企業(yè)集團財務管理與監(jiān)控體系培訓

1、第7講:企業(yè)集團財務管理2022/8/111第7講 企業(yè)集團財務管理第一節(jié) 企業(yè)集團概述一、企業(yè)集團與集團公司的概念（一）企業(yè)集團的概念一詞起源于日本，英譯為Business Group 或Industrial Group，企業(yè)集團是指以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密聯(lián)結(jié)、協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體。國際上企業(yè)集團有不同的類型與各種名稱。2022/8/112第7講 企業(yè)集團財務管理我國理論界與實務界對企業(yè)集團的認識有兩種：之一，傳統(tǒng)意義上的企業(yè)集團。企業(yè)集團是由核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)、松散層企業(yè)構(gòu)成的經(jīng)濟聯(lián)合體或企業(yè)群體。它源于企業(yè)間的橫向聯(lián)合。2022/8/113第

2、7講 企業(yè)集團財務管理之二，現(xiàn)代意義上的企業(yè)集團。它是以一個實力雄厚（資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)等實力）的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體，它是經(jīng)濟上統(tǒng)一控制、法律上各自獨立的企業(yè)聯(lián)合體。2022/8/114第7講 企業(yè)集團財務管理（二）企業(yè)集團的特征1、以產(chǎn)權(quán)為紐帶2、層級組織性第一層次：集團公司第二層次：控股層企業(yè)第三層次：參股層企業(yè)第四層次：協(xié)作型企業(yè)3、非法人性2022/8/115第7講 企業(yè)集團財務管理（三）企業(yè)集團的類型集團公司，是指擁有其他公

3、司達到?jīng)Q策性表決權(quán)的股份，并行使控制權(quán)或從事經(jīng)營管理權(quán)的公司，因此它又稱為母公司。企業(yè)集團作為一種母子公司級多級法人的聯(lián)合體，形式多種多樣，具體可以分為以下兩種基本類型：（1）控股式企業(yè)集團（2）混合式企業(yè)集團2022/8/116第7講 企業(yè)集團財務管理1、控股式企業(yè)集團在這類企業(yè)集團中，母公司作為單純的控股公司（HOLDING COMPANY），其設(shè)立的目的主要是為了掌握子公司的股份，控制子公司的股權(quán)，然后利用其控制權(quán)影響子公司的董事會或股東大會，從而支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。由于母公司并不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，因此這類企業(yè)集團又稱為純粹式企業(yè)集團。他們之間的層級關(guān)系如下所示：2022/8/

4、117第7講 企業(yè)集團財務管理2、混合式企業(yè)集團這類企業(yè)集團，母公司既從事股權(quán)控制，又直接進行生產(chǎn)經(jīng)營。一方面，它利用控股優(yōu)勢對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行集團化管理，從而使下屬子公司的生產(chǎn)經(jīng)營符合企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。另一方面，它又實際參與生產(chǎn)經(jīng)營，從而扮演著集團核心企業(yè)的角色。我國目前的企業(yè)集團多屬此類型。2022/8/118第7講 企業(yè)集團財務管理企業(yè)集團的子公司或關(guān)聯(lián)公司是由于資本紐帶維持其關(guān)系的，或控股或參股，如果不加特別強調(diào)，均將其定義為企業(yè)集團的成員企業(yè)。母公司與子公司對應，核心企業(yè)與成員企業(yè)對應。不僅如此，企業(yè)集團還有更外圍的企業(yè)，他們與企業(yè)集團的核心企業(yè)或成員企業(yè)并不存在資本上的“

5、血緣關(guān)系”，但對核心企業(yè)或其他成員企業(yè)在業(yè)務經(jīng)營上起著全面的支持，他們統(tǒng)稱為協(xié)作企業(yè)。2022/8/119第7講 企業(yè)集團財務管理第一層核心企業(yè)：集團公司第二層緊密層企業(yè)：核心企業(yè)的控股層企業(yè)第三層半緊密層企業(yè)：核心企業(yè)的參股層企業(yè)第四層次松散型企業(yè)：協(xié)作經(jīng)營企業(yè)2022/8/1110第7講 企業(yè)集團財務管理（四）企業(yè)集團的“母子關(guān)系”與大型企業(yè)的“總分關(guān)系”的差別企業(yè)集團從產(chǎn)權(quán)上形成了母公司與子公司（或?qū)O公司）間的投資與被投資關(guān)系，它是一種垂直的權(quán)力體系，從而企業(yè)集團權(quán)力構(gòu)架上形成了“母公司子公司工廠（或?qū)O公司）等一系列生產(chǎn)經(jīng)營體系。不論母公司是何種性質(zhì)，子公司的獨立法人地位不可改變，因此企

6、業(yè)集團內(nèi)部是在資本紐帶維系下的法人與法人之間的關(guān)系，盡管在決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)的行使上還存在各種不同的管理體制和管理模式，但各成員企業(yè)在法律上的獨立性是受到保障的。2022/8/1111第7講 企業(yè)集團財務管理在大型企業(yè)的“總分關(guān)系”中的分公司在法律上不是一個獨立的實體，它是與總公司在生產(chǎn)與經(jīng)營上的一個分支或派出機構(gòu)，總公司可以對分公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動采取更為靈活的方式，如將其視為內(nèi)部法人并授權(quán)經(jīng)營，但分公司的法律責任則由總公司承擔。在名義上，這類具有大量分公司的大型企業(yè)才有的士“總部分公司（或分部或不具有法人地位的事業(yè)部）工廠”這一模式，并將總部冠之以集團總部的概念，但實質(zhì)上是一大型的單一經(jīng)濟實體。

7、總部是其決策機構(gòu)，是一個投資中心，而事業(yè)部或分部或分公司則可能是利潤中心、收入中心或費用中心。2022/8/1112第7講 企業(yè)集團財務管理二、企業(yè)集團的產(chǎn)生與現(xiàn)代企業(yè)的主要特征（一）企業(yè)集團的產(chǎn)生第一次兼并浪潮:發(fā)生在世紀之交,其高峰時期為18971903,最大功勞就是成就了美國工業(yè)的雛形.第二次兼并浪潮:發(fā)生在20世紀20年代,呈現(xiàn)出多樣化的特征.由于受“克萊頓法”的影響,這次兼并以較小企業(yè)的聯(lián)合為特征,帶動全美經(jīng)濟市場競爭的全面加劇.第三次兼并浪潮:始發(fā)于二戰(zhàn)結(jié)束并波及整個20世紀5060年代,持續(xù)時間長,規(guī)模大,最大影響在于改變了每美國的企業(yè)組織結(jié)構(gòu).其重要形式是混合兼并(80%以上)

8、,促進了企業(yè)管理的發(fā)展和現(xiàn)代化的跟進,并提出了企業(yè)集團的戰(zhàn)略管理問題.2022/8/1113第7講 企業(yè)集團財務管理第四次兼并浪潮:始于20世紀70年代中期并持續(xù)到整個80年代.其動因來自于美國日益漸落的市場競爭力,需要從兼并中尋求變革,同時美國政府信奉自由與解除管制原則提供了適宜的土壤.第五次兼并浪潮:始于1992年,并延續(xù)至今,以強強兼并為主要特征,交易額巨大,截止1998年上半年,美國正式公布的兼并高達9100億美元,其中5家最大的交易案高達2542億美元,巨型企業(yè)形成.2022/8/1114第7講 企業(yè)集團財務管理歸納起來：（1）市場經(jīng)濟的高度發(fā)達，是企業(yè)集團產(chǎn)生的基本物質(zhì)基礎(chǔ)；（2）

9、股份制的成熟是企業(yè)集團產(chǎn)生的體制因素與社會基礎(chǔ)；其邏輯關(guān)系在于：前者使公司之間的并購成為市場競爭的必要手段，后者使公司的并購能在低成本中得以順利進行，從而使得企業(yè)集團的出現(xiàn)成為必然。2022/8/1115第7講 企業(yè)集團財務管理（二）現(xiàn)代企業(yè)的主要特征根據(jù)錢德勒在看得見的手（1977）中，對企業(yè)的演變描述如下表：2022/8/1116第7講 企業(yè)集團財務管理三、企業(yè)集團組建模式企業(yè)集團的組建視核心企業(yè)的經(jīng)營活動范圍分為：（1）控股式企業(yè)集團（2）混合型企業(yè)集團2022/8/1117第7講 企業(yè)集團財務管理（一）控股式企業(yè)集團這一模式最初發(fā)端于英國。以控股公司形成的企業(yè)聯(lián)合體大多呈現(xiàn)“金字塔”型

10、?？毓晒救Y子公司非全資子公司A1A2C1C22022/8/1118第7講 企業(yè)集團財務管理1、母公司的決策事項：（1）產(chǎn)權(quán)是“買”還是“賣”（2）是長期持有并經(jīng)營，還是“短期炒作”當然，更多時候是兩者兼而有之。2022/8/1119第7講 企業(yè)集團財務管理2、優(yōu)點與不足（1）優(yōu)點用較小的資本控制較大的資源，并保持對附屬子公司的控制權(quán)收益高風險獨立（2）局限稅收減免上的有限易于被強制分拆“金字塔”風險2022/8/1120第7講 企業(yè)集團財務管理2、混合型企業(yè)集團（產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團）以核心企業(yè)為龍頭來組建。具體又有以下幾種類型：1）集權(quán)型。這種類型的企業(yè)集團組織分為三個層次：A（企業(yè)集團管理總

11、部）B（生產(chǎn)廠）C（核心企業(yè)的控股企業(yè)）D（參股企業(yè)）2022/8/1121第7講 企業(yè)集團財務管理第一層次是核心層企業(yè)，由兩個部分組成：A是企業(yè)集團管理總部，即集團公司或母公司；B是生產(chǎn)廠（可以是一個，也可以是多個生產(chǎn)廠的集合體），不是獨立的法人。二者合在一起為一個法人，是一個資產(chǎn)經(jīng)營利益一體化的經(jīng)營實體。單個獨立的這一實體類似于一個大型企業(yè)。第二個層次是核心企業(yè)的控股企業(yè)，可以是一個或多個企業(yè)。第三層次為參股企業(yè)。2022/8/1122第7講 企業(yè)集團財務管理2）人權(quán)型。這種類型的企業(yè)集團組織分為三個層次：A（企業(yè)集團管理總部）D（核心企業(yè)的控股企業(yè)）E（參股企業(yè)）B1C1B2C2B3C3

12、核心層控股層參股層2022/8/1123第7講 企業(yè)集團財務管理第一層次是核心層企業(yè)由三個部分組成：A、B、C，A是企業(yè)集團管理總部，即集團公司或母公司；B是分公司（可以是一個，也可以是多個），C是屬于B的一個或多個生產(chǎn)廠。從管理職責看，A是投資及管理中心，B是二級法人（內(nèi)部核算單位或虛擬法人），主要從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，是企業(yè)集團的經(jīng)營中心或利潤中心，C則為生產(chǎn)活動中心或成本費用中心。三者合在一起為一個法人，是一個資產(chǎn)經(jīng)營利益一體化的經(jīng)營實體。單個獨立的這一實體類似于一個大型企業(yè)。第二個層次是核心企業(yè)的控股企業(yè)可以是一個或多個企業(yè)。第三層次為參股企業(yè)。2022/8/1124第7講 企業(yè)集團財務管

13、理3、管理式企業(yè)集團總部二級全資子公司三級控股子公司總部作為投資中心對下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行管理與控制。這種管理與控制的意圖又是通過其自身的二級全資子公司來體現(xiàn)，二級全資子公司成為總部的另一替代管理部門，總部只針對全資子公司，而全資子公司又通過其控股能力來控制更下層的其他控股企業(yè)或參股企業(yè)。全資子公司的職能有兩個：一是管理職能，二是生產(chǎn)經(jīng)營職能。2022/8/1125第7講 企業(yè)集團財務管理4、幾種模式的比較與選擇（1）控股型企業(yè)集團的組建，源于資本的衍生力和增值要求，屬于純粹資本投資型。（2）混合式企業(yè)集團的組建，其動力源于核心企業(yè)的產(chǎn)品。（3）管理型企業(yè)集團的組建，介于二者之間，管理總

14、部的職能從第二種模式中跳出。（這類企業(yè)集團較少見）。2022/8/1126第7講 企業(yè)集團財務管理四、企業(yè)集團組建的戰(zhàn)略分析（一）核心企業(yè)組建企業(yè)集團需要哪些優(yōu)勢1、資本（1）核心企業(yè)自身的存量資本實力（2）核心企業(yè)的投資實力（3）核心企業(yè)的未來融資能力2、產(chǎn)品或網(wǎng)絡(luò)3、管理能力與管理優(yōu)勢2022/8/1127第7講 企業(yè)集團財務管理（二）選擇并投資何種企業(yè)進入集團1、控股型企業(yè)集團主要視成員企業(yè)潛在的經(jīng)營業(yè)績?？毓晒具x擇被控股公司標準比較單一，即控股公司設(shè)定的預期資本報酬率，判斷的標準、依據(jù)因時間、地點、和主體而不同。例如：美國通用電器公司（GE）曾經(jīng)制定了3條標準（1）必須在行業(yè)內(nèi)擴張；

15、（2）投資回報率必須高于12%，（3）多元化產(chǎn)品的市場占有率必須在行業(yè)中排名前3位。2022/8/1128第7講 企業(yè)集團財務管理2、混合型或產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團主要考慮其產(chǎn)品與市場網(wǎng)絡(luò)與核心企業(yè)的關(guān)聯(lián)度。2022/8/1129第7講 企業(yè)集團財務管理3、管理型企業(yè)集團主要看中目標企業(yè)與核心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)度，同時考慮目標企業(yè)通過管理出效益的潛力。2022/8/1130第7講 企業(yè)集團財務管理第二節(jié) 企業(yè)集團財務管理特征及管理重點一、企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略決策重點1、業(yè)務上的多元化與專業(yè)化2、組織上的集權(quán)與分權(quán)3、信息的冗余與篩選4、決策上的程序化與靈活性5、考核上的內(nèi)部化與市場化6、機制上的激勵與約

16、束間協(xié)調(diào)2022/8/1131第7講 企業(yè)集團財務管理二、企業(yè)集團財務管理的特征1、以企業(yè)集團母公司對子公司管理為對象，形成財務管理的多元化2、以戰(zhàn)略管理為導向，強化集團財務優(yōu)勢3、以財務控制為核心4、以財務制度建設(shè)與制度安排為依托2022/8/1132第7講 企業(yè)集團財務管理三、企業(yè)集團財務管理的重點1、定位企業(yè)集團財務目標2、合理設(shè)計企業(yè)集團財務組織與財務體制3、制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策4、加強企業(yè)集團財務控制2022/8/1133第7講 企業(yè)集團財務管理第三節(jié) 企業(yè)集團財務監(jiān)控體系一、集團企業(yè)預算控制（一）集團公司預算管理模式2022/8/1134第7講 企業(yè)集團財務管理（二）三種

17、不同預算管理模式的比較2022/8/1135第7講 企業(yè)集團財務管理（三）企業(yè)集團資本分配預算集團公司總部資本資源的配置形式2022/8/1136第7講 企業(yè)集團財務管理二、企業(yè)集團現(xiàn)金控制與管理當企業(yè)集團規(guī)模達到一定層次以后，往往會出現(xiàn)以下資金管理上的問題：（1）集團內(nèi)部現(xiàn)金整合力度不夠。效益好、周轉(zhuǎn)快的子公司或分部往往有大量經(jīng)常性的存款，而資金投入量的其它公司卻資金匱乏，不得不向銀行大量舉債；（2）下屬公司賬戶太多，銀行存款過于分散而形不成規(guī)模，影響貸款力度；（3）現(xiàn)金使用易出漏洞；（4）各公司分別與銀行發(fā)生業(yè)務，關(guān)系，造成財務費用與資本成本的大量增加；2022/8/1137第7講 企業(yè)集

18、團財務管理現(xiàn)金集中管理含義企業(yè)集團設(shè)立現(xiàn)金管理中心，要求它的每一個子公司所持有的當?shù)刎泿努F(xiàn)金余額僅以滿足日常交易需要為限，超過此最低需要的現(xiàn)金余額，都必須匯往管理中心，它是企業(yè)集團中唯一有權(quán)決定現(xiàn)金持有形勢和持有幣種的現(xiàn)金管理機構(gòu)。為了使現(xiàn)金集中管理能夠行之有效，各個子公司要對現(xiàn)金需求進行預測。如編織短期現(xiàn)金預算，預測未來時點的現(xiàn)金流出流入量，同時各子公司還必須建立系統(tǒng)的收付款制度和現(xiàn)金轉(zhuǎn)移的責任制度。2022/8/1138第7講 企業(yè)集團財務管理現(xiàn)金集中管理的優(yōu)點（1）降低了集團公司平時保持的現(xiàn)金資產(chǎn)，從而擴大了可以用于投資的現(xiàn)金，增強了公司的盈利能力；（2）公司總部的現(xiàn)經(jīng)理人員容易統(tǒng)攬全局

19、，能夠發(fā)現(xiàn)為單個字公司所想象不到的困難或機會；（3）一切以追求集團利潤最大化為目標；（4）可以促進公司內(nèi)部現(xiàn)金管理專業(yè)化，提高管理效率，降低集團資產(chǎn)風險；（5）跨國公司可以利用轉(zhuǎn)移定價機制達到盈利最大化。2022/8/1139第7講 企業(yè)集團財務管理企業(yè)集團現(xiàn)金集中管理的5種模式1、統(tǒng)收統(tǒng)支模式2、備用金模式3、結(jié)算中心模式4、內(nèi)部銀行模式5、財務公司模式2022/8/1140第7講 企業(yè)集團財務管理（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)集團的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)集團的財務部門，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)置帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權(quán)限高度集中在集團總部的經(jīng)營者手中，或者

20、經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。該模式有助于實現(xiàn)企業(yè)集團的全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀。但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低企業(yè)集團經(jīng)營活動和財務活動的效率。2022/8/1141第7講 企業(yè)集團財務管理（二）備用金模式是指企業(yè)集團按照一定的期限撥給所屬分支機構(gòu)或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各子公司或分支機構(gòu)發(fā)生現(xiàn)金支出后持有關(guān)憑證到企業(yè)集團財務部門報銷以補足其備用金。該模式與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，其優(yōu)點在于（1）集團所屬子公司或分支機構(gòu)有了一定的現(xiàn)金支配權(quán)；（2）集團所屬子公司或分支機構(gòu)在集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標準之內(nèi)，可以對撥付的備用金的

21、使用行使決策權(quán)；但是，企業(yè)集團所屬子公司或分支機構(gòu)在集團仍不獨立設(shè)置財務部門，其支出的報銷仍要通過企業(yè)集團財務部門對審核，現(xiàn)金收入必須集中到企業(yè)集團財務部門，超范圍和超標準的開支必須通過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準。2022/8/1142第7講 企業(yè)集團財務管理以上兩種模式只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構(gòu)，至于子公司通常不適用此模式。2022/8/1143第7講 企業(yè)集團財務管理（三）結(jié)算中心模式是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員企業(yè)或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。2022/8/1144第7講 企業(yè)集團財務管理1、結(jié)算中心

22、的主要職責（1）集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)或分公司的現(xiàn)金收入都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用；（2）統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)或分公司因業(yè)務所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；（3）統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團的資金需要；（4）辦理公司之間的往來結(jié)算，計算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相應的利息成本或利息收入；（5）核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額；2022/8/1145第7講 企業(yè)集團財務管理2、結(jié)算中心制度的主要特點（1）各分公司都有自身的財務部門、獨立的帳號（通常是二級帳號）進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)；（2）為了減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀增

23、加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，集團公司將各分公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算；（3）實行收支兩條線，各分公司根據(jù)結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶。當各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結(jié)算中心提出申請。2022/8/1146第7講 企業(yè)集團財務管理（4）對各分公司提出的申請有三種管理方式：1）逐項審批制2）超權(quán)限審批制3）超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用（5）由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理規(guī)定（6）各分公司不直接對外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理2022/8/1147第7講 企業(yè)集團財務管理（四）內(nèi)部銀行模式是將社會銀行

24、的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，其主要職責是進行企業(yè)或集團內(nèi)部日常往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌。2022/8/1148第7講 企業(yè)集團財務管理具體包括：（1）設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶（2）發(fā)行支票和貨幣（3）發(fā)放內(nèi)部貸款（4）籌借資金（5）制定結(jié)算制度（6）建立信息反饋系統(tǒng)（7）銀行化管理2022/8/1149第7講 企業(yè)集團財務管理設(shè)立內(nèi)部銀行，是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到企業(yè)集團內(nèi)部的資金管理中心，各下屬企業(yè)與集團之間是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成立了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。對現(xiàn)金管理的特征表現(xiàn)在：（1）各下屬公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項均

25、通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬號辦理，一般不直接對外進行；（2）各下屬公司在內(nèi)部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，實行存貸分戶管理、收支兩條線；下屬公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實行有償存貸；（3）各下屬公司在財務上享有獨立財權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用，即各分公司享有現(xiàn)金的經(jīng)營與決策權(quán)。2022/8/1150第7講 企業(yè)集團財務管理1、內(nèi)部銀行模式（1）高度集中模式（2）相對分散模式（3）松散模式2022/8/1151第7講 企業(yè)集團財務管理2、內(nèi)部銀行模式的效果（1）提高資金的整體使用效果（2）促進企業(yè)內(nèi)部資金使用觀念的轉(zhuǎn)變2022/8/1152第7講 企業(yè)集團財務管理（五）企業(yè)集團財務公司模式目前我國

26、財務公司大多依托大型企業(yè)集團成立，因此稱為“企業(yè)集團財務公司”。也就是說，財務公司僅限于我國企業(yè)集團范疇。2022/8/1153第7講 企業(yè)集團財務管理1、財務公司的業(yè)務類型企業(yè)集團財務公司是由中國人民銀行總行批準，由企業(yè)集團緊密層成員企業(yè)出資認股（通常采用木公司控股方式）以及吸收部分金融機構(gòu)參股而組建的、專司企業(yè)集團內(nèi)部存貸款、往來結(jié)算以及相互資金調(diào)劑、融通的非銀行金融機構(gòu)性質(zhì)的有限責任公司，具有獨立的法人主體資格。依據(jù)企業(yè)集團財務公司管理暫行辦法的規(guī)定，其業(yè)務范圍主要包括：負債、資產(chǎn)、中介服務、外匯等四大類。2022/8/1154第7講 企業(yè)集團財務管理（1）負債類業(yè)務是在吸收成員企業(yè)資本

27、出資的基礎(chǔ)上，負債類業(yè)務成為財務公司業(yè)務經(jīng)營的基礎(chǔ)和資金來源主體，具體包括：1）吸收集團成員企業(yè)存款2）發(fā)行財務公司債券3）同業(yè)拆入資金2022/8/1155第7講 企業(yè)集團財務管理（2）資產(chǎn)類業(yè)務它是財務公司通過資金運用并從中獲取經(jīng)營利潤的業(yè)務，是財務公司的核心業(yè)務之一。主要包括：1）對集團內(nèi)部的成員企業(yè)發(fā)放貸款2）對集團成員企業(yè)的購買者提供買方信貸3）買賣各種債券4）辦理集團成員企業(yè)間的票據(jù)承兌和票據(jù)貼現(xiàn)5）辦理集團成員企業(yè)的融資租賃業(yè)務6）同業(yè)資金拆出2022/8/1156第7講 企業(yè)集團財務管理（3）中間業(yè)務它是指財務公司不需要運用自有資金，只是為集團成員企業(yè)提供金融中介服務，并從中收

28、取手續(xù)費的義務。主要包括：1）辦理成員企業(yè)間的委托借款2）辦理成員企業(yè)的委托投資3）代理成員企業(yè)債券的發(fā)行與買賣4）辦理成員企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算5）為集團成員企業(yè)辦理信用擔保、信用鑒證、資信調(diào)查及咨詢服務。2022/8/1157第7講 企業(yè)集團財務管理（4）財務公司的業(yè)務范疇具有兩個明顯的特征：1）服務對象對確定性2）集中于融資服務，即著眼于內(nèi)部資金的融通與調(diào)劑，并具有一定的外部融資功能。2022/8/1158第7講 企業(yè)集團財務管理2、企業(yè)集團財務公司的功能取向（1）融資中心（2）信貸中心（3）結(jié)算中心（4）投資中心2022/8/1159第7講 企業(yè)集團財務管理三、企業(yè)集團內(nèi)部監(jiān)控制度（一）企

29、業(yè)集團內(nèi)部監(jiān)控制度的目標和范圍1、目標代表集團公司的意志和利益，監(jiān)督和評價企業(yè)集團內(nèi)部各個層次受托經(jīng)濟責任的履行情況，實現(xiàn)出資者資產(chǎn)的最大化增值。2022/8/1160第7講 企業(yè)集團財務管理2、范圍（1）由集團公司全額控持股的全資子公司，作為主要監(jiān)控對象。（2）由集團公司控制的所有子公司（包括二級、三級子公司）均應納入監(jiān)控范圍。2022/8/1161第7講 企業(yè)集團財務管理（二）企業(yè)集團內(nèi)部監(jiān)控的內(nèi)容企業(yè)集團對下屬成員的內(nèi)部監(jiān)控主要是通過內(nèi)部審計方式來完成。主要包括以下幾個方面：（1）成員企業(yè)的正常性財務審計（2）成員企業(yè)預算執(zhí)行情況的考核與審計（3）成員企業(yè)重點投資項目的專項審計（4）子公

30、司或分部經(jīng)營者的離任審計（5）其他認為必要的審計2022/8/1162第7講 企業(yè)集團財務管理青島海爾的經(jīng)驗：制定內(nèi)部監(jiān)控制度范圍，為自查工作提供標準和依據(jù)。確定檢查切入點，落實監(jiān)控結(jié)果。制定考核處罰辦法，保障考核制度的貫徹落實。建立雙向考核制度，保證監(jiān)控結(jié)果的客觀公正性。2022/8/1163第7講 企業(yè)集團財務管理四、企業(yè)集團財務總監(jiān)委派制母子公司之間的利益沖突促使財務委派制的產(chǎn)生。企業(yè)集團財務總監(jiān)委派制主要有以下類型：（1）財務監(jiān)事委派制（2）財務主管委派制（3）財務監(jiān)理委派制2022/8/1164第7講 企業(yè)集團財務管理1、財務監(jiān)事委派制母公司以所有者或出資人身份，對子公司派出財務總監(jiān)

31、，專門對子公司的財務活動實施監(jiān)督。在這種意義下，財務總監(jiān)作為母公司在子公司的監(jiān)督代表，主要緣于母公司對其投出資本法人財產(chǎn)所有權(quán)利益的保護，具有一種財務監(jiān)督的性質(zhì)，因此將其為子公司的財務監(jiān)事更為確切。作為母公司派出的監(jiān)督者，財務監(jiān)事的主要職責是：（1）檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營方針、管理政策、特別是財務政策是否符合母公司的總體政策、目標或章程，是否得到了切實貫徹以及財務制度是否健全有效；2022/8/1165第7講 企業(yè)集團財務管理（2）對子公司所作出的涉及到母公司所有權(quán)利益以及母公司總體政策、目標或章程的重大決策（通過母公司）行使批準或否決權(quán)；（3）財務監(jiān)事確認子公司決策項目存在重大缺陷時，有權(quán)要

32、求子公司對該決策項目重新論證并進行復議；（4）對子公司經(jīng)營者違反法律、法規(guī)及公司決策、目標或章程的行為進行監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司利益時，有權(quán)責令其立即糾正；（5）行使對子公司重大例外事件的決策處置權(quán)；（6）母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)；2022/8/1166第7講 企業(yè)集團財務管理財務監(jiān)事委派制也存在諸多缺陷：（1）子公司是一個獨立的法人主體，不僅具有獨立的法人產(chǎn)權(quán)，而且具有獨立的法人經(jīng)營權(quán)，母公司對子公司的財務監(jiān)督機制顯然不能代替子公司的財務決策機制。且由于子公司與母公司的利益并非完全一致，難免對母公司的監(jiān)督行為以及監(jiān)督代表財務監(jiān)視產(chǎn)生不同程度的排斥傾向與防范心理

33、，從而給彼此間的信息溝通與協(xié)作帶來諸多障礙。因此單純的財務監(jiān)視委派制度本身無法從根本上保證子公司財務決策的高效率性；2022/8/1167第7講 企業(yè)集團財務管理2、財務主管委派制母公司以經(jīng)營者的身份，通過行政任命的方式，對子公司派出財務主管人員。在納入公司財務部門人員編制并進行統(tǒng)一管理與考核獎勵的同時，使其總理子公司的財務管理事務，從而直接介入子公司的管理決策層。2022/8/1168第7講 企業(yè)集團財務管理相比以監(jiān)督機制為主的財務監(jiān)事委派制，財務主管委派制體現(xiàn)的是一種財務決策機制。2022/8/1169第7講 企業(yè)集團財務管理優(yōu)勢：使之直接介入其管理決策事務，不僅縮短了母公司與子公司之間信息溝通的時間，提高了信