企業(yè)管理的最低要求是什么

1、 企業(yè)管理的最低要求是什么 使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關(guān)頭是要起到至關(guān)重要的指路作用的。比如什么錢該賺，什么不該賺，發(fā)生分歧時(shí)，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。下面就是我給大家?guī)砥髽I(yè)管理的最低要求是什么，歡迎大家閱讀! 價(jià)值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時(shí)起到指導(dǎo)作用。 當(dāng)上萬人趨同于共同的價(jià)值觀做事時(shí)，會(huì)帶來兩個(gè)顯而易見的好處： 1、溝通成本降低了，對一個(gè)問題的看法基本都是一致的; 2、降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。 扯得有點(diǎn)遠(yuǎn)，說說我的十六字真言吧。 目標(biāo)清晰 首先是 “目標(biāo)清晰”。 這似乎是老生常談，但其實(shí)很多人設(shè)定的目標(biāo)都是假的，根本就不

2、清晰。 目標(biāo)清晰有兩層含義： 1、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要非常清晰; 2、給員工設(shè)定的績效目標(biāo)要非常清晰。 什么叫清晰?能量化才叫清晰。 整個(gè)安全行業(yè)里都有一種說法，安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會(huì)做很多事情，但是什么時(shí)候攻擊會(huì)發(fā)生仍然是難以捉摸的。在當(dāng)年我們認(rèn)為這是一個(gè)很難解的問題，無法量化也導(dǎo)致我們的很多工作老板看不到效果，曾經(jīng)也很痛苦。 但是現(xiàn)在看起來，安全工作還是可以量化的，我們必須為最后的結(jié)果 漏洞和安全事件 負(fù)責(zé)。以這樣的關(guān)鍵指標(biāo)，去驅(qū)動(dòng)所有的產(chǎn)品、解決方案、運(yùn)營體系和技術(shù)創(chuàng)新。 所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。 如果量化不了，要么說明不夠關(guān)鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清

3、楚。 同樣的，我相信大多數(shù)員工的績效目標(biāo)設(shè)定的都是不夠清晰的，很多人的目標(biāo)都是定性而非定量。 比如目標(biāo)是 “做了什么事情”，沒有一個(gè)定量的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關(guān)，要么就是忙錯(cuò)方向到最后不解決問題。 對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業(yè)績做的比別人好。 其實(shí)一個(gè)簡單的問題就能判斷出員工的績效目標(biāo)設(shè)定是否清晰：員工是否知道當(dāng)他做了什么之后，“一定” 能夠得到 “超出期望” 的評價(jià)或晉升? 如果回答不出來，就說明員工的績效目標(biāo)設(shè)定的不夠清晰。 目標(biāo)都沒設(shè)定清晰，團(tuán)隊(duì)有力量都不一定使對了方向，所以我認(rèn)為這是管理者在帶團(tuán)隊(duì)時(shí)需要做的第一件事情。 職責(zé)明確 再說說 “職責(zé)

4、明確”。 職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人，要有 “問責(zé)制”。 有一次我和阿里云負(fù)責(zé)產(chǎn)品的東暉一起開會(huì)，東暉在談到一個(gè)問題的時(shí)候，很犀利的講了一句 “如果你知道年底的時(shí)候這個(gè)事情沒做到誰會(huì)被打 3.25(不及格)，你可能就知道要去找誰了”。 任何一件事情，都應(yīng)該有人對此負(fù)責(zé)，不應(yīng)該存在灰色地帶。 這個(gè)問責(zé)一定是聚焦的，不能是問責(zé)兩個(gè)人，只能是一個(gè)人。一旦有兩個(gè)人對此負(fù)責(zé)，到最后就會(huì)搞不清楚到底誰負(fù)責(zé)，就會(huì)存在灰色地帶。 這里不是說每個(gè) KPI 只能有一個(gè)人背，在實(shí)際工作中很多人共同背一個(gè) KPI 是常有的，特別是在目標(biāo)分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個(gè)人為此負(fù)總責(zé)，如果要?dú)㈩^，第一個(gè)殺他

5、。 我認(rèn)為組織架構(gòu)如何設(shè)立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關(guān)系好就封你個(gè)官當(dāng)當(dāng)。組織架構(gòu)設(shè)立最重要的一個(gè)目的，就是為了建立 “問責(zé)制”。 如果對一件事情很重視，就應(yīng)該在組織架構(gòu)里體現(xiàn)出來，設(shè)立單獨(dú)的部門和清晰的匯報(bào)關(guān)系，這才叫真正的重視。 職責(zé)明確就是為每件事情找到一個(gè)可以殺頭的人，如果找不到，說明職責(zé)不夠明確。 賞罰分明 當(dāng)明確了職責(zé)后，隨之而來的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。 不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數(shù)人來說都會(huì)非常的艱難。一個(gè)合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點(diǎn)上，我甚至有時(shí)候會(huì)覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。 護(hù)短

6、是一種非常惡劣的行為。 不要看很多 YY 小說里主人公非常霸道的護(hù)短行為，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會(huì)感激你。護(hù)短的后果就是是非不分，會(huì)讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。 所以哪怕是再親近的人，該殺的時(shí)候也決不手軟(試問如果是一個(gè)跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎?)。反過來，哪怕是平時(shí)再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。 能做到這點(diǎn)的體制一定是透明的，一定是基于 “目標(biāo)清晰” 和 “職責(zé)明確” 來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。 在一個(gè)成熟的公司里，不應(yīng)該存在 “不看功勞看苦勞” 的事情，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。 同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團(tuán)伙，不應(yīng)該講

7、 “誰是誰的人”，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。 超越伯樂 最后，事情是人做出來的，沒人的話就別 YY 要去做一番何等偉大的事業(yè)了。所以我把 “超越伯樂” 放到了十六字真言的最后一句。 大家應(yīng)該都聽過喬布斯對于 “只招一流人才” 的論述，這個(gè)道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什么做不到的? 但我想補(bǔ)充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現(xiàn)。很多時(shí)候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。 前些時(shí)我一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時(shí)期我都總是能吸引到一批最優(yōu)秀的人到團(tuán)隊(duì)里，當(dāng)年讀大學(xué)時(shí)建立的安全組織 “幻影” 如此，后來阿里也如此，問我是怎么做到的? 我首先是很驕傲的臉紅了一下，然后琢磨了一會(huì)兒，回答他：“首先得自己有一個(gè)很大的夢想，然后讓其他人相信這個(gè)夢想?！?這是我能想到的唯一答案。 管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團(tuán)隊(duì)的血液要流動(dòng)起來，不能一成不變。 “超越伯樂” 實(shí)際上是阿里最新價(jià)值觀的最后一條，它還指對于人才要有培養(yǎng)，幫助人才成長。 對于管理者來說，要善于利用 “管理杠桿”，把自己的 D(直接匯報(bào)的下屬)培養(yǎng)起來，讓他們能獨(dú)當(dāng)一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一