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文檔簡介
1、泓域/腕表項(xiàng)目工程組織方案腕表項(xiàng)目工程組織方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111156821 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111156821 h 2 HYPERLINK l _Toc111156822 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111156822 h 4 HYPERLINK l _Toc111156823 三、 我國手表行業(yè)發(fā)展概況 PAGEREF _Toc111156823 h 4 HYPERLINK l _Toc111156824 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc111156824 h 5 HYPERLI
2、NK l _Toc111156825 五、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc111156825 h 5 HYPERLINK l _Toc111156826 六、 工程項(xiàng)目各階段主要工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc111156826 h 11 HYPERLINK l _Toc111156827 七、 工程項(xiàng)目周期及階段劃分 PAGEREF _Toc111156827 h 14 HYPERLINK l _Toc111156828 八、 工程項(xiàng)目管理模式的選擇 PAGEREF _Toc111156828 h 14 HYPERLINK l _Toc111156829 九、 工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模
3、式 PAGEREF _Toc111156829 h 15 HYPERLINK l _Toc111156830 十、 工程項(xiàng)目管理的基本原理 PAGEREF _Toc111156830 h 24 HYPERLINK l _Toc111156831 十一、 國際上常用的工程項(xiàng)目管理知識體系 PAGEREF _Toc111156831 h 34 HYPERLINK l _Toc111156832 十二、 矩陣式 PAGEREF _Toc111156832 h 38 HYPERLINK l _Toc111156833 十三、 職能式 PAGEREF _Toc111156833 h 41 HYPERLI
4、NK l _Toc111156834 十四、 組織計(jì)劃制訂的方法與工具 PAGEREF _Toc111156834 h 44 HYPERLINK l _Toc111156835 十五、 組織計(jì)劃制訂的方法與工具 PAGEREF _Toc111156835 h 44 HYPERLINK l _Toc111156836 十六、 制定組織計(jì)劃要注意的問題 PAGEREF _Toc111156836 h 45 HYPERLINK l _Toc111156837 十七、 工程項(xiàng)目前期階段的安全管理 PAGEREF _Toc111156837 h 47 HYPERLINK l _Toc111156838
5、十八、 工程項(xiàng)目實(shí)施階段的安全管理 PAGEREF _Toc111156838 h 53 HYPERLINK l _Toc111156839 十九、 綠色施工 PAGEREF _Toc111156839 h 58 HYPERLINK l _Toc111156840 二十、 工程項(xiàng)目環(huán)境管理的含義 PAGEREF _Toc111156840 h 62 HYPERLINK l _Toc111156841 二十一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)和理解要點(diǎn) PAGEREF _Toc111156841 h 63 HYPERLINK l _Toc111156842 二十二、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的
6、建立步驟 PAGEREF _Toc111156842 h 69 HYPERLINK l _Toc111156843 二十三、 經(jīng)濟(jì)效益分析 PAGEREF _Toc111156843 h 72 HYPERLINK l _Toc111156844 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc111156844 h 73 HYPERLINK l _Toc111156845 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc111156845 h 74 HYPERLINK l _Toc111156846 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc111156846 h 76 HYPERL
7、INK l _Toc111156847 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc111156847 h 78 HYPERLINK l _Toc111156848 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc111156848 h 80 HYPERLINK l _Toc111156849 二十四、 投資估算及資金籌措 PAGEREF _Toc111156849 h 81 HYPERLINK l _Toc111156850 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc111156850 h 83 HYPERLINK l _Toc111156851 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc1111
8、56851 h 84 HYPERLINK l _Toc111156852 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc111156852 h 86 HYPERLINK l _Toc111156853 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc111156853 h 87 HYPERLINK l _Toc111156854 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc111156854 h 88公司基本情況(一)公司簡介公司秉承“誠實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念,將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念,不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念
9、,倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷;堅(jiān)持“品質(zhì)營造未來,細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針;以“真誠服務(wù)贏得市場,以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路;以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局,爭取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 (二)核心人員介紹1、閆xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1958年出生,本科學(xué)歷,高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長;2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理;2019年3月至今任公司董事。2、徐xx,中國國籍,1977年出生,本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任,2017年8月至今任公
10、司監(jiān)事。3、錢xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1971年出生,本科學(xué)歷,中級會(huì)計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。4、廖xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1961年出生,本科學(xué)歷,高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。5、張xx,1974年出生,研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、
11、銷售部副部長、部長;2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期的發(fā)展目標(biāo),必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機(jī)遇千載難逢,任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠團(tuán)結(jié)、拼搏實(shí)干、開拓創(chuàng)新、奮力進(jìn)取,就一定能夠把握住機(jī)遇乘勢而上,就一定能夠加快實(shí)現(xiàn)全面提檔進(jìn)位、率先綠色崛起。我國手表行業(yè)發(fā)展概況中國的手表制造業(yè)市場規(guī)模由2012年約192億元增長至2020年約350億元,復(fù)合年增長率約為7.79%,主要受到行業(yè)參與者在設(shè)計(jì)升級及產(chǎn)能方面的創(chuàng)新技術(shù),以及中國在智能及綠色生產(chǎn)、質(zhì)量改進(jìn)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新型生產(chǎn)等不同領(lǐng)域加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等因素推動(dòng)。在手表
12、進(jìn)出口方面,2013年-2019年期間,中國手表出口量維持在6億只以上,進(jìn)口量由2013年的1,277萬只增長至2019年的3,233萬只,復(fù)合增長率為16.74%。2020年受新冠疫情影響,手表進(jìn)出口數(shù)量顯著下跌,進(jìn)口量由下跌至2,455萬只,同比下降24.06%;手表出口量下跌至36,106萬只,同比下降43.96%。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生
13、產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng),不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn),提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。項(xiàng)目基本情況(一)項(xiàng)目承辦單位名稱xx集團(tuán)有限公司(二)項(xiàng)目聯(lián)系人閆xx(三)項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司按照“布局合理
14、、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則,加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo),推動(dòng)智慧集群建設(shè),帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流,發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制,承擔(dān)社會(huì)責(zé)任,營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原則基礎(chǔ)上,堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu),提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式,補(bǔ)齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板,走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路,不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu),提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實(shí)貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念,以提質(zhì)增效為中心,以提升
15、創(chuàng)新能力為主線,降成本、補(bǔ)短板,推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司秉承“誠實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念,將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念,不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念,倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷;堅(jiān)持“品質(zhì)營造未來,細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針;以“真誠服務(wù)贏得市場,以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路;以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局,爭取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 (四)項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大,公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展,投資
16、項(xiàng)目的建設(shè),將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力,進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力,加快產(chǎn)品開發(fā)速度,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求,鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位,為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出,項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域,已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢,行業(yè)地位突出,為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面,公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ),并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備;在技術(shù)研發(fā)方面,公司系國家高新技術(shù)企業(yè),擁有省級企業(yè)技術(shù)中心,并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系,已形成了完善的研發(fā)
17、體系和創(chuàng)新機(jī)制,具備進(jìn)一步升級改造的條件;在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面,公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系,營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。由于貴金屬手表具有集裝飾、儲值和收藏等功能于一身的特點(diǎn),尤其是以黃金為主材料的貴金屬手表。該行業(yè)的發(fā)展速度與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度呈現(xiàn)同方向發(fā)展。隨著國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、居民可支配的收入逐年增加,居民對貴金屬手表的購買力和購買欲望也會(huì)隨之走強(qiáng),從而帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的快速發(fā)展。未來,如果國內(nèi)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退,可能會(huì)導(dǎo)致國內(nèi)消費(fèi)者貴金屬手表的需求欲望下滑。因此,該行業(yè)的周期性與國家經(jīng)濟(jì)增長的周期性基本保持一致。(五)項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xx(待定),占地面積約24.00
18、畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積26201.05,其中:主體工程19263.26,倉儲工程3339.87,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施2544.42,公共工程1053.50。(六)項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資9683.63萬元,其中:建設(shè)投資7711.89萬元,占項(xiàng)目總投資的79.64%;建設(shè)期利息105.09萬元,占項(xiàng)目總投資的1.09%;流動(dòng)資金1866.65萬元,占項(xiàng)目總投資的19.28%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建
19、設(shè)投資7711.89萬元,包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi),其中:工程費(fèi)用6413.15萬元,工程建設(shè)其他費(fèi)用1089.28萬元,預(yù)備費(fèi)209.46萬元。(七)資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資9683.63萬元,其中申請銀行長期貸款4289.27萬元,其余部分由企業(yè)自籌。(八)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入(SP):20700.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用(TC):16440.58萬元。3、凈利潤(NP):3116.27萬元。4、全部投資回收期(Pt):5.17年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率:25.39%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值:4683.71萬元。(九)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國家基本建設(shè)程序的有
20、關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè),本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。(十)項(xiàng)目綜合評價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積16000.00約24.00畝1.1總建筑面積26201.05容積率1.641.2基底面積9440.00建筑系數(shù)59.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝296.212總投資萬元9683.632.1建設(shè)投資萬元7711.892.1.1工程費(fèi)用萬元6413.152.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1089.282.1.3預(yù)備費(fèi)萬元209.462.2建設(shè)期利息萬元105.092.3流動(dòng)資金萬元1866.653資金籌措萬元9683.633.1自籌資金萬元5394.363.2銀行貸款萬元42
21、89.274營業(yè)收入萬元20700.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元16440.586利潤總額萬元4155.037凈利潤萬元3116.278所得稅萬元1038.769增值稅萬元869.8710稅金及附加萬元104.3911納稅總額萬元2013.0212工業(yè)增加值萬元6642.6713盈虧平衡點(diǎn)萬元8272.05產(chǎn)值14回收期年5.17含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率25.39%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元4683.71所得稅后工程項(xiàng)目各階段主要工作內(nèi)容工程項(xiàng)目管理隨項(xiàng)目周期的全過程次第展開。項(xiàng)目周期的不同階段,由于工作內(nèi)容和要求不同,管理工作的重點(diǎn)也不同。1.工程項(xiàng)目前期階段這一階段的主要工作
22、包括:投資機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究、可行性研究、項(xiàng)目評估及決策等。該階段的主要任務(wù)是對工程項(xiàng)目投資的必要性、可能性、可行性、合理性,以及何時(shí)投資、在何地建設(shè)、如何實(shí)施等重大問題,進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較。本階段雖然投入少,但對項(xiàng)目效益影響大,前期決策的失誤往往會(huì)導(dǎo)致重大的投資損失。為保證工程項(xiàng)目決策的科學(xué)性,可行性研究和項(xiàng)目評估工作應(yīng)委托具有相應(yīng)能力的咨詢公司獨(dú)立進(jìn)行,涉及多專業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)由不同的專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點(diǎn)是對項(xiàng)目投資建設(shè)的必要性和可行性進(jìn)行分析論證,提出指標(biāo)性目標(biāo),并作出科學(xué)決策。2工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段該階段的主要工作包括:工程項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì),工程項(xiàng)目征地及建
23、設(shè)條件的準(zhǔn)備,工程招標(biāo)并與承包人簽訂承包合同,獲得相關(guān)工程建設(shè)行政許可,貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化,為落實(shí)可行性研究提出的指標(biāo)性目標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃,在很大程度上決定了工程項(xiàng)目實(shí)施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。該階段的工作重點(diǎn)是準(zhǔn)備和安排工程項(xiàng)目所需建設(shè)條件,以工程項(xiàng)目開工建設(shè)為結(jié)束。3.工程項(xiàng)目實(shí)施階段該階段的主要任務(wù)是將建設(shè)投人要素進(jìn)行組合,形成工程實(shí)物形態(tài),實(shí)現(xiàn)投資決策目標(biāo)。在這一階段,通過施工、采購等活動(dòng),在規(guī)定的工程內(nèi)容、工期、費(fèi)用、質(zhì)量范圍內(nèi),按設(shè)計(jì)要求高效率地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)。此階段的主要工作包括:工程項(xiàng)目施工、聯(lián)動(dòng)試車、試生產(chǎn)、竣工驗(yàn)收等。工程項(xiàng)目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)
24、收后,工程項(xiàng)目實(shí)施階段即告結(jié)束。本階段在工程項(xiàng)目建設(shè)周期中工作量最大,投入的人力、物力和財(cái)力最多,工程項(xiàng)目管理的難度也最大。4.工程項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)營階段該階段的工作不同于上述三個(gè)階段,主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門的項(xiàng)目公司承擔(dān)。對于經(jīng)營性工程項(xiàng)目,如高速公路、垃圾處理廠等,其運(yùn)營階段工作較為復(fù)雜,包括經(jīng)營和維護(hù)兩大任務(wù)。對于非經(jīng)營性工程項(xiàng)目,如住宅地產(chǎn)等,運(yùn)營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動(dòng),保證工程項(xiàng)目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運(yùn)營是通過開展持續(xù)的活動(dòng)生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供服務(wù)的一種組織職能。項(xiàng)目是指為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。項(xiàng)目管理與運(yùn)營管理存在著
25、本質(zhì)的差別。工程項(xiàng)目運(yùn)營一般不包括在項(xiàng)目管理的范疇,但在工程項(xiàng)目管理的全過程中必須考慮到運(yùn)營問題,因?yàn)楣こ添?xiàng)目管理的成果最終是為項(xiàng)目運(yùn)營服務(wù)的。從工程項(xiàng)目管理的角度看,在項(xiàng)目運(yùn)營期間,主要工作有工程的保修、回訪、相關(guān)后續(xù)服務(wù)、項(xiàng)目后評價(jià)等。項(xiàng)目后評價(jià)是指對已經(jīng)完成的項(xiàng)目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的、客觀的分析,一般在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后23年內(nèi)進(jìn)行。它通過對項(xiàng)目實(shí)施過程、結(jié)果及其影響進(jìn)行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧,與項(xiàng)目決策時(shí)確定的預(yù)期目標(biāo)以及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)等相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對比,找出差別和變化,分析原因,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),汲取教訓(xùn),得到啟示,提出對策建議,通過信息反饋,改善投資管理和決
26、策,達(dá)到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項(xiàng)目復(fù)雜程度和實(shí)際管理的需要,工程項(xiàng)目階段劃分還可以逐級分解。工程項(xiàng)目周期及階段劃分工程項(xiàng)目周期也稱投資建設(shè)周期,是指從提出投資設(shè)想,經(jīng)過前期論證、投資決策、建設(shè)準(zhǔn)備、建設(shè)實(shí)施、竣工驗(yàn)收直至投產(chǎn)運(yùn)營所經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項(xiàng)目的投資建設(shè),通常要把一個(gè)工程項(xiàng)目劃分成若干個(gè)工作階段,以便更好地進(jìn)行管理。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個(gè)階段所需的控制程度,取決于項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響。可交付成果是指在某一過程、階段或項(xiàng)目完成時(shí),必須產(chǎn)出的任何獨(dú)特并可核實(shí)的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。項(xiàng)目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。通常,工程項(xiàng)目周期可劃分為四
27、個(gè)階段:前期階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和投產(chǎn)運(yùn)營階段。工程項(xiàng)目管理模式的選擇多種工程項(xiàng)目管理模式是在國內(nèi)外長期實(shí)踐中形成的,并得到普遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性,適應(yīng)于不同種類的工程項(xiàng)目。項(xiàng)目管理者可根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的工程項(xiàng)目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項(xiàng)目管理模式時(shí),應(yīng)考慮的主要因素包括:(1)項(xiàng)目的復(fù)雜性和對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求;(2)資金來源,融資有關(guān)各方對項(xiàng)目的特殊要求;(3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項(xiàng)目所在地政府的要求;(4)項(xiàng)目管理者和參與者對該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度;(5)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān),即項(xiàng)目各方承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)
28、的能力和管理風(fēng)險(xiǎn)的水平;(6)項(xiàng)目實(shí)施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性,在市場上能否找到合格的實(shí)施單位(承包商、管理分包商等)。一個(gè)項(xiàng)目也可以選擇多種項(xiàng)目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項(xiàng)目管理能力比較強(qiáng)時(shí),可將一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目劃分為幾個(gè)部分,分別采用不同的項(xiàng)目管理模式。一般說來,工程項(xiàng)目的管理模式由業(yè)主方選定,但總承包商也可選用一些其需要的項(xiàng)目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項(xiàng)目管理模式,為業(yè)主選擇項(xiàng)目管理模式當(dāng)好顧問,在項(xiàng)目實(shí)施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項(xiàng)目管理或提供項(xiàng)目管理服務(wù)。工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項(xiàng)目的總策劃者、總組織者和總集成者,因此其管理模式很大程度上決定了項(xiàng)目管理的總
29、體框架。根據(jù)業(yè)主方項(xiàng)目管理的能力水平以及工程項(xiàng)目的復(fù)雜程度,業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一)業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進(jìn)行工程項(xiàng)目管理,在項(xiàng)目策劃及實(shí)施過程中,也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進(jìn)行部分管理,但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項(xiàng)目的控制,可以隨時(shí)采取措施以保障業(yè)主利益的最大化,但也具有組織機(jī)構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點(diǎn),對于缺少連續(xù)性項(xiàng)目的業(yè)主而言,不利于管理經(jīng)驗(yàn)的積累等。(二)業(yè)主委托管理模式近年來,由于社會(huì)分工體系的進(jìn)一步深化,以及工程項(xiàng)目技術(shù)含量的不斷增大,工程項(xiàng)目管
30、理對高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切,委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理成為一種趨勢。1項(xiàng)目管理(Project Management,PM服務(wù)模式項(xiàng)目管理服務(wù)是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務(wù)。項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定,在工程項(xiàng)目決策階段,可為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告,進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃;在工程項(xiàng)目的準(zhǔn)備和實(shí)施階段,可為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù),代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包
31、企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。該模式由項(xiàng)目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進(jìn)行管理與協(xié)調(diào),即代行發(fā)包人(業(yè)主)的管理職責(zé)。一般情況下,從項(xiàng)目建設(shè)一開始就對項(xiàng)目全過程進(jìn)行管理,可以充分發(fā)揮項(xiàng)目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢,做到專業(yè)的人做專業(yè)的事,且管理思路前后統(tǒng)一,確保項(xiàng)目目標(biāo)的一致性和有效持續(xù);當(dāng)業(yè)主同時(shí)開發(fā)多個(gè)項(xiàng)目時(shí),可以避免本單位項(xiàng)目管理人員經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷,有效避免失誤和損失;業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設(shè)計(jì)和施工方面的變更,通過專業(yè)的項(xiàng)目管理人員與設(shè)計(jì)單位溝通,可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式也會(huì)出現(xiàn)一些問題,例如,對于沒
32、有合約管理經(jīng)驗(yàn)的業(yè)主在簽署合同時(shí),往往對項(xiàng)目管理企業(yè)的職責(zé)不易明確,管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責(zé)任。因而,目前委托項(xiàng)目管理模式主要用于大型項(xiàng)目或復(fù)雜項(xiàng)目,特別適用于業(yè)主管理能力不強(qiáng)的項(xiàng)目。2.頂目管理承包(Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請項(xiàng)目管理承包商,作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸,對項(xiàng)目全過程進(jìn)行集成化管理。該模式下,PMC承包商須與業(yè)主簽訂合同,并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作,對工程進(jìn)行計(jì)劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同,但對某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)
33、備,業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容,也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC作為一種項(xiàng)目管理模式,并沒有取代原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托,代表業(yè)主對原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理、監(jiān)督和指導(dǎo),是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢在項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展。PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能,統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工,減少矛盾;管理承包商負(fù)責(zé)管理整個(gè)施工前階段和施工階段,有利于減少設(shè)計(jì)變更;業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利,可以提早開工,可采用快速路徑法施
34、工,縮短項(xiàng)目工期。其缺點(diǎn)是,由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系,控制施工難度較大;業(yè)主對工程費(fèi)用也不能直接控制,存在很大風(fēng)險(xiǎn)。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式,與設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同,其特點(diǎn)是:由業(yè)主委托的CM方式項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(以下簡稱CM經(jīng)理)與設(shè)計(jì)單位、咨詢工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組,共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。在項(xiàng)目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計(jì)時(shí),要考慮到控制項(xiàng)目的總投資,在主體設(shè)計(jì)方案確定后,完成一部分工程的設(shè)計(jì),即對這一部分工程進(jìn)行招標(biāo),發(fā)包給一家承包商施工,由業(yè)主直接與承包商簽
35、訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項(xiàng)目從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期,整個(gè)工程可以提前投產(chǎn),節(jié)約投資,減少投資風(fēng)險(xiǎn),較早地取得收益;CM單位或CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計(jì)管理,因而設(shè)計(jì)者可聽取CM經(jīng)理的建議,預(yù)先考慮施工因素,以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可施工性,還可運(yùn)用價(jià)值工程改進(jìn)設(shè)計(jì),以節(jié)省投資;可以先進(jìn)行分項(xiàng)設(shè)計(jì),分項(xiàng)競爭性招標(biāo),并及時(shí)施工,因而設(shè)計(jì)變更較少。但分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高,因而要做好分析比較,研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少,充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型CM模式時(shí),CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理,按照項(xiàng)目規(guī)模、服務(wù)范圍和時(shí)間長短收取服務(wù)費(fèi),一般采用固定酬金加管理費(fèi)(成本補(bǔ)償合同)。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂
36、工程施工合同。在代理型CM模式的情況下,業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進(jìn)行設(shè)計(jì);在招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項(xiàng)目原則;也可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個(gè)項(xiàng)目的成本之前,投入較大;索賠與變更的費(fèi)用可能較高,業(yè)主方投資風(fēng)險(xiǎn)很大;由于分階段招標(biāo),CM經(jīng)理不可能對進(jìn)度和成本作出保證。4.風(fēng)險(xiǎn)型CM模式對于風(fēng)險(xiǎn)型CM模式來說,CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計(jì)階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問,在施工階段擔(dān)任總承包商的角色,一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用(GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP,由CM經(jīng)理的公司賠償;如果低于GMP,節(jié)約的投資歸業(yè)主,但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)性提成。G
37、MP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金,但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費(fèi)、管理費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、土地費(fèi)、拆遷費(fèi)和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費(fèi)用等。.5.“代建制”模式1993年開始,針對政府投資項(xiàng)目投資部門、管理部門與建設(shè)單位三方之間存在的利益矛盾沖突,以及由此導(dǎo)致的投資質(zhì)量效益不佳、過程無法有效控制等問題,我國部分省市通過采用招標(biāo)或直接委托等方式,將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會(huì)公益性的政府投資項(xiàng)目委托給一些有實(shí)力的專業(yè)公司,由這些公司代替業(yè)主對項(xiàng)目實(shí)施管理,并在改革中不斷對這種方法加以完善,逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項(xiàng)目代建制度。國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定(國發(fā)2004號)指出:對非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目加快推行“代建
38、制”,即通過招標(biāo)等方式,選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施,嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期,竣工驗(yàn)收后移交給使用單位?!按ㄖ啤笔侵竿顿Y方通過規(guī)定的程序,委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè),代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項(xiàng)目建設(shè)的模式?!按ㄖ啤笔且环N特殊的項(xiàng)目管理方式?!按ㄖ啤背?xiàng)目管理的內(nèi)容外,還包括項(xiàng)目策劃,報(bào)批,辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù),采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前,“代建制”的運(yùn)作模式主要有兩種:(1)“委托代理合同”模式。由“項(xiàng)目法人”(或“項(xiàng)目業(yè)主”)采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個(gè)工程管理單位作為“代建單位
39、”,與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項(xiàng)目業(yè)主的職能,依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī),辦理有關(guān)審批手續(xù),自主選擇工程服務(wù)商和承包商并與其簽署相關(guān)合同。項(xiàng)目建成后協(xié)助委托人組織項(xiàng)目的驗(yàn)收。(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主,實(shí)行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項(xiàng)目建設(shè)管理機(jī)構(gòu),全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施,建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法,成立工務(wù)局,作為負(fù)責(zé)政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)專門管理機(jī)構(gòu),代表政府行使項(xiàng)目業(yè)主職能。從工程項(xiàng)目的代建范圍來劃分,“代建制”的實(shí)施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書,面向社會(huì)招標(biāo)選擇
40、代建單位,由代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書,從項(xiàng)目的可研報(bào)告開始介入,負(fù)責(zé)可研報(bào)告、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購、建設(shè)實(shí)施乃至于竣工驗(yàn)收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設(shè)項(xiàng)目分為項(xiàng)目前期工作階段代建和項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位,根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書,協(xié)助編制可行性研究報(bào)告,完成項(xiàng)目報(bào)批手續(xù),通過招標(biāo)落實(shí)設(shè)計(jì)單位,辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證,協(xié)助完成土地使用拆遷工作,以及初步設(shè)計(jì)概算的批復(fù)等代建管理工作。2)實(shí)施期工程代建。根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算,對施工圖設(shè)計(jì)、授權(quán)代建人辦理開工申請報(bào)告,辦理并取得施工許可證,通過招標(biāo)選擇施工單位、監(jiān)理
41、單位等,組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)實(shí)施,履行工程如期竣工驗(yàn)收和移交等交付使用的代建管理工作職責(zé)。負(fù)責(zé)組織簽署保修合同,以確保工程項(xiàng)目在保修期內(nèi)的正常使用。依據(jù)基本建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)成本管理規(guī)定(財(cái)建2016504號),政府設(shè)立(或授權(quán))、政府招標(biāo)產(chǎn)生的代建制項(xiàng)目,代建管理費(fèi)由同級財(cái)政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求,按照不高于項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)核定,計(jì)入項(xiàng)目建設(shè)成本。對于建設(shè)地點(diǎn)分散、點(diǎn)多面廣以及使用新技術(shù)、新工藝等的項(xiàng)目,代建管理費(fèi)確需超過本規(guī)定確定的開支標(biāo)準(zhǔn)的,應(yīng)按照有關(guān)權(quán)限進(jìn)行審核批準(zhǔn)與備案。代建管理費(fèi)核定和支付應(yīng)當(dāng)與工程進(jìn)度、建設(shè)質(zhì)量結(jié)合,與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤,實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。同時(shí)滿足按時(shí)完成項(xiàng)目代
42、建任務(wù)、工程質(zhì)量優(yōu)良、項(xiàng)目投資控制在批準(zhǔn)概算總投資范圍3個(gè)條件的,可以支付代建單位利潤或獎(jiǎng)勵(lì)資金,代建單位利潤或獎(jiǎng)勵(lì)資金一般不得超過代建管理費(fèi)的10%,需使用財(cái)政資金支付的,應(yīng)當(dāng)事前報(bào)同級財(cái)政部門審核批準(zhǔn);未完成代建任務(wù)的,應(yīng)當(dāng)扣減代建管理費(fèi)。6.設(shè)計(jì)管理核式設(shè)計(jì)管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的項(xiàng)目管理方式。設(shè)計(jì)管理模式可以通過兩種形式實(shí)施。業(yè)主與設(shè)計(jì)一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同,由設(shè)計(jì)一管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理。該模式通常以設(shè)計(jì)單位為主,可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式,從而加快工程進(jìn)度。設(shè)計(jì)一管理公司的設(shè)計(jì)能力相對較強(qiáng),能充分發(fā)揮其在設(shè)計(jì)方面
43、的長項(xiàng);但施工管理能力較差,因此無法有效管理施工承包商。工程項(xiàng)目管理的基本原理工程項(xiàng)目管理需要運(yùn)用各種知識、技能、手段和方法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理的知識、技能、手段和方法很多,并不斷發(fā)展,但工程項(xiàng)目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。(一)工程項(xiàng)目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個(gè)相互作用和相互依賴的要素組合而成,且有特定功能的整體。任何一個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)系統(tǒng),具有鮮明的系統(tǒng)特征,它是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來看,工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目為對象,運(yùn)用系統(tǒng)管理方法,通過一個(gè)臨時(shí)性的專門的柔性組織,對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的
44、動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動(dòng)。系統(tǒng)思想和方法是項(xiàng)目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎(chǔ),其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論,哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程(Systems Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用,是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對象,應(yīng)用近代的數(shù)學(xué)方法和工具,按一定目的進(jìn)行設(shè)計(jì)、開發(fā)、管理與控制,以期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個(gè)技術(shù)過程,也是一個(gè)管理過程。項(xiàng)目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項(xiàng)目管理是一種綜合性工作,要求每一個(gè)項(xiàng)目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系,以便彼此協(xié)調(diào)。在
45、一個(gè)過程中采取的行動(dòng)通常會(huì)對這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如,項(xiàng)目范圍變更通常會(huì)影響項(xiàng)目成本,但不一定會(huì)影響溝通計(jì)劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間的相互作用往往要求在項(xiàng)目要求(目標(biāo))之間進(jìn)行權(quán)衡。究竟如何權(quán)衡,會(huì)因項(xiàng)目和組織而異。成功的項(xiàng)目管理包括積極地管理過程間的相互作用,以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下,為得到所需結(jié)果,需要反復(fù)數(shù)次實(shí)施某個(gè)過程或某組過程。工程項(xiàng)目管理過程中,必須確立系統(tǒng)觀念,系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動(dòng)之中。2.工程項(xiàng)目系統(tǒng)的總體框架工程項(xiàng)目系統(tǒng)主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等,各系統(tǒng)之間存在著錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系,構(gòu)成
46、了一個(gè)完整的項(xiàng)目系統(tǒng)。(1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)是工程項(xiàng)目所要達(dá)到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項(xiàng)目管理采用目標(biāo)管理方法,因此在前期策劃過程中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng),并將其貫穿于項(xiàng)目全過程。1)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程。包括工程項(xiàng)目構(gòu)思、識別需求、提出項(xiàng)目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。工程項(xiàng)目構(gòu)思。任何一個(gè)工程項(xiàng)目都是從構(gòu)思開始的,中央政府、地方政府、部門或企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項(xiàng)目,這就是工程項(xiàng)目構(gòu)思。工程項(xiàng)目構(gòu)思常常是下列的一個(gè)或多個(gè)因素導(dǎo)致的結(jié)果。a)市場需求:如一個(gè)石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠;b)經(jīng)營需要:如一個(gè)石油公司為謀求自身發(fā)展,與他國公司合
47、作開發(fā)新的油田項(xiàng)目;c)客戶要求:如電力公司應(yīng)客戶要求批準(zhǔn)建立一個(gè)為新工業(yè)園區(qū)服務(wù)的配電項(xiàng)目;d)技術(shù)進(jìn)步:如某公司為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費(fèi)用而進(jìn)行技術(shù)改造項(xiàng)目;e)法律要求:如由于新環(huán)境保護(hù)法律的制定和實(shí)施,批準(zhǔn)興建污水處理項(xiàng)目;f)國家為了解決社會(huì)問題:如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災(zāi)害,批準(zhǔn)興建一座水壩。識別需求。在工程項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)上,需要對工程項(xiàng)目投資方的具體需求進(jìn)行識別和評價(jià),形成理性的目標(biāo)概念,使投資方的需求更加合理化。提出項(xiàng)目目標(biāo)。通過對工程項(xiàng)目本身和工程項(xiàng)目環(huán)境的分析,確定符合實(shí)際情況的需求目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括:a)工程項(xiàng)目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測;b
48、)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析;c)工程項(xiàng)目環(huán)境分析,包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)文化、自然環(huán)境分析等。通過上述分析,可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題,解決這些問題的程度就是工程項(xiàng)目的各個(gè)目標(biāo)。建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu),將工程項(xiàng)目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo),子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級目標(biāo),如此一直分解下去,形成層次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個(gè)層次構(gòu)成。a)系統(tǒng)目標(biāo),即整個(gè)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通常可以分為工程項(xiàng)目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。b)子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。僅適用于工程項(xiàng)目的某一方面,相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的
49、子系統(tǒng)目標(biāo)。c)可執(zhí)行目標(biāo)。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性,也稱作操作目標(biāo),用于確定工程項(xiàng)目的詳細(xì)構(gòu)成。更細(xì)的目標(biāo)分解,一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計(jì)和計(jì)劃中形成,并得到進(jìn)一步解釋和定量化,逐漸轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)。2)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項(xiàng)目使用功能的要求,包括建設(shè)工程項(xiàng)目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點(diǎn)、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求的初步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項(xiàng)目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù),與本工程項(xiàng)目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。3)工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法??梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)(
50、WBS)方法建立工程項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu),是將工程項(xiàng)目劃分為可以管理的工程項(xiàng)目單元,通過控制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo),達(dá)到控制整個(gè)工程項(xiàng)目的目的。(2)工程項(xiàng)目行為系統(tǒng)。工程項(xiàng)目的行為系統(tǒng)是由實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動(dòng)構(gòu)成的,包括各種設(shè)計(jì)、施工、采購和管理等工作。這些活動(dòng)之間存在各種各樣的邏輯關(guān)系,構(gòu)成一個(gè)有序的動(dòng)態(tài)的工作過程。項(xiàng)目的行為系統(tǒng)的基本要求有:應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)必需的所有工作,并將它們納入計(jì)劃和控制過程中;保證項(xiàng)目實(shí)施過程程序化、合理化,均衡地利用資源(如勞動(dòng)力、材料、設(shè)備),保持現(xiàn)場秩序;保證各分部實(shí)施和各專業(yè)工程活動(dòng)之間良
51、好的協(xié)調(diào)。(3)工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)。工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)是由主要負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)中各項(xiàng)工作任務(wù)的個(gè)人、單位和部門所構(gòu)成,包括建設(shè)單位(業(yè)主)、承包商(包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、分包商等)和工程咨詢單位(包括項(xiàng)目前期咨詢單位、項(xiàng)目管理單位、勘察設(shè)計(jì)單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位),有時(shí)還包括為項(xiàng)目提供某種服務(wù)或與項(xiàng)目有某種關(guān)系的部門,如銀行、擔(dān)保公司等金融機(jī)構(gòu),鑒定機(jī)構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。(4)工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)是由項(xiàng)目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項(xiàng)目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作:對項(xiàng)目
52、的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行策劃、論證和控制,通過項(xiàng)目和項(xiàng)目管理過程保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);對項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制;對項(xiàng)目組織系統(tǒng)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。(二)工程項(xiàng)目的過程管理原理過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一,在ISO9000:2015質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語中,將過程定義為:“利用輸人產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動(dòng)?!边^程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為預(yù)期成果,轉(zhuǎn)化的條件是資源,通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望,為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值,組織應(yīng)當(dāng)對過程進(jìn)行策劃,建立過程績效測量指標(biāo)和過程控制方法,并持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新,通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價(jià)、糾正,
53、把不協(xié)調(diào)、不合格項(xiàng)及時(shí)處理在過程中。過程(Process)不同于階段(Phase),在項(xiàng)目管理過程中,過程是針對管理而言,階段是面向產(chǎn)品而言。1.工程項(xiàng)目過程的分類項(xiàng)目過程分為兩大類:一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異,創(chuàng)造工程項(xiàng)目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃設(shè)計(jì)采購施工驗(yàn)收總結(jié)評價(jià),這些過程關(guān)注實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項(xiàng)目管理過程,不因產(chǎn)品不同而各異,它們的典型過程是啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾,這些過程所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)一個(gè)過程的結(jié)果往往成為另一個(gè)過程的輸入和依據(jù)。上述兩類項(xiàng)目過程在項(xiàng)目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程是項(xiàng)目的基礎(chǔ),是項(xiàng)目管理的
54、對象。項(xiàng)目管理過程是對創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程只能保證項(xiàng)目產(chǎn)品的功能特性,而項(xiàng)目管理的過程則是利用項(xiàng)目管理的先進(jìn)技術(shù)和工具保證項(xiàng)目的效率和效益。2.工程項(xiàng)目的過程管理過程管理是指使用一組實(shí)踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和改進(jìn)過程的效果、效率和適應(yīng)性。過程管理的理論基礎(chǔ)是控制論,貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信(信息傳遞),以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制(反饋)為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的理論”。控制論的一般原理應(yīng)用到項(xiàng)目管理之中,可以描述為:控制=計(jì)劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanD
55、oCheckAct)循環(huán)方法。(1)計(jì)劃(Plan)。計(jì)劃是指為完成項(xiàng)目目標(biāo)而編制一個(gè)可操作的運(yùn)轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計(jì)劃。主要工作內(nèi)容包括:明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)原理將工作層層分解,確立每項(xiàng)作業(yè)的具體目標(biāo);明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過程;確定過程順序和相互作用;為運(yùn)行和控制過程確定準(zhǔn)則和方法;明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運(yùn)行;在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計(jì)劃;對工程項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行評審、批準(zhǔn)。(2)實(shí)施(Do)。實(shí)施過程就是資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過程,主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項(xiàng)目計(jì)劃。在這個(gè)過程中,工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須對存在于工程項(xiàng)目中的各種技術(shù)和組織界面進(jìn)行管理;并做好
56、記錄,包括人力和其他資源的投入、活動(dòng)過程、成果的評審、確認(rèn)等記錄。(3)檢查(Check)。檢查就是通過對進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測和分析,發(fā)現(xiàn)和找出實(shí)施偏差,以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費(fèi)用超支,確保工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(4)處理(Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或?qū)嵤┌l(fā)生偏差,必須采取必要的措施調(diào)整計(jì)劃,特別是當(dāng)變化影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面時(shí),必須做出相應(yīng)的變更。另一方面,通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷,應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施,使管理工作持續(xù)進(jìn)行。PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序,PDCA四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié),而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。工程項(xiàng)
57、目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán),每循環(huán)一次,就解決一部分問題,取得一部分成果,工作就前進(jìn)一步。到了下一次循環(huán),又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。需要指出的是,在過程管理過程中,上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說明管理工作是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程,它沒有包括項(xiàng)目的啟動(dòng)和收尾兩個(gè)子過程。工程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程不是一個(gè)單一的過程,而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的,前一過程的結(jié)束是后一過程的開始,而相當(dāng)多的過程是可以并行交叉的,有不少過程還是相互滲透、相互結(jié)合的。因此工程項(xiàng)目的過程控制,實(shí)際上是對結(jié)合在一起的互動(dòng)過程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個(gè)過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制,都可以采用PD
58、CA循環(huán)的動(dòng)態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達(dá)到以下目的選擇最佳路徑;確定過程有效運(yùn)行條件、控制關(guān)鍵點(diǎn)和方法;明確各過程的聯(lián)系,界定過程間的接口;協(xié)調(diào)各過程活動(dòng);確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟;確保持續(xù)改進(jìn)。3.工程項(xiàng)目過程的動(dòng)態(tài)控制工程項(xiàng)目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點(diǎn),決定了其過程控制的動(dòng)態(tài)特征,必須在項(xiàng)目實(shí)施過程中根據(jù)情況的變化進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制。計(jì)劃過程確定目標(biāo)和細(xì)節(jié),作為管理和控制的基準(zhǔn)??刂七^程則保證項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行或進(jìn)行必要調(diào)整。工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。國際上常用的工程項(xiàng)目管理知識體系項(xiàng)目管理知識體系是由權(quán)威組織總
59、結(jié)提出,并得到廣泛認(rèn)可的由項(xiàng)目管理知識、項(xiàng)目管理工作內(nèi)容和項(xiàng)目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)成的項(xiàng)目管理知識整體。項(xiàng)目管理知識體系確立了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的知識基礎(chǔ),規(guī)范了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍,為項(xiàng)目管理的理論研究和實(shí)踐活動(dòng)提供了必要的平臺,并且是項(xiàng)目管理專業(yè)組織開展項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動(dòng)的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項(xiàng)目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫,即項(xiàng)目管理知識體系,是美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(Project Management Institute,簡稱PMI)為全球項(xiàng)目
60、管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項(xiàng)目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系,另一個(gè)目的是希望提供一個(gè)項(xiàng)目管理專業(yè)通用的詞典,以便對項(xiàng)目管理進(jìn)行討論,并為對項(xiàng)目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個(gè)基本參考書。PMI項(xiàng)目管理知識體系對項(xiàng)目管理學(xué)科的最大貢獻(xiàn)是它首次提出了項(xiàng)目管理知識體系的概念,首次為項(xiàng)目管理學(xué)科建立了理論和實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。PMBOK使用了“知識領(lǐng)域”(Knowledge Areas)的概念,將項(xiàng)目管理需要的知識分為10個(gè)相對獨(dú)立的部分:項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、
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