐無(wú)座位預(yù)定座位可預(yù)訂單一座艙級(jí)別多級(jí)別座艙和服務(wù)無(wú)行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)提供行李轉(zhuǎn)運(yùn)中小城市及大城市的二級(jí)機(jī)場(chǎng)大城市

14、的主要機(jī)場(chǎng)，與地方公司聯(lián)合經(jīng)營(yíng)中小城市市場(chǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷有限旅行社代理和口碑效應(yīng)廣泛使用旅行社代理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中不能獲得利潤(rùn)，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)握有更大的主動(dòng)權(quán)，可以抵御購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí)，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來(lái)解決困境。企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。在與代用品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地

15、位。案例：格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本甚至是在同行業(yè)中最低的成本從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。通過(guò)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略從而在市場(chǎng)中取得更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力企業(yè)再以這種討價(jià)還價(jià)能力為先導(dǎo)不斷地發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)把運(yùn)營(yíng)成本高于行業(yè)平均水平的企業(yè)擠出競(jìng)爭(zhēng)行列的同時(shí)提高自身的市場(chǎng)份額。續(xù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種先發(fā)制人式的競(jìng)爭(zhēng)性手段在這種戰(zhàn)略的指引下理性的、可預(yù)期的、有節(jié)奏的降價(jià)手段將給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以致命的打擊。這種打擊往往迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要么改用其他競(jìng)爭(zhēng)手段要么無(wú)可奈何地退出本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。這方面格蘭仕是個(gè)典范 續(xù)1996年8月格蘭仕微波爐發(fā)動(dòng)第一次降價(jià)平

16、均降幅達(dá)40%推動(dòng)微波爐在國(guó)內(nèi)的普及。當(dāng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷65萬(wàn)臺(tái)市場(chǎng)占有率超過(guò)35%。 1997年10月格蘭仕微波爐第二次大幅降價(jià)降幅在29%40%之間使其當(dāng)年的市場(chǎng)占有率擴(kuò)大到47.6%產(chǎn)銷量猛增到198萬(wàn)臺(tái)。 1998年5月格蘭仕微波爐以“買一贈(zèng)三”和抽獎(jiǎng)等形式進(jìn)行變相降價(jià)并逐步將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到海外。續(xù)其時(shí)微波爐年產(chǎn)能達(dá)到450萬(wàn)臺(tái)是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。當(dāng)年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占率達(dá)到60%以上。 2000年6月格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價(jià)格大戰(zhàn)降幅仍高達(dá)40%以“五朵金花”系列等中檔機(jī)為主。這是格蘭仕第一次讓高中低各檔主力機(jī)群全方位介入降價(jià)而且還有大促銷來(lái)配合大降價(jià)。 續(xù)2000年10月格蘭

17、仕微波爐第五次大降價(jià)利刃直指高端市場(chǎng)高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%高檔機(jī)型需求率迅猛提高。全年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)76%國(guó)際市場(chǎng)占有率突破30%晉升中國(guó)家電出口二強(qiáng)之一。 2001年4月格蘭仕推出300元以下微波爐再次令淡季市場(chǎng)空前火爆。 續(xù)2002年1月格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價(jià)30%使“高檔中價(jià)”的高檔機(jī)價(jià)位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價(jià)格加上數(shù)碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術(shù)產(chǎn)品的上市及熱銷格蘭仕“封殺”整個(gè)微波爐市場(chǎng)。 2002年3月7日“黑金剛”系列中高檔微波爐價(jià)格全面下調(diào)最高降幅超過(guò)30%平均降幅25%左右。續(xù)價(jià)格戰(zhàn)所到之處哀鴻遍野實(shí)力不濟(jì)的品牌紛紛落馬格蘭仕也由此迅速地?cái)U(kuò)大了

18、市場(chǎng)份額進(jìn)而登上全球微波爐冠軍寶座。規(guī)模經(jīng)濟(jì)即某種產(chǎn)品的生產(chǎn)只有達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)才能取得較好的效益。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)是非常有策略的規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階就大幅下調(diào)價(jià)格。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本以上。續(xù)此時(shí)格蘭仕還有利潤(rùn)而規(guī)模低于80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)除非對(duì)手能夠形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異。當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線以上結(jié)果規(guī)模低于200萬(wàn)臺(tái)且技術(shù)無(wú)明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)在家電業(yè)創(chuàng)造了市場(chǎng)占有率達(dá)到61.43%的創(chuàng)舉。 續(xù)由于格蘭仕已經(jīng)將微波爐的成本和利潤(rùn)都降到很低任何一個(gè)跨

19、國(guó)公司要把微波爐的成本降到格蘭仕之下是相當(dāng)困難的甚至是不可能的。即使成本能達(dá)到格蘭仕的水平但由于格蘭仕已經(jīng)擁有70的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率如果把生產(chǎn)能力做到與格蘭仕相當(dāng)兩家的生產(chǎn)能力就會(huì)超過(guò)市場(chǎng)總需求的40結(jié)果必然是兩敗俱傷。續(xù)格蘭仕每一次降價(jià)都是它主動(dòng)發(fā)起的。之所以能一次又一次地主動(dòng)降價(jià)是因?yàn)樗某杀驹谙陆稻邆淞艘龑?dǎo)價(jià)格的實(shí)力。格蘭仕的價(jià)格一次又一次地降得非常狠降到生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)都無(wú)利可圖劣質(zhì)產(chǎn)品也就自動(dòng)退出。因此格蘭仕的降價(jià)不僅不會(huì)造成價(jià)格與質(zhì)量的惡性循環(huán)反而成了清除劣質(zhì)產(chǎn)品的重要方式。格蘭仕的降價(jià)對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)是雙重淘汰既淘汰高成本的企業(yè)又淘汰劣質(zhì)企業(yè)。通過(guò)雙淘汰使格蘭仕市場(chǎng)占有率不斷提高

20、市場(chǎng)定位不斷鞏固。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)度削價(jià)導(dǎo)致利潤(rùn)反而降低競(jìng)爭(zhēng)者通過(guò)模仿或投資于現(xiàn)代化設(shè)備而學(xué)會(huì)低成本容易忽視市場(chǎng)需求的變化成本上漲使企業(yè)難以保持足夠的價(jià)格優(yōu)勢(shì)續(xù)市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示：2010年111月，格蘭仕的市場(chǎng)零售份額為51.12%，美的為43.03%，而海關(guān)數(shù)據(jù)則顯示美的微波爐以29%的占有率超過(guò)格蘭仕(26%)成為新的領(lǐng)導(dǎo)者。集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢2月21日宣告其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從靠成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)為依靠研發(fā)創(chuàng)新提供更高附加值的產(chǎn)品。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性1.市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的客戶。2.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購(gòu)買者對(duì)價(jià)格的差異特別敏感。3.購(gòu)買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競(jìng)爭(zhēng)廠商

21、之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。5.存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買者。首先，選用型號(hào)單一、裝修樸實(shí)的飛機(jī)。西南航只購(gòu)買波音737，不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修。單一機(jī)型能簡(jiǎn)化管理，并降低培訓(xùn)、維修和保養(yǎng)成本。其次，選擇價(jià)格低廉、成效卓著的轉(zhuǎn)場(chǎng)。西南航盡可能選用起降費(fèi)、停機(jī)費(fèi)較低廉的非樞紐機(jī)場(chǎng)，這樣不僅直接降低中轉(zhuǎn)費(fèi)用，而且也能確保飛機(jī)快速離港。西南航采用了一系列保證飛機(jī)高離港率的規(guī)定：不提供托運(yùn)行李服務(wù)：不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)。加快驗(yàn)票速度；不提供集中訂票服務(wù)，等等。這些特色使得西南航70的飛機(jī)滯留機(jī)場(chǎng)的時(shí)間只有15分鐘，而其他航空公司的客機(jī)需要一兩個(gè)小時(shí)。對(duì)于短途航運(yùn)而言。這節(jié)約下

22、的一兩個(gè)小時(shí)就意味著多飛了一個(gè)來(lái)回。 最后，提供化繁為簡(jiǎn)、顧客滿意的服務(wù)。選擇低價(jià)格服務(wù)的顧客一般比較節(jié)儉，于是公司在保證旅客最主要滿意度的基礎(chǔ)上，盡可能將服務(wù)項(xiàng)目化繁為簡(jiǎn)，降低服務(wù)成本。比如。飛機(jī)上不提供正餐服務(wù)，只提供花生與飲料?；谝陨洗胧?，西南航的低成本戰(zhàn)略取得了非凡成績(jī)。不僅年年盈利，而且在美國(guó)航空業(yè)中始終保持飛行安全、航班正點(diǎn)和旅客滿意率三項(xiàng)重要指標(biāo)的領(lǐng)先地位。在500公里以下的航線上，占據(jù)了65%左右的份額。 西南航空卓有成效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 春秋航空國(guó)內(nèi)首家也是目前唯一一家低成本航空公司春秋航空 。 市場(chǎng)定位是“旅游者和對(duì)價(jià)格比較敏感的商務(wù)旅客”。春秋航空以上海虹橋國(guó)際機(jī)場(chǎng)為基

23、地機(jī)場(chǎng)；依托母公司上海春秋國(guó)際旅行社在全國(guó)的三十多個(gè)全資分公司和兩千多個(gè)代理銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及旅游優(yōu)勢(shì)，為客戶提供不同價(jià)位的機(jī)票和“機(jī)票酒店”等商務(wù)和旅游套票服務(wù)；以網(wǎng)上電子客票為主要銷售手段。春秋航空低價(jià)顛覆中國(guó)航空市場(chǎng)王正華，春秋航空董事長(zhǎng) 1981年 ,創(chuàng)辦春秋旅游社春秋國(guó)旅的前身?，F(xiàn)在春秋國(guó)旅已是國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)旅游公司。 2004年，王正華正式籌辦春秋航空,2005年7月 春秋國(guó)旅的飛機(jī)升空，意味著王正華開始了他的二次創(chuàng)業(yè)的旅程。2006年年底，開航短短一年、只有4架飛機(jī)的春秋航空在燃油漲價(jià)、國(guó)有航空公司紛紛虧損的形勢(shì)下，仍盈利2000萬(wàn)元。自成立一直保持高速增長(zhǎng)。2010年，春秋航空

24、的凈利潤(rùn)達(dá)到4.7億元，同比增長(zhǎng)240%。 2011年 擬上海A股上市。春秋實(shí)現(xiàn)低成本主要是 “兩高兩低兩單兩控”策略“兩高”即保持85%以上的高客座率和12小時(shí)以上的高飛機(jī)日利用率；“兩低”即低銷售費(fèi)用、低管理費(fèi)用。春秋航空利用春秋國(guó)旅近3000家網(wǎng)絡(luò)代理的銷售體系，同時(shí)大力發(fā)展電子商務(wù)直銷渠道，大幅減少傳統(tǒng)航空公司所承擔(dān)的代理分銷費(fèi)用；“兩單”即單一機(jī)型、單一艙位。春秋航空的機(jī)型只有空客A320一種，有利于減少航材備件、降低維修成本與管理等成本。機(jī)艙布局為單一經(jīng)濟(jì)艙，有利于增加飛機(jī)座位數(shù)，提高單機(jī)運(yùn)力； “兩控”即控制可控制成本、控制日常經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用。在辦公差旅、財(cái)務(wù)支出管理以及日常細(xì)節(jié)上

25、千方百計(jì)降低成本。簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略將服務(wù)或產(chǎn)品中添加的花樣全部取消，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。倉(cāng)庫(kù)型的家具市場(chǎng)、法律咨詢服務(wù)站、毫無(wú)裝飾的百貨店成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型例如：日本東芝公司在美國(guó)市場(chǎng)推出一種計(jì)算機(jī)化的CT掃描儀，由于省去了那些非顧客必需的使造價(jià)昂貴的功能，使該產(chǎn)品售價(jià)比通用電氣公司的同類產(chǎn)品便宜40%以上，牢固地占領(lǐng)了美國(guó)醫(yī)療設(shè)備市場(chǎng)。改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)或構(gòu)成，形成產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。例：某公司開發(fā)一種可以替代木料的“壓縮木料”，這種木料由一般的鋸屑、木片等壓制而成，其成本只有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半。某計(jì)算機(jī)企業(yè)憑借優(yōu)秀的工程技術(shù)、改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以產(chǎn)品的部件數(shù)量少、成本低及裝配作業(yè)費(fèi)用便宜取

26、得成本優(yōu)勢(shì)材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略控制原材料來(lái)源，實(shí)行經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)與保管，在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過(guò)程中節(jié)約原材料。人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在勞動(dòng)密集型行業(yè)，企業(yè)獲得廉價(jià)勞動(dòng)力。兼并、加強(qiáng)控制。例：服裝行業(yè)中人工成本約占50%，勞動(dòng)力成本低的國(guó)家或企業(yè)就占有較大優(yōu)勢(shì)。近年來(lái)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)服裝加工業(yè)務(wù)量迅速增加，主要原因之一是其具有工資成本低的優(yōu)勢(shì)。生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)過(guò)程的創(chuàng)新與自動(dòng)化，可作為降低成本的重要基礎(chǔ)。例：美國(guó)內(nèi)陸鋼鐵公司的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率不高，但通過(guò)工廠設(shè)備的自動(dòng)化以及營(yíng)銷系統(tǒng)的創(chuàng)新，仍能取得低成本的優(yōu)勢(shì)地位。二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的含義所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其

27、他競(jìng)爭(zhēng)者相比獨(dú)具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。案例 把生意做成文化 雀巢咖啡1930年，巴西的咖啡豆收成暴增，致使國(guó)際市場(chǎng)上咖啡豆出現(xiàn)嚴(yán)重的供過(guò)于求，價(jià)格開始一路狂跌，最后變得一錢不值。巴西因此經(jīng)濟(jì)元?dú)獯髠?。?zāi)難過(guò)去，巴西政府為避免類似情況再次發(fā)生，他們向歐洲保存天然易變質(zhì)食品的技術(shù)權(quán)威雀巢公司，求教能有效保存咖啡豆的技術(shù)。雀巢公司完成了巴西政府的重托。在研究過(guò)程中，雀巢公司驚喜地發(fā)現(xiàn)，如果他們把已有的咖啡豆保存技術(shù)進(jìn)一步延伸，就可以開發(fā)出另一套相關(guān)技術(shù)，制作出只需加水也能保留原味的咖啡粉末，即速溶咖啡。1937年，雀巢公司為這套制作技術(shù)申請(qǐng)了專利，并迅速投入生產(chǎn)。1

28、938年4月1日，雀巢公司把雀巢咖啡世界上第一種只需用水沖調(diào)又能保持原汁原味的100速溶咖啡產(chǎn)品，正式推向市場(chǎng)。 遭受冷遇：在雀巢咖啡推出之前，為享受到一杯口味純正的咖啡，人們要么費(fèi)神，要么費(fèi)錢。價(jià)廉味正的速溶咖啡，理應(yīng)受到歡迎。但是，雀巢咖啡推出5年之久，仍然沒(méi)多少人愿意購(gòu)買。雀巢公司發(fā)現(xiàn)，雀巢咖啡之所以得不到市場(chǎng)的認(rèn)同，是因?yàn)槭艿搅藗鹘y(tǒng)咖啡文化的抵制，即煩瑣的咖啡傳統(tǒng)制作方式，已成為咖啡文化的一部分。 做成文化：雀巢公司決定：既然產(chǎn)品斗不過(guò)文化，那么，就把速溶咖啡做成一種文化飲用簡(jiǎn)便且原汁原味，用文化來(lái)打贏文化。雀巢公司逐漸把眼光盯到對(duì)世界文化潮流影響越來(lái)越大的美國(guó)人身上。幾輪談判之后，美

29、國(guó)政府同意將雀巢公司作為美軍的配給物資供應(yīng)商。于是，作為食品供應(yīng)的一部分，雀巢速溶咖啡出現(xiàn)于美國(guó)大兵的餐桌上。戰(zhàn)爭(zhēng)可以破壞一切，當(dāng)然也可以割斷傳統(tǒng)咖啡文化與美國(guó)大兵之間的紐帶，因?yàn)閼?zhàn)場(chǎng)絕不是磨咖啡煮咖啡的地方。于是，飲用簡(jiǎn)便且原汁原味的雀巢咖啡終于有了市場(chǎng)。不久，雀巢咖啡不但獲得美國(guó)大兵們的認(rèn)同，而且成為他們的至愛(ài)。甚至，雀巢速溶咖啡成了盟軍的心理戰(zhàn)武器。英國(guó)空軍常常在德軍占領(lǐng)區(qū)投下一包包速溶咖啡“炸彈”，以加深連咖啡也喝不到的占領(lǐng)區(qū)百姓對(duì)納粹的怨恨。 世界時(shí)尚：二戰(zhàn)后期，隨著美軍的節(jié)節(jié)勝利和南北轉(zhuǎn)戰(zhàn)，雀巢速溶咖啡開始影響世界。戰(zhàn)后，已經(jīng)被改變了咖啡飲用習(xí)慣與口味的大量美國(guó)退伍軍人，把對(duì)雀巢咖

30、啡的偏愛(ài)帶回國(guó)內(nèi)，雀巢速溶咖啡迅速成為美國(guó)人的飲料。70年代，美國(guó)實(shí)用主義文化對(duì)世界文化的影響達(dá)到高潮，飲用簡(jiǎn)便的雀巢速溶咖啡終于成為一種世界流行時(shí)尚，以至于在很多地方，雀巢甚至成為咖啡的代名詞。而且，在許多原本沒(méi)有飲用咖啡習(xí)慣的國(guó)家和地區(qū)，如日本、泰國(guó)等，也掀起了飲用雀巢咖啡的新文化風(fēng)潮。雀巢公司終于把生意做成文化，結(jié)果當(dāng)然是大獲其利。 差異化的適用條件內(nèi)部條件：具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光； 企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望； 很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力； 外部條件差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的； 顧客需求是有差異的； 采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異

31、化”的； 技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。差異化與價(jià)值鏈差異化可以形成于企業(yè)價(jià)值鏈的任何環(huán)節(jié) 支持活動(dòng)企 業(yè) 基 礎(chǔ) 結(jié) 構(gòu)人 力 資 源 管 理 技 術(shù) 開 發(fā) 采 購(gòu)邊際 利潤(rùn)內(nèi)部后勤 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 外部后勤 市場(chǎng)銷售 服務(wù) 基 本 活 動(dòng)波 特 的 企 業(yè) 價(jià) 值 鏈價(jià)值鏈中具有代表性的差異化來(lái)源示例出色的原材料管理和分類技術(shù)、專有 的質(zhì)量保證設(shè)備獨(dú)特的產(chǎn)品特征、獨(dú)特的生產(chǎn)工藝及自動(dòng)化檢測(cè)程序獨(dú)特的運(yùn)輸調(diào)度技術(shù)、特種車輛、容器等運(yùn)輸設(shè)備出色的市場(chǎng)研究、合適模式的引進(jìn)先進(jìn)的服務(wù)可靠的運(yùn)輸高質(zhì)量的零部件或原材料位置最佳的倉(cāng)庫(kù)、損失小的供貨運(yùn)輸產(chǎn)品形象和定位高質(zhì)量的備件

32、輔助生產(chǎn)過(guò)程的科學(xué)性、及時(shí)性有吸引力的產(chǎn)品外觀、低次品率、短生產(chǎn)周期及時(shí)交貨、精確快速的訂單處理、使損失最小的搬運(yùn)高水平的廣告、高質(zhì)量的銷售隊(duì)伍、促銷措施、人脈關(guān)系、對(duì)渠道或買方的廣泛信用支持快速安裝、高質(zhì)量服務(wù)、完備的備用件、廣泛的買方培訓(xùn)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤市場(chǎng)和營(yíng)銷服 務(wù)實(shí)例米其林公司嚴(yán)格控制橡膠（輪胎用）等級(jí)；麥當(dāng)勞對(duì)于馬鈴薯的采購(gòu)有著嚴(yán)格的操作規(guī)程；斯坦韋公司選擇最好的材料制作鋼琴；微軟公司以其強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力，使其產(chǎn)品獨(dú)樹一幟；美國(guó)聯(lián)邦快遞公司利用孟菲斯中心建立起一個(gè)集成后勤系統(tǒng)，使它在小件投遞市場(chǎng)獲得了送貨可靠的聲譽(yù)；耐克公司借用喬丹，樹立了產(chǎn)品的時(shí)尚、高檔的形象；

33、海爾公司以其產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)贏得消費(fèi)者的信任。 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得超過(guò)平均水平的利潤(rùn) ，能成功抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。能建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠(chéng)度；顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠誠(chéng)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙，增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度；差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益，增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力；企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略使購(gòu)買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感度；企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無(wú)法在性能上與之匹敵。王永慶：從米廠學(xué)徒到億萬(wàn)富豪王永慶賣大米王永慶小學(xué)畢業(yè)后家里再供不起他繼續(xù)上學(xué)，就在父親的茶田里打雜，后來(lái)父親

34、要求其弟弟帶王永慶出去闖一闖。于是在1931年，王永慶15歲那年在叔叔的幫助下在素有“魚米之鄉(xiāng)”之稱的嘉義，找到一家日本米店打工，管吃管住，月工資40元。 日本人要求很嚴(yán)，做事不能有絲毫偏差。王永慶邊干活邊學(xué)習(xí)，每天關(guān)門后看老板怎么記賬、如何核算成本。每天晚上睡覺(jué)后就想一天做過(guò)的事，回憶老板的每個(gè)動(dòng)作、每句話，學(xué)會(huì)就記在腦子里。就這樣到春節(jié)回家前，王永慶就籌劃自己要開一家米店。1932年在父母親戚的支持下，王永慶帶著家里湊的200元錢和兩個(gè)弟弟到嘉義開米店。 米店開張后，任憑永慶喊破嗓子，也沒(méi)賣出去多少，過(guò)了幾天生意更加冷清。經(jīng)過(guò)觀察，王永慶發(fā)現(xiàn)大部分顧客都習(xí)慣于在一家店買米，而且總是選最近的

35、那一家。當(dāng)時(shí)大米加工技術(shù)比較落后，出售的大米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等，買賣雙方都見(jiàn)怪不怪。王永慶則多了一個(gè)心眼，每次賣米前都把米中的雜物揀干凈，不久這一額外的服務(wù)受到顧客歡迎，他們挑過(guò)的米開始走俏，要晚上加班加點(diǎn)才能供應(yīng)得上白天的需求。 如此雖然米的質(zhì)量是提高了，但米的份量卻減少了，要想彌補(bǔ)損失，只有增加銷售量，為此王永慶又開始苦思冥想。 某一天，一位主婦慕名來(lái)米店，一下子要買三斗米，但因?yàn)樘亓嗖粍?dòng)又改要一斗，王永慶靈機(jī)一動(dòng)主動(dòng)要求幫顧客把米送回家。在送米的過(guò)程中，遇到了三家米店，有認(rèn)識(shí)王永慶的人就問(wèn)：“阿慶仔，怎么送米上門嗎？”，就這樣問(wèn)了幾次，把王永慶問(wèn)醒悟了，為什么不送米上門？ 這

36、件事后，王永慶把送米上門提到米店經(jīng)營(yíng)的日程上來(lái)，他開始添置一些運(yùn)輸工具，這樣就可以同時(shí)送很多家，減少路上消耗的時(shí)間。同時(shí)他又作了一些精心的統(tǒng)計(jì)，比如這家?guī)卓谌?，每天用米量是多少，需要多長(zhǎng)時(shí)間送一次，每次送多少都一一列在本子上。送米的時(shí)候他會(huì)細(xì)心地為顧客擦洗米缸，記下米缸的容量，把新米放在下面，陳米放在上面。同時(shí)還了解一下顧客家發(fā)工資的日子，并記錄下來(lái)，在他們發(fā)了工資一兩天內(nèi)去討米錢。就這樣最多一天可以賣出一百多斗的米，由此王永慶米店良好的口碑在嘉義廣為流傳，大家開始爭(zhēng)相效仿，王永慶在米店行業(yè)的地位也就提高了。 王永慶通過(guò)賣大米積累了資金，后又買了碾米設(shè)備，在嘉義建了一家碾米廠，一直到1941年

37、，二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，日本人打到臺(tái)灣，中斷了王永慶的大米生意；不過(guò)，王永慶的本事并沒(méi)有被費(fèi)掉，他憑借當(dāng)年賣大米時(shí)形成的經(jīng)營(yíng)理念和服務(wù)意識(shí)-先為顧客著想，讓顧客先獲得好處和利益。在戰(zhàn)后東山再起，迅速構(gòu)建起了一個(gè)帝國(guó)，這就是著名的臺(tái)塑企業(yè)，王永慶也因此成為了臺(tái)灣工業(yè)界的龍頭老大。企業(yè)應(yīng)該怎樣差異化企業(yè)差異化的主要方面產(chǎn)品服務(wù)品牌 全聚德的烤鴨是名副其實(shí)的“金鴨子”，一只能買到上百元，可仍然很火，根本原因在于全聚德烤鴨的選料、配方、工藝等等遠(yuǎn)勝于其他對(duì)手。這就是典型的產(chǎn)品差異化。差異化戰(zhàn)略的類型產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略有形產(chǎn)品：高度標(biāo)準(zhǔn)化、相互之間差異很小，仍可發(fā)現(xiàn)差別：寶潔公司不同的洗衣粉品牌差異化程度很高：

38、汽車、建筑物和家具主要因素：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣、設(shè)計(jì)。特征增加新的特征來(lái)推出新的產(chǎn)品。先鋒公司推出一種新音響，它不僅可以讓卡拉OK歌手唱歌，而且還可以直接在高密光盤上為他們錄音，從而形成品牌的獨(dú)特風(fēng)格。工作性能過(guò)高的質(zhì)量不一定給企業(yè)帶來(lái)過(guò)高的利潤(rùn)，企業(yè)的質(zhì)量水平只要符合目標(biāo)市場(chǎng)的特征和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)量水平即可。為普通家庭設(shè)計(jì)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并不需要像為航空工程師設(shè)計(jì)的那樣靈敏。一致性產(chǎn)品的設(shè)計(jì)特征和工作性能與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的符合程度。人們之所以盛贊日本企業(yè)的產(chǎn)品，原因之一就是產(chǎn)品具有很高的一致性。耐用性耐用性越長(zhǎng)，消費(fèi)者愿意為之支付的價(jià)格越高，但也并非全部如此。宣傳個(gè)人

39、電腦具有很高的耐用性就并不一定很有吸引力，因?yàn)檫@種產(chǎn)品的特征和工作性能變化很快?？煽啃韵M(fèi)者希望避免發(fā)生故障而修理所形成的高成本，所以愿意為質(zhì)量可靠的產(chǎn)品支付高價(jià)格。易修理性易修理性越強(qiáng)，當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，消費(fèi)者自己處理問(wèn)題的可能性就越大，就會(huì)感到產(chǎn)品的使用越方便。式樣盡管美洲豹汽車可靠性不佳，但仍有不少消費(fèi)者愿意為之支付高價(jià)格，因?yàn)樗耐庑为?dú)特。設(shè)計(jì)卓越的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能吸引顧客的注意力，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和工作性能，降低生產(chǎn)成本，并能更好地將產(chǎn)品的價(jià)值信息傳遞給消費(fèi)者。服務(wù)差異化戰(zhàn)略在難以突出有形產(chǎn)品的差異化時(shí)，服務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量往往成為競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵。主要因素：送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)。送貨服

40、務(wù)速度、準(zhǔn)確性和對(duì)產(chǎn)品的保護(hù)程度。安裝服務(wù)IBM公司會(huì)將顧客所購(gòu)買的設(shè)備一起送到指定地點(diǎn)，而不是在不同時(shí)間運(yùn)送不同的零部件。顧客培訓(xùn)服務(wù)麥當(dāng)勞要求特許店店主到漢堡大學(xué)進(jìn)修兩星期，學(xué)習(xí)合理經(jīng)營(yíng)特許店的方法。咨詢服務(wù)銷售商向購(gòu)買者免費(fèi)（或收取一定費(fèi)用）提供資料、建立信息系統(tǒng)，給予指導(dǎo)等。修理服務(wù)日產(chǎn)公司向顧客保證承擔(dān)因修理不當(dāng)而造成的一切費(fèi)用。其他服務(wù)設(shè)立顧客獎(jiǎng)，這在航空公司中很常見(jiàn)。人事差異化戰(zhàn)略雇傭、培訓(xùn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀的員工。新加坡航空公司航空小姐美麗優(yōu)雅麥當(dāng)勞員工十分有禮貌IBM員工技術(shù)水平很高迪斯尼員工態(tài)度非常樂(lè)觀訓(xùn)練有素的員工體現(xiàn)的特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流形象差

41、異化戰(zhàn)略即使其他競(jìng)爭(zhēng)因素都相同，但由于企業(yè)或品牌的形象不同，消費(fèi)者也會(huì)做出不同的反應(yīng)。因素：個(gè)性與形象、標(biāo)志、書面與聽(tīng)覺(jué)、環(huán)境、活動(dòng)項(xiàng)目個(gè)性與形象個(gè)性公司期望向公眾展望的特征形象公眾對(duì)公司的看法，需要各種可能的溝通給予傳播，不斷地?cái)U(kuò)散。IBM意味著優(yōu)質(zhì)服務(wù)，通過(guò)產(chǎn)品標(biāo)志、書面與聽(tīng)覺(jué)、視覺(jué)媒體、環(huán)境等途徑表達(dá)。標(biāo)志可選擇自然物或者人名來(lái)突出品質(zhì)（蘋果、香奈兒）?？谔?hào)有時(shí)也可表現(xiàn)一定的形象。宏基在不同時(shí)期的口號(hào)是:“微處理器的園丁”、“為了明天更美好、縮短差距”、“為每個(gè)人提供現(xiàn)代技術(shù)”。顏色和特定的音響或音樂(lè)。藍(lán)色在美國(guó)是最受歡迎的企業(yè)色彩（IBM），紅色在亞洲是使用最多的企業(yè)色彩。書面與聽(tīng)覺(jué)視

42、覺(jué)媒體廣告要能傳播與眾不同的信息，在其他出版物上反復(fù)出現(xiàn)。年度報(bào)告、宣傳手冊(cè)和目錄、公司的信箋和商業(yè)卡上。環(huán)境銀行要顯得態(tài)度友好，就應(yīng)選擇合適的建筑設(shè)計(jì)、內(nèi)部設(shè)計(jì)、布局、色彩、原材料和裝飾?；顒?dòng)項(xiàng)目所贊助的活動(dòng)項(xiàng)目類型來(lái)塑造個(gè)性。銀行舉辦音樂(lè)會(huì)、飲料的生產(chǎn)企業(yè)贊助體育項(xiàng)目。如何實(shí)現(xiàn)差異化探討？屬性定位策略。即根據(jù)產(chǎn)品的某項(xiàng)特色來(lái)定位。如雷達(dá)表宣傳它“永不磨損”的品質(zhì)特色。 利益定位策略。根據(jù)產(chǎn)品帶給消費(fèi)者的某項(xiàng)特殊利益定位。如高露潔突出“沒(méi)有蛀牙”的功效。 使用定位策略。根據(jù)產(chǎn)品的某項(xiàng)使用定位。如“汽車要加油，我要喝紅?！钡摹凹t?！憋嬃习炎约憾ㄎ挥谠黾芋w力、消除疲勞的功能性飲料。 使用者定位策

43、略。這是把產(chǎn)品和特定用戶群聯(lián)系起來(lái)的定位策略。它試圖讓消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生一種度身定造的感覺(jué)。如“太太口服液”定位于太太階層。 競(jìng)爭(zhēng)者定位策略。以某知名度較高的競(jìng)爭(zhēng)品牌為參考點(diǎn)來(lái)定位，在消費(fèi)者心目中占據(jù)明確的位置。如美國(guó)汽車租賃公司阿維斯公司（Avis）強(qiáng)調(diào)“我們是老二，我們要進(jìn)一步努力”。七喜飲料的廣告語(yǔ)“七喜非可樂(lè)” 我國(guó)亞都公司恒溫?fù)Q氣機(jī)的訴求點(diǎn)“我不是空調(diào)”在不同程度上加強(qiáng)了自己在消費(fèi)者心目中的形象。 質(zhì)量?jī)r(jià)格組合定位如“海爾”家電產(chǎn)品定位于高價(jià)格、高品質(zhì).“華聯(lián)“超市定位于“天天平價(jià)，絕無(wú)假貨”.“華寶”空調(diào)定位于“高貴不貴”。 生活方式定位:這是將品牌人格化，把品牌當(dāng)作一個(gè)人，賦予其與

44、目標(biāo)消費(fèi)群十分相似的個(gè)性。如百事可樂(lè)以“年輕、活潑、刺激”的個(gè)性形象在一代一代年輕人中產(chǎn)生共鳴。 差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)格之差過(guò)于懸殊 2、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客不愿為此多付錢。3、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對(duì)一家公司差異化特征的價(jià)值的評(píng)價(jià)。如IBM的產(chǎn)品在上市之初，顧客愿意IBM品牌支付額外的價(jià)格。然而隨著顧客對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)化性能的熟悉，隨著大量“克隆”產(chǎn)品擁入市場(chǎng)，IBM的品牌忠誠(chéng)度開始下降。 4、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。贗品就是那些以極低的價(jià)格向顧客傳遞差異化特征的產(chǎn)品。 三、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的含義指將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的

45、購(gòu)買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場(chǎng)，通過(guò)為這個(gè)小市場(chǎng)的購(gòu)買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率的服務(wù)來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。 “SWATCH”集聚戰(zhàn)略的實(shí)施（1）目標(biāo)定位在手表行業(yè)的低端細(xì)分市場(chǎng)中。瑞士手表業(yè)中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本沒(méi)有人生產(chǎn)。要找到一個(gè)方法，在瑞士以30美元的價(jià)格出售手表。 （2）手表的差異化。改變了手表單純的計(jì)時(shí)功能，并開發(fā)了其作為服裝配飾的新功能，使計(jì)時(shí)工具走向時(shí)尚。 （3）品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swiss watch和second watch，然后就

46、是Swatch。 SWATCH腕表部分產(chǎn)品采用有機(jī)玻璃及塑料材質(zhì)一體成型制造，使用51個(gè)零部件代替了通常構(gòu)成腕表的至少91個(gè)零部件。SWATCH腕表采用瑞士石英機(jī)芯、人工合成材料制造，兼具防水防震、計(jì)時(shí)精確、價(jià)格平宜等出眾優(yōu)點(diǎn)，并具備豐富色彩選擇，年輕、創(chuàng)新的SWATCH腕表在瑞士獨(dú)家制造，已成為激情四射、趣致動(dòng)人、生活情趣的完美象征。 SWATCH是瑞士最大的鐘表集團(tuán)，旗下?lián)碛斜姸嗤蟊砥放?，其中包括SWATCH(斯沃琪)、BREGUET(寶璣)、BLANCPAIN(寶珀)、JAQUET DROZ(雅蓋&8226;德羅)、GLASHUTTE、ORIGINAL/UNION(格拉蘇蒂)、LEON

47、HATOT、OMEGA(歐米茄)、LONGINES(浪琴)、RADO(雷達(dá))、（4）質(zhì)量的差異化。低端市場(chǎng)往往會(huì)與劣質(zhì)相連。然而Swatch手表盡可能保持最高的質(zhì)量。它的返修率不到1%。而世界上最好的手表的返修率是不到3%。 （5）成本領(lǐng)先。他們把手表的零部件從155個(gè)減少到51個(gè)。減少了轉(zhuǎn)動(dòng)的部分，也就降低了損壞的幾率，并且公司在組裝手表時(shí)所需的人手也少得多，而這些瑞士工人的工資都很高。由此，勞動(dòng)力成本從30%降到10%。注意事項(xiàng)1、關(guān)鍵是選好目標(biāo)2、產(chǎn)品要有明確定位3、在目標(biāo)市場(chǎng)要保持一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)謹(jǐn)慎的分析抉擇，貝因美鎖定了具有以下特征的奶粉顧客群體：1.年齡：22-35歲有0-3歲的

48、年輕媽媽。2.家庭月收入：中等及以上（2000元/月以上）。3.母親學(xué)習(xí)：高中為主，初中為輔，再次為大專生。4.職業(yè)：普通工人和個(gè)體工商戶為主，專業(yè)技術(shù)人員次之，辦公室白領(lǐng)及政府公務(wù)員非公司奶粉主力購(gòu)買群。5.地理位置：中小城市及大城市郊縣，重點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主，城市中心區(qū)為輔。6.心理及行為特征：喜歡看嬰幼兒專業(yè)雜志，晚上喜歡言情類電視劇，育兒知識(shí)來(lái)源于專業(yè)雜志書籍，長(zhǎng)輩及醫(yī)生；相信專家不崇洋媚外；希望寶寶幸?？鞓?lè)；自己向往有個(gè)性的生活。與外資品牌的“三高”群體（高收入、高學(xué)歷、高地位）相比有明顯的差異性。貝因美目標(biāo)群體鎖定產(chǎn)品成份的差異化 。率先在國(guó)產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHAAA”營(yíng)養(yǎng)成份，與普通配

49、方奶粉相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化。重點(diǎn)銷售區(qū)域的差異化。 貝因美將重點(diǎn)銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠(yuǎn)，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 目標(biāo)顧客的所在地。市場(chǎng)推廣的差異化 。通過(guò)開展育嬰講座和愛(ài)嬰工程，大量贊助全國(guó)多胞胎家庭和兒童福利院，爭(zhēng)取新聞媒體的大量報(bào)道，潛移默化樹立品牌形象。 朗詩(shī)公司成立于2001年12月24號(hào)，是一家從事綠色科技地產(chǎn)的專業(yè)性房地產(chǎn)公司，公司立足于科技地產(chǎn)這一細(xì)分的市場(chǎng),打造綠色、環(huán)保、舒適、健康的住宅。小護(hù)士的焦點(diǎn)戰(zhàn)略： 小護(hù)士的成功就在于97年春夏全力進(jìn)入國(guó)際品牌寶潔和國(guó)內(nèi)眾多品牌都未重視的防曬市場(chǎng)。這次細(xì)分市場(chǎng)成為護(hù)膚品市場(chǎng)細(xì)

50、分與品類行銷的成功典范。 一個(gè)不用遮陽(yáng)的手勢(shì)再加一句“真的沒(méi)曬黑！”的廣告語(yǔ)令人心動(dòng)，承諾到位。小護(hù)士成為專業(yè)防曬的代名詞。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)聚焦戰(zhàn)略對(duì)行業(yè)中五種競(jìng)爭(zhēng)力量具有抵御作用。聚焦戰(zhàn)略便于集中使用企業(yè)的資源，更好地服務(wù)于特定的目標(biāo)市場(chǎng)，以提高企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上的占有率。實(shí)施聚焦戰(zhàn)略可以提高企業(yè)產(chǎn)品的相對(duì)質(zhì)量，進(jìn)而可以提高顧客的忠誠(chéng)度。實(shí)施聚焦戰(zhàn)略，企業(yè)的目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制。 集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上而使本來(lái)的集中不再集中。 2、在整個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得展

51、開競(jìng)爭(zhēng)，并實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使原來(lái)集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢(shì)。 3、細(xì)分市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同。 4、由于狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以支撐必要的市場(chǎng)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來(lái)高成本的風(fēng)險(xiǎn)。集中化戰(zhàn)略的適用性 絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識(shí)到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動(dòng)。 企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場(chǎng)。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：1.目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可以盈利。2.小市場(chǎng)具有很好的成長(zhǎng)潛力。3.小市場(chǎng)不是行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵，也沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.公司有相應(yīng)的資源和

52、能力，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需求。5.公司能憑借其建立的顧客商譽(yù)和服務(wù)來(lái)防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。典型企業(yè)勞斯萊斯、法拉利哈雷-戴維森因電視劇美式摩托聞名的橘郡摩托車（Orange County Choppers）出售定制摩托車哈雷-戴維森最初的哈雷是在1903年由21歲的威廉哈雷和20歲的阿瑟戴維森在一間小木屋里“攢”出來(lái)的，并以兩個(gè)人的姓氏命名為“哈雷戴維森”。如今哈雷摩托車已經(jīng)行銷到200多個(gè)國(guó)家。盡管幾度經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)蕭條，哈雷仍以年銷量15.7%的比例增長(zhǎng)，2001年的純利潤(rùn)超過(guò)4億美元，哈雷的訂單已經(jīng)排到了2004年。哈雷車金屬的質(zhì)感、優(yōu)美的線條和令人迷惑的顏色搭配以及電鍍和黑漆的對(duì)

53、比，甚至那燙人的排氣管、震耳欲聾卻“如音樂(lè)般”的轟鳴聲，無(wú)一不符合一個(gè)男人在夢(mèng)中對(duì)力量和自由的物化的想象。在美售價(jià)不低于6500美元。哈雷-戴維森哈雷戴維森生產(chǎn)重型街車、旅行車和定制改裝車，并且提供完備的零配件、附件、服裝和其它產(chǎn)品。通過(guò)全球1300多家特許經(jīng)銷商形成的銷售網(wǎng)絡(luò)，哈雷戴維森提供28種哈雷車型，包括Electra Glide、Sport ster和Fat Boy。除摩托車外，哈雷戴維森還通過(guò)授權(quán)使用公司名稱和品牌形象生產(chǎn)和銷售系列服裝與附件，并以“MotorClothes”為品牌。 哈雷戴維森摩托車擁有五種截然不同、特色迥異的產(chǎn)品系列，每一種都蘊(yùn)含著豐富的歷史和傳統(tǒng)。入門級(jí)Spo

54、rtster車型特征是擁有排量為883或1200cc的發(fā)動(dòng)機(jī)；較大的Dyna Glide配備高級(jí)底盤和懸掛系統(tǒng)，是哈雷最平穩(wěn)的陸地巡洋艦；在不改變車尾外觀硬朗的情況下，Softail的隱形尾部懸掛滿足騎手的舒適要求；哈雷大型旅行車如：Electra Glide和Road King，則以提供四揚(yáng)聲器立體聲音響和巡航控制等舒適的駕乘感受而引以為毫；V-Rod是全新的車型，具備液體冷卻和頂置凸輪軸發(fā)動(dòng)機(jī)(OHC)，它是邁向動(dòng)力巡洋艦領(lǐng)域非凡的一步。 哈雷精神可以概括為以下三點(diǎn)：一是富有激情；二是追求自由；三是享受生活 幾十萬(wàn)的“玩具”不是用來(lái)代步的 目前全世界有近150萬(wàn)哈雷車迷，是什么魔力吸引著他

55、們？ 哈雷精神 低成本+斯堪的納維亞風(fēng)+體驗(yàn)宜家家居（IKEA）于1943年創(chuàng)建于瑞典,“為大多數(shù)人創(chuàng)造更加美好的日常生活”是宜家公司自創(chuàng)立以來(lái)一直努力的方向。宜家品牌始終和提高人們的生活質(zhì)量聯(lián)系在一起并秉承“為盡可能多的顧客提供他們能夠負(fù)擔(dān)，設(shè)計(jì)精良，功能齊全，價(jià)格低廉的家居用品”的經(jīng)營(yíng)宗旨。 今天,瑞典宜家集團(tuán)已成為全球最大的家具家居用品商家,銷售主要包括座椅/沙發(fā)系列，辦公用品，臥室系列，廚房系列，照明系列，紡織品，炊具系列，房屋儲(chǔ)藏系列，兒童產(chǎn)品系列等約10，000個(gè)產(chǎn)品。宜家的采購(gòu)模式是全球化的采購(gòu)模式。宜家的產(chǎn)品是從各貿(mào)易區(qū)域(Trading Area)采購(gòu)后運(yùn)抵全球26個(gè)分銷中心

56、再送貨至宜家在全球的商場(chǎng)。 價(jià)格和價(jià)值宜家在全球的16個(gè)采購(gòu)貿(mào)易區(qū)設(shè)立了46個(gè)貿(mào)易代表處分布于32個(gè)國(guó)家。貿(mào)易代表處的工作人員根據(jù)宜家的最佳采購(gòu)理念評(píng)估供應(yīng)商,在總部及供應(yīng)商之間進(jìn)行協(xié)調(diào),實(shí)施產(chǎn)品采購(gòu)計(jì)劃,監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量,關(guān)注供應(yīng)商的環(huán)境保護(hù),社會(huì)保障體系和安全工作條件。 2005年9月，商業(yè)周刊和Interbrand公司聯(lián)合推出的全球最佳品牌榜上，宜家排名42位，品牌價(jià)值為78.17億美元，而在此之前連續(xù)三年，宜家一直位居全球最佳品牌的前50名。而令人難以置信的是，宜家極少投資于廣告。 1976年，坎普拉德寫下了一個(gè)家具商的信仰，由此成為宜家圣經(jīng).他一再重申：為大多數(shù)人創(chuàng)造美好生活的一部分，包

57、含著打破地位和傳統(tǒng)的局限而成為更自由的人。要做到這一點(diǎn)，我們不得不與眾不同。 成本和體驗(yàn)它的商品的運(yùn)輸和組裝有顧客自己完成，店面同時(shí)作為倉(cāng)庫(kù)，家具包裝在扁平的紙箱子中運(yùn)輸。店面的家具展示塑造了不同的組合氛圍，顧客在體驗(yàn)中感知商品購(gòu)買和使用的感覺(jué)，然后從貨架上取下尚未組裝的家具部件，自己運(yùn)送回家后，自己組裝。體驗(yàn)組裝和創(chuàng)造的樂(lè)趣。聚焦戰(zhàn)略的組織與實(shí)施 選擇目標(biāo)市場(chǎng)選擇實(shí)施途徑選擇目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)是企業(yè)根據(jù)本自身的資源、技術(shù)、管理水平以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況等因素，在細(xì)分出來(lái)的若干子市場(chǎng)中，選擇對(duì)自己最有利的、試圖進(jìn)入的市場(chǎng)。 目標(biāo)市場(chǎng)是在將市場(chǎng)機(jī)會(huì)與企業(yè)的目標(biāo)和優(yōu)勢(shì)進(jìn)行匹配的過(guò)程中形成的。因此，選擇目標(biāo)

58、市場(chǎng)首先要做兩個(gè)方面的評(píng)估：細(xì)分市場(chǎng)的吸引力企業(yè)的目標(biāo)和資源評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)的吸引力市場(chǎng)因素包括市場(chǎng)規(guī)模、銷售增長(zhǎng)率、顧客對(duì)價(jià)格以及服務(wù)類型和外部因素的敏感程度、市場(chǎng)生命周期、季節(jié)性等。競(jìng)爭(zhēng)因素包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的類型及對(duì)市場(chǎng)的重視程度、競(jìng)爭(zhēng)方式的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額的變化、替代產(chǎn)品的發(fā)展等。經(jīng)濟(jì)因素分銷渠道的寬度、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、進(jìn)入和退出的壁壘等。技術(shù)因素包括技術(shù)的成熟性及可變性、技術(shù)的復(fù)雜程度、技術(shù)被復(fù)制的難易程度等。社會(huì)因素公眾的態(tài)度及價(jià)值取向、法律法規(guī)、消費(fèi)者素質(zhì)等。 選擇目標(biāo)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn) 深度理解標(biāo)準(zhǔn) 選擇目標(biāo)市場(chǎng)的目的之一在于放棄一部分市場(chǎng)，集中精力于目標(biāo)市場(chǎng)。這就要求事前必須對(duì)擬進(jìn)入的目標(biāo)市場(chǎng)

59、有深刻的了解和研究。如，我國(guó)的老年消費(fèi)市場(chǎng)。獲利標(biāo)準(zhǔn) 特定細(xì)分市場(chǎng)上的現(xiàn)實(shí)需求足以使企業(yè)獲得一定的利潤(rùn)，并具有較大的增長(zhǎng)潛力。低競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn) 特殊的顧客群或地區(qū)市場(chǎng)并不是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取成功的關(guān)鍵因素，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手若想進(jìn)入該特定細(xì)分市場(chǎng)，需要付出較大代價(jià)?？尚行詷?biāo)準(zhǔn) 企業(yè)自身具備必要的資源，能夠有效地為這一特定市場(chǎng)服務(wù)。 選擇實(shí)施途徑企業(yè)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估后，可以選擇不同的細(xì)分市場(chǎng)“組”去實(shí)施聚焦戰(zhàn)略。一般而言，實(shí)施聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)有以下途徑可供選擇： P1P2PnM1 M2 MnP1P2PnM1 M2 MnP1P2PnM1 M2 Mn 單一市場(chǎng)集中化 產(chǎn)品類型集中化 買方群體集中化單一市場(chǎng)集中化

60、單一市場(chǎng)集中化，即選擇一個(gè)單一的細(xì)分市場(chǎng)，作為企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的領(lǐng)地。如，磚瓦、水泥、板材等建材企業(yè)，由于運(yùn)輸成本很高，將經(jīng)營(yíng)范圍集中在一個(gè)特定地區(qū)之內(nèi)是十分有利的。如，南風(fēng)化工集團(tuán)的“奇強(qiáng)”洗衣粉產(chǎn)品類型集中化 產(chǎn)品類型集中化，即集中生產(chǎn)、并向整個(gè)市場(chǎng)銷售一類產(chǎn)品。對(duì)于像諸如汽車工業(yè)和飛機(jī)制造業(yè)這樣的研發(fā)成本和工藝裝備成本偏高的行業(yè)，企業(yè)一般會(huì)以產(chǎn)品線中的某一個(gè)類型作為其聚焦戰(zhàn)略的中心。如，日本以經(jīng)濟(jì)型汽車打入歐美市場(chǎng)，獲得了巨大的成功。 買方群體集中化 買方群體集中化，即專門為滿足某個(gè)買方群體的需要進(jìn)行生產(chǎn)或服務(wù)。將經(jīng)營(yíng)重心放在具有不同需求特性的特定買方群體上，是實(shí)施該戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)。如