項目資源管理細則

1、14項目資源管理一般規(guī)定14.1.1工程總承包企業(yè)應(yīng)建立和完善項目資源管理機制，促進項目 人力、設(shè)備、材料、機具、技術(shù)、資金等資源的合理投入，適應(yīng)工程 總承包項目管理需要。14.1.2項目資源管理應(yīng)在滿足工程總承包項目的質(zhì)量、安全、費用、 進度以及其他目標的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目資源的優(yōu)化配置和動態(tài)平衡。14.1.3項目資源管理的全過程應(yīng)包括項目資源的計劃、配置、優(yōu)化、 控制和調(diào)整。14.2人力資源管理14.2.1項目部應(yīng)充分協(xié)調(diào)和發(fā)揮所有項目干系人的作用，通過組織 規(guī)劃、人員招募、團隊開發(fā)，建立高效率的項目團隊，以達到項目預(yù) 定的范圍、質(zhì)量、進度、費用等目標。14.2.2項目部應(yīng)根據(jù)項目特點和項目

2、實施計劃的要求，編制人力資 源需求和使用計劃，經(jīng)工程總承包企業(yè)批準后合理配置項目相關(guān)人力 資源。項目部應(yīng)根據(jù)市場經(jīng)濟和價值規(guī)律，以及企業(yè)的人力資源成本 評價機制，對項目人力資源進行人力動態(tài)平衡與成本管理，實現(xiàn)項目 人力資源的精干高效。14.2.3項目部應(yīng)重視對項目人員的資質(zhì)管理和能力評價。14.2.4項目部應(yīng)根據(jù)項目特點將項目的各項任務(wù)落實到人，確定項 目團隊溝通、決策、解決沖突、報告和處理人際關(guān)系的程序，并建立 一套面向工程總承包企業(yè)和業(yè)主的報告和協(xié)調(diào)制度。14.2.5項目部應(yīng)根據(jù)工程總承包企業(yè)人才激勵機制，通過績效考核 和獎勵手段，提高項目績效。14.3設(shè)備材料管理14.3.1項目部應(yīng)設(shè)置

3、設(shè)備材料管理人員，對設(shè)備材料進行管理和控 制。14.3.2項目的設(shè)備材料，一般采取項目部自行采購和分包商采購兩 種方式。對于項目部自行采購的設(shè)備材料應(yīng)遵守本規(guī)范第7章“采購 管理”的要求。項目部應(yīng)加強對分包商供應(yīng)的設(shè)備材料的控制。14.3.3項目部應(yīng)對擬進場的工程設(shè)備材料進行檢驗，進場的設(shè)備材 料必須做到質(zhì)量合格，資料齊全、準確。14.3.4項目部應(yīng)編制設(shè)備材料控制計劃，建立一套項目設(shè)備材料控 制程序和現(xiàn)場管理制度，確保供應(yīng)及時、領(lǐng)發(fā)有序、責任到位，滿足 項目實施的需要。14.4機具管理14.4.2項目部應(yīng)編制項目機具需求和使用計劃報企業(yè)審批，對于進 入施工現(xiàn)場的機具應(yīng)進行安裝驗收，保持性能、

4、狀態(tài)完好并做到資料 齊全準確。14.4.3項目部應(yīng)做好進入施工現(xiàn)場機具的使用與統(tǒng)一管理工作，切 實履行工程機具報驗程序。進入現(xiàn)場的機具應(yīng)由專門的操作人員持證 上崗，實行崗位責任制，嚴格按照操作規(guī)范作業(yè)，并在使用中做好維 護和保養(yǎng)，保持機具處于良好狀態(tài)。14.5技術(shù)管理14.5.1項目部應(yīng)執(zhí)行工程總承包企業(yè)相關(guān)技術(shù)管理制度，對項目的 技術(shù)資源與技術(shù)活動進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等綜合管理，充分 發(fā)揮技術(shù)資源在項目中的使用價值。14.5.2項目部應(yīng)對項目涉及的工藝技術(shù)、工程設(shè)計技術(shù)、項目管理 技術(shù)進行全面管理，對項目設(shè)計、采購、施工、試運行等過程中涉及 的技術(shù)資源與技術(shù)活動進行全過程、全方位的管理

5、，并最終實現(xiàn)合同 規(guī)定的各項技術(shù)目標。14.5.3項目部應(yīng)明確技術(shù)管理的職責。在項目矩陣式管理中，專業(yè) 部室對所采用的技術(shù)的正確性、有效性負責；項目部對所采用的技術(shù) 與合同的符合性負責。14.5.4項目部應(yīng)充分運用工程總承包企業(yè)的各種知識產(chǎn)權(quán)，同時遵 照企業(yè)有關(guān)規(guī)定，完善項目所涉及知識產(chǎn)權(quán)的保護和管理。14.5.5工程總承包企業(yè)應(yīng)鼓勵項目采用新技術(shù)，發(fā)揮技術(shù)價值。14.6資金管理14.6.1項目部應(yīng)對項目實施過程中的資金流進行管理，制定資金管 理目標和資金管理計劃，制定保證收入、控制支出、降低成本、防范 資金風險等措施。14.6.2項目部應(yīng)建立各種資金管理規(guī)章制度，上報工程總承包企業(yè) 財務(wù)部門

6、審批后實施，并接受企業(yè)財務(wù)部門的監(jiān)督、檢查和控制。14.6.3項目部應(yīng)嚴格對項目資金計劃的管理。項目財務(wù)管理人員應(yīng) 根據(jù)項目進度計劃、費用計劃、合同價款及支付條件，編制項目資金 流動計劃和項目財務(wù)用款計劃，按規(guī)定程序?qū)徟髮嵤?，對項目資金 的運作實行嚴格的監(jiān)控。14.6.4項目部應(yīng)根據(jù)合同的約定向業(yè)主申報各類各期的工程款結(jié)算 材料和財務(wù)報告，及時收取工程價款。14.6.5項目部應(yīng)重視資金風險的防范，堅持做好項目的資金收入和 支出分析，進行計劃收支與實際收支對比，找出差異，分析原因，提 高資金預(yù)測水平、提高資金使用價值，降低資金使用成本和資金風險 防范水平。14.6.6項目部應(yīng)根據(jù)工程總承包企業(yè)

7、財務(wù)制度，定期（一般為每月） 將各項財務(wù)收支的實際數(shù)額與計劃數(shù)額進行比較，對未完成收入計劃 和（或）超出計劃的開支進行分析，查明原因，提出改進措施，向企 業(yè)財務(wù)部門提出項目財務(wù)收支報告。14.6.7項目竣工后，項目部應(yīng)對項目進行經(jīng)濟效益和成本分析，上 報工程總承包企業(yè)主管部門。15項目溝通與信息管理一般規(guī)定15.1.1工程總承包企業(yè)應(yīng)建立項目溝通與信息管理系統(tǒng)，制定溝通 與信息管理程序和制度，以滿足工程總承包管理的需要。15.1.2工程總承包企業(yè)應(yīng)充分利用現(xiàn)代信息及通信技術(shù)，以計算機、 網(wǎng)絡(luò)通信、數(shù)據(jù)庫作為技術(shù)支撐，對項目全過程所產(chǎn)生的各種信息， 及時、準確、高效地進行管理，為項目實施提供高質(zhì)

8、量的信息服務(wù)。 15.1.3項目部應(yīng)充分利用各種溝通工具及方法，在項目實施全過程， 與項目干系人以及在項目團隊內(nèi)部進行充分、準確、及時的信息溝通， 及時采取相應(yīng)的組織協(xié)調(diào)措施，以減少沖突和變更，保證工程項目目 標的順利實現(xiàn)。15.1.4項目部應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模配備項目信息管理人員。項目信息管 理人員須經(jīng)過嚴格的項目信息管理知識和技能培訓，并充分掌握項目 信息管理的技術(shù)和技能。15.1.5項目信息可以數(shù)據(jù)、表格、文字、圖紙、音像、電子文件等 載體方式表示，保證項目信息能及時地收集、整理、共享，并具有可 追溯性。溝通管理15.2.1項目溝通管理應(yīng)貫穿建設(shè)工程項目的全過程。溝通的主要內(nèi) 容包括與項目建設(shè)

9、有關(guān)的所有信息，特別是需要在所有項目干系人之 間共享的核心信息。15.2.2項目部應(yīng)制定項目的溝通管理計劃，明確溝通的內(nèi)容、方式、 渠道、協(xié)調(diào)程序。溝通管理計劃在工程項目實施過程中應(yīng)經(jīng)常被復(fù)檢， 并根據(jù)項目運行中出現(xiàn)的情況做相應(yīng)調(diào)整。15.2.3根據(jù)工程項目的特點，以及項目相關(guān)方不同的需求和目標，項目部應(yīng)制定相應(yīng)的協(xié)調(diào)措施，以排除沖突、解決矛盾、保證項目目標的順利實現(xiàn)。15.3信息管理1按工程進展有計劃地進行。2對信息進行分析與評估，確保信息的真實、準確、完整和安全。3使用統(tǒng)一、規(guī)范的形式或格式提供信息。4力求文件化。5盡量使用開放的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)。1制訂項目信息管理計劃；2收集項目信息；

10、3管理項目信息；4分發(fā)項目信息；5根據(jù)項目信息評估項目管理成效，調(diào)整計劃。1信息管理技術(shù)應(yīng)與信息管理系統(tǒng)相匹配。2項目信息管理系統(tǒng)應(yīng)與工程總承包企業(yè)的信息管理系統(tǒng)接口。3信息管理技術(shù)與所使用的相關(guān)工程設(shè)計、項目管理等軟件有良好的 適應(yīng)性。4信息管理系統(tǒng)應(yīng)便于信息的輸入、整理和存儲。5信息管理系統(tǒng)應(yīng)便于信息發(fā)布、傳遞及搜索。6信息管理系統(tǒng)有嚴格的數(shù)據(jù)安全保證措施。15.3.5項目的信息分類和編碼應(yīng)遵循工程總承包企業(yè)的信息分類和 編碼規(guī)則與結(jié)構(gòu)。15.3.6項目部宜采用計算機軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行信息管理。15.4文件管理15.4.3項目部應(yīng)確保項目檔案資料的真實、有效和完整，不得對項 目檔案資料進行

11、偽造、篡改和隨意抽撤。15.4.4項目部應(yīng)配備專職或兼職的文件資料管理人員。15.5信息安全及保密16項目合同管理16.1 一般規(guī)定16.1.2工程總承包企業(yè)的合同管理部門應(yīng)依據(jù)中華人民共和國合 同法及相關(guān)法規(guī)負責項目合同的訂立和對履行的監(jiān)督，并負責合同 的補充、修改和（或）更改、終止或結(jié)束等有關(guān)事宜的協(xié)調(diào)和處理。 16.1.3項目部應(yīng)依據(jù)企業(yè)相關(guān)規(guī)定制定合同管理制度，明確合同管 理的崗位職責，負責組織對總承包合同的履行，并對分包合同實施監(jiān) 督和控制。確保合同規(guī)定目標和任務(wù)的實現(xiàn)?？偝邪贤芾?6.2.1項目部應(yīng)依據(jù)工程總承包企業(yè)相關(guān)規(guī)定建立總承包合同管理 程序。16.2.2總承包合同管理的

12、主要內(nèi)容與程序，一般包括：1接收合同文本并檢查、確認其完整性和有效性。2熟悉和研究合同文本，全面了解和明確業(yè)主的要求。3確定項目合同控制目標，制定實施計劃和保證措施。4依據(jù)合同變更管理程序?qū)椖亢贤兏M行管理。5依據(jù)合同約定程序或規(guī)定，對合同履行中發(fā)生的變更、違約、爭端、 索賠等事宜進行處理和（或）解決。6對合同文件進行管理。7進行合同收尾。16.2.3項目部合同管理人員應(yīng)全過程跟蹤檢查合同執(zhí)行情況，收集、 整理合同信息和管理績效，并按規(guī)定報告項目經(jīng)理。16.2.4項目部應(yīng)按以下程序進行合同變更處理：1建立項目合同變更審批制度、程序或規(guī)定。2提出合同變更申請。3合同變更按規(guī)定報項目經(jīng)理審查、

13、批準；必要時，經(jīng)工程總承包企 業(yè)合同管理部門負責人簽認。4合同變更應(yīng)送業(yè)主簽認，形成書面文件，作為總承包合同的組成部 分。5當合同項目遇到不可抗力或異常風險時，項目部合同管理人員應(yīng)根 據(jù)合同約定和中華人民共和國合同法的規(guī)定，提出合同當事人應(yīng) 承擔的風險責任和處理方案，報項目經(jīng)理審核，并經(jīng)工程總承包企業(yè) 合同管理部門確定后予以實施。16.2.5項目部應(yīng)按以下程序進行合同爭端處理：1當事人執(zhí)行合同規(guī)定的解決爭端的程序和辦法。2準備并提供合同爭端事件的證據(jù)和詳細報告。3通過“和解”或“調(diào)解”達成協(xié)議，解決爭端。4當和解或調(diào)解無效時，可按合同約定提交仲裁或訴訟處理。5當事人應(yīng)接受并執(zhí)行最終裁定的結(jié)果。

14、16.2.6項目部應(yīng)按下列規(guī)定對合同的違約責任進行處理：1當事人應(yīng)承擔合同約定的責任和義務(wù)，并對合同執(zhí)行效果承擔應(yīng)負 的責任。2當發(fā)包人或第三方違約并造成當事人損失時，合同管理人員應(yīng)按規(guī) 定追究違約方的責任，并獲得損失的補償。3項目部應(yīng)加強對連帶責任風險的預(yù)測和控制。16.2.7項目部應(yīng)按下列規(guī)定進行索賠處理：1應(yīng)執(zhí)行合同規(guī)定的索賠程序和規(guī)定。2在規(guī)定時限內(nèi)向?qū)Ψ桨l(fā)出索賠通知，并提出書面索賠報告和索賠證 據(jù)。3對索賠費用和時間的真實性、合理性及正確性進行核定。4按最終商定或裁定的索賠結(jié)果進行處理。索賠金額可作為合同總價 的增補款或扣減款。16.2.8項目部合同文件管理應(yīng)符合下列要求：1明確合同

15、管理人員在合同文件管理中的職責，并按合同約定的程序 和規(guī)定進行合同文件管理。2合同管理人員應(yīng)對合同文件定義范圍內(nèi)的信息、記錄、函件、證據(jù)、 報告、圖紙資料、標準規(guī)范及相關(guān)法規(guī)等及時進行收集、整理和歸檔。3制定并執(zhí)行合同文件的管理制度，保證合同文件不丟失、不損壞、 不失密，并方便使用。4合同管理人員應(yīng)做好合同文件的整理、分類、收尾、保管或移交工 作，以滿足合同相關(guān)方的要求，避免或減少風險損失。16.2.9項目部進行合同收尾工作應(yīng)符合下列要求：1合同收尾工作應(yīng)按合同約定的程序、方法和要求進行。2合同管理人員應(yīng)對包括合同產(chǎn)品和服務(wù)的所有文件進行整理及核 實，完成并提交一套完整、系統(tǒng)、方便查詢的索引目

16、錄。3合同管理人員確認合同約定的“缺限通知期限”已滿并完成了缺陷 修補工作時，按規(guī)定審批后，及時向業(yè)主發(fā)出書面通知，要求業(yè)主組 織核定工程最終結(jié)算及簽發(fā)合同項目“履約證書”（或合同項目驗收 證書），使合同達到關(guān)閉狀態(tài)。4試運行結(jié)束后，項目部應(yīng)會同工程總承包企業(yè)合同管理部門按規(guī)定 進行總結(jié)評價。其內(nèi)容包括：對合同的訂立及實施效果的評價，對合 同條件的評價，對合同履行過程及情況的評價以及對合同管理過程的 評價。16.3分包合同管理16.3.1分包合同管理應(yīng)符合下列要求：1項目部及合同管理人員，應(yīng)按總承包合同的約定，將需要訂立的分 包合同納入整體合同管理范圍，并要求分包合同管理與總承包合同管 理保持

17、協(xié)調(diào)一致。2項目部可根據(jù)總承包合同規(guī)定和需要，訂立設(shè)計、采購、施工、試 運行服務(wù)或其他咨詢服務(wù)分包合同，但不得將整個工程轉(zhuǎn)包。3對分包合同的管理，應(yīng)包括對分包項目的招標、評標、談判和分包 合同的訂立，以及對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、爭端 處理、終止或收尾結(jié)束的全部活動實施監(jiān)督和控制。16.3.2項目部應(yīng)建立并執(zhí)行分包合同管理程序。分包合同管理程序 的主要內(nèi)容如下：1明確分包合同的管理職責。2分包招標的準備和實施。3分包合同訂立。4對分包合同實施監(jiān)控。5分包合同變更處理。6分包合同爭端處理。7分包合同索賠處理。8分包合同文件管理。9分包合同收尾。16.3.3項目部應(yīng)明確各類分包合同管

18、理的職責。各類分包合同管理 的主要職責如下：1設(shè)計:應(yīng)根據(jù)總承包合同的規(guī)定和要求，明確設(shè)計分包的職責范圍， 訂立設(shè)計合同。協(xié)調(diào)和監(jiān)督合同履行，確保設(shè)計目標和任務(wù)的實現(xiàn)。2采購：根據(jù)總承包合同的規(guī)定和要求，明確采購和服務(wù)的范圍，訂 立采購合同。監(jiān)督合同的履行，完成項目采購的目標和任務(wù)。3施工：根據(jù)總承包合同的規(guī)定和要求，在明確施工和服務(wù)的職責范 圍的基礎(chǔ)上，訂立施工合同。監(jiān)督和協(xié)調(diào)合同的履行，完成施工的目 標和任務(wù)。4其他咨詢服務(wù)：根據(jù)總承包合同的需要，明確服務(wù)的職責范圍，簽 訂分包合同或協(xié)議。監(jiān)督和協(xié)調(diào)分包合同或協(xié)議的履行，完成規(guī)定的 目標和任務(wù)。5項目部對所有分包合同的管理職責，均應(yīng)與總承包

19、合同管理職責協(xié) 調(diào)一致。同時還應(yīng)履行分包合同約定的由發(fā)包方承擔的責任和義務(wù)， 并做好與分包商的配合、協(xié)調(diào)，提供必要的方便條件。16.3.4項目部應(yīng)對分包項目進行招標。招標的主要內(nèi)容和程序如下:1項目部應(yīng)做好分包項目招標的準備工作，內(nèi)容包括：1）按總承包合同約定和項目計劃要求，制定分包招標計劃，落實需 要的資源配置。2）確定招標方式。3）組織編制招標文件。4）組建評標、談判組織。5）其他有關(guān)招標準備工作。2按計劃組織實施招標活動。主要活動包括：1）按規(guī)定的招標方式發(fā)布通告或邀請函。2）對投標人進行資格預(yù)審或?qū)彶?，確定合格投標人，發(fā)售標書。3）組織標書澄清。4）接受合格投標人的投標書，并組織開標。

20、5）組織評標、決標和授標。6）發(fā)出中標通知書。16.3.5分包合同的訂立應(yīng)滿足以下原則和要求：1訂立分包合同應(yīng)遵循下列原則：1）合同當事人的法律地位平等。一方不得將自己的意志強加給另一 方。2）當事人依法享有自愿訂立合同的權(quán)利，任何單位和個人不得非法 干預(yù)。3）當事人確定各方的權(quán)利和義務(wù)應(yīng)當遵守公平原則。4）當事人行使權(quán)利，履行義務(wù)應(yīng)當遵循誠實信用原則。5）當事人應(yīng)當遵守法律、行政法規(guī)和社會公德，不得擾亂社會經(jīng)濟 秩序，不得損害社會公共利益。6）分包人不得將分包的全部工程再行轉(zhuǎn)包。2項目部應(yīng)按下列要求組織分包合同談判：1）明確談判方針和策略，制定談判工作計劃。2）按計劃要求做好談判準備工作。3

21、）明確談判的主要內(nèi)容，并按計劃組織實施。3項目部應(yīng)組織分包合同的評審，確定最終的合同文本，經(jīng)授權(quán)訂立 分包合同。4分包合同文件組成及其優(yōu)先次序應(yīng)符合下列要求：1）協(xié)議書。2）中標通知書（或中標函）。3）專用條件。4）通用條件。5）業(yè)主要求（如果需要）。6）投標書和構(gòu)成合同組成部分的其他文件（包括附件）。16.3.6分包合同履行的管理應(yīng)滿足以下要求：1項目部及合同管理人員，應(yīng)根據(jù)合同約定和中華人民共和國合同 法的要求，對分包人的合同履行進行監(jiān)督和管理，并履行自身應(yīng)盡 的責任和義務(wù)。2合同管理人員應(yīng)對分包合同確定的目標實行跟蹤監(jiān)督和動態(tài)管理。 在管理過程中進行分析和預(yù)測，及早提出和協(xié)調(diào)解決影響合同

22、履行的 問題，以避免或減少風險。3合同管理人員在監(jiān)督分包合同履行過程 中，防止由于分包人的過失給發(fā)包人造成損失，致使發(fā)包人承擔連帶 的責任風險。16.3.7分包合同變更管理應(yīng)滿足以下要求：1項目部及合同管理人員，應(yīng)嚴格按合同變更程序?qū)Ψ职贤淖兏?實施控制。應(yīng)對變更范圍、內(nèi)容及影響程度進行評審和確認并形成書 面文件，變更經(jīng)批準后實施。2由分包人實施分包合同約定范圍內(nèi)的變化和更改均不構(gòu)成分包合 同變更。3經(jīng)確認和批準的變更應(yīng)成為分包合同的組成部分。對于重大變更應(yīng) 按規(guī)定向工程總承包企業(yè)合同管理部門報告。16.3.8分包合同爭端處理應(yīng)按以下規(guī)定進行：1項目部應(yīng)按分包合同約定程序和方法處理爭端事件

23、。2當事人應(yīng)努力采用“和解”或“調(diào)解”方式解決合同爭端。3當事人應(yīng)按最終裁定的結(jié)果處理分包合同爭端事件。16.3.9分包合同索賠處理應(yīng)按以下規(guī)定進行：1當事人應(yīng)執(zhí)行合同約定的索賠程序和方法，進行真實、合法及合理 地索賠。2索賠通知、證據(jù)、報告及裁定結(jié)果均應(yīng)形成書面文件，并納入合同 管理范圍。1項目部應(yīng)明確合同管理人員對分包合同文件的管理職責。2分包合同管理人員，應(yīng)對分包合同履行過程中所產(chǎn)生的信息、文件 和資料，進行分析、整理、傳送、反饋、保管和歸檔。3項目部應(yīng)對分包人提交的所有文件、圖紙和資料進行妥善保存和管 理。1項目部應(yīng)按分包合同約定程序和要求進行分包合同的收尾。2合同管理人員應(yīng)對分包合同

24、約定目標進行核查和驗證，當確認已完 成缺陷修補并達標時，及時進行分包合同的最終結(jié)算和結(jié)束分包合同 的工作。3當分包合同結(jié)束后應(yīng)進行總結(jié)評價工作，包括對分包合同訂立、履 行及其相關(guān)效果評價?！皣鴺恕币?guī)范用詞用語說明規(guī)范用詞用語說明1、為規(guī)范和區(qū)別對待本規(guī)范條文用詞用語的程度，對于要求嚴格管 理程度不同的用詞用語說明如下：表示很嚴格，非這樣不可的用詞：正面詞采用“必須”，反面詞采用“嚴禁”。表示嚴格，在正常情況下均應(yīng)這樣做的用詞：正面詞采用“應(yīng)”，反面詞采用“不應(yīng)”或“不得”。表示允許稍有選擇，在條件許可時首先應(yīng)這樣做的用詞： 正面詞采用“宜”，反面詞采用“不宜”。表示有選擇，在一定條件下可以這樣

25、做的采用“可”。2、本規(guī)范中指定按其他有關(guān)標準、規(guī)范執(zhí)行時，寫法為：“應(yīng)符合 的規(guī)定”或“應(yīng)按執(zhí)行”。非必須按所指定的標準和規(guī)范執(zhí)行 的，寫法為“可參照”。建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范（條文說明）1總則1.0.1本條款既是制定本規(guī)范的目的，也是制定本規(guī)范的指導思想?！翱茖W化”是指把工程總承包管理作為一門學科。以系統(tǒng)工程學、控 制論和信息論為理論基礎(chǔ)，采用贏得值管理技術(shù)，對工程總承包項目 實施全過程的動態(tài)、連續(xù)與合理交叉相結(jié)合的管理和控制?！耙?guī)范化”即標準化。統(tǒng)一工程總承包項目管理行為和全部活動?！胺ㄖ苹奔锤鶕?jù)國家法律、法規(guī)，依法實施工程總承包?！芭c國際接軌”是指采用發(fā)達國家先進的項目管理模式、

26、程序、技術(shù) 和方法。1.0.2本規(guī)范的適用范圍是在中國境內(nèi)的建設(shè)項目，包括新 建、擴建、改建的項目。項目管理主體是在中國注冊的工程總承包企 業(yè)。境外工程總承包企業(yè)在承包我國境內(nèi)建設(shè)項目時，也應(yīng)執(zhí)行本規(guī) 范。1.0.3從80年代起我國開始推行工程總承包，至今已積累不少經(jīng)驗， 但運作仍不夠規(guī)范。編制本規(guī)范的目的在于規(guī)范工程總承包管理行 為，提高工程總承包管理水平。我國工程總承包企業(yè)尚不夠發(fā)育，本 規(guī)范提出的工程總承包企業(yè)的組織機構(gòu)、職能職責，是對工程總承包 企業(yè)的基本要求。1.0.5工程總承包企業(yè)應(yīng)建立工程項目管理體系，以保證工程項目管 理質(zhì)量，提高項目實施的效率和效益。項目管理體系應(yīng)覆蓋產(chǎn)品實現(xiàn)

27、 過程(設(shè)計、采購、施工、試運行全過程)和項目管理過程(項目啟 動、項目策劃、項目實施、項目控制、項目收尾全過程)；項目管理 的內(nèi)容應(yīng)包括項目綜合管理、項目范圍管理、項目進度管理、項目費 用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目信息溝通管理、項 目風險管理、項目采購管理等。工程項目管理體系應(yīng)形成文件，包括 組織、職責、資源、程序文件、作業(yè)指導文件、基礎(chǔ)工作和工作手 冊等。1.0.7 贏得值管理技術(shù)(Earned Value Management, EVM)(乍為一項先 進的項目管理技術(shù)，最初是美國國防部于1967年首次確立的。到目 前為止國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值管理技術(shù)進行工程

28、 項目的費用、進度綜合控制。用贏得值管理技術(shù)進行費用、進度綜合 控制，基本參數(shù)有三項：l 計劃工作的預(yù)算費用(Budgeted Cost for Work Scheduled-BCWS)； l 已完工作的預(yù)算費用(Budgeted Cost for Work Performed-BCWP)； l 已完工作的實際費用(Actual Cost for Work Performed-ACWP)。 其中BCWP即所謂贏得值。在項目的費用、進度綜合控制中引入贏得值管理技術(shù)，可以克服過去 進度、費用分開控制的缺點，即當我們發(fā)現(xiàn)費用超支時，很難立即知 道是由于費用超出預(yù)算，還是由于進度提前。相反，當我們發(fā)現(xiàn)

29、費用 消耗低于預(yù)算時，也很難立即知道是由于費用節(jié)省，還是由于進度拖 延。而引入贏得值管理技術(shù)即可定量地判斷進度、費用的執(zhí)行效果。 在項目實施過程中，以上三個參數(shù)可以形成三條曲線，即BCWS、BCWP、 ACWP曲線，如圖所示。圖中：CV=BCWP-ACWP，由于兩項參數(shù)均以已完工作為計算基準，所以 兩項參數(shù)之差，反映項目進展的費用偏差。CV=0，表示實際消耗費用與預(yù)算費用相符(on budget)；CV0,表示實際消耗費用低于預(yù)算費用(under budget)；CV0,表示實際進度比計劃進度提前(ahead)；SV0,表示實際進度比計劃進度拖后(behind)。采用贏得值管理技術(shù)進行費用、進

30、度綜合控制，還可以根據(jù)當前的進 度、費用偏差情況，通過原因分析，對趨勢進行預(yù)測，預(yù)測項目結(jié)束 時的進度、費用情況。圖中：BAC(budget at completion)-項目完工預(yù)算；EAC(estimate at completion)-預(yù)測的項目完工估算；ACV(at completion variance)-預(yù)測項目完工時的費用偏差；ACV= BAC - EAC?！皬娭菩詷藴省笔侵钢苯由婕肮こ藤|(zhì)量、安全、職業(yè)健康及環(huán)境保護 等方面的工程建設(shè)標準強制性條文。由于我國建設(shè)項目組織實施方式正處于改革過程中，一方面要遵守現(xiàn) 行工程建設(shè)國家標準，另一方面要實現(xiàn)與國際慣例接軌。本規(guī)范編制 的原則是

31、在遵守現(xiàn)行工程建設(shè)國家標準的基礎(chǔ)上，推薦國際上已普遍 采用的先進經(jīng)驗。2術(shù)語2.0.1這里引用美國項目管理學會項目管理知識體系指南中的定 義，凡符合“項目”定義的活動都屬于項目，凡不符合“項目”定義 的活動都不屬于項目。項目有獨特性和臨時性等顯著特點，有其自身 的規(guī)律，按項目自身的規(guī)律管理項目，能達到提高效率和效益的目的。2.0.2 “工程項目”是廣義項目中的一類，主要是指項目產(chǎn)品或服務(wù) 對象是工業(yè)、建筑工程或鐵路、橋梁等其它工程的這一類項目。本規(guī) 范所指的建設(shè)項目即為工程項目。工程項目除具有廣義項目的一般特 征外，還具有下列自身的特征：1項目的產(chǎn)品或服務(wù)對象是工程。2在一個總體設(shè)計或初步設(shè)計

32、范圍內(nèi)，由一個或多個單項工程所組成，實行統(tǒng)一核算和管理。3在一定的約束條件下，以形成固定資產(chǎn)為特定目標。約束條件：一 是時間約束，即合理的工期目標；二是資源約束，即投資總量等約束； 三是質(zhì)量約束，即特性、功能和標準的約束。4需要遵循必要的建設(shè)程序和經(jīng)過特定的建設(shè)過程。即通常要經(jīng)過項 目建議書、可行性研究、評估、決策、勘察、設(shè)計、采購、施工、試 運行、接收使用等合理有序的過程。2.0.3 “工程總承包”可以是全過程的承包，也可以是分階段的承 包。工程總承包的范圍、承包方式、責權(quán)利等由工程總承包合同界定。 工程總承包主要有如下方式：1設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程總承包，即工程總承包企業(yè)按照

33、合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作， 并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。交鑰匙工程總承 包是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責任的延伸，最終向業(yè)主提交一個滿 足使用功能、具備使用條件的工程。2設(shè)計-施工總承包（D-B），即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔 工程項目的設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全 面負責。3其它派生的工程總承包方式，例如設(shè)計-采購總承包（E-P）、采購- 施工總承包（P-C ）等方式。工程總承包企業(yè)按照與業(yè)主簽訂的工程總承包合同，對承包工程的質(zhì) 量、安全、工期、造價全面負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工 程中的部分工作，發(fā)包給具

34、有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照分 包合同的約定對總承包企業(yè)負責。2.0.4 “項目發(fā)包人”是以完備手續(xù)取得項目發(fā)包主體資格，承認全 部合同條件，能夠并承諾履行合同義務(wù)（主要是支付工程款能力）的 合同當事人一方?？梢允怯歇毩⒔?jīng)費的各級國家機關(guān)和依法取得法人 資格的企事業(yè)單位和社會團體，也可以是依法登記的合伙人。與發(fā)包 人合并的單位、兼并發(fā)包人的單位、購買發(fā)包人合同和接受發(fā)包人轉(zhuǎn) 讓的單位以及發(fā)包人的合法繼承人，均可成為發(fā)包人。2.0.5 “項目承包人”是指工程總承包的合同當事人一方。項目承包 人必須具備工程總承包主體資格，即具有工程總承包能力的法人資 格，相應(yīng)的資質(zhì)等級資格，同時必須被發(fā)包人

35、接受。2.0.6 “項目分包人”是項目分包合同的當事人一方。工程總承包企 業(yè)可以把工程總承包范圍內(nèi)的部分工作分包給“項目分包人”完成， 包括設(shè)計、成套設(shè)備供應(yīng)、施工及其他服務(wù)等。“項目分包人”必 須具備相應(yīng)的承包主體資格，即具有承包法人資格，相應(yīng)的資質(zhì)等級 資格?！绊椖糠职恕辈坏脤⒎职贤墓ぷ髟龠M行整體轉(zhuǎn)包。2.0.8 “項目經(jīng)理”是工程總承包企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的崗位職務(wù)，他是工 程總承包企業(yè)法人代表在合同項目上的授權(quán)委托代理人?！绊椖拷?jīng) 理”不是工程總承包企業(yè)法人代表，也不是一種執(zhí)業(yè)資格?！绊椖拷?jīng) 理”經(jīng)過授權(quán)代表工程總承包企業(yè)履行項目合同，工程總承包企業(yè)實 行項目經(jīng)理責任制?！绊椖拷?jīng)理”在項

36、目合同簽定之后由工程總承包 企業(yè)任命；必要時“項目經(jīng)理”人選需經(jīng)項目發(fā)包人認可。2.0.9 “項目部”是工程總承包企業(yè)為履行項目合同而臨時組建的 項目管理組織機構(gòu)，在工程總承包企業(yè)有關(guān)部門的支持下由項目經(jīng)理 負責組建?！绊椖坎俊痹陧椖拷?jīng)理領(lǐng)導下負責工程總承包項目的計 劃、組織實施、控制及收尾工作?！绊椖坎俊笔且淮涡越M織，隨著項 目的啟動而建立，隨著項目結(jié)束而解散?！绊椖坎俊睆穆男许椖亢贤?的角度對工程總承包項目實行全過程的管理；工程總承包企業(yè)的職能 部門按企業(yè)職能分工規(guī)定，對項目實施全過程負責支持，構(gòu)成項目實 施的矩陣式管理?！绊椖坎俊钡闹饕蓡T，如設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、 施工經(jīng)理、試運行經(jīng)理、

37、財務(wù)經(jīng)理等，分別接受項目經(jīng)理和職能部門 負責人的雙重領(lǐng)導，分別向項目經(jīng)理和職能部門負責人報告工作。應(yīng) 注意“項目部”與工程總承包企業(yè)“項目管理部”的區(qū)別，“項目管 理部”是工程總承包企業(yè)常設(shè)性的職能部門，其職能是指導和管理項 目經(jīng)理，協(xié)調(diào)工程總承包企業(yè)的全部項目，但不直接管理具體的合同 項目。小型項目的項目管理組織亦可稱“項目組”。3.1工程總承包管理的內(nèi)容 3.1.1工程總承包管理應(yīng)包括項目部對合同項目的管理和工程總承 包業(yè)有關(guān)職能部門對合同項目的管理。項目部與有關(guān)職能部門實行矩 陣式的管理。項目部主要負責組織、協(xié)調(diào)和控制，保證合同項目目標 的實現(xiàn)；職能部門主要負責支持、保證。3.1.3工程

38、總承包管理的內(nèi)容，應(yīng)包括產(chǎn)品實現(xiàn)過程的管理和項目管 理過程兩個方面。產(chǎn)品實現(xiàn)過程的管理，包括設(shè)計、采購、施工、試 運行的管理，如果其中部分工程或服務(wù)分包給分包商完成，則包括對 分承包商的管理。項目管理過程的管理，包括項目啟動、項目策劃（計 劃）、項目實施、項目控制和項目收尾的管理。上述兩個方面的管理 都應(yīng)納入項目管理范圍，采用項目定義的方法，編制項目工作分解結(jié) 構(gòu)。3.1.4業(yè)主有權(quán)依法聘請項目管理公司或工程監(jiān)理機構(gòu)進行項目管 理或監(jiān)理，工程總承包企業(yè)的項目部應(yīng)接受并配合項目管理公司或工 程監(jiān)理機構(gòu)的工作。3.2工程總承包管理的程序3.2.2項目管理程序應(yīng)經(jīng)過批準后執(zhí)行。3.2.3工程總承包項

39、目管理的基本程序應(yīng)反映工程總承包項目生命 周期的基本規(guī)律。1項目啟動。工程總承包合同是項目實施的依據(jù)，工程總承包企業(yè)應(yīng) 堅持在合同條件下啟動項目。項目啟動包括選擇和任命項目經(jīng)理，并 在企業(yè)的支持下組建項目部。2項目初始階段的工作。項目初始階段的工作包括研究合同文件，編 制項目計劃，編制項目協(xié)調(diào)程序，確定設(shè)計數(shù)據(jù)，確定工作分解結(jié)構(gòu)， 召開項目開工會議，開展工藝設(shè)計，編制設(shè)計計劃、采購計劃、施工 計劃、試運行計劃、質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃等。項目初始階段的工作實 際上是項目的策劃工作，工程總承包管理應(yīng)十分重視項目的策劃工 作，編制項目計劃；項目實施階段按項目計劃組織實施。3關(guān)于設(shè)計階段的劃分，根據(jù)我國基

40、本建設(shè)程序，一般分為初步設(shè)計 和施工圖設(shè)計兩個階段。對于技術(shù)復(fù)雜而又缺乏設(shè)計經(jīng)驗的項目，經(jīng) 主管部門指定按初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計三個階段進行。為 了實現(xiàn)設(shè)計程序和方法與國際接軌，有些工程項目已經(jīng)采用發(fā)達國家 的設(shè)計程序和方法，設(shè)計階段劃分為工藝（方案、概念）設(shè)計、基礎(chǔ) 工程設(shè)計、詳細工程設(shè)計三個階段。其深度和設(shè)計成品與國內(nèi)初步設(shè) 計和施工圖設(shè)計有所不同。通常國內(nèi)工程項目應(yīng)按初步設(shè)計和施工圖 設(shè)計的深度規(guī)定進行設(shè)計，涉外項目當業(yè)主有要求時可按國際慣例進 行設(shè)計。9設(shè)計、采購、施工、試運行各階段應(yīng)合理交叉，是體現(xiàn)工程總承包 項目管理的優(yōu)越性之一，可以大大縮短建設(shè)周期，降低工程造價，為 業(yè)主

41、和總承包企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟效益。進行交叉時應(yīng)注意風險因 素，應(yīng)分析深度交叉帶來的機會和威脅的程度，把握機會大于威脅的 原則，交叉深度應(yīng)根據(jù)機會大于威脅的程度來確定。工程總承包企業(yè) 通常應(yīng)積累和掌握這方面的經(jīng)驗。4工程總承包管理的組織一般規(guī)定4.1.5工程總承包企業(yè)對項目部進行整體能力評價，是保證項目成功 的重要措施。項目部整體能力評價在項目部成立時進行，依據(jù)項目合 同確定的內(nèi)容和要求，對項目部主要管理人員（項目經(jīng)理、控制經(jīng)理、 設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、試運行經(jīng)理等）的構(gòu)成和整體能力 進行評價。4.2任命項目經(jīng)理和組建項目部4.4項目部崗位設(shè)置及管理項目部的崗位設(shè)置，應(yīng)滿足項目的需要，并明

42、確各崗位的責、權(quán)、利和考核標準。4.6項目經(jīng)理的責、權(quán)、利4.6.1項目經(jīng)理的職責1項目經(jīng)理的一般職責應(yīng)在工程總承包企業(yè)管理制度中明確規(guī)定。2具體項目中項目經(jīng)理的職責，應(yīng)在“項目管理目標責任書”中具體規(guī)定和補充。5項目策劃一般規(guī)定項目管理計劃是工程總承包企業(yè)對總承包項目實施管理的重要內(nèi)部 文件，是編制項目實施計劃的基礎(chǔ)和重要依據(jù)。項目實施計劃是對實 現(xiàn)項目目標的具體和深化。對項目的資源配置、費用進度、內(nèi)外接口、 風險管理等制定工作要點和進度控制點。通常項目實施計劃需經(jīng)過業(yè) 主的審查和確認，以便業(yè)主了解項目實施的計劃安排，使業(yè)主有計劃 有準備地配合總承包企業(yè)實施項目。5.1.2工程總承包項目一般

43、是工程總承包企業(yè)的主要業(yè)務(wù)，所以項目 策劃內(nèi)容中應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求，明確本項目在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略 中的地位，應(yīng)通過對項目各類風險的分析和研究，明確總承包項目部 的工作目標、管理原則、管理的基本程序和方法。項目策劃內(nèi)容5.2.2本條規(guī)定了項目策劃的內(nèi)容。4資源的配置計劃是確定完成項目活動所需要的資源（人力、設(shè)備、 材料、技術(shù)、資金等）的種類和需求量。資源配置計劃根據(jù)項目工作 結(jié)構(gòu)分解編制。資源的配置對總承包項目的實施起著關(guān)鍵的作用，工 程總承包企業(yè)應(yīng)依據(jù)項目的目標，為項目合理配備人員、足夠的設(shè)施 和財力等資源，以保證項目按合同要求順利實施。5項目溝通的程序和要求，是項目策劃工作中的一項重要內(nèi)容

44、，企業(yè) 與項目部之間、企業(yè)與業(yè)主之間、項目部與所有項目干系人之間以及 項目部內(nèi)部的溝通，應(yīng)在項目策劃階段予以確定，以保證項目實施過 程中信息溝通及時和準確。6項目的風險管理一般有以下步驟：1風險管理計劃的編制；2風險識別；3風險的定性分析；4風險的定量分析；5風險應(yīng)對的措施；6風險的監(jiān)控。工程總承包項目的風險管理是項目管理的重要方面。特別是在項目的 策劃階段，企業(yè)和項目部都應(yīng)該給予高度的重視。5.3項目管理計劃5.3.1項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)合同和工程總承包企業(yè)決策的要求負責編制 項目管理計劃。管理計劃應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)對項目實施的要求和項目經(jīng)理對 項目的總體規(guī)劃和實施綱領(lǐng)，該計劃屬企業(yè)內(nèi)部文件不對外發(fā)放。5

45、.3.3本條所列的項目管理計劃內(nèi)容為項目管理計劃的基本內(nèi)容，各 行業(yè)可以依據(jù)本行業(yè)的特點和項目的規(guī)模進行調(diào)整。5.4 項目實施計劃5.4.1項目實施計劃是實現(xiàn)項目合同目標、項目策劃目標和企業(yè)目標 的具體措施和手段，也是反映項目經(jīng)理和項目部落實工程總承包企業(yè) 對項目管理的要求。項目實施計劃應(yīng)在項目管理計劃獲得批準后，由 項目經(jīng)理組織項目部人員進行編制。項目實施計劃應(yīng)具有可操作性?！绊椖抗芾砟繕素熑螘钡膬?nèi)容可按照各個行業(yè)和企業(yè)的特 點制定。原則上實行項目經(jīng)理負責制的項目都應(yīng)簽訂“項目管理目標 責任書”。“企業(yè)管理層的決策意見”是工程總承包企業(yè)管理層對項 目實施目標的具體要求，要將這些要求納入到項

46、目實施計劃中。5.4.3編制項目實施計劃的目的是確定項目的范圍、進度、費用等具 體要求，將成為項目實施行動的準則，所以至少要包括所列的程序。6項目設(shè)計管理6.1 一般規(guī)定6.1.1為了保證建設(shè)工程設(shè)計質(zhì)量，國家對從事建設(shè)工程設(shè)計活動的 企業(yè)實行資質(zhì)管理制度。建設(shè)工程勘察、設(shè)計單位應(yīng)當在其資質(zhì)等級 許可的范圍內(nèi)承攬建設(shè)工程勘察、設(shè)計業(yè)務(wù)。建設(shè)工程勘察設(shè)計管 理條例明確規(guī)定：禁止建設(shè)工程設(shè)計單位超越其資質(zhì)等級許可的范 圍或者以其他建設(shè)工程設(shè)計單位的名義承攬建設(shè)工程設(shè)計業(yè)務(wù)。禁止 建設(shè)工程設(shè)計單位允許其他單位或者個人以本單位的名義承攬建設(shè) 工程設(shè)計業(yè)務(wù)。6.1.3工程總承包企業(yè)在項目設(shè)計工作中，一般

47、采用矩陣式組織結(jié) 構(gòu)。設(shè)計經(jīng)理應(yīng)接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導，同時還要接受設(shè)計管理部門的 指導，必要時可向?qū)I(yè)部門要求人力和技術(shù)支持。6.1.4將采購納入設(shè)計程序是總承包項目設(shè)計的重要特點之一。設(shè)計 在設(shè)備材料采購過程中一般要做以下工作：1提出設(shè)備材料采購的請購單及詢價技術(shù)文件。2設(shè)計負責對制造廠商的報價提出技術(shù)評價意見，供采購確定供貨廠 商。3參加廠商協(xié)調(diào)會，參與技術(shù)澄清和協(xié)商。4審查確認制造廠商返回的先期確認圖紙及最終確認圖紙。5在設(shè)備制造過程中，協(xié)助采購處理有關(guān)設(shè)計、技術(shù)問題。6必要時參與關(guān)鍵設(shè)備和材料的檢驗工作。6.2設(shè)計計劃6.2.1設(shè)計計劃是項目設(shè)計策劃的成果，是非常重要的管理文件。工 程總

48、承包企業(yè)應(yīng)建立設(shè)計計劃的編制和評審程序。6.3設(shè)計實施6.3.1設(shè)計計劃控制目標是指設(shè)計計劃中設(shè)置的有關(guān)合同項目管理、 技術(shù)管理、質(zhì)量管理等方面的主要控制指標和要求。包括主要進度、 質(zhì)量、費用和設(shè)備材料等控制指標和要求。6.3.2項目設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料是項目設(shè)計和建設(shè)的重要基礎(chǔ)。不同 的合同項目需要的設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料也不同。一般包括：1現(xiàn)場條 件。2原料特性。3產(chǎn)品標準和要求。4公用系統(tǒng)及輔助系統(tǒng)條件。5危險品、三廢處理要求。6指定使用的標準、規(guī)范、規(guī)程或規(guī)定。7可以利用的工程設(shè)施等。6.3.3設(shè)計協(xié)調(diào)程序是項目協(xié)調(diào)程序中的一個組成部分，是指在合同 約定的基礎(chǔ)上進一步明確工程總承包企業(yè)與業(yè)主

49、之間在設(shè)計工作方 面的關(guān)系、聯(lián)絡(luò)方式、報告審批制度。設(shè)計協(xié)調(diào)程序一般包含下列內(nèi) 容。1設(shè)計管理聯(lián)絡(luò)方式和雙方對口負責人。2業(yè)主提供設(shè)計所需的現(xiàn)場基礎(chǔ)資料和項目設(shè)計數(shù)據(jù)的內(nèi)容，并明確 提供的時間和方式。3設(shè)計中采用非常規(guī)做法的內(nèi)容。4設(shè)計中業(yè)主需要審查、認可或批準的內(nèi)容。5向業(yè)主和施工現(xiàn)場發(fā)送設(shè)計圖紙和文件的要求，列出圖紙和文件發(fā) 送的內(nèi)容、時間、份數(shù)和發(fā)送方式，以及圖紙和文件的包裝形式、標 志、收件人姓名和地址等。6推薦備品備件的內(nèi)容和數(shù)量。7設(shè)備、材料請購單的審查范圍和審批程序。8采用的項目設(shè)計變更程序，包括變更的類型（用戶變更或項目變 更）、變更申請以及審批規(guī)定等。6.3.4設(shè)計評審主要是

50、對設(shè)計技術(shù)方案進行評審，有多種方式，一般 分為三級：第一級：項目中重大設(shè)計技術(shù)方案由企業(yè)組織評審。第二級：項目中綜合設(shè)計技術(shù)方案由項目部組織評審。第三級：專業(yè)設(shè)計技術(shù)方案由本專業(yè)所在部門組織評審。6.3.5設(shè)計與采購和施工的接口關(guān)系如下：1設(shè)計與采購的接口關(guān)系一般是：1）設(shè)計向采購提出設(shè)備材料請購單及詢價技術(shù)文件，由采購加上商 務(wù)文件后，匯集成完整的詢價文件，由采購發(fā)出詢價。2）設(shè)計負責對制造廠商的報價提出技術(shù)評價意見，供采購確定供貨 廠商。3）設(shè)計應(yīng)派員參加廠商協(xié)調(diào)會，參與技術(shù)澄清和協(xié)商。4）由采購負責催交制造廠商返回的先期確認圖紙及最終確認圖紙， 轉(zhuǎn)交設(shè)計審查，設(shè)計應(yīng)將審查意見及時返回采購

51、。5）在設(shè)備制造過程中，設(shè)計應(yīng)協(xié)助采購處理有關(guān)設(shè)計、技術(shù)問題。6）設(shè)備材料的檢驗工作由采購負責組織，必要時設(shè)計參與關(guān)鍵設(shè)備 材料的檢驗。2設(shè)計與施工的接口關(guān)系一般是：1）施工應(yīng)參與設(shè)計可施工性分析，參加設(shè)計方案及關(guān)鍵設(shè)備吊裝方 案的研究。2）項目設(shè)計完成后，設(shè)計派人向施工人員進行技術(shù)交底。3）根據(jù)施工需要提出派遣設(shè)計代表的計劃，按計劃組織設(shè)計專業(yè)人 員到施工現(xiàn)場，解決施工中的問題。4）在施工過程中由于非設(shè)計原因產(chǎn)生的設(shè)計變更，應(yīng)征得設(shè)計的同 意，由設(shè)計人員簽認變更通知，并經(jīng)批準后實施。5）設(shè)計向施工提供項目設(shè)計圖紙、文件及技術(shù)資料。6.3.6編制初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的主要依據(jù)：1初步設(shè)計（基礎(chǔ)

52、工程設(shè)計）的主要依據(jù)：1）項目前期工作的批準文件。2）項目合同。3）擬采用的標準規(guī)范。4）業(yè)主及相關(guān)方的其他意見和要求。5）項目實施計劃和設(shè)計計劃。6）工程設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定。7）工程總承包企業(yè)內(nèi)部相關(guān)規(guī)定和成功的技術(shù)積累。3施工圖設(shè)計（詳細工程設(shè)計）的主要依據(jù)：1）批準的初步設(shè)計文件。2）項目合同。3）擬采用的標準規(guī)范。4）業(yè)主及相關(guān)方的其他意見和要求。5）內(nèi)部評審意見。6）項目實施計劃和設(shè)計計劃。7）供貨商圖紙和資料。8）工程設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定。9）工程總承包企業(yè)內(nèi)部相關(guān)規(guī)定和成功的技術(shù)積累。1根據(jù)項目要求或業(yè)主指示，提出設(shè)計變更的處理方案。2設(shè)計變更提出后，對費用和進度的影響進行評價，經(jīng)設(shè)計經(jīng)理審核

53、 后報項目經(jīng)理批準。3評估設(shè)計變更在技術(shù)上的可行性、安全性及適用性。4說明執(zhí)行變更對履約產(chǎn)生的有利和（或）不利影響。5對業(yè)主指令的設(shè)計變更在技術(shù)上的可行性、安全性及適用性問題進 行評估。6執(zhí)行經(jīng)合同雙方簽認的設(shè)計變更。6.4設(shè)計控制6.4.3限額設(shè)計是控制工程費用的一種重要手段。它是按批準的費用 限額控制設(shè)計，而且在設(shè)計中以控制工程量為主要內(nèi)容。限額設(shè)計的基本程序是：1將項目控制估算按照項目工作分解結(jié)構(gòu)，對各專業(yè)的設(shè)計工程量和 工程費用進行分解，編制“限額設(shè)計投資及工程量表”，確定控制基 準。2設(shè)計專業(yè)負責人根據(jù)各專業(yè)特點編制“各設(shè)計專業(yè)投資核算點 表”，確定各設(shè)計專業(yè)投資控制點的計劃完成時間

54、。3設(shè)計人員根據(jù)控制基準開展限額設(shè)計。在設(shè)計過程中，費用控制工 程師應(yīng)對各專業(yè)投資核算點進行跟蹤核算，比較實際設(shè)計工程量與限 額設(shè)計工程量、實際設(shè)計費用與限額設(shè)計費用的偏差，并分析偏差原 因。如實際設(shè)計工程量超過限額設(shè)計的工程量，應(yīng)盡量通過優(yōu)化設(shè)計 加以解決；如確要超過，設(shè)計專業(yè)負責人需編制詳細的限額設(shè)計工程 量變更報告，說明原因，費用控制工程師估算發(fā)生的費用并由控制經(jīng) 理審核確認。4編寫限額設(shè)計費用分析報告6.4.4請購文件應(yīng)由設(shè)計人員提出，經(jīng)專業(yè)負責人和設(shè)計經(jīng)理確認后 提交控制人員組織審核，審核通過后提交采購，作為采購的依據(jù)。6.5設(shè)計收尾6.5.1關(guān)閉合同所需要的相關(guān)文件一般包括：1竣工

55、圖。2設(shè)計變更文件。3操作手冊。4修正后的核定估算。5其它設(shè)計資料、說明文件等。7項目采購管理7.1 一般規(guī)定7.1.1采用永久性的業(yè)務(wù)機構(gòu)與根據(jù)項目情況組建的項目部相結(jié)合 的管理模式，并實行項目經(jīng)理責任制。項目采購業(yè)務(wù)的負責人是采購 經(jīng)理，他受項目經(jīng)理和工程總承包企業(yè)采購部門的雙重領(lǐng)導，向項目 經(jīng)理和企業(yè)采購部門報告工作。7.1.3選擇合格的供貨商是項目采購成功的前提，建立完善、公開、 嚴格的供貨商選擇程序，是工程總承包企業(yè)保證采購對質(zhì)量控制的基 本要求。所推薦的合格廠商應(yīng)符合如下基本條件：1有能力滿足產(chǎn)品質(zhì)量要求。主要包括：設(shè)施、裝備、機具的能力、 生產(chǎn)和管理人員的素質(zhì)及其合理配備。2有完

56、整并已付諸實施的質(zhì)量管理體系。3有良好的商業(yè)信譽、資信情況和財務(wù)狀況。4有能力保證按合同要求準時交貨。5類似產(chǎn)品具有成功的供貨及使用業(yè)績。7.1.4由項目設(shè)計組負責編制設(shè)備材料請購文件，作為采購工作的依 據(jù)；負責對報價進行技術(shù)評審，提出推薦順序，供采購組確定供貨商； 參加由采購組織的合同技術(shù)談判和供貨商協(xié)調(diào)會，包括對廠商圖紙資 料提出要求、確定供貨范圍和備品備件清單等;對供貨商提交的資料、 圖紙進行確認并將確認后的圖紙返回制造廠商。在設(shè)備制造進程中， 設(shè)計人員有責任及時處理有關(guān)技術(shù)問題；必要時，應(yīng)采購組的要求參 加產(chǎn)品出廠前的試驗和驗收工作。當設(shè)備材料到達現(xiàn)場后，必要時， 設(shè)計人員參加由采購組

57、織的現(xiàn)場開箱檢驗工作。7.3采購計劃7.3.1在項目的初始階段，編制項目采購計劃。項目采購計劃是項目 采購工作的大綱。項目采購計劃是在項目經(jīng)理和采購部門的指導下， 由采購經(jīng)理組織編制完成并經(jīng)項目經(jīng)理批準后實施。7.3.2本條規(guī)定了采購計劃編制的依據(jù)。工程總承包企業(yè)應(yīng)制定采購管理程序和制度，包括采購管理手冊， 供貨商評審管理規(guī)定，采買、催交、檢驗、運輸管理規(guī)定，采購作業(yè) 標準和程序等。7.3.3本條規(guī)定了采購計劃的內(nèi)容。采購一般具有采買、催交、檢驗、運輸管理、倉庫管理、綜合管 理等職能?？稍O(shè)立采購經(jīng)理、采買工程師、催交工程師、檢驗工程師、 運輸工程師、倉庫管理員等崗位。項目采購作業(yè)標準和程序規(guī)定

58、，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的有關(guān)規(guī)定并結(jié)合項目的 實際情況進行編制。7.4采買7.4.3選擇合格的供貨商是保證項目采購成功的前提，建立完善、公 開、嚴格的供貨商選擇程序是工程總承包企業(yè)質(zhì)量管理體系中最基本 的質(zhì)量控制要求。7.4.5項目采購應(yīng)盡量避免“獨家供貨”。如因業(yè)主、技術(shù)和市場等 原因確需“獨家供貨”時，采購組要提出充分理由，并按程序獲得 批準。7.4.6報價技術(shù)評審工作由設(shè)計經(jīng)理組織有關(guān)專業(yè)設(shè)計人員進行。寫 出書面評審意見，供采購組進行報價比選。商務(wù)評審一般由項目采購 經(jīng)理負責組織進行。一般僅對報價技術(shù)評審合格的報價進行商務(wù)評 審。在技術(shù)評審和商務(wù)評審的基礎(chǔ)上，進行綜合評審，確定中標供貨 商。7.4

59、.7采購合同（或訂單）的內(nèi)容和格式由工程總承包企業(yè)制定。必 要時，項目部可適當調(diào)整。7.5催交與檢驗7.5. 1催交是指從訂立采購合同（或訂單）至貨物交付期間為促使供 貨商切實履行合同義務(wù)，按時提交供貨商文件、圖紙資料和最終產(chǎn)品 而采取的一系列督促活動。催交工作的要點就是要及時地發(fā)現(xiàn)供貨進度已出現(xiàn)的或潛在的問題， 及時報告，督促供貨商采取必要的補救措施，或采取有效的財務(wù)控制 和其它控制措施，努力防止進度拖延和費用超支。一旦某一訂單出現(xiàn) 供貨進度拖延，通過必要的協(xié)調(diào)手段和控制措施，將由此引起的對項 目進度的影響控制在最小的范圍內(nèi)。7.5.5檢驗工作是設(shè)備材料質(zhì)量控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為了確保設(shè)備、材

60、料的質(zhì)量符合采購合同的規(guī)定和要求，避免由于質(zhì)量問題而影響工程 進度和費用控制，項目采購組應(yīng)做好設(shè)備、材料制造過程中的檢驗或 監(jiān)造以及出廠前的最終檢驗。檢驗工作應(yīng)從原材料進貨開始，包括材料檢驗、工序檢驗、中間控制 點檢驗和中間產(chǎn)品試驗、強度試驗、致密性試驗、整機試驗、表面處 理檢驗直至運輸包裝檢驗以及商檢等全過程或其中的部分環(huán)節(jié)。7.5.6檢驗方式可分為放棄檢驗（免檢）、資料審閱、中間檢驗、車 間檢驗和最終檢驗。國家標準中規(guī)定的壓力容器和壓力管道等重要設(shè) 備材料應(yīng)在供方工廠進行中間檢驗和最終檢驗。必要時，實施車間檢 驗。7.5.7檢驗記錄包括檢驗會議記錄、檢驗過程和目標記錄以及文件審 查記錄，以