企業(yè)管理培訓(xùn)之領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)05課件

1、主講人：xxx時間：2019.06.23企業(yè)管理層培訓(xùn)PPT領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)互聯(lián)網(wǎng)時代，每一位知識工作者都是管理者。領(lǐng)導(dǎo)力已不再是某些人的專屬能力，而成為每一個人生存、發(fā)展所需的硬技能。什么是領(lǐng)導(dǎo)力WHAT IS LEADERSHIP領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別LEADERSHIP AND MANAGEMENT溝通視窗COMMUNICATION WINDOW管理者角色MANAGERIAL ROLE領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)LEADERSHIP TECHNOLOGY目錄CONTENTS0102030405什么是領(lǐng)導(dǎo)力WHAT IS LEADERSHIPPATR 1 “領(lǐng)導(dǎo)”是一種無所不在的行為，企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)員工創(chuàng)造業(yè)績，政治

2、人物領(lǐng)導(dǎo)人民對國家議題的關(guān)心，軍隊指揮官領(lǐng)導(dǎo)士兵捍衛(wèi)國家，設(shè)計師領(lǐng)導(dǎo)流行前沿LEADER 過去的企業(yè)管理員工，靠的是嚴格約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工，靠的是相互吸引。一個有野心的管理者，需要將每名員工變成團隊的戰(zhàn)略合作者。領(lǐng)導(dǎo)這和英文“Leadership”的詞根“Lead（引導(dǎo)、領(lǐng)路、走在隊伍的前頭）”的含義是一致的?！邦I(lǐng)”是“帶領(lǐng)”因此，從詞語的本義來講，“領(lǐng)導(dǎo)”就是“帶領(lǐng)引導(dǎo)”。“導(dǎo)”是“引導(dǎo)” 可見，“領(lǐng)導(dǎo)”的本義就是帶領(lǐng)大家朝著既定方向前進的行為，而領(lǐng)導(dǎo)的目的在于為實現(xiàn)組織的目標而努力。而這正是中國企業(yè)管理百科全書對領(lǐng)導(dǎo)的定義：“領(lǐng)導(dǎo)是率領(lǐng)和引導(dǎo)任何組織在一定條件下實現(xiàn)一定目標的行為過程。

3、”一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者對于這個團隊來說到底意味著什么呢？領(lǐng)導(dǎo)者的風格決定團隊的風格領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團隊的思維火車跑得快，全靠車頭帶領(lǐng)導(dǎo)進步則團隊進步領(lǐng)頭人的速度決定隊伍的速度領(lǐng)導(dǎo)改變則團隊改變故而，拿破侖說： 一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子！領(lǐng)導(dǎo)者決定了團隊的一切！領(lǐng)導(dǎo)力可以學會嗎？相信很多人會搖頭。在東方，“領(lǐng)導(dǎo)力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學習學會。但在的領(lǐng)導(dǎo)力課程中，成千上萬的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過學習，提升了領(lǐng)導(dǎo)力，帶來了企業(yè)發(fā)展切切實實的改變。01PART02PART領(lǐng)導(dǎo)力是可以學會的為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以學會？為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以“復(fù)制”？“復(fù)制”的關(guān)鍵在于工具化。掌

4、握工具，人人可以具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)的實際效果也會事半功倍。西方人認為，領(lǐng)導(dǎo)力是一系列的工具：表揚與批評，學會傾聽，未來創(chuàng)新和授權(quán)，遵循發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題并做出反饋。大企業(yè)講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗的步驟，員工接受訓(xùn)練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以復(fù)制的，可以輕松傳遞給下一個人，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的永續(xù)發(fā)展。進一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領(lǐng)導(dǎo)力工具，實現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的自我發(fā)展，就不必擔心某一個高管離開導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯不前，因為會有新的員工及時補上，保證領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)節(jié)不斷、不亂。PART 01P

5、ART 02 經(jīng)過這樣的復(fù)雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風險。而重做是企業(yè)最大的非必要成本。和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“看著辦，我相信你”，“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領(lǐng)導(dǎo)力高低的區(qū)別。一些領(lǐng)導(dǎo)者會陷入“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻不知道，員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，只有領(lǐng)導(dǎo)提升了領(lǐng)導(dǎo)力，才可能帶來員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。在日本企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)，一般需要交代五遍。交代清楚事項告訴員工需要做什么要求員工復(fù)述讓員

6、工再重復(fù)一遍和員工探討此事項的目的分析這件事兒做應(yīng)急預(yù)案讓員工分析遇到意外怎么辦要求員工提出個人見解員工有什么想法和建議 領(lǐng)導(dǎo)力其實并不神秘。通過系統(tǒng)的學習，我們每個人都可以掌握。提升領(lǐng)導(dǎo)力，需要一個循序漸進、次第修煉的過程。提升領(lǐng)導(dǎo)力的四重修煉建立信任01建立體系030204建立團隊建立文化當你還是一個普通員工的時候，最重要的工作就是保質(zhì)保量的完成領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任；工作中與同事友好相處，贏得同事的喜愛；為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，贏得客戶的肯定。不斷地增進與大家的關(guān)系，腳踏實地，把本職工作做得足夠出色，為自己爭取更多的升遷機會。同時，想要成為一個優(yōu)秀的管理者，擁有管理者的意識和覺悟是

7、非常重要的，要明白和深刻理解“管理是通過別人來完成工作的過程?！苯⑿湃?到了這個階段，團隊管理者的角色定位開始顯現(xiàn)。我們的很多工作需要盡可能的通過員工完成，為員工能力提升創(chuàng)造一切便利，而不是越俎代庖，事事參與。這個階段管理者要做的就是學會放手，讓團隊自我進化，讓成員自己成長，哪怕開始時出現(xiàn)一些損失、錯誤，也要有替員工的錯誤買單的大度和容忍之量。建立團隊 體系就像一個精確運作的機器，一旦建立起來，就會自然運作下去，不會因為個別因素而停止。既然是機器，必然要有運行規(guī)則，這就是體系中標準建設(shè)的內(nèi)容。建立體系制定標準，判斷好壞的重要標準是輸入和輸出，如果輸入的是一流的人才，輸出的是三流結(jié)果，就說明這

8、個管理體系就有問題。如果輸入的是三流的人才，輸出的是一流結(jié)果，就說明這是一個運作良好的管理體系。引進技術(shù)，由人控轉(zhuǎn)變?yōu)榧伎亍Ｈ耸侵饔^的，執(zhí)行標準的時候難免不夾帶私心，相反，技控取代人的部分，保證標準的堅決執(zhí)行。 企業(yè)文化是企業(yè)價值觀、信念等精神因素的結(jié)合。企業(yè)文化的特征在于獨特，與眾不同。建立企業(yè)文化，是精神上將企業(yè)員工凝聚在一起，是一個企業(yè)不同于其他企業(yè)的最高級的狀態(tài)。企業(yè)文化的創(chuàng)建是一個需要用心的漫長過程，一旦建立，對于企業(yè)長期持續(xù)健康發(fā)展將會有事半功倍的效果。建立文化1998年誕生的華為基本法可謂是華為另一張名片。2014年，任總在多個場合提出“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”，完美詮釋的華為

9、“下沉文化”：讓終端人員進行決策，而不是老板自己拍腦袋、一言堂。在華為，任總已經(jīng)成為精神領(lǐng)袖，影響力也越來越大。西方很多公司都是用創(chuàng)始人自己的名字命名，例如：戴爾、福特等，這樣做的目的就是打造具有強烈個人風格的企業(yè)文化。PATR 2領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別LEADERSHIP AND MANAGEMENT領(lǐng)導(dǎo)管理二者之間的區(qū)別之一就是核心驅(qū)動力不同“領(lǐng)導(dǎo)”的核心驅(qū)動力是尊敬和信任。員工對老板有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心盡力?！肮芾怼钡暮诵尿?qū)動力是“怕”。員工怕老板，擔心做事情做不好，擔心完不成KPI這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應(yīng)付，沒有創(chuàng)造性，也沒有責

10、任感，長此以往，還會導(dǎo)致團隊的不和諧。用怕來驅(qū)動團隊，這個行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅(qū)動團隊，就叫做“領(lǐng)導(dǎo)”，二者的性質(zhì)有顯著的區(qū)別，所帶來的結(jié)果也完全不一樣。要給團隊設(shè)置一個宏大的目標，使得大家集體向目標前進，形成凝聚力；特征一：共同目標要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產(chǎn)生價值感；特征二：及時反饋要為工作設(shè)置明確的規(guī)則，讓所有人有規(guī)可循、有章可守，打造公平環(huán)境；特征三：清晰明確的規(guī)則要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參與工作的自覺意識，推動工作進程。特征四：自愿參與PATR 3溝通視窗COMMUNICATION WINDOW什么是溝通視窗溝通視窗又叫“喬哈里視窗

11、”（Johari Window），是一種關(guān)于溝通的技巧和理論，也被成為“自我意識的發(fā)現(xiàn)反饋模型”。溝通視窗可分為隱私象限、盲點象限、潛能象限和公開象限四大區(qū)域，涵蓋了管理者日常溝通的所有內(nèi)容。公開象限盲點象限隱私象限潛能象限自己知道自己不知道他人知道他人不知道懇求反饋自我揭示公開象限自己知道，同時別人也知道的內(nèi)容。在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動，發(fā)表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開象限的過程。公開象限越大，名氣越大。隱私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隱私。隱私象限內(nèi)部也有層次，共分為三層。忘記說的秘密忘了說的秘密就是“知識的詛咒”。在與

12、人交流的過程中，我們經(jīng)常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。不好意思說的秘密程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情。例如對領(lǐng)導(dǎo)、同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。DDS（又深又黑的秘密）最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。盲點象限盲點象限是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是他人知道，但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。消除盲點象限，需要借助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發(fā)現(xiàn)的盲點。潛能象限潛能象限是我們自己和他人都不知道的部分，代表著

13、我們的潛力。 潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。隱私象限公開象限自我揭示：主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。公開象限盲點象限懇求反饋：請求他人指出自己的盲點四個象限的互相轉(zhuǎn)化PATR 4管理者角色MANAGERIAL ROLE在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過別人。很多人不會“通過別人”，其實是他不放心“通過別人”，還有一些人過分看重“通過別人”。讓別人幫自己做事，在很多人看來是“升官”了。于是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數(shù)。新時代了，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。管理的

14、定義管理就是通過別人完成任務(wù)。這里面有兩個點：一是完成任務(wù)，二是通過別人。一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。 一個團隊就好比一艘船，一個團隊逐步壯大的過程，就好像是一個人從自駕小船到指揮大船的過程。管理者駕駛一艘小船時，什么技能都得會，慢慢地就能夠駕馭整艘船，靠激情就能讓小船走得又快又安穩(wěn)。此時，市場可能會獎勵給你一艘大船。 大船和小船不僅有規(guī)模上的差異，大船往往也需要更多的人手，因為僅靠船長一個人無法同時完成大副、二副等其他人的所有活兒。這個時候光有激情遠遠不夠，大船要想快速、平穩(wěn)前行，必須依靠分工和組織體系。管理

15、者的使命 管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上 學會授權(quán)，別怕員工犯錯；任何一個團隊的管理者都要明白，想要讓團隊獲得持續(xù)健康的發(fā)展，必須激發(fā)團隊各成員的潛能。 由于公司規(guī)模不同，管理者的角色定位也會有所不同。一般來講，管理者在團隊中有三種角色定位：下層執(zhí)行，中層管理，上層領(lǐng)導(dǎo)。每個管理者身上都有三個角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個角色，才能帶來領(lǐng)導(dǎo)力的提升。三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。下層執(zhí)行：使命必達初級管理者以執(zhí)行為重，無論遇到什么情況，都要保證最后的結(jié)果。01中層管理：面面俱到中層管理者是整個團隊

16、的“大管家”，負責團隊中的大小事物。比如，傳達領(lǐng)導(dǎo)指令、拆分整體目標、協(xié)調(diào)各部門的工作、考核階段績效等等。02高層領(lǐng)導(dǎo)：營造氛圍一些規(guī)模較大的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)屬于企業(yè)中的高級管理者。他們需要考慮的問題是：做任何一件事對整個團隊情緒會產(chǎn)生怎樣的影響。03領(lǐng)導(dǎo)者是通過營造氛圍來提升績效的人。管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產(chǎn)出也不會好。領(lǐng)導(dǎo)者的角色管理者的角色執(zhí)行者的角色企業(yè)共同目標管理者是通過別人來完成工作的人。只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。凡事都要親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者，不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。凡事親力親為，員工的創(chuàng)造力和

17、活力會被壓制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力也不足以承擔，最后的結(jié)果是毀滅性的。執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果。在日常的工作中，有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應(yīng)的結(jié)果、沒有產(chǎn)出。這樣的執(zhí)行是無效的，而且會傷害團隊。優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認真執(zhí)行，給出結(jié)果，同時及時對工作內(nèi)容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。PATR 5領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)LEADERSHIP TECHNOLOGY用心傾聽，建立員工的情感賬戶 傾聽和提問是一門學問，傾聽他人是交流的開始，要保持專注、深呼吸，給對方安全感，讓對方說出心中的想法。0102傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造員工行為的最重要的工具。在建立起與員

18、工的情感賬戶后，管理者由于某件事批評員工的時候，員工就不會輕易生氣，反而感覺管理者是真心為她好，這種批評可以接受。領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)傾聽的要點是吸收對方的信息傾聽的步驟深呼吸提 問復(fù) 述傾聽之前深呼吸，清除私心雜念，放下偏見，只留下平靜的心為接下來的傾聽做好準備。提問時，要多提開放性問題，而不是封閉性問題。封閉性問題包括“是不是？”“對不對？”“好不好？”限制了對方的回答，往往會引起對方情緒上的抵觸。與之相反，開放性問題即不留預(yù)設(shè)的問題，沒有引導(dǎo)的傾向性，如“你覺得怎么樣？”“你有什么想法？”這種問題可以激發(fā)對方的談話欲，讓對方更多地說出自己的想法，覺得自己受到尊重。管理者需要養(yǎng)成一個習慣：向員工布置

19、任務(wù)或者約定時間地點時，請對方將信息復(fù)述一遍，以保證信息的絕對正確，避免出現(xiàn)嚴重的工作疏漏。100%想說的80%實際說出來60%被聽到40%聽懂了20%三天后5%三個月后溝通漏斗一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)該將及時反饋視為日常管理工作中的重要內(nèi)容，它可以確認員工過去的結(jié)果，指導(dǎo)未來的工作方向，使員工始終保持積極的工作狀態(tài)。員工做錯了要反饋，員工做對了也要反饋。但很多企業(yè)有個不好的現(xiàn)象就是用考評來代替指導(dǎo)和溝通，企圖用績效考核來代替反饋，結(jié)果往往適得其反。鑒于反饋對于工作進程的巨大促進作用，管理者有必要學習如何正確進行反饋。0102一般而言，反饋分為兩類一類叫作鼓勵性反饋，即正面反饋，另一類叫作糾正週整式

20、反饋、即負面反饋。表 揚鼓勵性反饋是在員工做對事情時管理者給予的反饋，俗稱表揚；批 評糾正調(diào)整式反饋就是在員工做錯事情時管理者給予的反饋。 既然如此，為何又將其稱為反饋，而不是簡單稱為批評和表揚呢？批評和表揚是相對主觀的詞匯，比如，管理者要批評一個員工，是基于管理者認為員工做的事情是錯誤的這樣的前提。但是有可能管理者的認知本身就是錯誤的。做出反饋的時候，一定要警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害收集數(shù)據(jù)每個人每天都會接收來自各界的大量信息，這些是產(chǎn)生推理的基礎(chǔ)。選擇性接收數(shù)據(jù)“選擇性接收”是大腦處理信息的固有方式。有句話說：”順眼的人越看越順眼，討厭的人越看越討厭?！熬褪沁@個道理，沒有人能夠避免。

21、賦予意義，得出結(jié)論，采取行動賦予意義，得出結(jié)論，采取行動。批評員工之前，一定要問自己：“此事是否可能只是我的推理，實際情況并非如此？”推理階梯全過程 實際上，由于管理者心中對于某件事已經(jīng)有了定論，在溝通時便不會給員工反駁申訴的機會。如果將批評改稱為反饋，就意味著在談話之前，管理者不會對員工的所作所為做出任何主觀結(jié)論，只是陳述自己看到的現(xiàn)象以及對這種現(xiàn)象的擔憂。零級反饋無動于衷一級反饋口頭表揚二級反饋表揚并告訴他原因通過正面反饋，引爆你的團隊 在日常工作中，對員工的工作表現(xiàn)及時給與積極的正面反饋，可以營造和諧的團隊氛圍，讓各成員感受到尊重與信任，讓員工找到工作的意義?？梢詾閳F隊營造獨特的價值觀和

22、團隊文化，增強團隊凝聚力，即使遭遇困境，也不會讓團隊陷入一盤散沙的境遇。 在一般企業(yè)中，管理者最常見的正面反饋是微微一笑，說聲“還不錯”便扭頭而去，或者干脆默不作聲。這種反應(yīng)會給員工一種模棱兩可的感覺，讓其懷疑自己是否真的做對了。如果員工將自我懷疑的心理帶到日后的工作中，很有可能帶來這樣的結(jié)果：曾經(jīng)做對的地方又出現(xiàn)了錯誤。無動于衷，無效的管理方式零級反饋公開的、正面的口頭表揚會讓員工明確以后的工作方向，深刻認識到工作的意義。管理者如果很開心地對員工說“你做得很不錯”，就會讓員工感到被團隊認可。如果是新員工，他將會更快地融入團隊，與其他成員共同進步。我曾聽很多管理者反映，僅僅口頭表揚有點兒“務(wù)虛

23、”，給員工發(fā)獎金才算是真正有效的反饋，因為金錢更實際些。給予贊揚一級反饋作為管理者，我們需要讓員工明確知道他做什么事情會得到表揚。但是在以往的管理經(jīng)歷中，我們卻花了大量時間讓員工明白做什么會被批評。這樣一來，員工就會承受巨大壓力，不敢越雷池一步，或者即使邁出這一步，也難免會做錯，形成一個不良循環(huán)。表揚他并告訴他原因二級反饋負面反饋時，對事莫對人 與正面反饋相比，對員工進行負面反饋是管理者中最棘手的部分。在日常工作中，很多管理者認為員工“說不得。為了避免引起員工的情緒反彈，管理者在對員工進行負面反饋時，通常都會采用“三明治式”反饋模式。表揚員工平時工作做得不錯“三明治式”反饋模式指出員工現(xiàn)階段工

24、作中存在的問題告訴員工改進之后會達到的成就缺 陷 這種溝通方式的缺陷在于，員工會有選擇地接受那些表揚性的詞匯，而將真正需要反思的問題拋諸腦后。更有甚者，由于管理者批評的語言婉轉(zhuǎn)晦澀，員工甚至都不知道這是負面反饋。正確的負面反饋四大流程：準備事實+談話+行動總結(jié)+跟進計劃準備事實有句話說“事實勝于雄辯”，人們更容易接受事實，因此負面反饋的第一個步驟就是準備事實，同時也要準備與員工談話的情緒和對談話后果的心理預(yù)期。如：我想和你聊一下客戶滿意度的問題，讓我們談一下近期工作量的問題，等等。例：“你們可以根據(jù)用途將這些材料分成兩類，一類是機械式，另一類是人工式。你們可以在材料中加入化學試劑，也可以不添加

25、。在它們回復(fù)原狀時，你們可以選擇物理方式，也可以選擇化學方法”以上就是一次缺乏情景設(shè)定的談話，幾乎沒有人能看懂，如果前面加一個情景設(shè)定我們來談一下洗衣服的方法，那我們基本可以理解上文中的意思。談 話談話過程中，有幾個細節(jié)需要注意：設(shè)定情景給予反饋鼓勵幫助商討改變設(shè)定情景員工在第一時間內(nèi)明白此次談話的主題，避免談話的效率低下。給予反饋給予反饋的過程有很強的個人色彩，因此，掌握工具非常關(guān)鍵。BIC工具就是為解決這一問題的工具。B代表Behavior（行為），I代表Impact（影響），C代表Consequence（后果）。談及對方行為的時候，要說事實而不是說觀點。比如員工經(jīng)常遲到，找對方談話，不能

26、說“你又遲到了吧”，而應(yīng)該說“九點上班，你是九點十分才到吧”，這樣就可以避免預(yù)設(shè)對方是不負責任的員工，構(gòu)建談話的基礎(chǔ)，讓對方更容易聽進去。這部分需要談及影響，這種影響是短期的、局部的，比如員工沒有按時完成任務(wù)，導(dǎo)致項目延期，整個團隊受到了損失，要一起加班。談及這一部分可以警醒員工之后注意。后果指的是長期后果，比第二部分的影響更為深遠。在這一部分里需要注意的是，不能只談公司（團隊）的深遠影響，而要盡量和員工本人的長期發(fā)展掛鉤，讓對方清楚這些失誤、錯漏關(guān)系到他自身的核心利益。只有這樣才能真正引起對方的重視。B行 為BehaviorI影 響ImpactC后 果ConsequenceBIC工具需要反復(fù)

27、練習，從一點一滴開始，持續(xù)進步。BIC工具也不只適用于團隊管理，也可以用在家庭領(lǐng)域，用來教導(dǎo)孩子。使用好BIC工具，才能實現(xiàn)真正有效的反饋，真正提升領(lǐng)導(dǎo)力。鼓勵傾聽 假如員工由于無法完成任務(wù)，在談話中表現(xiàn)得情緒較為激烈時，準照前面講過的傾聽原則，先安撫員工的情緒，等情緒穩(wěn)定后再進行談話。可以用表揚等積極反饋的手段，對他以往的工作表示認可，再展望改進之后的工作。這樣做，員工會感覺得到了理解，無形中拉近了彼此的關(guān)系。 在員工情緒激動時與他談責任的問題，他“聽不進去”。人在自信時才會勇于承擔自己的責任，不自信時，就會覺得周圍的人都在針對他，從而不愿意承認自己的過失，拒絕承擔相關(guān)責任。商討改變 在這一環(huán)節(jié)，讓員工更多的發(fā)表意見，唯有如此，在以后的工作中，他才會有意