西門子戰(zhàn)略采購策略

1、摘 要本文通過引用西門子采購戰(zhàn)略采購的采購策略的案例，對比出目前一些企業(yè)在采購中存在的常見問題，以講明戰(zhàn)略采購在企業(yè)成本治理中的重要性。同時，本文將傳統(tǒng)的采購模式與戰(zhàn)略采購模式進(jìn)行對比，結(jié)合西門子案例提出了戰(zhàn)略采購的四個關(guān)鍵原則和四種方法。在此基礎(chǔ)上，提出了戰(zhàn)略采購的實施框架。【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略采購 供應(yīng)商關(guān)系治理 采購策略 供應(yīng)鏈治理來 自 w w w . . . c n中 國 最 大 的 資 料庫 下 載來 自 w w w . . . c n中 國 最 大 的 資 料庫 下 載AbstractThis thesis contrasts some enterprises in the procu

2、rement in the FAQ presently by citing the case of Simens strategic procurement tactic, in order to show the importance of strategic procurement in enterprise cost management. At the same time, the write compares the traditional mode of procurement with strategic procurement model. And it puts forwar

3、d four key principles and for methods of strategic procurement combines with Simens case. It simulates a certain manufacturing enterprise implementing the strategic procurement in accordance with the fact framework.【Key words】Strategic procurement；Vender relationship management；Procurement tactic；Su

4、pply chain management來 自 w w w . . . c n中 國 最 大 的 資 料庫 下 載目 錄前言1 戰(zhàn)略采購的緣起1.1 傳統(tǒng)的采購模式(5)1.2 戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵(7)1.3 目前企業(yè)的采購存在的問題(8)2 西門子的采購策略分析2.1 西門子的采購策略(9)2.2 戰(zhàn)略采購的四個關(guān)鍵原則(10)2.2.1 總體擁有成本考慮戰(zhàn)略采購的差不多動身點(11)2.2.2 基于事實的談判事實和數(shù)據(jù)信息(13)2.2.3 供應(yīng)商關(guān)系治理互贏(15) 來自 . 中國最大的資料庫下載2.2.4 權(quán)利制衡雙方合作的基礎(chǔ)(17)2.3 戰(zhàn)略采購實施的幾種方法(17)2.3.1 集

5、中采購(17)2.3.2 擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)(18)2.3.3 優(yōu)化采購流程(19)2.3.4 原料、產(chǎn)品、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化(19)3 戰(zhàn)略采購的實施框架4.1 采購環(huán)境分析(20)4.2 供應(yīng)商識不(21)4.3 評估標(biāo)準(zhǔn)選擇(21)4.4 核心數(shù)據(jù)庫：供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫和評估數(shù)據(jù)庫(22)4.5 供應(yīng)商的績效評估(22)4.6 供應(yīng)商談判(23)4.7 策略選擇(23)4 結(jié)論(24)參考文獻(xiàn)(25)致 謝 (26)從西門子的采購策略淺談戰(zhàn)略采購策略前言多年來，中國一直被看作是“世界工廠”，跨國企業(yè)在中國工廠進(jìn)行加工生產(chǎn)，充分利用中國勞務(wù)市場廉價的勞動力。與此同時，中國市場在扮演“世界工廠”這一角色的同

6、時，也吸引著世界優(yōu)秀的研發(fā)資源、技術(shù)資源。伴隨著西門子在中國業(yè)務(wù)的越發(fā)活躍，在發(fā)電設(shè)備、醫(yī)療器械、家用電器、電子操縱等業(yè)務(wù)方面，西門子都取得了不俗的業(yè)績。2006年，西門子在中國投資額達(dá)到85億元人民幣，銷售額達(dá)到384億元人民幣。正是這種在中國市場的強(qiáng)勁進(jìn)展勢頭，在西門子的產(chǎn)品和生產(chǎn)進(jìn)行的采購活動中，中國開始扮演著日益重要的角色。西門子現(xiàn)已在北京和上海建立了兩家大的采購中心，所有的集團(tuán)都開展本地采購，并不斷擴(kuò)大采購業(yè)務(wù)。同時，為了增強(qiáng)本地采購力度，西門子成立了自己的“中國采購中心”。那個所謂的“中國采購中心”，Joachim Brantner先生解釋為“中國采購理事會”，具有協(xié)調(diào)指揮、操縱采

7、購的功能。如此的“采購理事會”在美國、德國等國家都有特不的設(shè)置。在中國地區(qū)，西門子所有業(yè)務(wù)部門的采購打算都要由那個“理事會”負(fù)責(zé)，進(jìn)行全盤性采購。西門子采購策略的成功引發(fā)了我們許多關(guān)于戰(zhàn)略采購方面的考慮。經(jīng)濟(jì)全球化引入來自全球范圍競爭，技術(shù)進(jìn)展日新月異使產(chǎn)品生命周期大大縮短，當(dāng)前的企業(yè)正處于高度競爭且高速變化的環(huán)境之中。面對不斷涌現(xiàn)的后起之秀，一些領(lǐng)先企業(yè)面臨在傳統(tǒng)的產(chǎn)品、技術(shù)和市場領(lǐng)域失去持續(xù)競爭優(yōu)勢的威脅；而競爭使行業(yè)平均利潤下降，一些一般企業(yè)更是面臨生存危機(jī)。依靠銷售和生產(chǎn)環(huán)節(jié)樹立或維持持續(xù)競爭優(yōu)勢越來越困難；而多年來一直被忽視的采購領(lǐng)域尚有操作和進(jìn)展空間。采購是企業(yè)的成本中心，又是企業(yè)

8、通向供應(yīng)市場的窗口，是連接企業(yè)與供應(yīng)商群體的紐帶。通過戰(zhàn)略采購降低投入品的總體擁有成本、整合供應(yīng)商能力成為領(lǐng)先企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源。1 戰(zhàn)略采購的緣起來 自 w w w . . . c n中 國 最 大 的 資 料庫 下 載采購?fù)N售一樣，差不多上市場上一種常見的交易行為。英國采購學(xué)者貝雷(PJH Baily)依據(jù)采購職能的范圍和目標(biāo)以及采購職能在組織目標(biāo)中的重要性，將采購分為商業(yè)領(lǐng)域采購、公共領(lǐng)域采購和制造業(yè)采購。其中，商業(yè)領(lǐng)域采購是為了轉(zhuǎn)售而進(jìn)行采購和儲存物資；公共領(lǐng)域包括中央和地點政府以及其他公共服務(wù)部門，是為了向公眾提供公共服務(wù)而采購；而制造業(yè)是為了制造、加工物資或材料進(jìn)行采

9、購和銷售。另一種經(jīng)常的分類方法則是依據(jù)采購主體的不同而進(jìn)行的分類，按這種方法，可將采購分為私人采購或商業(yè)采購和公共采購或政府采購。政府采購是以政府機(jī)構(gòu)為主體而進(jìn)行的采購；而私人采購則是以私有企業(yè)、家庭、個人為主體的采購。按照以上的兩種分類方法，本文所要探討的采購，是屬于制造業(yè)采購或者商業(yè)采購的范疇。1.1傳統(tǒng)的采購模式圖1-1所演示的，是一般采購原理示意圖。傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應(yīng)商行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程的供應(yīng)商價格比較，通過供應(yīng)商的競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。盡管質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統(tǒng)的采購方式下，質(zhì)量、交貨期差不多上通過事后把關(guān)的

10、方法進(jìn)行操縱，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此，在供應(yīng)商與采購部門之經(jīng)常要進(jìn)行詢價、報價、還價等來回的談判，同時多頭進(jìn)行，最后從多個供應(yīng)商中擇一個價格最低的供應(yīng)商簽訂合同，訂單才決定下來。傳統(tǒng)的采購模式的要緊特點表現(xiàn)在如下方面：傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程。選擇供應(yīng)商在傳統(tǒng)的采購活動中是一個首要的任務(wù)。在采購過程中，采購一方為了能夠從多個競爭性的供應(yīng)商中選擇一個最佳的供應(yīng)商，往往會保留私有信息，因為假如給供應(yīng)商提供的信息越多，供應(yīng)商的競爭籌碼就越大，如此對采購一方不利。因此采購一方盡量保留私有信息，而供應(yīng)商也在和其他的供應(yīng)商競爭中隱瞞自己的信息。如此，采購、供應(yīng)雙方

11、都不進(jìn)行有效的信息溝通，這確實是非信息對稱的博弈過程。來 自 w w w . . . c n中 國 最 大 的 資 料庫 下 載驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量操縱的難度大。質(zhì)量與交貨期是采購一方要考慮的另外兩個重要因素，然而在傳統(tǒng)的采購模式下，要有效操縱質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關(guān)的方法。因為采購一方專門難參與供應(yīng)商生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量操縱活動，相互的工作是不透明的。因此需要通過各種有標(biāo)準(zhǔn)如國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)等，進(jìn)行檢查驗收。缺供應(yīng)商采購部門制造部門供應(yīng)投標(biāo)采購打算向庫存提貨哦選擇供應(yīng)預(yù)備采購驗收同意貨通知財務(wù)預(yù)備物資收款提交生產(chǎn)制造部門協(xié)調(diào)和制造部門確定訂單細(xì)節(jié)請求與談判

12、簽復(fù)庫存發(fā)出訂貨信息通知制造部訂貨交貨付款圖1-1 采購原理圖乏合作的質(zhì)量操縱，會導(dǎo)致采購商對采購物品質(zhì)量操縱的難度增加。供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)與需求之間的關(guān)系是臨時性的，或者短時性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，采購過程中各種抱怨和扯皮的情況比較多，專門長時刻消耗在解決日常問題上，沒有更多的時刻用來做長期性預(yù)測與打算工作，應(yīng)與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。響應(yīng)用戶需求能力遲鈍由于供應(yīng)與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生化的情況下，采購一方也不能改變供應(yīng)一方已有的訂貨合同，因此

13、采購一方在需求少時庫存增加，需求增加時，出現(xiàn)供不應(yīng)求。重新訂貨需要增加談判過程，因此供應(yīng)商之間對用戶需求的響應(yīng)沒有同步進(jìn)行，缺乏應(yīng)付需求變化的能力。1.2戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵來 自 w w w . . . c n中 國 最 大 的 資 料庫 下 載從以上對傳統(tǒng)采購模式的分析中我們能夠看出，傳統(tǒng)的采購仍然是以價格作為業(yè)績指標(biāo)的一項評判職能。同時，在與供應(yīng)商的互動及合作中采購方也偏于被動。價格對組織的盈利確實重要，然而假如以此作為追求目標(biāo)就有可能偏離組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。長期以來，人們對采購沿用的一個經(jīng)典解釋是“在合適的時候，以合適的質(zhì)量、合適的數(shù)量、合適的價格、從合適的供應(yīng)商獲得正確的產(chǎn)品和服務(wù)等”。那個解

14、釋顯然是存在專門大缺陷的。1997年，Carr和Smeltzer第一次完整地提出了戰(zhàn)略采購的定義。吳虹飛、李向晟（2005）在那個定義的基礎(chǔ)上給出了一般采購和戰(zhàn)略采購的概念模型（如圖1-2、圖1-3所示），指出了采購部門與公司、其他職能部門和供應(yīng)商之間的相互關(guān)系。2吳虹飛、李向晟，2005:論公司的戰(zhàn)略采購及其構(gòu)成，浙江統(tǒng)計，第7期，第27-29頁。公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定機(jī)構(gòu)所需原材料、部件和服務(wù)原材料、部件和服務(wù)其他職能部門求購信息原材料、部件和服務(wù)采購部門 供應(yīng)商 應(yīng) 商 群目標(biāo)供應(yīng)商 群物流信息流基于概念模型，戰(zhàn)略采購被定義為：戰(zhàn)略采購是指在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行的，打算、實施、評價和操縱戰(zhàn)略性和

15、操作性采購決策的動態(tài)循環(huán)過程；是以采購部門為主、公司高層支持、其他職能部門協(xié)助、供應(yīng)商配合行使的，圖1-2 一般采購的概念模型其他職能部門戰(zhàn)略物資所需戰(zhàn)略物資供應(yīng)商技術(shù)、知識公司戰(zhàn)略供應(yīng)商對新技術(shù)、知識、原料市場狀況、對制定修改戰(zhàn)略的建議采購部門戰(zhàn)略制定機(jī)構(gòu)評價和選擇標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)展的要求、知識技術(shù)治理經(jīng)驗、信息新技術(shù)、知識、信息 供應(yīng) 應(yīng) 商 群目標(biāo)供應(yīng)商群物流信息流圖1-3 戰(zhàn)略采購的概念模型通過對供應(yīng)商的有效治理，為公司戰(zhàn)略制定部門提供戰(zhàn)略信息，為其他職能部門提供戰(zhàn)略物資的行為總和，其全然目的是提高公司實現(xiàn)長期目標(biāo)的能力。筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略采購與一般采購本質(zhì)上的區(qū)不在于：戰(zhàn)略采購作為新的經(jīng)濟(jì)

16、效益增長點，要緊致力于協(xié)調(diào)采購成本和企業(yè)總成本之間的關(guān)系，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，以最少的采購?fù)度雭頁Q取最大的利潤。就現(xiàn)實情況來看，阻礙采購前景的各種進(jìn)展趨勢對企業(yè)的采購職能提出了挑戰(zhàn)，要求企業(yè)必須關(guān)注戰(zhàn)略采購的價值，這就需要做到：（1）將采購的戰(zhàn)略和企業(yè)及其他業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略緊密結(jié)合；（2）與關(guān)鍵供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系；（3）將采購重點從降低采購價格轉(zhuǎn)向降低與采購相關(guān)的總成本。從上述論斷中我們發(fā)覺，企業(yè)戰(zhàn)略采購的正確決策與否將直接導(dǎo)致企業(yè)的成本是否獲得節(jié)約，節(jié)約的這部分成本不僅包括采購成本，而且還包括采購的商品在儲存、使用和報廢處置過程中所耗費的成本。1.3目前企業(yè)的采購存在的問題在

17、描述如何通過戰(zhàn)略采購來實現(xiàn)成本降的同時，將其它一些企業(yè)與之對比，我們會發(fā)覺它們存在著最常見的問題有：沒有明確的采購策略，比如缺乏采購需求分析、供應(yīng)商的培養(yǎng)等；沒有注重長期供應(yīng)商關(guān)系治理，只關(guān)注談判和一味壓價；沒有把采購治理上升到戰(zhàn)略性高度考慮；集團(tuán)企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化，例如貨源的整體布局與配送、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)的最優(yōu)化配置；缺乏有效的工具和信息平臺進(jìn)行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。2 西門子的采購策略分析2.1西門子的采購策略西門子在世界范圍內(nèi)擁有分屬于大約2500名采購支援的12萬家供應(yīng)商，同時在256個采購部門中擁有1500名一線的采購人員。其中的2萬家供應(yīng)商被指定為第一

18、選擇，他們的數(shù)據(jù)被存儲到了西門子內(nèi)部的電子信息系統(tǒng)中。為了確定采購活動的中心，西門子依據(jù)以下兩個方面對這些供應(yīng)商進(jìn)行了分類：供應(yīng)風(fēng)險這是按照供應(yīng)商的部件的技術(shù)復(fù)雜性和有用性來衡量西門子對該供應(yīng)商的依靠程度的標(biāo)準(zhǔn)。它要求詢問：“假如這家供應(yīng)商不能夠達(dá)到性能標(biāo)準(zhǔn)，那對西門子意味著什么？”對一個特定的供應(yīng)商的供應(yīng)風(fēng)險的衡量標(biāo)準(zhǔn)包括的因素有：供應(yīng)部有多大程度的非標(biāo)準(zhǔn)性；假如我們更換供應(yīng)商需要花費哪些成本；假如我們自行生產(chǎn)該部件，困難程度有多大；該部件的供應(yīng)源的缺乏程度有多大。獲利能力阻礙或是采購價值阻礙西門子的供應(yīng)商關(guān)系的底線的衡量標(biāo)準(zhǔn)是與該項目相關(guān)的采購支出的多少。依照供應(yīng)風(fēng)險和獲利能力阻礙的標(biāo)準(zhǔn)能

19、夠建立一個帶有四種可能的供應(yīng)商分類的評估矩陣（見圖2-1）保證供應(yīng)保證供應(yīng)保證供應(yīng)保證供應(yīng)合 作 有效經(jīng)營優(yōu)化市場潛力2-1 西門子的供應(yīng)商分類西門子將供應(yīng)商的產(chǎn)品分為以下四類：高科技含量的高價值產(chǎn)品，如電力供應(yīng)、中央處理器（CPU）的冷卻器、定制的用戶門陣列（Gate array），一種封裝在一個芯片里的許多邏輯門的幾何解構(gòu)，制造時能夠在內(nèi)部把門相互連接起來去執(zhí)行一種復(fù)雜的操作，因而能夠作為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品使用。一種經(jīng)編程后能夠?qū)崿F(xiàn)某種專門目的的門陣列，通常稱為用戶門陣列。用量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，如印刷電路板、集成電路存儲器（ICs）、稀有金屬鍍鋅的錫片。高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品，如需要加工的零件、繼電器

20、、變壓器。低價值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，如金屬、化學(xué)制品、塑料制品、電阻器、電容器。西門子與供應(yīng)商的關(guān)系的性質(zhì)和緊密程度由這四種分類來決定：第一類 高科技含量的高價值產(chǎn)品，采購策略是技術(shù)合作型。第二類 用量專門大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，采購策略是儲蓄潛能的最優(yōu)化。第三類 高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品，采購策略是保證有效率。第四類 低價值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，采購策略是有效地加工處理。在第四種分類中，西門子把首選供應(yīng)商的地位授予了從總共80家經(jīng)銷商中選出的3家。這一安排規(guī)定了經(jīng)銷商將負(fù)責(zé)提供倉庫、預(yù)測和保管存貨、向西門子報告存貨和用貨量。1蔣長兵、吳承健，2006:現(xiàn)代物流理論與供應(yīng)鏈治理實踐，浙江大學(xué)出版社，第222-224頁

21、。2.2戰(zhàn)略采購的四個關(guān)鍵原則戰(zhàn)略采購包括采購環(huán)節(jié)的所有活動，從收取產(chǎn)品的規(guī)格書到為商品和服務(wù)付款。它也包括采購的前期過程，以確保在每個采購決策的制訂過程中，價值和成本都考慮到里面去。最重要的是，戰(zhàn)略供應(yīng)源能增加收入，而不僅僅是減少成本，還有些在完全競爭市場環(huán)境下越來越重要的東西，一個戰(zhàn)略供應(yīng)源模型能將企業(yè)戰(zhàn)略和索要達(dá)成的企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來。3澳約翰加托納（John Gattorna）著，王海軍、馬士華、張翔譯，2004:供應(yīng)鏈治理手冊，電子工業(yè)出版社，第202頁。西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則：查找行業(yè)內(nèi)最好的供應(yīng)商,在技術(shù)成本和產(chǎn)量規(guī)模上領(lǐng)先；所選定的供應(yīng)商必須把西門子列為最重要的顧客之一,如此

22、才能保證服務(wù)水平和原料的可得性；供應(yīng)商必須有足夠的資金能力保持快速增長；每個產(chǎn)品至少由23個供應(yīng)商供貨,幸免供貨風(fēng)險,保持良性競爭；每個原材料的供應(yīng)商數(shù)目,不宜超過3個,幸免過度競爭關(guān)系惡化；供應(yīng)商的經(jīng)營成本每年必須有一定幅度的降低并為此制度化；供應(yīng)商的訂貨份額取決于總成本分析=價格+質(zhì)量+物流等服務(wù),成本越高,訂單份額就越少；新供應(yīng)商能夠在平等條件下加入西門子的E-Biding系統(tǒng),以得到成為合格供應(yīng)商的機(jī)會；當(dāng)需要查找新的供應(yīng)商時,西門子會進(jìn)行市場研究以找到合適的備選供應(yīng)商；對潛在供應(yīng)商要考察的是其財務(wù)能力/技術(shù)背景/質(zhì)量體系/生產(chǎn)流程/生產(chǎn)能力等綜合因素；合格的供應(yīng)商將參與研發(fā)或加入高級

23、采購工程部門的設(shè)計；先通過試生產(chǎn)流程的審核,來證明供應(yīng)商能否按西門子的流程要求,來生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品；然后再通過較大規(guī)模的試生產(chǎn),確保供應(yīng)商達(dá)到6個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性；假如大規(guī)模生產(chǎn)特不順利,就進(jìn)一步設(shè)立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)量水平和服務(wù)表現(xiàn))；假如不能達(dá)到關(guān)鍵服務(wù)指標(biāo),西門子就會對供應(yīng)商進(jìn)行內(nèi)部“再教育”；當(dāng)西門子的采購策略有變化時,供應(yīng)商的總成本或服務(wù)水平低于西門子要求的時候供應(yīng)商的供應(yīng)資格就可能被取消4蘇州博遠(yuǎn)網(wǎng): ./aspcgi/display/dot/shownews3.asp?newsid=1138。依照以上所列出的西門子的供應(yīng)商關(guān)系15原則，結(jié)合現(xiàn)有企

24、業(yè)的狀況，筆者總結(jié)出了戰(zhàn)略供應(yīng)源中有四個關(guān)鍵原則：總體擁有成本（Total Cost of Ownership，TCO）、基于事實的談判、供應(yīng)商關(guān)系治理（Supplier Relationship Management，SRM）和權(quán)利制衡。2.2.1總體擁有成本考慮戰(zhàn)略采購的差不多動身點在開頭的案例中，西門子并不是以考慮采購物資的價格為采購的動身點，而是結(jié)合供應(yīng)商的各種情況以及公司的需求等各方面來確定采購的方式等事務(wù)，如它的供應(yīng)商關(guān)系治理原則的第七點。這確實是考慮總擁有成本的一種表現(xiàn)。TCO是一個通過戰(zhàn)略采購來產(chǎn)生價值的驅(qū)動器。盡管最初的購買價格是一個常用的起點，企業(yè)有必要改變它傳統(tǒng)的以購買價

25、格為中心的觀點，轉(zhuǎn)向降低總體擁有成本，并提升供應(yīng)商的能力和柔性。表2.1 總體擁有成本的組成部分總體擁有成本的組成 成本組成 價格 供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu) 績效或動機(jī)結(jié)構(gòu) 有保障的價格縮減 折扣 產(chǎn)量杠杠作用 利潤分享 規(guī)避 使用成本 產(chǎn)品規(guī)格書 功能替代品 產(chǎn)品設(shè)計 混合手段 客戶和產(chǎn)品的變更 延伸的產(chǎn)品生命周期 最終產(chǎn)品成本 廢料 標(biāo)準(zhǔn)化 運輸 消除 回收治理和處理成本 物料打算 采辦卡 接收 統(tǒng)一發(fā)票 績效報告 即時運輸 廢棄的庫存 零庫存 支付能力 電子訂單貨因特網(wǎng)技術(shù) 使用前的存儲和預(yù)備 質(zhì)量 采購單的處理質(zhì)量、價格、運輸和服務(wù)都對產(chǎn)品和所獲服務(wù)的總體成本產(chǎn)生阻礙。成本和購買價格不同，但并不

26、是顯而易見的。表2.15 澳約翰加托納（John Gattorna）著，王海軍、馬士華、張翔譯，2004:供應(yīng)鏈治理手冊，電子工業(yè)出版社，第202頁。分不指明了分屬6種類不的成本因素。TCO模型必須包含商品的所有成本，其中包括價格、使用和治理成本，即總擁有成本=價格+使用成本+治理成本。價格不是真正支付款項的唯一組成部分，還包括數(shù)量折扣、利潤分成、支付條款和運輸條款。就如西門子所做到的，用料的減少能夠通過標(biāo)準(zhǔn)化、消除功能相同的替代品、產(chǎn)品在設(shè)計、規(guī)格改變和減少廢料來降低總體擁有成本。對低值大宗交易的商品如維護(hù)、修理和操作的治理和處理成本，是特不重要的。這些成本能夠通過訂單處理的自動化、統(tǒng)一發(fā)票

27、、零庫存和電子數(shù)據(jù)交換來降低。識不總體擁有成本包括量化所有相關(guān)成本，并為以后的績效水平設(shè)定目標(biāo)。一些公司使用基于活動的成本核算和零預(yù)算（Zero-Based）來設(shè)定目標(biāo)。其他公司對目標(biāo)的設(shè)定是基于行業(yè)和競爭的標(biāo)準(zhǔn)。最好的公司能夠理解并量化總體擁有成本，一般公司則更細(xì)化僅盯住價格的下降，結(jié)果是成本在不的地點又高上去了。例如，用較低的價格賣了一大批商品，然而否會增加庫存成本？商品會可不能過時呢？這兩個問題都會阻礙總體費用。類似地，錯誤的市場預(yù)測也會通過增加設(shè)備調(diào)整費用而增加額外的成本，而這最終依舊會導(dǎo)致費用上升。2.2.2基于事實的談判事實和數(shù)據(jù)信息談判不是一味壓價，而是基于對市場和自身的充分了解

28、和長遠(yuǎn)預(yù)期的協(xié)商。戰(zhàn)略采購的成功執(zhí)行極大程度上依靠于基于事實的談判能力。圖2-2對此進(jìn)行了該書，這種方式更多地強(qiáng)調(diào)對供應(yīng)商的選擇，而不是只單純地關(guān)注采購價格?；谑聦嵉姆绞綄崿F(xiàn)了雙贏，這與傳統(tǒng)買賣的一輸一贏正好相反。為了實施基于事實的談判，需要組建一個團(tuán)隊來維護(hù)和研發(fā)，那個團(tuán)隊?wèi)?yīng)由業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有經(jīng)驗的人員組成，這些人應(yīng)來自于采購、設(shè)計和財務(wù)部門。以特定的行業(yè)和供應(yīng)商分析為指導(dǎo)，能夠為那個團(tuán)隊提供有關(guān)成本驅(qū)動方面的豐富知識，還有每一個潛在供應(yīng)商的專有能力。一般這作為第一個時期，為基于事實的談判提供了一個高水平的理解過程，那確實是哪一個供應(yīng)商能和公司的供應(yīng)源選擇需求廣泛地結(jié)合起來。企業(yè)將要考慮的問題

29、是潛在的供應(yīng)商是否具有所要求的能力、必要的產(chǎn)品線寬度，以及是否能為新產(chǎn)品開發(fā)提供研發(fā)方面的支持。西門子的采購部門確實是如此做的，它有一個專設(shè)的營銷團(tuán)隊，負(fù)責(zé)吸引和挖掘潛在的供應(yīng)商。他們的一項要緊職能確實是使西門子成來 自 w w w . . . c n中 國 最 大 的 資 料庫 下 載內(nèi)部需求確定行業(yè)分析TCO模型供應(yīng)商分析建立團(tuán)隊建立項目組織角色和責(zé)任定位初步的期望和目標(biāo)收集詳細(xì)的項目水平數(shù)據(jù)歷史成本概括初步交付、服務(wù)要求引導(dǎo)初步供應(yīng)商競標(biāo)會議相關(guān)供應(yīng)商確定成本驅(qū)動行業(yè)趨勢確定供應(yīng)鏈成本建立流淌成本模型確定成本驅(qū)動供應(yīng)商的頭腦風(fēng)暴成本產(chǎn)品的廣度/深度相關(guān)成本狀況交付/質(zhì)量服務(wù)確定最終候選供

30、應(yīng)商名單確定供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)確定減少供應(yīng)商TCO的方法確定競標(biāo)參數(shù)2供應(yīng)商日常會議談判戰(zhàn)略進(jìn)展初始化合作者的戰(zhàn)略資源供應(yīng)商能力接近供應(yīng)商關(guān)系傳遞競標(biāo)供應(yīng)商對報價要求的反應(yīng)選擇供應(yīng)商確定初始打算制定衡量節(jié)約的方法供應(yīng)商競標(biāo)進(jìn)展供應(yīng)商選擇圖2-2 基于事實的談判過程為潛在供應(yīng)商的一個更有吸引力的客戶。他們會以這種身份涉足市場研究，找出新的供應(yīng)商并進(jìn)行評估，還會與現(xiàn)有的供應(yīng)商研究新的合作領(lǐng)域，如此做對雙方的利益都有好處。例如，依照最節(jié)約成本的生產(chǎn)批量對訂單要求的數(shù)量加以排列將會使雙方獲益。另外，供應(yīng)商可能會應(yīng)邀對西門子的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)方法進(jìn)行技術(shù)考察，目的是減少專門部件的數(shù)量，因為標(biāo)準(zhǔn)部件更易于倉儲和

31、生產(chǎn)。通過這種方式，供應(yīng)商提高了效率同時將通過提高效率帶來的這部分利益?zhèn)鬟f給西門子，使它能夠在自己的市場上進(jìn)行有利的競爭。如圖2-2所示，為指導(dǎo)行業(yè)和供應(yīng)商分析，那個團(tuán)隊可能使用各種資料如行業(yè)報告、貿(mào)易出版物、行業(yè)協(xié)會出版的著作和行業(yè)分析人士及因特網(wǎng)的調(diào)查。能夠?qū)?yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，而且原材料價格的趨勢分析對了解商品價格在整個時期內(nèi)的變化起著重要的作用。分析技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部同樣特不重要。一個公司假如對某商品組合中產(chǎn)品層次的費用沒有詳細(xì)的了解的話，它是無法得到供應(yīng)商的信賴的。商品采購量的數(shù)據(jù)、庫存水平、歷史成本、運輸和服務(wù)的需要，將關(guān)心企業(yè)建立報價需求的定量部分，并著手依據(jù)TCO模型來定義產(chǎn)品種類

32、。戰(zhàn)略的建立需要團(tuán)隊考慮如此一些問題：我們能否依靠單一的供應(yīng)源？我們能不能基于原材料價格做出索引？合同的執(zhí)行周期為多久？我們能不能從全球范圍內(nèi)獵取資源，以及我們能否獲得額外的資源？為了建立選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，我們需要依照價格、運輸、服務(wù)、增值服務(wù)和供應(yīng)商的整體能力來進(jìn)行加權(quán)評分，該團(tuán)隊需要分不依據(jù)各個公司的具體情況來識不每種商品的關(guān)鍵因素。在投標(biāo)的評估時期就投入較多的時刻和精力，能夠從專門大程度上減少問題的發(fā)生。在整個過程中，采購團(tuán)隊和以后的供應(yīng)商之間的溝通是特不重要的，只有充分的溝通才能確保供應(yīng)商完全理解我們的需求。該團(tuán)隊必須確定供應(yīng)商的數(shù)量，能力的需求，以及假如采納多個供應(yīng)源時各個供應(yīng)商的利

33、潤分成比例。一旦供應(yīng)商被選定，供應(yīng)商的執(zhí)行打算就順理成章地被拿出來。為使問題得到專門快地解決，貫穿組織各個層次的溝通是特不有必要的。接下來每季的例會將使得總體成本持續(xù)下降和保持廠區(qū)關(guān)系的穩(wěn)固。2.2.3供應(yīng)商關(guān)系治理互贏互贏理念在在戰(zhàn)略采購中也是不可或缺的因素。第一節(jié)案例中，西門子公司建立了供應(yīng)商評估、激勵機(jī)制，與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，確立互贏的合作基準(zhǔn)。關(guān)于一個供應(yīng)商而言，西門子公司的采購政策在維持雙方關(guān)系的可能性方面具有相當(dāng)大的暗示。任何一個將西門子列為核心客戶而其產(chǎn)品卻被劃入第2類或第4類的供應(yīng)商的治理人員都專門難與西門子結(jié)成專門鋼關(guān)系；進(jìn)展協(xié)作伙伴關(guān)系取決于客戶與供應(yīng)商雙方。因而必

34、須以某種方式通過差不化使客戶對產(chǎn)品的感知得到提高，進(jìn)而促使西門子與其形成首選供應(yīng)商關(guān)系。由于供應(yīng)商關(guān)系治理通常差不多上獨立衡量的，因此在兩個重要方面與其他大多數(shù)提高供應(yīng)商績效的措施有著區(qū)不。在供應(yīng)商治理下改進(jìn)的進(jìn)程和衡量尺度，是由采購方和供應(yīng)方共同擁有并建立的。此外，它們還受到雙方契約的支持，其中包括投入資本、資源、時刻和引入新的、范圍更廣的供應(yīng)商治理思想。雙方都為了一個共同的目標(biāo)提高供應(yīng)鏈的效益而工作，而且雙方都能從這種關(guān)系中得到直接的經(jīng)濟(jì)利益。在供應(yīng)商治理方面經(jīng)常引用的一個例子，確實是汽車制造商和座椅供應(yīng)商，以準(zhǔn)時制為基礎(chǔ)的后者用高精度的方式將產(chǎn)成品運到生產(chǎn)線旁。供應(yīng)商關(guān)系治理的執(zhí)行分為三

35、個要緊時期：首先，采購方按所選定的供應(yīng)商來確定采購的類不和月成本節(jié)約相關(guān)的目標(biāo)。下一個時期確實是建立一個詳細(xì)的與績效問題相關(guān)的差不多觀點。從總體上觀看整個供應(yīng)鏈，從供應(yīng)商的采購職能開始，直到采購方的產(chǎn)品線和反饋到供應(yīng)商的信息流。最后，供應(yīng)方和采購方需要確認(rèn)在聯(lián)合論壇上供應(yīng)商關(guān)系治理的主題的先后順序，在那個會議上它們必須對活動的寫作程序達(dá)成一致意見，以實現(xiàn)所期望的結(jié)果。供應(yīng)商關(guān)系治理需要對關(guān)系的每一個細(xì)節(jié)都做認(rèn)真觀看，并通過運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)來對其進(jìn)行檢查，以確定可利用的機(jī)會，許多機(jī)會就存在于采購組織中。在企業(yè)差不多學(xué)會了一些供應(yīng)商關(guān)系治理的程序后，會不自覺地在供應(yīng)商關(guān)系、步驟和產(chǎn)品中進(jìn)行成本設(shè)計。

36、同時，供應(yīng)商關(guān)系治理也是一個關(guān)鍵的制造降低成本機(jī)會的生成器，并能成為企業(yè)中重要的創(chuàng)新的動力源。確定改進(jìn)機(jī)會的范圍從新產(chǎn)品開發(fā)到包裝、發(fā)運、入庫檢驗和交付這些在運作過程中支持產(chǎn)品的活動。通過這種方式，供應(yīng)商關(guān)系治理能夠和從供應(yīng)鏈到最終用戶的所有部分發(fā)生實質(zhì)聯(lián)系。供應(yīng)商關(guān)系治理通過列出成本節(jié)約的各個項目、改進(jìn)，確定能為客戶中意度做出貢獻(xiàn)的所有機(jī)會，為買賣雙方理解客戶需求提供了一塊肥沃的培訓(xùn)土壤。重要的是，它還將制造利益的責(zé)任給予了經(jīng)營層，并系統(tǒng)地鼓舞企業(yè)從長期、整個供應(yīng)鏈角度來全面考慮問題的思維方式。如此才能實現(xiàn)更多更高層次跨企業(yè)的供應(yīng)鏈目標(biāo)，如何作打算、預(yù)測與補庫（Collaborative P

37、lanning，F(xiàn)orecasting and Replenishment，CPFR）。2.2.4權(quán)利制衡雙方合作的基礎(chǔ)企業(yè)和供應(yīng)商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優(yōu)勢，假如對供應(yīng)商所處行業(yè)、供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等有充分的了解和認(rèn)識，就能夠關(guān)心企業(yè)本身發(fā)覺機(jī)會，在互贏的合作中找到平衡。西門子在其15個原則里就提到了先通過試生產(chǎn)流程的審核,來證明供應(yīng)商能否按西門子的流程要求,來生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品；然后再通過較大規(guī)模的試生產(chǎn),確保供應(yīng)商達(dá)到6個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性；假如大規(guī)模生產(chǎn)特不順利,就進(jìn)一步設(shè)立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)

38、量水平和服務(wù)表現(xiàn))；假如不能達(dá)到關(guān)鍵服務(wù)指標(biāo),西門子就會對供應(yīng)商進(jìn)行內(nèi)部“再教育”。企業(yè)應(yīng)該在關(guān)注自己所在行業(yè)進(jìn)展的同時，關(guān)注第三方服務(wù)供應(yīng)商相關(guān)行業(yè)的進(jìn)展，考慮如何利用供應(yīng)商的技能來降低成本、增強(qiáng)市場競爭力和滿足客戶了。2.3戰(zhàn)略采購實施的幾種方法如何實施戰(zhàn)略采購，不同的企業(yè)會有不同的方法，而西門子公司則是實行了“中心化采購”的方式，在那個地點筆者將幾種常見的方法加以論述。2.3.1集中采購基于供應(yīng)鏈的集中式采購是指企業(yè)將采購職能和供應(yīng)商資源跨部門集中治理，通過加強(qiáng)供應(yīng)商合作，提高采購對企業(yè)戰(zhàn)略的支持力度，實現(xiàn)供應(yīng)鏈總成本最低化和效率最大化6米歇爾R利恩德斯、哈羅德E費倫著，張杰、張群譯，2

39、001:采購與供應(yīng)治理，機(jī)械工業(yè)出版社， 第2-20頁。該模式通過企業(yè)內(nèi)、外部采購整合，將戰(zhàn)略采購理念進(jìn)一步深化，同時也是戰(zhàn)略采購的一個有效實施策略。傳統(tǒng)采購與供應(yīng)商爭奪利益基于庫存分散采購集中式戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購的深化外部：供應(yīng)商資源整合內(nèi)部：內(nèi)部采購資源、職能和過程的整合戰(zhàn)略采購供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系需求拉動集中式戰(zhàn)略采購的演進(jìn)如圖2-37 喻立，2005:企業(yè)降本增效的良策，經(jīng)濟(jì)師第8期，第285頁。所示：圖2-3 集中式戰(zhàn)略采購演進(jìn)過程戰(zhàn)略優(yōu)勢供應(yīng)商戰(zhàn)略合作物品優(yōu)先級調(diào)整供應(yīng)鏈穩(wěn)定性成本優(yōu)勢直接采購成本物流成本庫存成本運營優(yōu)勢提高供應(yīng)鏈速度信息系統(tǒng)支持集中式戰(zhàn)略采購集中采購不管是在成本、運營

40、依舊戰(zhàn)略上，都有其獨特的優(yōu)勢，如圖2-48 戴蕾:基于供應(yīng)鏈的集中式戰(zhàn)略采購研究，物流科技第129期，第96頁。通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種差不多的戰(zhàn)略采購方式。目前雖有企業(yè)建立集中采購部門進(jìn)行集中采購規(guī)劃和治理，以圖2-4 集中式戰(zhàn)略采購競爭優(yōu)勢分析期減少采購物品的差異性，提高采購服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了后期治理的工作量。但專門多企業(yè)在進(jìn)展初期因采購量和種類較少而進(jìn)行集中采購，隨著企業(yè)的集團(tuán)化進(jìn)展，在采購上就出現(xiàn)分公司各自為政的現(xiàn)象，專門大程度上阻礙采購優(yōu)勢。因此，堅持集中采購方式是企業(yè)經(jīng)營的全然原則之一。2.3.2擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍，引入更多的競

41、爭，降低采購成本?？鐕髽I(yè)紛紛涉足中國，將中國作為原料采購中心和制造中心，確實是一個例證。還有，西門子的15條原則中得第8條所提到的供應(yīng)商能夠加入其E-Building系統(tǒng)，以便成為合格的供應(yīng)商，這便是對擴(kuò)大選擇范圍的一種表現(xiàn)。但關(guān)于某些核心生產(chǎn)和服務(wù)機(jī)構(gòu)的原料產(chǎn)品企業(yè)來講，往往會與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立長久關(guān)系，在愛護(hù)核心技術(shù)的專有性的同時，也便于共同進(jìn)行新產(chǎn)品服務(wù)的開發(fā)和改良。2.3.3優(yōu)化采購流程在將“采購量”和“供應(yīng)商”數(shù)量這兩個硬的客觀阻礙采購成本因素進(jìn)行優(yōu)化之后，進(jìn)一步成本降低空間轉(zhuǎn)向軟的治理優(yōu)化方面。制定明確的采購流程有助于企業(yè)實現(xiàn)對采購的操縱，通過操縱環(huán)節(jié)(要素)幸免漏洞，實現(xiàn)戰(zhàn)

42、略采購的目的，流程可采納的要素有:貨比三家引入競爭，發(fā)揮公開招標(biāo)中供應(yīng)商間的博弈機(jī)制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子商方式降低采購處理成本(交通、通訊、運輸?shù)荣M用)；通過批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購買。需要注意的是:供應(yīng)商提供的任何服務(wù)差不多上有價格的，只只是是通過直接或間接的形式包含在價格中。企業(yè)能夠通過“菜單”選擇所需的產(chǎn)品及服務(wù)，往往這種方法更能有效降低整體采購成本。9桂冰，2006:關(guān)于改進(jìn)西門子通信集團(tuán)（ICM）戰(zhàn)略采購策略的研究，上海海事大學(xué)，第7-8頁。2.3.4原料、產(chǎn)品、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化

43、那個方式，在開頭的西門子案例中是運用得特不廣泛且取得專門好效果的一種方法。它對供應(yīng)商評價的首要標(biāo)準(zhǔn)便是其提供的產(chǎn)品是否符合西門子內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)，這大大減少了采購風(fēng)險以及運輸、儲存等各種成本。因此，在在采購時就應(yīng)該充分考慮以后儲運、維護(hù)、消耗品補充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現(xiàn)，但技術(shù)可行性往往也是一大障礙。3 戰(zhàn)略采購的實施框架在了解了戰(zhàn)略采購的原則和方法之后，就需要制定出一系列的打算來完成戰(zhàn)略采購的有效實施。那個地點將使用一個實施框架圖來展示戰(zhàn)略采購實施的具體步驟。如圖3-110儲

44、勝、張顯東，2004:供應(yīng)鏈治理下戰(zhàn)略采購的實施框架，物流技術(shù)第11期，第102頁。的框架圖，其要緊是通過一系列的分析步驟，建立了兩大核心數(shù)據(jù)庫：供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫和績效評估模型庫。在那個基礎(chǔ)上，進(jìn)行供應(yīng)商的績效評估，以評估結(jié)果為依據(jù)展開與供應(yīng)商的一系列談判，最終確定與供應(yīng)商的關(guān)系策略。采購環(huán)境分析供應(yīng)商識不評估標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商績效評估供應(yīng)商談判供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫評估模型庫策略選擇圖3-1 戰(zhàn)略采購治理實施框架圖類采購件：關(guān)鍵性原材料類采購件：瓶頸物資（如某些專用機(jī)器、設(shè)備等類采購件：辦公用品、某些標(biāo)準(zhǔn)件類采購件：一般性原材料少多采購量重要不重要對生產(chǎn)的重要程度3.1采購環(huán)境分析圖3-2 采購件分類圖戰(zhàn)略采

45、購實施的第一步是對采購的環(huán)境進(jìn)行分析，需要對企業(yè)的采購件進(jìn)行分類，篩選出企業(yè)需要進(jìn)行嚴(yán)格治理和操縱的采購件，常用的方法有ABC分類法，那個地點將采納與案例中的西門子公司的分類方法。西門子公司是按照其與供應(yīng)商的關(guān)系的性質(zhì)和緊密性程度來講采購件分成四類的，而圖3-2中是依照采購量和采購件對企業(yè)生產(chǎn)的重要程度，將企業(yè)的采購件分為四類。然而，不管企業(yè)是如何樣分類，針對不同類不的采購件，企業(yè)在實施戰(zhàn)略采購的過程中應(yīng)采納不同的分析策略，戰(zhàn)略采購中重點關(guān)注的是對、類采購件。3.2供應(yīng)商識不開頭的案例中，西門子不僅將現(xiàn)有的供應(yīng)商作為選擇范圍，還有團(tuán)隊發(fā)掘市場中潛在的供應(yīng)商，這能夠作為供應(yīng)商識不的一種方式。在對

46、采購件進(jìn)行科學(xué)分類之后，就需要建立不同采購件相應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫信息，如西門子就有一個內(nèi)部的電子信息系統(tǒng)用于存儲供應(yīng)商的數(shù)據(jù)。需要供應(yīng)商數(shù)據(jù)，就需要對企業(yè)采購件的供應(yīng)市場做詳細(xì)分析，納入考慮的不僅包括企業(yè)現(xiàn)存的供應(yīng)商，還應(yīng)包括市場上其它供應(yīng)商的相關(guān)信息，兩者都能夠作為以后供應(yīng)商的選擇范圍。3.3評估標(biāo)準(zhǔn)選擇在進(jìn)行后續(xù)的績效評估之前有專門重要的一步是企業(yè)所注重的評估標(biāo)準(zhǔn)的選擇。在西門子供應(yīng)商關(guān)系治理的15條原則中，它評判好的供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)是其技術(shù)成本和產(chǎn)量規(guī)模，同時在發(fā)掘潛在供應(yīng)商時要考慮其財務(wù)能力、質(zhì)量體系、生產(chǎn)流程、生產(chǎn)能力等綜合因素。事實上，企業(yè)實施戰(zhàn)略采購時應(yīng)注重的評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括兩大類：一類

47、是運作層次上的標(biāo)準(zhǔn)，如供應(yīng)商的采購價格、質(zhì)量、交貨情況等，另一類是如西門子所考慮也是目前大部分企業(yè)都忽略的但實際上卻至關(guān)重要的供應(yīng)商的一些長期戰(zhàn)略性指標(biāo)，如供應(yīng)商的技術(shù)研發(fā)能力、質(zhì)量治理體系、供應(yīng)商的企業(yè)治理環(huán)境等。例如，假設(shè)某制造企業(yè)采納的生產(chǎn)治理思想是基于JIT的制造模式，據(jù)此，企業(yè)的采購部門確定了評價指標(biāo)如下：質(zhì)量治理體系（QMP）技術(shù)文檔完整性（SA）生產(chǎn)能力（PMC）公司治理能力（MGT）研發(fā)能力（DD）成本節(jié)約能力（CR）質(zhì)量（Quality）價格（Price）交貨情況（Delivery）其它（Other）3.4核心數(shù)據(jù)庫：供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫和評估數(shù)據(jù)庫通過上述步驟的企業(yè)將建立整個戰(zhàn)略采

48、購的兩大核心數(shù)據(jù)庫。供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫包括了從企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)中得到的各個供應(yīng)商在各個評估指標(biāo)上的歷史信息，如某個供應(yīng)商的采購價格、質(zhì)量缺陷率、交貨延誤率等，還有一部分潛在供應(yīng)商的信息必須從外部得到，能夠通過直接與相關(guān)供應(yīng)商聯(lián)系得到。模型庫包含了成熟的供應(yīng)商定量和定性績效評估模型，這些模型以專家?guī)斓男问酱鎯Γ軌蚬┎少徣藛T在進(jìn)行績效評估時依照個人偏好和實際需要調(diào)用。來 自 w w w . . . c n中 國 最 大 的 資 料庫 下 載3.5供應(yīng)商的績效評估這兩大數(shù)據(jù)庫建立后，能夠開始對供應(yīng)商進(jìn)行績效評估。企業(yè)能夠選擇模型庫中的某一個模型，利用供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析計算，結(jié)果會顯示各個供應(yīng)商

49、的績效情況。依舊依照在3.3中所確定的某制造企業(yè)的評價指標(biāo)，采購部門確定了供應(yīng)商的評估范圍，其在各個指標(biāo)上的得分如表3.1，其中供應(yīng)商1-3為企業(yè)目前過程中有業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商，4-6為市場上存在的其它潛在的可供選擇的供應(yīng)商，各個指標(biāo)上的得分?jǐn)?shù)據(jù)來源為企業(yè)的以往業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫信息和對供應(yīng)商的調(diào)查問卷。指標(biāo)供應(yīng)商表3.1 供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫示例QMPSAPMCMGTDDCRQualityPriceDeliveryOther10.970.971.041.081.140.780.620.890.131.2120.711.040.750.880.000.880.690.890.390.0030.560.870.7

50、80.720.840.741.020.431.540.0041.131.040.950.960.971.141.661.131.541.2151.131.041.131.081.261.211.001.351.161.2161.231.041.131.011.261.210.780.891.030.00企業(yè)的采購部門在模型庫中選取了比較客觀的數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA）11是依照輸入數(shù)據(jù)和輸出數(shù)據(jù)來評價決策單元的優(yōu)劣，即所謂評價部門（或單位）間的相對有效性的一種方法，由聞名的運籌學(xué)家A.Charnes,W.W.Cooper和 E.Rhodes于1978年首先提出。的評估模型。DEA模型計算結(jié)果如表3

51、.2顯示。表3.2 DEA計算結(jié)果SupplierEfficientlyBenchmarks11.0020.701（0.11） 5（0.59）31.0041.0051.0060.793（0.23） 5（0.59） 3.6供應(yīng)商談判績效評估使企業(yè)差不多掌握了供應(yīng)商的情況，且區(qū)分了優(yōu)劣。企業(yè)依照評估結(jié)果，與對應(yīng)的供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)談判。針對績效較差的供應(yīng)商，指出他們與績效好的供應(yīng)商的差距，并要求他們改進(jìn)。3.7策略選擇談判的結(jié)果是雙方達(dá)成一致的供應(yīng)策略。關(guān)于目前業(yè)績較好的供應(yīng)商，應(yīng)致力于建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，績效稍差的，能夠?qū)嵤╇p方能同意的改進(jìn)打算，而對績效專門差的，通過談判還無法改進(jìn)，就能夠取消與其的合作。依照表3.2的結(jié)果顯示，供應(yīng)上1、3、4和5位D