企業(yè)管控模式

1、 企業(yè)集團(tuán)管控模式一、理論回顧管控是管理控制的簡稱，是企業(yè)內(nèi)部控制的一種。內(nèi)部控制是指一個企業(yè)為了確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證信息資料的正確可靠，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)和措施的總稱。國外的學(xué)者，如安東尼，對管理控制給出了如下的界定：管理者為了實現(xiàn)其目標(biāo)，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程。他將管理控制分為三個層次，包括戰(zhàn)略計劃、管理控制和操作控制。三者相互聯(lián)系，按照前后連貫的邏輯順序開展。戰(zhàn)略計劃是設(shè)置企業(yè)的長期目標(biāo)而進(jìn)行一系列科學(xué)的評價與分析。操作控制是確保組織內(nèi)各項即時任務(wù)的實現(xiàn)，并將長

2、期發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織各個層面具體的、可執(zhí)行的而短期目標(biāo)。國內(nèi)的學(xué)者，如陳志軍，給出了如下的集團(tuán)管控定義：企業(yè)集團(tuán)為了實現(xiàn)其目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，權(quán)變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實施業(yè)績考核激勵下屬單位，以促使其實現(xiàn)集團(tuán)意圖。國外關(guān)于集團(tuán)管控的研究歸納起來主要包括：企業(yè)集團(tuán)的成因、母合優(yōu)勢、集團(tuán)總部角色與定位等領(lǐng)域。通過應(yīng)用委托代理理論、相互依存理論、集分權(quán)理論、協(xié)調(diào)和激勵理論等，研究成果主要集中在以下幾個方面：集團(tuán)管控系統(tǒng)的組成、性質(zhì)和績效的關(guān)系。從核心資源的角度來剖析集團(tuán)面臨的管控問題，并提出相應(yīng)的解決方案；動態(tài)研究集團(tuán)管控的進(jìn)化機制等。國內(nèi)關(guān)于集團(tuán)管控的研究主要集中于管控模式的

3、分類、管控模式的選擇和管控系統(tǒng)的構(gòu)成等方面。目前在理論界和實務(wù)界對管控模式的分類有多種觀點，主要有如下一些研究成果：在企業(yè)集團(tuán)母子公司管理模式和管理控制初探中，將母子公司之間的管控模式分為：集權(quán)管理、分權(quán)管理、統(tǒng)分結(jié)合，這三種管理模式從人事、財務(wù)、業(yè)績、權(quán)限、信息等五個方面落實到母公司對子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理體系。在大型企業(yè)集團(tuán)管控模式比較與總部權(quán)力配置中，母子公司之間的管控模式被劃分為三種類型：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運營管控模式。還有一些研究文章中提出了資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型和文化導(dǎo)向型等分類，或者是資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型等管

4、控模式。雖然有各種不同的名稱，但從分類的基本依據(jù)來看,都是從集團(tuán)與下屬單位之間的集權(quán)和分權(quán)程度來界定的。集團(tuán)公司總部是通過職能管理部門對下屬單位進(jìn)行管控，在哪些職能領(lǐng)域進(jìn)行多大程度的集權(quán)管理確定了不同的管控模式劃分的大類。但是，每個職能管理領(lǐng)域的管理活動對下滲透的程度是一個連續(xù)可變的過程，從宏觀的報表時管理到微觀的業(yè)務(wù)活動各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，中間可以有很多種細(xì)分的形態(tài)所以，在劃分管控模式時，既不能太過籠統(tǒng)，也不可能過于詳盡。既不能把企業(yè)在實際管理活動中的所有情形進(jìn)行窮舉，又不能界限模糊到失去了指導(dǎo)意義。所以，對于大型企業(yè)集團(tuán)，按照集團(tuán)公司與下屬單位集分權(quán)程度的不同，集團(tuán)公司介入下屬單位經(jīng)營管理活動的

5、深度不同，目前比較主流的劃分方法是分為三類：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型。1、財務(wù)管理型是指集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。2、戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層,使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況

6、比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。礦管掛模式運管管拉權(quán)式財靂績鬼管俚者-才問冏竝/實卿=控-運宮曾理者諭控力農(nóng)弱爍控力屣強慳如下屋仝對減捷負(fù)lit益知不罄町F妬TrtHftft鳳一產(chǎn)受醬wn養(yǎng)具姬歆:取吋爵性投資收益在療卜業(yè)務(wù)領(lǐng)域蕊得競爭優(yōu)勢利他星大花價值哉大優(yōu)投賁組合床31中心，不過問it務(wù)it略和讀營*投費決策中心撓源配置中心投長決齟-資潮5置-半務(wù)決懷，井介川休山!冊-唯一利溜申1ms羅-陶型飯?zhí)彔帢I(yè)部式囲龍型三種管控模式分類示意圖3、運營管理型是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管

7、理。大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。這三種模式各具特點：運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團(tuán)從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。三種管控模式各有優(yōu)缺點，現(xiàn)實中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。同時企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。二、恒大集團(tuán)的的管控模式1、企業(yè)發(fā)展歷程

8、恒大集團(tuán)是是一家以民生住宅產(chǎn)業(yè)為主，集商業(yè)、酒店、體育及文化產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團(tuán)。恒大總資產(chǎn)2745.9億元，員工4萬多人，在廣州、北京、上海、天津、重慶、深圳、合肥、濟(jì)南、沈陽、長沙、南昌、南京、太原、鄭州、成都、?？?、哈爾濱、武漢、石家莊、長春、蘭州、南寧、福州、貴陽、呼和浩特、西安、昆明、烏魯木齊、銀川、西寧、大連、桂林等4個直轄市、29個省會及重要城市設(shè)立分公司（地區(qū)公司），在全國140個主要城市擁有大型項目262個，連續(xù)三年土地儲備全國第一、在建面積全國第一、銷售面積全國第一、銷售額穩(wěn)居全國三甲。2012年，公司銷售923億元，向國家納稅135億元，創(chuàng)造就業(yè)崗位42萬個。201

9、4年，恒大的銷售額是1315億元。恒大在創(chuàng)立之初即確立企業(yè)文化。恒大宗旨：質(zhì)量樹品牌、誠信立偉業(yè)；恒大精神：艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻(xiàn)、努力拼搏、開拓進(jìn)取；恒大作風(fēng)：精心策劃、狠抓落實、辦事高效。恒大文化的傳承與弘揚，推動著企業(yè)高速發(fā)展。2020年，恒大矢志成為世界上行業(yè)內(nèi)“規(guī)模最大、隊伍最優(yōu)、管理最好、文化最深、品牌最響”的“五個之最”國際頂級企業(yè)。恒大集團(tuán)擁有中國特級資質(zhì)的建筑工程公司、甲級資質(zhì)的建筑設(shè)計研究院和工程監(jiān)理公司、一級資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)公司和物業(yè)管理公司。第一個“三年計劃”【1997-1999】艱苦創(chuàng)業(yè)高速發(fā)展公司成立之初，正值亞洲金融風(fēng)暴，恒大集團(tuán)逆市出擊，搶占先機，采取“短、平、快”

10、的策略，首個項目金碧花園以“環(huán)境配套先行”的開發(fā)理念，創(chuàng)造了廣州晝夜排隊購房、日進(jìn)億元的銷售奇跡。其后，恒大經(jīng)過三年艱苦奮斗，于1999年從當(dāng)時廣州的1600多家房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出，首度躋身為廣州地產(chǎn)10強企業(yè)。第二個“三年計劃”【2000-2002】苦練內(nèi)功夯實基礎(chǔ)經(jīng)過三年多的高速發(fā)展，從2000年開始，恒大集團(tuán)著力于有效整合資源，規(guī)范開發(fā)流程，狠抓管理促效益，支持未來發(fā)展。在廣東地區(qū)同時開發(fā)及儲備多個項目，陸續(xù)開發(fā)銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀(jì)花園等多個金碧系列樓盤。2000年，恒大排名躍升至廣州第6位。第三個“三年計劃”【2003-2005】二次創(chuàng)業(yè)拓展全國經(jīng)過前兩個階段的發(fā)展，恒大

11、集團(tuán)綜合實力顯著提高，發(fā)展?jié)摿θ找嫱癸@。2003年，恒大被評為廣東房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名，從2004年開始，恒大提出“二次創(chuàng)業(yè)”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間的經(jīng)營戰(zhàn)略。2004年，恒大首度躋身中國房地產(chǎn)10強企業(yè)，并在廣州同步開發(fā)銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤，在開發(fā)經(jīng)驗、品牌美譽度以及規(guī)模實力等方面，初步具備了全國拓展的條件。第四個“三年計劃”【2006-2008】邁向國際跨越發(fā)展恒大已戰(zhàn)略性地進(jìn)入廣州、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等20多個主要城市，擁有50多個項目，規(guī)模與品牌取得實質(zhì)性的跨越。恒大一流的管理團(tuán)隊和成功的發(fā)展模式，也取得了令人矚目

12、的超常規(guī)發(fā)展，吸引了國際資本巨頭青睞。期間恒大累計在國際資本市場募集資金10多億美元，成為中國房地產(chǎn)企業(yè)邁向國際的標(biāo)桿。第五個“三年計劃”【2009-2011】穩(wěn)健經(jīng)營再攀高峰恒大已戰(zhàn)略性地進(jìn)入廣州、上海、天津、重慶、深圳等全國120個主要城市，擁有項目200多個，規(guī)模與品牌進(jìn)一步取得大幅跨越。年11月5日，恒大在香港聯(lián)交所成功上市。上市當(dāng)日，公司股票收盤價較發(fā)行價溢價34.28%，創(chuàng)下705億港元總市值的紀(jì)錄，成為起于內(nèi)地、在港市值最大的內(nèi)地房企。年，公司先后成功發(fā)債27.5億美元，創(chuàng)造了中國房地產(chǎn)企業(yè)全球發(fā)債的最大規(guī)模紀(jì)錄，全年實現(xiàn)銷售金額504億元。年，公司總資產(chǎn)達(dá)1790億元，銷售額8

13、04億元，銷售面積、在建面積、進(jìn)入城市數(shù)量等核心指標(biāo)均位列全國第一，品牌價值突破210億元。第六個“三年計劃”【2012-2014】深化管理穩(wěn)定增長年，恒大步入穩(wěn)定增長期，全面實施向管理要效益方針，制定各項核心指標(biāo)（銷售額、主營業(yè)務(wù)收入、核心利潤）年均增長30%的計劃目標(biāo)，并通過拓展商業(yè)、酒店產(chǎn)業(yè)，探討體育、文化產(chǎn)業(yè)，加強隊伍建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，進(jìn)一步提升恒大品牌，確保公司實現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。截止2013年底，恒大總資產(chǎn)達(dá)3481.5億元，銷售額1004億元，營業(yè)收入、在建面積、竣工面積、項目布局、現(xiàn)金余額等八項核心指標(biāo)位居第一。2013年，恒大實施大戰(zhàn)略，與世界第一名校哈佛、中國第一名校清華

14、達(dá)成戰(zhàn)略合作；進(jìn)入快消業(yè)，成立恒大礦泉水集團(tuán)，推出高端礦泉水產(chǎn)品“恒大冰泉”；2014年，恒大糧油、乳業(yè)集團(tuán)成立揭牌，恒大糧油集團(tuán)全國訂貨會創(chuàng)行業(yè)紀(jì)錄。第七個“三年計劃”【2015-2017】夯實基礎(chǔ)多元發(fā)展2015年，恒大將進(jìn)入以“夯實基礎(chǔ)、多元發(fā)展”為主題的第七個“三年計劃”。在“夯實基礎(chǔ)”方面，恒大要繼續(xù)夯實民生住宅產(chǎn)業(yè)這個基礎(chǔ)；在“多元發(fā)展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及體育等構(gòu)成的多元化產(chǎn)業(yè)布局。恒大實施多元發(fā)展戰(zhàn)略，致力于打造民生住宅及各項重要民生工程，致力于打造地標(biāo)性城市綜合體、最頂級健康產(chǎn)業(yè)綜合體和最生態(tài)、最環(huán)保、最美麗的文化旅游勝地?；◢u等多個世界級拳頭產(chǎn)品，構(gòu)

15、筑國際產(chǎn)業(yè)集群，打造具國際競爭力的世界頂級企業(yè)，躋身世界500強。2、恒大集團(tuán)戰(zhàn)略第一階段【規(guī)模取勝】戰(zhàn)略階段1997年，恒大基于行業(yè)競爭、目標(biāo)市場、消費者負(fù)擔(dān)能力、資金狀況等因素的客觀分析，確立了“小面積、低價格”的早期發(fā)展模式，采取快速銷售、加快資金周轉(zhuǎn)，快速實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模壯大的發(fā)展戰(zhàn)略。1997年，恒大只在廣州開發(fā)1個項目；而至2004年，公司開始同時開發(fā)十多個項目，公司的員工人數(shù)由1997年不足20人上升至2004年超過2000人。憑借初創(chuàng)階段的持續(xù)努力，公司逐步躋身廣州房地產(chǎn)十強企業(yè)、廣東省房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名、中國房地產(chǎn)十強企業(yè)及中國房地產(chǎn)品牌價值十強企業(yè)。第二階段【規(guī)模+品牌】戰(zhàn)

16、略過渡階段2004年開始，中國房地產(chǎn)市場漸趨成熟、競爭日益激烈，恒大轉(zhuǎn)變原有發(fā)展戰(zhàn)略，開始進(jìn)入“規(guī)模品牌”的戰(zhàn)略過渡階段，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在規(guī)模方面，公司跨越廣東，將地理版圖擴(kuò)充至其它戰(zhàn)略性城市，使房地產(chǎn)開發(fā)面積從幾十萬平方米大幅增加至幾百萬平方米，在此過程中，公司在同時管理遍布全國多個項目方面取得了寶貴的經(jīng)驗及能力。在品牌建設(shè)上，公司對所開發(fā)項目全部實施精品戰(zhàn)略，并開始實施全國標(biāo)準(zhǔn)化運營模式。第三階段【規(guī)模+品牌】標(biāo)準(zhǔn)化運營戰(zhàn)略階段自2007年起，恒大繼續(xù)專注實施“規(guī)模品牌”戰(zhàn)略，進(jìn)一步完善標(biāo)準(zhǔn)化運營模式，逐漸形成了極具競爭力的七大企業(yè)核心優(yōu)勢，并在深入拓展中國二三線城市的過程中實現(xiàn)迅速拓

17、展。經(jīng)過多年實踐及調(diào)整，恒大標(biāo)準(zhǔn)化運營模式行之有效，助推恒大實現(xiàn)持續(xù)跨越式發(fā)展。2013年，恒大開始實施未來八年在世界上行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)“五個之最”藍(lán)圖，提出要用八年時間再造6個恒大的宏偉目標(biāo)。在大戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，恒大在2013年底實現(xiàn)銷售超千億的飛躍，成為多產(chǎn)業(yè)為一體的特大型企業(yè)集團(tuán)。第四階段【多元+規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略階段2014年8月，恒大進(jìn)入第四個戰(zhàn)略階段，在繼續(xù)實施“規(guī)模+品牌”戰(zhàn)略的同時，首次正式提出多元發(fā)展戰(zhàn)略，明確了進(jìn)入世界500強的宏偉目標(biāo)。以夯實房地產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，恒大在體育、文化、快消等領(lǐng)域取得了舉世矚目的成績，并在2014年9月正式成立恒大糧油、乳業(yè)集團(tuán)。目前，恒大集團(tuán)已成為集民生

18、住宅、文化旅游、快消及體育為一體的企業(yè)集團(tuán)。3、集團(tuán)管控模式按照前述的管控的三種分類即：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、運營管控模式的特點和恒大的緊密型集團(tuán)化控制特征，恒大屬于運營控制型。公司的集權(quán)程度比較高，重大事項均有集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理。這是恒大繼續(xù)健康發(fā)展的保證。這種模式有利于降低成本、確保精品戰(zhàn)略的有效實施和不走彎路。恒大的組織架構(gòu)是一種高度集權(quán)化的戰(zhàn)略模式，恒大的總部組織龐大，下設(shè)許多職能部門垂直對地方公司進(jìn)行歸口管理。reidIn瞥III-.-.rJHIFJyF-xriii:t制丄虬土希俗島f建玫*產(chǎn)晶更港翌毎1成札廉量標(biāo)農(nóng)化音1亍狂初.適老請理池十叮f總m的XX地龍介可從集團(tuán)的人員分不

19、可以看出，恒大集團(tuán)的員工總部的人數(shù)相當(dāng)可觀，其具有大總部的特征，這也是其集權(quán)化的保證，決策的高度集中必須保證總部的人員的充足，以支撐起決策的科學(xué)性。70%30%地3公間恒大集團(tuán)的地區(qū)人數(shù)和總部人數(shù)比恒大在全國設(shè)立28個分公司，監(jiān)管62個城市。恒大的總部以監(jiān)管、配套設(shè)計為主，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的管理和落實。集團(tuán)總部廣州地區(qū)公司（28個）-線城市（2個廣東、上海二線城市（25個）海南天津、重慶、沈陽、太原、西安成都s武漢r合脛、南京、貴陽、昆明、長沙、南寧、石家莊、南呂、濟(jì)南、哈爾濱、洛陽、長春、蘭州、恨川、鄭州、呼和浩特烏魯木齊三線城市3個啟東在人、財、物上體現(xiàn)了恒大的高度集中化。恒大的各下屬公司總經(jīng)理助

20、理及以上干部的入職、任免、工資、獎懲及解聘等需報公司的董事會及分管領(lǐng)導(dǎo)的審批后執(zhí)行，總經(jīng)理須報董事局主席審批后執(zhí)行中層干部及一般員工的入職等由下屬公司辦理。財務(wù)由集團(tuán)統(tǒng)一管理統(tǒng)一執(zhí)行財務(wù)制度，對報表實行須經(jīng)集團(tuán)財務(wù)中心審核后報出，資金由集團(tuán)統(tǒng)一計劃管理，各公司每月上報下月的資金使用計劃，資金在每個月初由領(lǐng)導(dǎo)審批后下發(fā)，財務(wù)必須嚴(yán)格按照資金計劃支付。計劃內(nèi)大宗材料和300萬以下的計劃外材料采購，由恒大集團(tuán)的下屬材料設(shè)備公司自行采購和招標(biāo)；300萬以上的計劃外采購由集團(tuán)的招標(biāo)采購中心組織采購。三、恒大集團(tuán)的管控模式的思考企業(yè)選擇一種管控模式有眾多的原因，有些是理性的因素，有些是在企業(yè)發(fā)展過程中積累

21、的所謂非理性部分。這些共同形成了企業(yè)的發(fā)展模式，在了解恒大集團(tuán)的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的動機對于了解、認(rèn)識企業(yè)，學(xué)習(xí)其管理經(jīng)，提高企業(yè)治理水平有著很好的作用。下面將結(jié)合前面的理論和企業(yè)管控模式的動因?qū)愦蠹瘓F(tuán)的管控模式進(jìn)行分析。管控模式影響分析:影響園素鄆判標(biāo)淮辱營型屈略型財務(wù)型評判標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略誦化企業(yè)規(guī)模小大發(fā)展址段起樂期成熟期資源共亨性-一一一一+低區(qū)域布局集中分散總部管理能力4弱亞業(yè)文化一致性多元化信息化水平高低恒大的管控模式的優(yōu)點：恒大在發(fā)展的初期以“短、平、快”為主的開發(fā)基調(diào)，在廣州以金碧花園為起點的多個金碧系列產(chǎn)品，為金碧系列主線打下基礎(chǔ)后期以上市為目的的擴(kuò)大全國的