工業(yè)水處理設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)

1、泓域/工業(yè)水處理設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)工業(yè)水處理設(shè)備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111080395 一、 戰(zhàn)略變革的主要類(lèi)型 PAGEREF _Toc111080395 h 2 HYPERLINK l _Toc111080396 二、 變革中的阻礙因素 PAGEREF _Toc111080396 h 4 HYPERLINK l _Toc111080397 三、 戰(zhàn)略群組分析 PAGEREF _Toc111080397 h 7 HYPERLINK l _Toc111080398 四、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 PAGEREF _Toc11108

2、0398 h 11 HYPERLINK l _Toc111080399 五、 外部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc111080399 h 18 HYPERLINK l _Toc111080400 六、 科技環(huán)境 PAGEREF _Toc111080400 h 19 HYPERLINK l _Toc111080401 七、 社會(huì)文化環(huán)境 PAGEREF _Toc111080401 h 22 HYPERLINK l _Toc111080402 八、 戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc111080402 h 26 HYPERLINK l _Toc111080403 九、 戰(zhàn)略管理的含義

3、PAGEREF _Toc111080403 h 30 HYPERLINK l _Toc111080404 十、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc111080404 h 31 HYPERLINK l _Toc111080405 十一、 戰(zhàn)略管理的過(guò)程 PAGEREF _Toc111080405 h 34 HYPERLINK l _Toc111080406 十二、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc111080406 h 40 HYPERLINK l _Toc111080407 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111080407 h 41 HYPERLINK l _To

4、c111080408 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111080408 h 41 HYPERLINK l _Toc111080409 十三、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc111080409 h 42 HYPERLINK l _Toc111080410 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111080410 h 47 HYPERLINK l _Toc111080411 十五、 市場(chǎng)規(guī)模 PAGEREF _Toc111080411 h 47 HYPERLINK l _Toc111080412 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc111080412 h

5、48 HYPERLINK l _Toc111080413 十七、 人力資源分析 PAGEREF _Toc111080413 h 49 HYPERLINK l _Toc111080414 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc111080414 h 49 HYPERLINK l _Toc111080415 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc111080415 h 50 HYPERLINK l _Toc111080416 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc111080416 h 52 HYPERLINK l _Toc111080417 二十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF

6、 _Toc111080417 h 53 HYPERLINK l _Toc111080418 二十一、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111080418 h 56戰(zhàn)略變革的主要類(lèi)型實(shí)施戰(zhàn)略變革的公司因競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、變革方向、力度以及途徑的不同，變革的具體類(lèi)型也不同。如聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)IBM，擴(kuò)大了市場(chǎng)份以及社會(huì)影響力；格蘭仕多年以來(lái)一直實(shí)行專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略，占據(jù)著國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)老大的位置。（一）依據(jù)基礎(chǔ)選擇的戰(zhàn)略變革類(lèi)型邁克爾波特在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書(shū)中曾提出三種基本戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。在選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑有兩個(gè)：一是在產(chǎn)業(yè)中成為成本最低生產(chǎn)者；二是在企業(yè)的產(chǎn)品

7、和服務(wù)上形成與眾不同的特色，企業(yè)可以在或?qū)捇蛘慕?jīng)營(yíng)目標(biāo)內(nèi)形成這種戰(zhàn)略。（二）依據(jù)方向選擇的戰(zhàn)略變革類(lèi)型安索夫于1957年提出了“產(chǎn)品與市場(chǎng)配合”的概念，他認(rèn)為依據(jù)產(chǎn)品和市場(chǎng)的組合，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由現(xiàn)有產(chǎn)品、未來(lái)產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)、未來(lái)市場(chǎng)四項(xiàng)要素組成。（三）依據(jù)力度選擇的戰(zhàn)略變革類(lèi)型從戰(zhàn)略發(fā)展力度來(lái)考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定型發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)是相對(duì)較小的，對(duì)于處于上升趨勢(shì)的企業(yè)和在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的企業(yè)會(huì)很有效。擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)

8、略能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)由于發(fā)展速度較快，往往更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤(rùn)率。緊縮型戰(zhàn)略同擴(kuò)張型戰(zhàn)略剛好對(duì)應(yīng)，是一種在外部環(huán)境對(duì)企業(yè)不利的情況下，企業(yè)不得不采用向后退卻的戰(zhàn)略，通過(guò)減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)售和贏利的下降。（四）依據(jù)途徑選擇的戰(zhàn)略變革類(lèi)型從戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮，企業(yè)可以進(jìn)行內(nèi)部開(kāi)發(fā)、并購(gòu)以及戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資。內(nèi)部開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)通過(guò)內(nèi)部不斷創(chuàng)新、變革、以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)或改變行業(yè)游戲規(guī)則，重新塑造新的市場(chǎng)，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。任正非在華為的冬天一文中提到：“十年來(lái)，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功

9、視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活十幾年?！闭怯捎谶@種危機(jī)意識(shí)，公司不斷尋求創(chuàng)新、發(fā)展，并與IBM、Intel、摩托羅拉等世界一流的企業(yè)成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，廣泛開(kāi)展技術(shù)與市場(chǎng)方面的合作。企業(yè)并購(gòu)是指一家公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一家公司的部分或全部股權(quán)、資產(chǎn)所有權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，之后將被并購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，進(jìn)行整體系統(tǒng)性安排，按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)，從而達(dá)到更加有效利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過(guò)股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。變革中的阻礙因素戰(zhàn)略變革不以人的

10、意志為轉(zhuǎn)移，它既包含著無(wú)限的機(jī)會(huì)，更蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在戰(zhàn)略變革的實(shí)踐過(guò)程中，管理者要正視變革的阻力，積極地采取各種有效的措施來(lái)消除這些阻力，以保證變革的順利實(shí)施。阻礙戰(zhàn)略變革的主要因素有以下幾種。（一）企業(yè)家認(rèn)知?jiǎng)傂栽趪?guó)外，70%的組織變革以失敗告終；85%的公司認(rèn)為，其公司領(lǐng)導(dǎo)的變革能力達(dá)不到要求；80%以上的企業(yè)把領(lǐng)導(dǎo)變革列為未來(lái)最重要的領(lǐng)導(dǎo)技能。在某種程度上，企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認(rèn)知與意愿。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)有變革的需要并因此產(chǎn)生了足夠的能量與意愿時(shí)，他就會(huì)千方百計(jì)地克服變革的障礙，打破原有企業(yè)的深層結(jié)構(gòu)，進(jìn)入變革階段。然而，正視由于企業(yè)家的權(quán)威性，往往其剛性的

11、認(rèn)知和錯(cuò)誤的決策阻礙企業(yè)的發(fā)展。人如果坐在某個(gè)位置上，其思維就很容易被該職位的框架所限制，只會(huì)考慮自己的立場(chǎng)，而無(wú)法設(shè)身處地去觀察事物的全局。更為糟糕的是，如果領(lǐng)導(dǎo)者故步自封，不采納別人的觀點(diǎn)，就會(huì)以獨(dú)裁的方式來(lái)處理問(wèn)題，便逐漸形成了企業(yè)家認(rèn)知的剛性，導(dǎo)致了企業(yè)變革難以實(shí)施。（二）對(duì)未來(lái)的不可預(yù)見(jiàn)性這是個(gè)爆炸性變動(dòng)的時(shí)代，而我們正站在爆炸的原點(diǎn)。多數(shù)人都不喜歡生活在不確定性之中，但戰(zhàn)略變革的結(jié)果常常具有很大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性?！白兏锸钦宜溃蛔兏锸堑人馈保@正是現(xiàn)今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工對(duì)變革后果擔(dān)憂的真實(shí)寫(xiě)照。大多數(shù)人都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)厭惡的心理，比如“營(yíng)銷(xiāo)近視癥”，即企業(yè)往往更加關(guān)注眼前利益，即使擁有多

12、余的閑散資源時(shí)，也不把這些資源用于新的市場(chǎng)拓展。正是“與其面對(duì)不可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，不如安于現(xiàn)狀”的心理，造成了戰(zhàn)略變革中最大的阻力。（三）組織惰性戰(zhàn)略變革就是為達(dá)成企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，掌握社會(huì)環(huán)境的脈動(dòng)，不斷地變換思維模式，重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)事業(yè)的流程及相關(guān)的活動(dòng)。而組織內(nèi)部的活動(dòng)一旦形成了，就很難改變。一個(gè)企業(yè)如果不做新的嘗試，就不會(huì)永續(xù)的經(jīng)營(yíng)。而由于受到組織長(zhǎng)期的運(yùn)作思維影響，對(duì)一定事物有習(xí)慣性的反應(yīng)，在以后出現(xiàn)類(lèi)似現(xiàn)象的情況下，組織會(huì)習(xí)慣性采取相同的做法，誠(chéng)然，組織惰性可以穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對(duì)于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，則會(huì)產(chǎn)生阻礙作用。（四）戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，變革方式設(shè)計(jì)不合理正如前文中所說(shuō)的那樣，戰(zhàn)略變革方式無(wú)優(yōu)勢(shì)，

13、關(guān)鍵在于是否符合企業(yè)的現(xiàn)狀。當(dāng)然，變革最重要的還是在于企業(yè)的管理者，管理者對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，應(yīng)當(dāng)保持清醒的認(rèn)識(shí)和敏銳的反應(yīng)。切記，不是為了變革而變革，而是為了企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。（五）企業(yè)文化企業(yè)的戰(zhàn)略變革最重要的是企業(yè)文化的變革，即建立起一種與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)的一片沃土，支撐著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)文化一旦根植于員工的心中，在正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，人們可能忽視了它的存在而當(dāng)發(fā)生變革時(shí)，文化就會(huì)束縛人們的思維，阻礙著企業(yè)的發(fā)展，即使擁有再好的資源，也無(wú)濟(jì)于事。對(duì)于那些抗拒變革潮流的企業(yè)和組織，進(jìn)行變革最有效的做法就是從企業(yè)文化的變革開(kāi)始。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的目的是在于

14、“好了，還要更好”，即在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造新的利潤(rùn)空間，獲得更大的餅，而不是瓜分現(xiàn)有的餅。因此，只有實(shí)現(xiàn)雙贏企業(yè)文化，戰(zhàn)略變革的步伐才能放大，促使大家都能樂(lè)于接受變革，最后將變革的成果公平的分配給每位對(duì)變革有貢獻(xiàn)的參與者。戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組是由同一產(chǎn)業(yè)中采用相似戰(zhàn)略，具有相似競(jìng)爭(zhēng)特征的公司組成的集團(tuán)，或者更為正式的定義是，戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)內(nèi)同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。通過(guò)戰(zhàn)略群組的劃分，可以確定業(yè)內(nèi)所有戰(zhàn)略集團(tuán)諸方面的特征，揭示產(chǎn)業(yè)中各競(jìng)爭(zhēng)者所占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)位置，并且便于發(fā)現(xiàn)與公司最相鄰（競(jìng)爭(zhēng)方式、策略、市場(chǎng)位置等相似）的競(jìng)爭(zhēng)者，加深企業(yè)戰(zhàn)略管理者對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)總體狀況的了解和把握。通過(guò)

15、戰(zhàn)略群組分析這個(gè)基本框架，企業(yè)可以很好地分析并判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況、定位以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的贏利狀況，從而更好地把握整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。（一）戰(zhàn)略群組的特征盡管企業(yè)在許多方面都會(huì)有差異，但并不是所有差異都可以成為劃分戰(zhàn)略群組的標(biāo)準(zhǔn)。在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，波特指出，用于識(shí)別戰(zhàn)略群體的特征可以考慮以下一些變量：產(chǎn)品或服務(wù)差異化（或多樣化）的程度，各地區(qū)交叉的程度，細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目，所使用的分銷(xiāo)渠道，品牌的數(shù)量，營(yíng)銷(xiāo)的力度（如廣告覆蓋面，銷(xiāo)售人員的數(shù)目等），縱向一體化的程度，產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量，技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者），研究開(kāi)發(fā)能力（生產(chǎn)過(guò)，程或產(chǎn)品的革新程度），成本定位（如為降低成本而做的投資大小等

16、），能力的利用率，價(jià)格水平，裝備水平，所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或者母公司的關(guān)系），與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系，組織的規(guī)模等。根據(jù)以上特征對(duì)各個(gè)企業(yè)進(jìn)行考量，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)基本上實(shí)施一致的戰(zhàn)略，市場(chǎng)地位也比較接近，則該產(chǎn)業(yè)內(nèi)就只存在一個(gè)戰(zhàn)略群體；從另一個(gè)極端考慮，如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)每一個(gè)企業(yè)都有自身獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，占據(jù)的市場(chǎng)份額，市場(chǎng)地位差異很大，那么每一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)戰(zhàn)略群體，即戰(zhàn)略群體的數(shù)目和企業(yè)的數(shù)目是相同的。需要注意的是，在對(duì)所有企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分的時(shí)候，要以哪些特征作為劃分依據(jù)是十分關(guān)鍵的，如果選擇不當(dāng)，則最后產(chǎn)生的后果可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響，誤導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，因此企業(yè)戰(zhàn)略管理人

17、員最好選擇符合產(chǎn)業(yè)本身的特征，以及產(chǎn)業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)上所采取的較獨(dú)特且具有決定性的關(guān)鍵成功因素作為劃分群組的依據(jù)。例如，在白酒釀造業(yè)，主要應(yīng)該考慮其釀造工藝水平、企業(yè)促銷(xiāo)能力、更多的分銷(xiāo)渠道；而在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，更多的要考慮的是產(chǎn)品的研發(fā)能力、技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品的品牌價(jià)值以及價(jià)格定位。（二）戰(zhàn)略群組分析的意義戰(zhàn)略群組分析的意義如下。1、戰(zhàn)略群組是產(chǎn)業(yè)與個(gè)別企業(yè)之間的一個(gè)連接點(diǎn)產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)類(lèi)似產(chǎn)品的企業(yè)組成，但是從市場(chǎng)細(xì)分的角度考慮，每個(gè)企業(yè)還是有自己的目標(biāo)市場(chǎng)，并非每種產(chǎn)品都具有替代性，如果只把一個(gè)企業(yè)作為整體來(lái)研究，便會(huì)忽略了各個(gè)企業(yè)自身的風(fēng)格特色；而如果把每一個(gè)企業(yè)都作為離散的點(diǎn)來(lái)研究，又會(huì)使戰(zhàn)略

18、制訂者很難準(zhǔn)確把握企業(yè)的定位。戰(zhàn)略群組的觀念，正是用來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)整體面與企業(yè)個(gè)體面分析的不足，在產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之間架起了一道橋梁。2、可以幫助企業(yè)了解所在群組內(nèi)各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)和戰(zhàn)略方向由于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客銷(xiāo)售相似的產(chǎn)品，它們之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)十分激烈，所以各個(gè)企業(yè)受到的威脅就越大。3、有助于了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)情況戰(zhàn)略群組之間采取的戰(zhàn)略和強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的可能性就越大，但是我們還應(yīng)該看到，戰(zhàn)略群組之間存在著某種“移動(dòng)障礙”，即一個(gè)群組轉(zhuǎn)向另一個(gè)群組的障礙。這是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)外部環(huán)境的假設(shè)和認(rèn)識(shí)不同，企業(yè)內(nèi)部的資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力也存在差異，因此采用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)必定

19、具有某些配合要素，這些戰(zhàn)略的必要配合要素便是該戰(zhàn)略群組的移動(dòng)障礙。當(dāng)其他企業(yè)缺乏此種戰(zhàn)略的配合要素時(shí)，便會(huì)阻礙其從某一戰(zhàn)略群組轉(zhuǎn)移到另一個(gè)戰(zhàn)略群組。4、有有利于企業(yè)更好地觀察整個(gè)產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢(shì)，預(yù)測(cè)市場(chǎng)的變化或者發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的狀況不是一成不變的，各個(gè)企業(yè)的集中和分散情況也會(huì)發(fā)生變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)中的空缺領(lǐng)域，便能為新的戰(zhàn)略群組提供機(jī)會(huì)。一般而言，戰(zhàn)略群組之間的距離越近，成員之間的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，而行業(yè)驅(qū)動(dòng)力及競(jìng)爭(zhēng)壓力的影響也是不同的，對(duì)其中一些群組有利，而對(duì)另一些企業(yè)則可能產(chǎn)生不利影響。各戰(zhàn)略群組的利潤(rùn)潛力也不是一成不變的，它會(huì)隨該群組所處市場(chǎng)位置的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而發(fā)生變化。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

20、手的分析主要包括四個(gè)方面的要素：未來(lái)目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。對(duì)這四個(gè)方面的理解可預(yù)先對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)有個(gè)大概了解。在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析之前，首先應(yīng)該明確誰(shuí)是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。顯然，對(duì)業(yè)內(nèi)所有重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都必須進(jìn)行分析，其中包括現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。預(yù)測(cè)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不容易，但它們可能是具有以下特征的企業(yè)。（1）不在本產(chǎn)業(yè)但可以很容易克服進(jìn)入障礙的公司。（2）進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的公司。（3）其戰(zhàn)略的延伸將導(dǎo)致加入本產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的公司。（4）可能前向整合或后向整合的客戶(hù)或供應(yīng)商。與此同時(shí)，預(yù)測(cè)可能發(fā)生的兼并或收購(gòu)，無(wú)論是在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者中發(fā)生還是包括產(chǎn)業(yè)外公司中發(fā)生，也是可行的方法。

21、（一）未來(lái)目標(biāo)每個(gè)企業(yè)都有自己的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)的考察可以預(yù)測(cè)對(duì)手是否對(duì)其現(xiàn)有的市場(chǎng)地位滿(mǎn)意，從而推斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對(duì)環(huán)境變化可能采取的行動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)的分析可以分為兩種情況。1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，可以從以下幾個(gè)方面來(lái)分析其目標(biāo)。（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的理想和目標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是想成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，還是想成為追隨者；是想成為價(jià)格方面的領(lǐng)導(dǎo)者，還是技術(shù)服務(wù)方面的領(lǐng)導(dǎo)者。了解了競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)就可以推斷競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略方向和可能采取的行動(dòng)。（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)目標(biāo)及其權(quán)衡的標(biāo)準(zhǔn)。這一目標(biāo)可能反映企業(yè)未來(lái)的發(fā)展速度與進(jìn)攻強(qiáng)度，以及企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的改變。（3

22、）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展的權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不同，所采取的戰(zhàn)略也隨之改變。喜歡冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，往往采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略；不喜歡冒險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，則會(huì)采取保守型或緊縮型的戰(zhàn)略。了解了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，更有利于企業(yè)制訂合適的戰(zhàn)略對(duì)策。（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)一般對(duì)應(yīng)不同的業(yè)務(wù)組合，反映不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和資源分配方式。不同的關(guān)鍵決策結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響不同。（5）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的公司文化及其影響。公司文化反映了企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，從這一宗旨和目標(biāo)可以提供對(duì)手的戰(zhàn)略類(lèi)型和實(shí)現(xiàn)方式。（6）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的控制和激勵(lì)機(jī)制。這可以間接反映對(duì)手認(rèn)為哪些資源更為重要，企業(yè)戰(zhàn)略所受

23、到的約束和激勵(lì)以及戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。（7）對(duì)手企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的一致性程度。如果領(lǐng)導(dǎo)層在公司戰(zhàn)略制訂的過(guò)程中存在較大的歧異，那么在發(fā)生權(quán)變時(shí)公司的戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生重大的改變。以上對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)的分析，可以預(yù)測(cè)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力來(lái)源、企業(yè)的發(fā)展方向和長(zhǎng)期的綜合目標(biāo)。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是某個(gè)較大公司的子公司如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是某個(gè)較大公司的子公司，則對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)的分析除了以上幾個(gè)方面內(nèi)容外，還要注意以下幾點(diǎn)。（1）母公司的總體目標(biāo)，即該目標(biāo)會(huì)對(duì)子公司產(chǎn)生怎樣的影響。（2）母公司當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況，如市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)，這些方面的情況反映了公司的目標(biāo)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成子公司的銷(xiāo)售目標(biāo)、市場(chǎng)份額目標(biāo)

24、，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂產(chǎn)生影響。（3）母公司對(duì)子公司的態(tài)度。母公司將該子公司的業(yè)務(wù)視為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)還是邊緣業(yè)務(wù)，在很大程度上決定了子公司的戰(zhàn)略制訂。（4）母公司激勵(lì)子公司部分經(jīng)理的方法。母公司對(duì)下屬領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)方法，例如，如何進(jìn)行績(jī)效考察、晉升機(jī)會(huì)如何等，決定了下屬工作的積極性，從而也決定了既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。（二）假設(shè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的第二個(gè)要素是辨別每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)。有兩類(lèi)假設(shè)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)。1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)包括對(duì)自己的力量、發(fā)展前景、市場(chǎng)地位等方面的假設(shè)。在實(shí)踐中，每個(gè)企業(yè)都是在對(duì)自己所處環(huán)境進(jìn)行一系列假設(shè)的情況

25、下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的。例如，企業(yè)可能把自己看成是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、低成本生產(chǎn)者、知名企業(yè)、有很強(qiáng)責(zé)任感的企業(yè)等，這些對(duì)本企業(yè)的假設(shè)將指導(dǎo)企業(yè)的行為方式或?qū)κ录龀龇磻?yīng)的方式。比如，某企業(yè)認(rèn)為自己的社會(huì)責(zé)任感很強(qiáng)，它就會(huì)盡力為社會(huì)公益事業(yè)慷慨解囊。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)可能是正確的，也可能是不正確的。不正確的假設(shè)可能給其他企業(yè)帶來(lái)發(fā)展契機(jī)。例如，如果一個(gè)企業(yè)認(rèn)為自己是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，顧客對(duì)其的忠誠(chéng)度高，而事實(shí)并非如此時(shí)，則其他企業(yè)實(shí)行降價(jià)策略會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的影響。在這種情況下，企業(yè)往往只有在失去了大部分顧客后才會(huì)意識(shí)到自我假設(shè)的錯(cuò)誤。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)一樣，每個(gè)

26、公司對(duì)產(chǎn)業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持有一定假設(shè)。同樣，這些假設(shè)可能正確也可能不正確。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的假設(shè)包括對(duì)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)獲利能力和產(chǎn)業(yè)前景等方面的認(rèn)識(shí)和判斷。產(chǎn)業(yè)假設(shè)是競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)外部環(huán)境分析的結(jié)果。了解對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以掌握對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識(shí)情況，進(jìn)而了解他們可能采取的戰(zhàn)略類(lèi)型，并針對(duì)對(duì)手戰(zhàn)略選擇具體的競(jìng)爭(zhēng)方式。（三）現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的第三個(gè)要素是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行分析的重點(diǎn)在于，預(yù)計(jì)當(dāng)前戰(zhàn)略的實(shí)施效果，戰(zhàn)略的成功實(shí)施會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位帶來(lái)的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改變其戰(zhàn)略的可能性，以及由此引起的對(duì)本企業(yè)造成的影響。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)

27、對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，我們可以了解到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做什么，能夠做什么和想要做什么，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具體的競(jìng)爭(zhēng)方式。（四）資源和能力對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力進(jìn)行客觀正確的評(píng)估，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的一項(xiàng)重要的內(nèi)容，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力決定了它擁有的資源“能做什么”的潛力、對(duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化所引起的突發(fā)事件，進(jìn)行處理以及及時(shí)采取戰(zhàn)略行動(dòng)的能力。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力的分析主要包括以下內(nèi)容。1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心潛力核心潛力可以表現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者在某項(xiàng)職能活動(dòng)方面獨(dú)特的長(zhǎng)處，如技術(shù)開(kāi)發(fā)能力、研究與創(chuàng)新的能力、品牌優(yōu)勢(shì)等，在一般情況下，核心潛力由產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力所反映。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)能力成長(zhǎng)能力可以表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大的潛力。例如，企業(yè)在技術(shù)開(kāi)

28、發(fā)上的快速發(fā)展和創(chuàng)新都可以使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)。3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速反應(yīng)的能力快速反應(yīng)能力表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的敏感程度和立即采取的對(duì)應(yīng)措施的能力。快速反應(yīng)能力可以使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盡早察覺(jué)環(huán)境的變化，較早采取相應(yīng)的行動(dòng)。但同時(shí)也要注意，只有正確的快速反應(yīng)能力才能轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)力。4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手適應(yīng)變化的能力對(duì)手適應(yīng)變化的能力是對(duì)手針對(duì)外部環(huán)境的變化準(zhǔn)確的反應(yīng)并采取符合環(huán)境變化趨勢(shì)的行動(dòng)，盡可能減少由于環(huán)境變化給企業(yè)帶來(lái)的損失。5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久耐力對(duì)手的持久耐力主要表現(xiàn)在企業(yè)在面臨惡劣環(huán)境時(shí)能堅(jiān)持時(shí)間的長(zhǎng)短，主要由企業(yè)的現(xiàn)有資源，如現(xiàn)金儲(chǔ)備、管理人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一程度、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)等因素決定的。通過(guò)對(duì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

29、手的未來(lái)目標(biāo)、先行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力，可以預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)現(xiàn)有位置是否滿(mǎn)意，下一步可能采取的行動(dòng)以及行動(dòng)的實(shí)力和嚴(yán)重性，從而確定自己的市場(chǎng)定位和具體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。但是，要想成功地獲取這些信息并不容易，除了戰(zhàn)略制訂者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略選擇有敏銳的洞察力外，還需要收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相關(guān)情況，從而精準(zhǔn)預(yù)測(cè)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的下一輪行動(dòng)。獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的主要途徑。（1）企業(yè)的年度報(bào)告。（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的最新言論和活動(dòng)。（3）企業(yè)公開(kāi)發(fā)布的信息和文件。（4）企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表等相關(guān)信息。（5）競(jìng)爭(zhēng)者的官方網(wǎng)站。（6）與競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)的客戶(hù)、供應(yīng)商及前雇員的訪談。（7）媒體中刊載的相關(guān)文章。（8）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參加的貿(mào)易展覽。通過(guò)成功地預(yù)測(cè)

30、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下一步的行動(dòng)，企業(yè)可以制訂有效的防范措施，使企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗中處于勢(shì)均力敵的地位甚至是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)然，企業(yè)要想超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，除了分析獲得的關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息外，還應(yīng)該用于改變“改變規(guī)則”，不斷創(chuàng)新。這樣，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲取勝利，獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。外部環(huán)境分析的重要性企業(yè)外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部、影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素與力量。企業(yè)作為社會(huì)的組成部分，必然處于不斷變化的外部環(huán)境之中。外部環(huán)境對(duì)每個(gè)企業(yè)而言，是客觀存在的，企業(yè)自身很難去改變，只能適應(yīng)。但同時(shí)，企業(yè)也可以通過(guò)某些因素對(duì)外部環(huán)境產(chǎn)生影響。既然企業(yè)存在于外部環(huán)境之中，受到外部環(huán)境的影響，那么我們?cè)谥朴?/p>

31、企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，就必須分析企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的就是為了通過(guò)對(duì)外部環(huán)境分析，了解企業(yè)會(huì)面臨怎樣的機(jī)會(huì)，又將遭遇怎樣的威脅，以便制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略去捕捉機(jī)會(huì)和規(guī)避威脅，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在分析企業(yè)外部環(huán)境時(shí)要注意以下三個(gè)顯著的特征。（1）外部環(huán)境是不斷變化、難以預(yù)測(cè)的，所以要用權(quán)變的眼光對(duì)待。（2）外部環(huán)境的變化是客觀存在的，不受單個(gè)企業(yè)的控制。（3）外部環(huán)境對(duì)不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)的作用和影響是不同的。本章我們將分別從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和外部環(huán)境分析方法三個(gè)方面來(lái)討論，從而梳理外部環(huán)境體系，掌握外部環(huán)境分析方法，界定行業(yè)界線，識(shí)別企業(yè)面臨的機(jī)遇和威脅。undefined科技環(huán)境企業(yè)的科技環(huán)

32、境是指企業(yè)處于社會(huì)環(huán)境中的技術(shù)要素以及與該要素直接相關(guān)的各種社，會(huì)現(xiàn)象的集合，包括新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)情況、知識(shí)產(chǎn)權(quán)與專(zhuān)利保護(hù)、技術(shù)轉(zhuǎn)移與技術(shù)換代的周期、信息與自動(dòng)化技術(shù)的發(fā)展情況、整個(gè)國(guó)家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例等?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，它往往對(duì)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)根本的、徹底的、全面性的變革，是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須高度重視技術(shù)環(huán)境的變革給企業(yè)的影響，對(duì)于新技術(shù)、新工藝、新能源、新材料托開(kāi)發(fā)必須給予高度的重視，爭(zhēng)取在最短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力，從而給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，給國(guó)家?guī)?lái)可觀的社會(huì)效益。舉例來(lái)說(shuō)，杰克韋爾奇認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)作為一種重要的新技術(shù)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的變化，包括與顧客、供

33、應(yīng)商以及企業(yè)員工的關(guān)系，對(duì)于供應(yīng)商，韋爾奇只給他們18個(gè)月的時(shí)間學(xué)習(xí)進(jìn)行網(wǎng)上供應(yīng)所必需的技術(shù)，那些滿(mǎn)足不了的將被排除在外。當(dāng)然，先進(jìn)的技術(shù)給企業(yè)帶來(lái)的影響也具有兩面性。技術(shù)的變革可能降低許多產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘，降低顧客的轉(zhuǎn)換成本，這將導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)的加劇。因此，高層管理者在制訂自身戰(zhàn)略時(shí)必須同時(shí)考慮到它所帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅。1、技術(shù)革新為企業(yè)提供了機(jī)會(huì)（1）新技術(shù)的出現(xiàn)可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化，創(chuàng)造出與眾不同的可以給消費(fèi)者帶來(lái)具有特殊價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。這些新技術(shù)有生物工程、納米技術(shù)、激光、克隆、衛(wèi)星系統(tǒng)、超導(dǎo)、智能機(jī)器人、光導(dǎo)纖維等。以電視機(jī)為例，從最初的純平式的黑白電視到現(xiàn)在的液晶、等離子，從以前的普通模式

34、到現(xiàn)在的家庭影院模式，都讓消費(fèi)者享受到了科技進(jìn)步給生活帶來(lái)的巨大改變；還有手機(jī)的發(fā)展日新月異，從最初的藍(lán)屏到現(xiàn)在的彩屏，從最初的基本通信功能到現(xiàn)在的通信、娛樂(lè)、學(xué)習(xí)為一體的綜合功能，讓人們的生活變得多姿多彩。然而，不僅產(chǎn)品需要?jiǎng)?chuàng)新、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式也需要?jiǎng)?chuàng)新，例如，戴爾公司獨(dú)辟蹊徑選擇了直銷(xiāo)模式，他們可以避開(kāi)中間商和開(kāi)發(fā)商，直接把電腦賣(mài)給顧客，大大降低了成本，同時(shí)戴爾還可以按照每一個(gè)顧客的要求來(lái)制訂產(chǎn)品，使其能維持極低的零件庫(kù)存。（2）新技術(shù)的應(yīng)用可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，并且極大地提高了員工的工作效率。新技術(shù)在企業(yè)的日常管理中正發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，如電腦、傳真機(jī)、打印機(jī)這些辦公設(shè)備的廣泛應(yīng)用

35、。尤其是近幾年，ERP技術(shù)逐漸興起，這是一套具有強(qiáng)大功能的軟件系統(tǒng)，它將引起企業(yè)的流程再造，ERP的實(shí)施使企業(yè)更進(jìn)一步進(jìn)入科學(xué)高效管理的階段。（3）新技術(shù)的變革可以降低或消除某些產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘，縮短產(chǎn)品的生命周期。尤其是互聯(lián)網(wǎng)的興起，全世界的信息資源都可以共享，產(chǎn)業(yè)間的距離逐漸拉近，進(jìn)入門(mén)檻也相應(yīng)地降低。2、新技術(shù)的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著威脅有人曾說(shuō)過(guò)：“新技術(shù)是一種創(chuàng)造性的毀滅力量”，它在給某些產(chǎn)業(yè)或企業(yè)帶來(lái)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，自然也會(huì)把一些相關(guān)的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)淘汰出局。例如，手機(jī)的問(wèn)世使BP機(jī)以相當(dāng)快的速度退出了市場(chǎng)；而CD光盤(pán)技術(shù)的出現(xiàn)使磁帶及單放機(jī)的日子不再好過(guò)，而MP3、智能手機(jī)等又使CD光

36、盤(pán)市場(chǎng)急劇萎縮，還有數(shù)碼相機(jī)給膠卷業(yè)帶來(lái)致命打擊等。由此可見(jiàn)，當(dāng)今世界沒(méi)有任何的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)可以不依賴(lài)新技術(shù)的巨大能量。與此同時(shí)，我們也應(yīng)該看到，我國(guó)企業(yè)在開(kāi)發(fā)應(yīng)用新技術(shù)方面存在的不足。（1）研發(fā)費(fèi)用比例小，研發(fā)隊(duì)伍不夠強(qiáng)大，未能得到企業(yè)高層足夠的重視，支持不夠。（2）技術(shù)或新產(chǎn)品的研發(fā)成功地轉(zhuǎn)換成企業(yè)或商業(yè)價(jià)值的時(shí)間長(zhǎng)，新技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的效率低。（3）自主創(chuàng)新能力差，對(duì)于核心技術(shù)的發(fā)明創(chuàng)新與西方國(guó)家存在著很大的差距。社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境是指一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)結(jié)構(gòu)、人口分布、文化傳統(tǒng)、生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣、教育水平、宗教信仰、民族特征、價(jià)值觀等因素的形成與變動(dòng)，這些因素和一個(gè)社會(huì)的態(tài)度和價(jià)

37、值有關(guān)，而態(tài)度和價(jià)值是構(gòu)建社會(huì)的基石，它們通常是其他外部環(huán)境變化發(fā)展的動(dòng)力。1、人口因素人口因素是指人口特征變化對(duì)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的影響，包括人口的數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、地理分布、民族構(gòu)成、收入分布等。人口是形成市場(chǎng)的最大的基本因素，所以一個(gè)國(guó)家總?cè)丝诘臄?shù)量決定著該國(guó)許多產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)潛力。人口數(shù)量居于世界前兩位的中國(guó)和印度一直是外國(guó)企業(yè)想要占有一席之地的重要市場(chǎng)，特別是中國(guó)13億的市場(chǎng)規(guī)模具有相當(dāng)程度的吸引力。相應(yīng)地，由于我國(guó)兒童數(shù)量占有很大比例，隨著獨(dú)生子女的增多，家長(zhǎng)對(duì)于子女的投資數(shù)額也越來(lái)越大，如嬰兒奶粉、智力玩具、兒童食品、兒童服裝、學(xué)習(xí)用品等市場(chǎng)，呈現(xiàn)出空前活躍的景象，國(guó)際一些知名兒童品牌，如夢(mèng)特

38、嬌、史努比、貝蒂等逐漸把兒童用品引向高檔化的道路。從零售產(chǎn)業(yè)來(lái)看，除了國(guó)內(nèi)一些大型連鎖超市規(guī)模日益龐大，如北京華聯(lián)、上海華聯(lián)、北京物美等，還有臺(tái)灣地區(qū)的好又多以及國(guó)際上的零售巨頭沃爾瑪、家樂(lè)福、伊藤洋華堂、易初蓮花、麥德龍等都把目光投入到中國(guó)市場(chǎng)。近年來(lái)還有一個(gè)顯著的現(xiàn)象是中國(guó)私家車(chē)的擁有量也是呈持續(xù)上升狀態(tài)，國(guó)內(nèi)外調(diào)查機(jī)構(gòu)認(rèn)為，我國(guó)是世界上最后一塊有待開(kāi)發(fā)的汽車(chē)市場(chǎng)，也是一塊最大的市場(chǎng)。人口中年齡分布的變化也是值得關(guān)注的問(wèn)題。當(dāng)前，隨著醫(yī)療技術(shù)的進(jìn)步和社會(huì)保障體系的不斷完善，人口老齡化的問(wèn)題在很多國(guó)家已經(jīng)出現(xiàn)。以德國(guó)為例，人口中超過(guò)65歲的人數(shù)比例將從1990年的15.4%上升至2010年的

39、20.7%；加拿大的這一比例是從11.4%上升至14.4%；日本將從11.7%上升至19.5%；而美國(guó)的相應(yīng)數(shù)字則是從12.6%到13.5%。老年人市場(chǎng)逐漸活躍起來(lái)；相關(guān)的保健品市場(chǎng)、老年公寓市場(chǎng)、藥品市場(chǎng)、老年基金銀行等相繼活躍起來(lái)。2、受教育水平我國(guó)把科教興國(guó)作為一項(xiàng)基本國(guó)策以來(lái)，教育事業(yè)得到了切實(shí)的發(fā)展。從大力普及九年義務(wù)教育到當(dāng)今高等院校的大規(guī)模擴(kuò)招，從全日制的中專(zhuān)、技校到各種門(mén)類(lèi)的函授、夜校、遠(yuǎn)程教育，多種多樣的教育形式可以滿(mǎn)足不同層次受教育者的需要。這樣一來(lái)，教育層次的提升也對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為產(chǎn)生了影響：他們的鑒賞能力、生活品位都將隨之發(fā)生改變，迫切需要一些張揚(yáng)個(gè)性、突出內(nèi)涵又質(zhì)量

40、上乘的商品來(lái)滿(mǎn)足他們的需求，同時(shí)，整體社會(huì)人員素質(zhì)的提高也將保證企業(yè)的人力資源需求，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。例如，華為集團(tuán)是一個(gè)巨大的集體，目前員工2.2萬(wàn)余人，其中市場(chǎng)人員占33%，而且素質(zhì)非常高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生，這就為企業(yè)的快速發(fā)展注入了新鮮的血液，使華為成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)中的佼佼者。3、生活觀念經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步使人們的生活方式、思維觀念也發(fā)生了改變，人們對(duì)于飲食和穿著的要求日益多樣化。近幾十年來(lái)一個(gè)主要的社會(huì)傾向是健康意識(shí)的覺(jué)醒，百事可樂(lè)是第一家向市場(chǎng)投放減肥可樂(lè)和果汁飲料的企業(yè)，社會(huì)上日益高漲的禁煙運(yùn)動(dòng)熱情也使煙草產(chǎn)業(yè)不敢放松警惕，還有人們對(duì)綠色食品純天然無(wú)污染的

41、青睞。而當(dāng)今的服裝市場(chǎng)上，從既健康又美觀的角度出發(fā)，消費(fèi)者更加偏愛(ài)純棉、羊毛、絲麻等制品，而像以前的腈綸材料逐漸淡出。休閑服飾是近幾年越來(lái)越受歡迎的款式，它十分注重消費(fèi)者的個(gè)性和文化，能體現(xiàn)他們的品位甚至當(dāng)時(shí)的心情，這就是當(dāng)今消費(fèi)者對(duì)服裝最真實(shí)的心理；同時(shí)對(duì)于高檔消費(fèi)品的需求也在持續(xù)上升，“到中國(guó)去”這樣的口號(hào)在全球奢侈品牌中流行。4、風(fēng)俗習(xí)慣風(fēng)俗習(xí)慣是各個(gè)國(guó)家、地區(qū)或者民族所特有的，尊重不同群體的風(fēng)俗習(xí)慣是我們每一個(gè)企業(yè)必須注意的細(xì)節(jié)。譬如，中國(guó)烤鴨的屠宰方式與伊斯蘭教國(guó)家大不相同，因此，出口到中東地區(qū)的烤鴨就要使用特殊的屠宰方式，否則就會(huì)遭到消費(fèi)者的抵制甚至帶來(lái)不必要的麻煩。又如中國(guó)傳統(tǒng)的

42、節(jié)日風(fēng)俗：元宵節(jié)吃元宵、中秋節(jié)吃月餅、端午節(jié)吃粽子，以及一年一度的春節(jié)要大力置辦年貨，這些風(fēng)俗習(xí)慣都是多少年流傳下來(lái)的，也為企業(yè)帶來(lái)了無(wú)限的商機(jī)；而西方有些國(guó)家的風(fēng)俗則不盡相同，在他們看來(lái)，最隆重的節(jié)日就是每年12月25日的圣誕節(jié)，他們也會(huì)為此購(gòu)買(mǎi)圣誕樹(shù)、圣誕卡等節(jié)日禮物，所以企業(yè)的管理者在制訂戰(zhàn)略時(shí)必須要注意社會(huì)文化環(huán)境的影響。5、文化傳統(tǒng)社會(huì)文化傳統(tǒng)是一個(gè)國(guó)家和民族經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期歷史積淀而逐漸形成的，包括思想認(rèn)識(shí)、行為方式、價(jià)值取向、思維方式等的綜合體，通常情況下，它具有持續(xù)性和穩(wěn)定性。例如，我們國(guó)家是擁有五千年?duì)N爛文化的文明古國(guó)，自古以來(lái)形成了勤勞、勇敢、吃苦耐勞的品格，尤其是在儒家思想的影響

43、之下，尊奉“中庸之道”，崇尚禮尚往來(lái)，重視親情、友情、家庭觀念強(qiáng)烈，這些因素都會(huì)潛移默化地影響到員工在企業(yè)計(jì)劃、晉升制度以及職位的選擇和安排上，都必須認(rèn)真考察員工的內(nèi)在特質(zhì)。例如，海爾公司提出：“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”“人人是人才，賽馬不相馬”“明天的目標(biāo)比今天更高”，使海爾的發(fā)展與海爾員工的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。戰(zhàn)略的含義什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”一詞由來(lái)已久，起初來(lái)自軍事與外交方在的范疇，通常被認(rèn)為是在對(duì)抗條件下，克敵制勝的智慧與藝術(shù)。在西方，英文中的“strategy”一詞起源于希臘語(yǔ)“strategos”，其原意是

44、“將軍”，指將帥本身，后強(qiáng)調(diào)智慧軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)?！皯?zhàn)略”一詞在中國(guó)起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)略謀略”；左傳和史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞，西晉史學(xué)家司馬彪曾有以“戰(zhàn)略”為名的著述。春秋時(shí)期的孫子兵法被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作?！吧虉?chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”一語(yǔ)反映了商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)一樣硝煙彌漫、殘酷無(wú)情，因此，“戰(zhàn)略”一詞也廣泛地運(yùn)用于企業(yè)管理中。雖然軍事中的戰(zhàn)略基本假設(shè)是“戰(zhàn)爭(zhēng)”，而商業(yè)中的戰(zhàn)略基于“競(jìng)爭(zhēng)”。商業(yè)的戰(zhàn)略往往可以在軍事戰(zhàn)略中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為企業(yè)制訂合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。自20世紀(jì)60年代以來(lái)掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。錢(qián)德勒于1962年出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的

45、考證，繼而安索夫也于1965年推出了公司戰(zhàn)略一書(shū)。兩位作者直接將戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合在一起并以此為書(shū)名，至此，學(xué)者們經(jīng)深入研究紛紛對(duì)“戰(zhàn)略”的概念賦予了豐富的內(nèi)涵?！皯?zhàn)略”可以說(shuō)是當(dāng)今軍事、政治及經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域使用最廣泛的一個(gè)名詞。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域而言，通常人們認(rèn)為“戰(zhàn)略”內(nèi)涵是一個(gè)較為抽象而空泛的概念。人們將戰(zhàn)略概括為：主要涉及組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方向和范圍。然而，許多學(xué)者對(duì)有不同的看法。1、錢(qián)德勒錢(qián)德勒在深入研究了美國(guó)四個(gè)主要公司的戰(zhàn)略思想和結(jié)構(gòu)變化的歷史后，在戰(zhàn)略與 結(jié)構(gòu)一書(shū)中指出，戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長(zhǎng)期目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)采取的行動(dòng)和 分配資源。該定義被認(rèn)為是最早用于商業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略定義。2

46、、安索夫安索夫把企業(yè)決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策三類(lèi)，認(rèn)為戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對(duì)目前從事的和將來(lái)要從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而進(jìn)行的戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動(dòng)與產(chǎn)品/市場(chǎng)之間的“連線”，涉及產(chǎn)品/市場(chǎng)范圍，增長(zhǎng)向量，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與協(xié)同作用。3、明茨伯格明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略是由五個(gè)“P”組成的，即戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，戰(zhàn)略是一種策略/方法，戰(zhàn)略是一種行為方式/模式，戰(zhàn)略是一種定位，戰(zhàn)略是一種期望。4、大前研一日本著名的戰(zhàn)略家大前研一認(rèn)為，任何企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)想必須考慮到三個(gè)主要角色：公司自身、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者。“戰(zhàn)略3C”中的每一個(gè)都是有著自己利益和目標(biāo)的實(shí)體，稱(chēng)為“戰(zhàn)略三角”，戰(zhàn)略家的工作就是在決定成

47、功的關(guān)鍵因素上取得相當(dāng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)把握其戰(zhàn)略使公司的力量能和某一確定市場(chǎng)的需求相適應(yīng)。他提出，所謂戰(zhàn)略，就是一種方式，通過(guò)該方式，一個(gè)公司在運(yùn)用自己的有關(guān)實(shí)力來(lái)更好地滿(mǎn)足顧客需要的同時(shí)，將盡力使其自身區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者。5、德魯克1954年，彼得，德魯克曾在管理的實(shí)踐中討論了企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)基本問(wèn)題：我們的企業(yè)是什么、我們的企業(yè)應(yīng)該是什么，以及我們的企業(yè)為什么應(yīng)該是這樣，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問(wèn)題。戰(zhàn)略的基本問(wèn)題不僅闡明了企業(yè)存在的理由和基礎(chǔ)，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)提供了思維、方法與途徑方面的指導(dǎo)。德里克，埃布爾在其所著的確定業(yè)務(wù)：戰(zhàn)略計(jì)劃的起點(diǎn)一書(shū)中提出了戰(zhàn)略定位的具體要點(diǎn)“WhoWha

48、tHow”，這與德魯克的戰(zhàn)略基本問(wèn)題有異曲同工之妙，即我們應(yīng)該將誰(shuí)作為客戶(hù)？我們應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？我們應(yīng)該怎么辦才能有效率地完成任務(wù)？可見(jiàn)，戰(zhàn)略并非是一個(gè)空洞抽象的概念，實(shí)質(zhì)上它有明確而具體的內(nèi)涵，涉及企業(yè)具體將要從事的經(jīng)營(yíng)范圍選擇、資源配置的取向及經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建等。綜上所述，我們認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)在不斷變化的環(huán)境中對(duì)經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，通過(guò)配置、構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場(chǎng)上的活動(dòng)來(lái)確立創(chuàng)造價(jià)值的方式。通常，企業(yè)的戰(zhàn)略定位有多種選擇。而戰(zhàn)略的要點(diǎn)在于為企業(yè)選擇一個(gè)與眾不同的獨(dú)特位置。這是企業(yè)成功的前提。邁克爾，波特在其1996年發(fā)表的

49、文章中強(qiáng)調(diào)，一家企業(yè)不可能為所有的人做所有的事，他必須選擇該做什么與不做什么。企業(yè)在戰(zhàn)略方面失敗的一個(gè)主要原因是企業(yè)沒(méi)有能夠在這個(gè)方面做出清晰而明確的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略涉及經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問(wèn)題。戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是一門(mén)關(guān)于制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的決策的科學(xué)和藝術(shù)。企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)全部活動(dòng)，全部管理活動(dòng)的重點(diǎn)是制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。而制訂

50、戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過(guò)戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制訂和規(guī)劃，而且也包含著將制訂出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是一個(gè)全過(guò)程的管理；同時(shí)，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理，是不間斷的管理。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內(nèi)部往往設(shè)置了若干管理層次，

51、例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來(lái)說(shuō)，擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對(duì)于只擁有單個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱(chēng)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)整體。它的側(cè)重點(diǎn)包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容。（1）強(qiáng)調(diào)把創(chuàng)造價(jià)值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過(guò)設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和活動(dòng)范圍，增加公司各個(gè)不同部門(mén)的價(jià)值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，最終實(shí)行實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的價(jià)值大于各

52、獨(dú)立組成部分價(jià)值的簡(jiǎn)單總和的目標(biāo)。（2）對(duì)公司的多市場(chǎng)范圍（即配置、構(gòu)造）給予關(guān)注，包括公司的產(chǎn)品界線和垂直界線。根據(jù)對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力分析的結(jié)果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域，即回答：企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足哪一類(lèi)顧客的需求？確定了經(jīng)營(yíng)范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源，以滿(mǎn)足它們?cè)诟髯允袌?chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的需要。（3）強(qiáng)調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層級(jí)制度中的活動(dòng)與業(yè)務(wù)。在確定了所從事的業(yè)務(wù)后，公司戰(zhàn)略還應(yīng)考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務(wù)，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和活動(dòng)相互支持，彼此協(xié)調(diào)，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過(guò)配置

53、、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的方式。對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經(jīng)營(yíng)者的擴(kuò)張意圖強(qiáng)烈，公司戰(zhàn)略就應(yīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)；反之，對(duì)于成立已久且無(wú)新的擴(kuò)張計(jì)劃的公司來(lái)說(shuō)，就應(yīng)把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上。近年來(lái)比較熱門(mén)的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購(gòu)和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在某個(gè)特定的市場(chǎng)上成功開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃。從事多元化經(jīng)營(yíng)的公司往往擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理者制訂的，它主要側(cè)重于在特定的細(xì)分市場(chǎng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和選擇有效的經(jīng)營(yíng)模式，

54、例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；針對(duì)市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)；評(píng)估產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上滿(mǎn)足了客戶(hù)需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個(gè)SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務(wù)涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務(wù)等多個(gè)不同領(lǐng)域，僅它的金融服務(wù)就包括了個(gè)人貸款、汽車(chē)貸款和租賃、抵押貸款、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)和信用保險(xiǎn)等多項(xiàng)內(nèi)容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實(shí)施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門(mén)制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)內(nèi)各主要職能部門(mén)和短期戰(zhàn)略計(jì)劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側(cè)重，點(diǎn)在于發(fā)揮各部門(mén)的優(yōu)勢(shì)，提高組織的工作效率和資源的利用

55、效率，以支持公司層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果說(shuō)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是“做正確的事”，那么職能戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實(shí)施的好壞會(huì)在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，相比公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細(xì)、具體和可操作性強(qiáng)的特點(diǎn)，如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力，設(shè)，定質(zhì)量目標(biāo)等可以量化的指標(biāo)。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，它們之間的相互關(guān)系如圖15所示。值得注意的是，上述三個(gè)層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性

56、的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。戰(zhàn)略管理的過(guò)程戰(zhàn)略管理過(guò)程是公司贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取超額利潤(rùn)的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過(guò)程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略評(píng)價(jià)四個(gè)部分。由于環(huán)境變化的不可預(yù)測(cè)，在現(xiàn)實(shí)生活中不存在最完美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實(shí)施邊調(diào)整的過(guò)程中制訂出來(lái)。豐田公司最初進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的并不是轎車(chē)，而是一種試驗(yàn)型客車(chē)，因?yàn)椴涣私馐袌?chǎng)需求和政策，導(dǎo)致當(dāng)年的年銷(xiāo)售量?jī)H為288輛。但是豐田汽車(chē)并沒(méi)有因此放棄美國(guó)市場(chǎng)，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研以發(fā)現(xiàn)美國(guó)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。結(jié)果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國(guó)人對(duì)汽車(chē)的需求觀念發(fā)生了變化，越來(lái)越多的人將汽車(chē)看作是代步工具，普遍希望買(mǎi)到既便宜

57、、節(jié)能又耐用的小型汽車(chē)。結(jié)果豐田的皇冠轎車(chē)一經(jīng)推出，就以其經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的特定迅速占領(lǐng)了美國(guó)市場(chǎng)，到1980年，豐田汽車(chē)在美國(guó)的銷(xiāo)量已達(dá)到了58000輛，占美國(guó)進(jìn)口汽車(chē)總額的25%?？梢?jiàn)，戰(zhàn)略管理過(guò)程的四個(gè)階段實(shí)際上是一個(gè)循環(huán)反復(fù)，不斷完善的動(dòng)態(tài)過(guò)程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)，外部環(huán)境分析，以及內(nèi)部資源和能力分析三個(gè)部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)使命、愿景闡述了企業(yè)在中長(zhǎng)期希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，是企業(yè)區(qū)別于其他類(lèi)型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標(biāo)的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的起點(diǎn)，也是戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會(huì)影響企業(yè)使命

58、實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和威脅，包括對(duì)宏觀環(huán)境和行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律等因素，產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過(guò)外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問(wèn)題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對(duì)企業(yè)的影響較為復(fù)雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無(wú)法掌控的，但通過(guò)環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機(jī)會(huì)或威脅。3、內(nèi)部資源和能力分析對(duì)內(nèi)部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便在制訂戰(zhàn)略時(shí)能揚(yáng)長(zhǎng)避短。它

59、包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質(zhì)量，利用企業(yè)的獨(dú)特技能和資源，建立或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與外部環(huán)境分析相比，對(duì)內(nèi)部資源和能力的分析有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上制訂能讓企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域，以及在確定業(yè)務(wù)后要如何在各事業(yè)部進(jìn)行資源分配以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)要如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)來(lái)取得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)的短期性戰(zhàn)略，涉及對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)

60、、人力和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個(gè)階段：制訂備選方案、評(píng)估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對(duì)企業(yè)的使命、愿景、目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的分析后，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內(nèi)、外部的情況。2、評(píng)估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應(yīng)了解每一種戰(zhàn)略方案的長(zhǎng)處和局限性，然后根據(jù)參與者的綜合判斷來(lái)對(duì)這些戰(zhàn)略方案進(jìn)行排序。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機(jī)會(huì)，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時(shí)，還要分析它