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文檔簡介

1、換片全面質(zhì)量管理的八大原則世界著名質(zhì)量管理大師朱蘭博士說過:21世紀(jì)將是質(zhì)量的世紀(jì)。我國從20世紀(jì)70年代末到80年代初引進“質(zhì)量管理”的思想、方法、體系,對提升 廣大企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平,對提升“中國制造”競爭力起了非常巨大的作用。但我們也 看到有不少企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量水平低下,客戶投訴、報怨、退貨不斷上升。企業(yè)在客戶、市場 的信譽下降,面臨被市場淘汰出局的危險。當(dāng)前面對全球一體化及經(jīng)濟、市場、氣候環(huán)境的 不確定性、多變性,企業(yè)的“轉(zhuǎn)型升級”成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路,而其中最重要的 手段就是“全面質(zhì)量管理”。全面質(zhì)量管理有八項原則是質(zhì)量管理實踐經(jīng)驗和理論的總結(jié), 尤其是ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)

2、實施的經(jīng)驗和理論研究的總結(jié)。ISO/TC176用高度概括同時又易于理 解的語言,對八項質(zhì)量管理原則作了清晰的表述。它是質(zhì)量管理的最基本,最通用的一般性 規(guī)律,適用于所有類型的產(chǎn)品和組織,是質(zhì)量管理的理論基礎(chǔ)。下面我們就通過一些案例和故事來了解這八項質(zhì)量管理的原則。換片案例一割草的男孩一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說:“您需不需要割草?”陳太太回答說:“不需要了,我已有了割草工。”男孩又說:“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”陳太太回答:“我的割草工也做了?!蹦泻⒂终f:“我會幫您把草與走道的四周割齊?!标愄f:“我請的那人也已做了,謝謝你,我不需要新的割草工人?!蹦泻⒈銙炝穗娫?,此時男孩的

3、室友問他說:“你不是就在陳太太那割草打工嗎?為什么 還要打這電話?”男孩說:“我只是想知道我做得有多好!”換片案例二霍利菲爾德的耳朵20世紀(jì)末世界拳擊史上的一場鬧劇在泰森與霍利菲爾德之間展開,泰森的“世紀(jì)之 咬”使老霍損失了半個耳朵。比賽后的第二天,在美國的各大型超市內(nèi)竟然出現(xiàn)了許多叫 “霍利菲爾德之耳”的巧克力,其栩栩如生的耳朵形狀,使好奇幽默的美國市民們爭相購買, 將老霍的“耳朵”帶回家中“一咬為快”。該巧克力生產(chǎn)商利用比賽中出現(xiàn)的轟動性新聞效 應(yīng),突發(fā)奇想,超乎尋常地分析了顧客的心理需求,及時開發(fā)出外形新穎的產(chǎn)品,因此而美 美的賺了一回顧客口袋中的鈔票,大撈一筆。換片以顧客為中心全面質(zhì)量

4、管理的第一個原則是以顧客為中心。在當(dāng)今的經(jīng)濟活動中,任何一個企業(yè)都要 依存于他們的顧客。企業(yè)應(yīng)當(dāng)理解顧客當(dāng)前和未來的需求,滿足顧客要求并爭取超越顧客期 望。如果沒有顧客,企業(yè)無法生存。因此,任何一個企業(yè)均應(yīng)始終關(guān)注顧客,將理解和滿足 顧客的要求作為首要工作考慮,并以此安排所有的活動。顧客的要求是不斷變化的,為了使 顧客滿意,以及創(chuàng)造競爭的優(yōu)勢,組織還應(yīng)了解顧客未來的需求,并爭取超越顧客的期望。 以顧客為關(guān)注焦點可建立起對市場的快速反應(yīng)機制,增強顧客的滿意和改進顧客的忠誠度, 并為企業(yè)帶來更大的效益。換片好我們來看下一個案例案例三福特汽車:成敗只在一念間老亨利福特從1899年起兩次創(chuàng)辦汽車公司,

5、都因缺乏專業(yè)知識而失敗,1903年再次創(chuàng)業(yè), 選用能人,請來汽車工業(yè)專家?guī)炱澏魉箵?dān)任總經(jīng)理。庫茲恩斯上任后,運用科學(xué)的管理手段, 調(diào)查市場,建立銷售網(wǎng),苦心經(jīng)營,建成了世界上第一條汽車裝配流水線,使生產(chǎn)率提高了 十幾倍,成本和售價大幅降低,每輛“T”型車的售價從780美元降到290美元,開始了福 特公司繁榮發(fā)展的階段,一躍成為世界上最大的汽車裂造企業(yè),福特也由此獲得了汽車大王 的稱號。但是后來老亨利福特被一時的成功沖昏了頭腦,主觀武斷,實行家長式管理,1915 年辭退了為公司發(fā)展立下汗馬功勞的庫茲恩斯,接著又辭去了大批有才干的人,甚至于在 1921年一天之內(nèi)趕走了 30名經(jīng)理。老亨利福特的獨斷

6、專行和相對落后的經(jīng)營管理方法,使 福特公司的經(jīng)營狀況很快陷入困境,世界第一的位置很快被廣招人才、管理先進的通用汽車 公司所取代。1945年竟到了每月虧損900萬美元的地步,瀕臨破產(chǎn)。同年9月,老福特下 毫,讓位于他的孫子小亨利福特小亨利福特接管公司后,汲取了老福特失敗的教訓(xùn),重整旗 鼓,聘用了通用汽車公司的副總裁布里奇全面主持公司的業(yè)務(wù),甚至破格聘用了包括后來的 美國國防部長麥克馬拉在內(nèi)的年輕人,經(jīng)過幾年的努力,終于使福特公司復(fù)現(xiàn)往日的繁榮, 坐上了美國汽車裂造業(yè)的第二把交椅。但富于戲劇性的是小福特后來也重蹈祖父的覆轍,獨 斷專行,以主人自居,先后辭去了布里奇、艾柯卡等人,結(jié)果使歷經(jīng)艱辛換來的

7、振興沒有保 持多久,公司地位一跌再跌,業(yè)務(wù)經(jīng)營每況愈下,最終也不得不辭去董事長的職務(wù)。換片領(lǐng)導(dǎo)的作用全面質(zhì)量管理的第二大原則是領(lǐng)導(dǎo)的作用。一個企業(yè)從總經(jīng)理層到員工層,都必須參 與到質(zhì)量管理的活動中來,其中,最為重要的是企業(yè)的決策層必須對質(zhì)量管理給予足夠 的重視。在我國的質(zhì)量管理法中規(guī)定,質(zhì)量部門必須由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。這樣才能 夠使組織中的所有員工和資源都融入到全面質(zhì)量管理之中。領(lǐng)導(dǎo)者確立企業(yè)統(tǒng)一的宗旨 及方向。他們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持員工能充分參與實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。在企業(yè)的管理 活動中,可分為制定方針和目標(biāo),規(guī)定職責(zé),建立體系,實現(xiàn)策劃,控制和改進等活動。 質(zhì)量方針,質(zhì)量目標(biāo)構(gòu)成了企業(yè)宗旨的組

8、織部分,即企業(yè)預(yù)期實現(xiàn)的目標(biāo)。而企業(yè)與產(chǎn) 品實現(xiàn)及有關(guān)的活動形成了企業(yè)的運作方向。當(dāng)運作方向與企業(yè)的宗旨相一致時,企業(yè) 才能實現(xiàn)其宗旨。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的作用體現(xiàn)在能否將企業(yè)的運作方向與組織宗旨統(tǒng)一, 使其一致,并創(chuàng)造一個全體員工能充分參與實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)部氛圍和環(huán)境。好我們來看下一個案例換片案例4通用電器公司的“群策群力”1988年,韋爾奇和通用電器公司的管理發(fā)展學(xué)院院長鮑曼乘飛機去公司總部。途中韋 爾奇要求鮑曼設(shè)計一種改進公司各部門工作效率的辦法。一周后,鮑曼提出了在公司全面發(fā) 展“群策群力”的規(guī)劃?!叭翰呷毫Α笔且环N發(fā)動全體員工動腦筋、想辦法、提建議的改進 工作效率活動。這種活動由公司執(zhí)行部

9、門從不同的層次、不同的崗位抽出幾十人或幾百人到 賓館參加為期三天的回憶。第一天,由部門負責(zé)人向參加會議的員工簡單介紹會議的目的、 方法和程序,然后離開現(xiàn)場,讓員工分成五六個小組討論工作中存在的問題及解決方案。這 種討論進行兩天。第三天各小組向大會報告其討論的結(jié)果與建議,并且提出三種答復(fù):1、 當(dāng)場拍板統(tǒng)一;2、否決并講明否決的理由;3、需要進一步了解情況,但需在雙方商定的日 期內(nèi)答復(fù)。部門負責(zé)人在答復(fù)問題時,其上司也要出息會議,他不發(fā)表任何評論,只是來了 解員工的意見和觀察下屬解決問題的能力。“群策群力”討論會不僅帶來了明顯的經(jīng)濟效益, 而且能讓員工廣泛參與管理,感受到權(quán)利的滋味,從而大大提高

10、了員工的工作熱情?,F(xiàn)在, “群策群力”討論會已成為通用電氣公司的一種日常性活動,隨時都可以根據(jù)需要進行,參 與人員也從員工擴大到了顧客、用戶和供應(yīng)商。換片全員參與全面質(zhì)量管理的第三大原則就是全員參與。人是管理活動的主體,也是管理活動的客體。 人素質(zhì)的全面發(fā)展和提高,即是有效管理的基本前提,也是有效管理應(yīng)達到的效果之一。企 業(yè)的質(zhì)量管理是通過組織內(nèi)各職能各層次人員參與實現(xiàn)及支持來實施的。過程的有效性取決 于各級人員意識、能力和主動精神。隨著市場競爭的加劇,全員的主動參與更為重要。人人 充分參與是組織良好運作的必需要求。而全員參與的核心是調(diào)動人的積極性,當(dāng)每個人的才 干得到充分發(fā)揮并能實現(xiàn)創(chuàng)新和持

11、續(xù)改進時,組織將會獲得最大收益。換片好我們來看下一個案例案例五聯(lián)邦捷運公司小型包裹的快速遞送過程在美國的快遞行業(yè)中,傳統(tǒng)的經(jīng)營方式如愛默公司和航空捷運公司是收集各種大小的 運輸包裹,通過航空運輸機和商業(yè)航空公司將這些包裹運到指定地點,然后將這些包裹運送 到收件人手中。為節(jié)約成本,提高效率,聯(lián)邦捷運公司決定只經(jīng)營小型包裹和文件的隔夜遞 送,并設(shè)置如下過程:這些包裹由各投遞點在第一天下午比較晚的時候收集匯總;然后用公 司自己的飛機將郵件在晚上較早的時間里送到孟菲斯的一個中心,在孟菲斯中心,從當(dāng)天晚 上11:00到第二天凌晨3:00對所有的包裹進行分類,再把它們重新裝到不同的飛機上,在第 二天早晨較

12、早的時候裝運到指定地點,然后由公司的員工在第二天早晨用卡車遞送到收件人 的手中,這種做法使得聯(lián)邦捷運公司可以保證小郵件包裹隔夜遞送到美國的任何一個地方, 而成本卻很低。換片過程方法全面質(zhì)量管理的第四大原則是過程方法,通過利用資源和實施管理,將輸入轉(zhuǎn)化為輸出 的一組活動,可以視為一個過程。一個過程的輸出可直接形成下一個或幾個過程的輸入。為 使組織有效運行,必須識別和管理眾多相互關(guān)聯(lián)的過程。系統(tǒng)地識別和管理企業(yè)所應(yīng)用的過 程,特別是這些過程之間的相互作用,可稱為過程方法。采用過程方法的好處是由于基于 每個過程考慮其具體的要求,資源的投入,管理的方式和要求,測量方式等都能互相有機地 結(jié)合并做出恰當(dāng)?shù)?/p>

13、考慮與安排,從而可以有效地使用資源,降低成本,縮短周期。而系統(tǒng)地 識別和管理組織所應(yīng)用的過程,特別是識別過程之間的相互作用,可以掌握組織內(nèi)與產(chǎn)品實 現(xiàn)有關(guān)的全部過程,清楚過程之間的內(nèi)在關(guān)系及相互聯(lián)結(jié)。通過控制活動能獲得可預(yù)測,具 有一致性的改進結(jié)果,特別是可使企業(yè)關(guān)注并掌握按優(yōu)先次序改進的機會換片好我們來看下一個案例案例六新野點將案例六新野點將三國演義第三十九回寫道:劉備自得諸葛亮,常說“如魚得水”。關(guān)、張見諸葛亮年紀(jì)輕輕,很是瞧不起他。這天,探子報夏侯敦帶領(lǐng)十萬大軍向新野進逼,劉備招諸葛亮商量,”劉備問諸葛亮,諸葛亮說:“關(guān)、張不聽我的命令,請主公把您的印信寶劍借給我?!敝T葛亮聚集眾將,下達

14、命令:“博望坡左面有座豫山,山后有座安林,關(guān)羽領(lǐng)兵一千,去豫山埋伏,張飛領(lǐng) 兵一千,去安林埋伏。見到南面火起之時,就殺出來。關(guān)平、劉封帶人,在坡后埋伏,初更曹兵來到時,就可放火。趙云打先鋒,只許敗不許勝,把曹兵引進博望坡。主公引一千軍為后援?!标P(guān)羽 說:“你干 什么?”孔明說:“我守縣 城?!睆堬w說:“我們?nèi)ゴ蛘?,你到好自在?。?”諸葛 亮說:“劍印在此,不聽命令斬! ”劉備勸下二人,二人仍不服氣,說是他的計謀要不靈,回來再羞辱他。諸葛亮就讓孫乾、簡雍安排慶功宴,準(zhǔn)備功勞簿。連劉備也有些疑惑。最后的結(jié)果我想大家都知道了蜀軍大勝關(guān)羽張飛對諸葛亮十分佩服以后都言聽計 從。換片系統(tǒng)管理全面質(zhì)量管理的

15、第五個原則是系統(tǒng)管理。為了成功地領(lǐng)導(dǎo)和運作一個企業(yè),需要采用一 種系統(tǒng)和透明的方式進行管理。這里的系統(tǒng)的含義是指將企業(yè)中為實現(xiàn)目標(biāo)所需的全部的 相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素予以綜合考慮。要素的集合構(gòu)成了系統(tǒng)。要素和系統(tǒng)構(gòu)成部 分和整體的關(guān)系。一個系統(tǒng)相對于高于它的一級系統(tǒng),它自己又是要素。因此,產(chǎn)生了子系 統(tǒng)、系統(tǒng)與所處環(huán)境的聯(lián)系及影響。系統(tǒng)內(nèi)要素不是簡單的排列,要素的順序、關(guān)聯(lián)及構(gòu)成 方式?jīng)Q定了系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。質(zhì)量管理體系的構(gòu)成要素是過程。一組完備的相互關(guān)聯(lián)的過程的有機組合構(gòu)成了一個系統(tǒng)。 對構(gòu)成系統(tǒng)的過程予以識別,理解并管理系統(tǒng),可以幫助組織提高實現(xiàn)目標(biāo)的有效性及效率。 這是一種管理的系統(tǒng)方法

16、,其優(yōu)點是可使過程相互協(xié)調(diào),最大限度地實現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。換片好我們來看下一個案例案例7 IBM、Intel與Microsoft的個人電腦市場之戰(zhàn)50年代,IBM開始進入電腦行業(yè),隨后就勢不可擋地超越了先行者雷明頓蘭頓公司, 估領(lǐng)了工商界電子電腦市場。60年代,IBM成功地開發(fā)出自我相容但與其他廠家及以往機 器并不相容的360大型電腦,給電腦行業(yè)的其他競爭對手當(dāng)頭一棒,并推動了美國和世界 電腦市場的迅速擴張。1969年,IBM以72億美元的營業(yè)收入和9億美元的凈收益,當(dāng)之 無愧地取得了龍頭老大的地位,并以70%的市場估有率壟斷了美國大型電腦市場。1985 年,IBM大型電腦估據(jù)了工商界市場80%的

17、份額在IBM取得巨大成功的時候,IBM的高層 決策者們沉迷于已經(jīng)取得的成績,對于新的富有巨大魅力的行業(yè)領(lǐng)域一一個人電腦卻視而 不見,1965年定位于科研電腦市場的資料設(shè)備公司改變矛頭,率先向市場投放了小型電 腦。而后起之秀蘋果公司也不甘落后,在1977年研裂出記憶體少、沒有資料庫、速度慢、 計算能力差但價格十分低廉的產(chǎn)品,在資料設(shè)備公司、蘋果相繼進入個人電腦市場平分秋 色的時候,IBM沒有看到個人電腦市場并估領(lǐng)霸主地位,將會對公司的發(fā)展的無可估量的 幫助,只是一味沉溺于大型電腦市場獲得的成功,對資料設(shè)備公司、蘋果公司進入個人電 腦市場的個人電腦視而不見。直到1986年即將退休的董事長福蘭克組成

18、一支富有創(chuàng)新精 神的個人電腦專家研究小組,IBM才開始進入個人電腦領(lǐng)域,一年后推出記憶體、性能遠 勝于蘋果機的IBM-PC機電腦,但為時已晚,無論IBM怎樣挽回,也只能屈居第三,氣BM 永遠是第一”的神話因此破滅。如果說1987年IBM推出的最優(yōu)質(zhì)的IBM-PC機為IBM公司 挽回了很大一部分個人電腦市場,那么,1986年IBM為了彌補自己長期以來坐視個人電 腦發(fā)展的失誤,決定短期內(nèi)推出優(yōu)質(zhì)領(lǐng)先的個人電腦,而將中央處理器晶片CPU交給了 Intel公司,將DOS作業(yè)系統(tǒng)交給了 Microsoft,則是培養(yǎng)了自己未來的敵人,在不知不 覺中培養(yǎng)壯大了 Intel和微軟公司,并為其發(fā)展壯大提供了廣闊

19、的空間。Intel和 Microsoft激進而富有創(chuàng)造力的年輕人深信個人電腦將成為主宰未來的產(chǎn)品,作為主人的 IBM卻根本沒將他們放在眼里,依然我行我素。Intel和Microsoft則不斷加緊進攻,逐 漸代替了 IBM在個人電腦世界的主導(dǎo)地位。與此同時,康柏公司首先探用Intel公司發(fā)明 的奔騰386機晶片開發(fā)出便攜型電腦。接著戴爾公司以其獨特的郵遞銷售方式使個人電腦 售價大幅降低。IBM受到了前所未有的巨大挑戰(zhàn)。1982年Intel和Microsoft的股票價值 合起來才只有IBM的十分之一,但到了 1992年10月,他們聯(lián)合起來的股票價值超過了 IBM。到1992年底,已經(jīng)高于IBM市場

20、價值的50%。而1991年IBM虧損28.6億美元,1992 年繼續(xù)惡化,釀成了美國歷史上最高的公司虧損記錄一一49.7億美元。換片好我們來看下一個案例持續(xù)改進全面質(zhì)量管理的第六個原則是持續(xù)改進。持續(xù)改進總體業(yè)績應(yīng)當(dāng)是組織的一個永恒目 標(biāo)。事物是在不斷發(fā)展的,都會經(jīng)歷一個由不完善,直至更新的過程。人們對過程的結(jié)果 的要求也在不斷地變化和提高,例如對產(chǎn)品(包括服務(wù))的質(zhì)量水平的要求。這種發(fā)展和 要求都會促使組織變成改進。因此,組織應(yīng)建立一種適應(yīng)機制,使組織能適應(yīng)外界環(huán)境的 這種變化要求,使組織增強適應(yīng)就是持續(xù)改進。企業(yè)的存在就決定了這種需求和持續(xù)改進 的存在,因此持續(xù)改進是一個永恒的目標(biāo)。持續(xù)改

21、進是增強滿足要求的能力的循環(huán)活動。 持續(xù)改進的對象可以是質(zhì)量管理體系、過程、產(chǎn)品等。僅僅做對一件事情并不困難,而要 把一件簡單的事情成千上萬次都做對,那才是不簡單的。再有實力的企業(yè)如果不能不斷有 效的改進自己的工作,都將象婦孺皆知的故事“龜兔賽跑”中那只高傲自負、不思進取的 兔子一樣,被自己那原本可憐的對手趕上甚至超越。換片諸葛亮案例8阿迪達斯的失敗阿迪達斯公司成立于1949年,其運動設(shè)備(產(chǎn)品)目前在全球同類產(chǎn)品的市場估有 率為12%,落后于1972年才成立的耐克公司30%的市場估有率達18個百分點。然而,在 耐克崛起之前,全球運動產(chǎn)品幾乎是阿迪達斯一家的天下。1954年世界盒足球賽,阿迪

22、達斯因其生產(chǎn)的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運動員提高運動速度,增加穩(wěn)定性而一戰(zhàn)成 名,當(dāng)時世界上有85%以上的運動員穿的是阿迪達斯公司的產(chǎn)品,三葉標(biāo)言志成了成功的象 徵。面對驕人的戰(zhàn)績,阿迪達斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長這樣一個 嚴(yán)重的事實,決策者們認為自己擁有85%的市場估有率,即便對手搶走一部分市場,仍有 大半個天是屬于阿迪達斯公司的,沒有探取確實有效的對策去扼制競爭對手對自己的威 脅,造成今天眼巴巴地看著對手以18個百分點領(lǐng)先自己,在運動服裝市場獨領(lǐng)風(fēng)騷的殘 酷現(xiàn)實。換片以事實為基礎(chǔ)全面質(zhì)量管理的第七個原則是以事實為基礎(chǔ)。有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ) 上。成功的結(jié)果取

23、決于活動實施之前的精心策劃和正確的決策,決策是一個在行動之前選 擇最佳行動方案的過程。決策作為過程就應(yīng)有信息或數(shù)據(jù)輸入。決策過程輸出即決策方案 是否理想,取決于對數(shù)據(jù)和信息進行合乎邏輯和直觀的分析的基礎(chǔ)上的。因此,全面質(zhì)量 管理也必須以事實為依據(jù),背離了事實基礎(chǔ)那就沒有任何意義,換片好我們來看下一個案例案例9大田與基地的互利關(guān)系大田馬蹄粉廠是一家民營企業(yè),創(chuàng)建于1982年。創(chuàng)業(yè)之初,總經(jīng)理周星和廠長馮秀冰 夫婦從36畝馬蹄水田起步,經(jīng)過幾番波折和多年奮斗,該廠被評為無公害食品,銷售占全國 80%。在產(chǎn)品的生產(chǎn)方面,以質(zhì)量為首位,并規(guī)定供應(yīng)商的產(chǎn)品只能賣給該廠,確保該廠貨 源穩(wěn)定。與此同時,該廠

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