管理學(xué)基礎(chǔ)大一內(nèi)容

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)俄-第一章 管理與管理學(xué)管理：就是在特定環(huán)境下，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等行為活動，對組織擁有的資源進行有效整合，以達到組織目標的過程。*管理二重性原理（管理的自然屬性|&管理的社會屬性）管理者：是對從事管理活動的人的總稱，具體是指那些為實現(xiàn)組織目標而負責(zé)對所屬資源進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的人員。管理者的分類與職責(zé)： 根據(jù)管理者在組織中所處的層次不同，可以吧他們分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。高層管理者（規(guī)劃和控制），中層管理者（組織、協(xié)調(diào)），基層管理者則重

2、點搞好（領(lǐng)導(dǎo)）,即對作業(yè)人員的指導(dǎo)、溝通和激勵工作。管理者的技能要求：根據(jù)管理者在管理中扮演的角色，要求管理者必須具備三種主要管理技能（概念技能、專業(yè)技術(shù)技能、人際關(guān)系技能）概念技能（管理者面對紛繁復(fù)雜的環(huán)境，分析、判斷、抽象和概括，洞察事物，分辨各種因素的作用，認清主要矛盾，抓住問題實質(zhì)，形成正確的概念，從而做出正確決策的能力。）基層管理技術(shù)技能最強，概念技能最弱；高層管理 概念技能最強，技術(shù)技能弱。管理學(xué)：一門系統(tǒng)的研究管理活動基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理的載體組織管理的核心處理人際關(guān)系第二章：管理思想的發(fā)展一、泰勒的科學(xué)管理原理泰勒科學(xué)管理之父 科學(xué)管理的原理泰勒的科學(xué)管理以提高勞動生

3、產(chǎn)率為中心，貫徹八個原則：工作定額 制定合理的工作日制度“第一流工人制” 挑選和培訓(xùn)優(yōu)秀工人成為標兵恰當工作定額制 工具、機器、材料、環(huán)境、操作標準化計劃職能制 在調(diào)查研究基礎(chǔ)上提出定額，提出標準化方法，將計劃和執(zhí)行職能分離職能管理 各司其職例外管理 管理人員對重大事項有決定和監(jiān)督權(quán)，并分權(quán)控制刺激性付酬制 強調(diào)激勵，實行計件工資和超額獎勵制“精神革命” 圍繞提高勞動生產(chǎn)率，工人和雇主都在心理上認識統(tǒng)一二、法約爾管理過程理論法約爾 “一般管理理論之父 ” “精英管理理論之父”法約爾定義管理就是（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）控制：核實情況的進展是否同既定的計劃、指示和原則相符合，工作應(yīng)在一定時

4、間進行，并采取適當?shù)募m正措施。法約爾提出的管理原則：分工 權(quán)、責(zé)一致紀律 統(tǒng)一指揮 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 局部服從整體，個人利益服從集體利益合理的報酬 集權(quán)化 管理層次 秩序 公道穩(wěn)定 創(chuàng)新精神培養(yǎng)團隊精神（分權(quán)紀三統(tǒng)，錢權(quán)管 6+3+5）三、行為管理理論梅奧 工業(yè)文明中的人的問題人際關(guān)系學(xué)說霍桑試驗證明人是“社會人” 2、生產(chǎn)效率重要的是員工的工作積極性，即士氣。 3員工中間還存在著 非正式組織。第三章、管理的基本原理和方法1、管理的基本原理：系統(tǒng)原理 、人本原理 、動態(tài)原理 、效益原理 系統(tǒng)原理 的原則（整分合原則 開放原則 環(huán)境適應(yīng)原則 反饋原則 ）整分合原則： 原則要求管理工作必須以整體為主進行協(xié)

5、調(diào) ，在整體的基礎(chǔ)上進行明確分工，在分工的基礎(chǔ)上進行整體協(xié)作，“統(tǒng)分結(jié)合”（整：整體把握; 分：科學(xué)分工 合：協(xié)調(diào)合作）人本原理 的原則（能級原則 參與管理原則 控制適度原則 ）含義：在管理活動中，最重要的、對管理效果起決定作用的因素是 人 運用人本原理的原則 要做到在管理中以 “人”為“本”，充分調(diào)動和發(fā)揮人的主觀能動性、積極性、創(chuàng)造性能級原則： 能人的能力大小 ； 級管理體系和管理結(jié)構(gòu)的設(shè)置要體現(xiàn)不同的層次和工作內(nèi)容。能級，是要求管理者根據(jù)組織成員的自身特點、能力和素質(zhì)情況，把他們安排到組織結(jié)構(gòu)的在不同的組織層次和不同的崗位上，使他們實現(xiàn)動態(tài)的適應(yīng)，實現(xiàn)組織目標和個人才能發(fā)揮的統(tǒng)一。動態(tài)原

6、理 （彈性原則“多一手” 權(quán)變原則因事制宜，因人制宜，因勢制宜）效益原則 （整體結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則 要素優(yōu)化原則）管理的通用方法任務(wù)管理法（職責(zé)明確 ；任務(wù)落實到人； 檢查和監(jiān)督； 獎懲要分明、公正而及時。）*人本管理法（1、加強與組織成員的溝通 2、關(guān)心組織成員個人需要 3、強化培訓(xùn)，使組織成員自身具有持續(xù)發(fā)展的能力 4、讓組織成員感到受重視，增強他們的榮譽感 5、以人為本，服務(wù)于人6、樹立組織文化，增強組織凝聚力 ）*目標管理方法 (注重自我控制 強調(diào)職工參與 注重結(jié)果 )系統(tǒng)管理方法（見圖）第五章 計劃工作 1、計劃：計劃工作的結(jié)果和產(chǎn)物，是關(guān)于組織未來的藍圖，反應(yīng)了組織在未來一段時間內(nèi)的目標

7、和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。包括：各種明確的書面化的使命和目標說明以及戰(zhàn)略、政策、預(yù)算書等。2、計劃工作的任務(wù)和內(nèi)容（5W1HWhy What When Where Who How ）3、計劃的類型 以時間界限為劃分依據(jù) 長期計劃：五年以上 要解決的問題是組織的長遠目標、發(fā)展方向以及如何達到 中期計劃：指1至5年計劃，是長期計劃在時間上的具體化，是長期計劃和短期計劃在時間上的銜接 短期計劃：指1年或1年以下的計劃 ，要解決的是操作和實施，是對行動的具體規(guī)定。以涉及時間長短及其范圍為劃分依據(jù) 戰(zhàn)略性計劃（長期性和整體性； 重要任務(wù)是設(shè)立目標）& 戰(zhàn)術(shù)性計劃（重要任務(wù)是 提供實現(xiàn)目標的方法） 戰(zhàn)略

8、性計劃 （依據(jù)） 指導(dǎo) 戰(zhàn)術(shù)性計劃 落實以表現(xiàn)形式為劃分依據(jù) （目的或宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算等） 計劃工作的原則 （目標導(dǎo)向原則 、 整體性原則 、 關(guān)鍵因素原則 木桶原則 、 協(xié)調(diào)性原則、 靈活性原則 、 前瞻性原則 ）4、計劃的編制 估量機會 確立目標 擬定前提條件 確定可以供選擇的方案 評估可供選擇的方案 挑選方案 制定派生計劃確立目標 用預(yù)算使計劃數(shù)字化計劃的制定方法（網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、投入產(chǎn)出分析、滾動計劃方法）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)：利用網(wǎng)絡(luò)圖表達計劃中的任務(wù)、活動過程、工序和先后費用的先后順序的相互關(guān)系和。這種方法是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式來規(guī)定計劃，通過網(wǎng)絡(luò)圖的繪制和相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)

9、時間的計算，了解整個工作任務(wù)的全貌，對工作過程進行科學(xué)的統(tǒng)籌。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)制定計劃，主要包括是三個階段的工作。（1、分解任務(wù) ：把整個計劃活動分成若干個數(shù)目的具體工序，并確定各工序的時間，然后在此基礎(chǔ)上分析并明確各工序時間的相互關(guān)系； 2、繪制網(wǎng)絡(luò)圖 ：根據(jù)各工序之間的相互關(guān)系 ，根據(jù)一定的規(guī)則 ，如兩個事項之間只能由一條箭線相連，繪制出包括所有工序的網(wǎng)絡(luò)圖。 3、找出關(guān)鍵線路 ：根據(jù)各工序所需作業(yè)時間，計算網(wǎng)絡(luò)圖中各路線的路長，找出關(guān)鍵線路。）第六章 、目標 1、組織的目標： 組織在一定時期內(nèi)通過努力爭取達到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它體現(xiàn)了組織的目的。2、目標包括：組織的任務(wù)，具體的目標

10、項目和指標，目標的時限等。3、確定目標的原則 （ 預(yù)見性原則 、統(tǒng)一性原則 、科學(xué)性原則 、協(xié)調(diào)性原則 、權(quán)變性原則）4、確定目標的依據(jù)： 國家的方針政策 、主客觀條件、 未來預(yù)測 、指導(dǎo)思想科學(xué)理論 ）第七章 ：預(yù)測與決策 1、決策的類型（按決策的性質(zhì)劃分） 程序化決策底層 非程序化決策高層2、決策的方法和技巧（頭腦風(fēng)暴法與反頭腦風(fēng)暴法 德爾菲法專家意見函詢調(diào)查法，列名小組法是否順利？否系統(tǒng)管理方法確定問題收集資料建立各種分析模型系統(tǒng)分析 擬定行動方案選擇最優(yōu)方案實施最優(yōu)方案是繼續(xù)實施第八章：組織工作1、管理上的組織：為實現(xiàn)一定的目標，按一定規(guī)則和程序所形成的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。2、組織結(jié)構(gòu)的類型

11、：直線型組織結(jié)構(gòu)職能性組織結(jié)構(gòu)直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)(集中決策，分散經(jīng)營)3、管理寬度問題：管理人員想要有效地管理下屬，就必須考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理寬度問題。4、影響管理寬度的因素：管理人員與其下屬雙方的能力 計劃 面對問題的種類 工作任務(wù)的協(xié)調(diào)性 授權(quán)的程度 下屬人員的分散度 5、管理層次：組織管理層次的多少并非憑借主觀任意而定，而應(yīng)根據(jù)組織的任務(wù)量和組織規(guī)模大小來確定，層次的劃分中應(yīng)以最少層次為原則。在組織人數(shù)一定的情況下，管理層次與管理寬度有關(guān)，二者呈反比關(guān)系。層次越多，效率相對越低。6、集權(quán)與分權(quán)的概念：集權(quán)是指職權(quán)集中到

12、組織較高的管理層次； 分權(quán)是指職權(quán)分散到整個組織的各個層次中。7、授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別： 授權(quán)是指上級授權(quán)給下屬一定的權(quán)力，使下屬在有效的監(jiān)督下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)的過程。應(yīng)當注意的是，授權(quán)并不意味著授責(zé)。授權(quán)和分權(quán)都是上下之間權(quán)力的變化。但授權(quán)是權(quán)力的授予和責(zé)任的建立，上下級之間的這種權(quán)責(zé)授予關(guān)系是較短時間的，隨著所授權(quán)力的收回，這種關(guān)系也告結(jié)束了；而分權(quán)則是授權(quán)的延伸，是組織中長期、有系統(tǒng)的授權(quán)。根據(jù)組織的規(guī)定，這種權(quán)力可以較長期地保留在下級中間。第九章 人力資源管理1、人力資源管理： 是對人力資源獲取、開發(fā)、保持和利用等方面進行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的活動。2、人力資源管理的目標： 獲取、開發(fā)

13、本組織工作上需要的各類人才，建立管理者與雇員之間的良好合作關(guān)系，以高效的管理和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)滿足組織發(fā)展的需要，并滿足從業(yè)人員個人成長和發(fā)展的需求。3、人力資源管理的職能： 工作分析 人力資源規(guī)劃 人力資源獲取 人力資源培訓(xùn)與開發(fā) 績效考核 薪酬管理 員工關(guān)系管理第十章、 團隊與團隊合作1、團隊的三個條件：有自主性 思考性 協(xié)作性2、團隊的七個特征： 明確的團隊目標 ；共同的價值觀和行為規(guī)范；資源共享 ；個體擁有差異 ； 良好的人際關(guān)系 ； 歸屬感 ；有效的授權(quán) 。3、團隊的發(fā)展一般經(jīng)歷五個階段： 形成階段、 震蕩階段、規(guī)范化階段 、運行階段 、解體階段 4、有效工作團體的建立： 開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)角色 ；

14、 建立工作團隊規(guī)范 ；形成工作團隊凝聚力 5、委員會：是由作為一個集團承辦某項事務(wù)的一組人組成的。第十一章、 領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別、領(lǐng)導(dǎo)是管理工作的一個重要方面。卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能使成為一個有效的管理人員的重要條件之一。、作用基礎(chǔ)不同：管理是管理者依據(jù)法定職權(quán)規(guī)定下屬的工作方向和方式，對其工作過程進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的活動。而領(lǐng)導(dǎo)則是領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力和影響引導(dǎo)下屬為實現(xiàn)目標而努力的過程。、產(chǎn)生方式不同：管理人員是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在職位所賦予的正式權(quán)力； 領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的。領(lǐng)導(dǎo)者可以不運用正式權(quán)力來影響

15、他人的活動。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者有目的地影響下屬心理與行為的能力。（法定權(quán)、統(tǒng)御權(quán)、獎勵權(quán)、強制權(quán)、專長權(quán)）領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點：自信、遠見、清楚表達目標的能力、對目標的堅定信念、不循規(guī)蹈矩的行為、作為變革的代言人出現(xiàn)、環(huán)境敏感性懷特和李皮特的是那種領(lǐng)導(dǎo)方式理論（權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)、民主式領(lǐng)導(dǎo)、放任式領(lǐng)導(dǎo)）利克特德“工作中心”與“員工中心”理論工作中心特點：任務(wù)分配結(jié)構(gòu)化、嚴密監(jiān)督、工作激勵、依照詳盡的規(guī)定行事。員工中心特點：重視人員行為反應(yīng)及問題、依靠群體實現(xiàn)目標、給予組織成員較大的自由選擇空間。權(quán)變理論（情境理論）：路徑-目標理論，菲德勒權(quán)變模型和赫塞布蘭查德的情境理論。路徑-目標理論（羅伯特豪斯）環(huán)境權(quán)

16、變因素（任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)、工作群體）領(lǐng)導(dǎo)者行為（指導(dǎo)型 、支持型、參與型、成就導(dǎo)向型）下屬權(quán)變因素（控制點 經(jīng)驗 ）結(jié)果 績效滿意 菲德勒還分離出三項情境因素： 領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系、 任務(wù)結(jié)構(gòu) 、職務(wù)權(quán)力赫塞-布蘭查德：依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:指示 推銷 參與 授權(quán) 第十二章、 激勵 激勵過程涉及的要素：需要、動機、行為、目標。需要時動機的基礎(chǔ)。工作績效=F(能力激勵水平)激勵理論： 一、內(nèi)容型激勵理論（需要層次論、阿德佛的ERG理論，麥克利蘭的成就需求理論，雙因素理論） 二、過程型激勵理論（期望理論、公平理論） 三、行為轉(zhuǎn)化型激勵理論（強化理

17、論、歸因理論）一、需要層次理論主要觀點: 人的需要時有層次的 生理需要安全需要 社會的需要 尊重的需要 自我實現(xiàn)需要 需要的實現(xiàn)和滿足具有順序性，即由低到高逐漸實現(xiàn)。ERG理論 ：生存需求（existence ） 關(guān)系需求 (relatedness) 成長需求 （growth）成就需求理論：人類在生存需要得到基本滿足之后，最主要的高層次的需要是權(quán)力需要、歸屬或社交需要和成就需要。雙因素理論（赫茨伯格）保健因素：（政策也制度、 監(jiān)督、與上級的關(guān)系、工作條件、工資、與同級關(guān)系、個人生活、與下級關(guān)系、職位、職務(wù)保障）這些因素惡化到人們認為可以接受的水平之下時，就會產(chǎn)生部門。但是條件改善，并不會導(dǎo)致積

18、極的態(tài)度）激勵因素：（ 成就、認可、工作自身、責(zé)任感、發(fā)展、成長）改善職工的積極性和熱情，提高職工的生產(chǎn)效率。這些因素處理不好，會引發(fā)不滿，但影響不是很大。激勵因素基本上都是屬于工作本身或者工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。應(yīng)用 ：福利制度不能提高員工的積極性的原因。（福利制度主要屬于保健因素，而不是激勵因素。管理中，要具備必要的保健因素才能使員工不至產(chǎn)生不滿情緒。但是，不能只有保健因素，而應(yīng)該在保健因素的基礎(chǔ)上，運用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，使其努力工作，如與個人績效掛鉤。） 要注重工作內(nèi)容方面的內(nèi)在激勵（量才錄用，各得其所;工作內(nèi)容要豐富化；為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工

19、作，擴大其工作責(zé)任范圍和獨立自主性；要為其出成績、做貢獻提供機會和條件；還要注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可；給人以成長、發(fā)展、晉升的機會，不段激勵他們進步和發(fā)展。） 二、過程型激勵理論期望理論 激勵力量=期望值*效價（個體的努力程度取決于對個體行為可能帶來的工作績效的期望程度以及因績效而獲得組織的獎賞對個體的吸引力。）因此，管理者既要考慮目標的效價，又要考慮期望值，而且兩者都要高，才能有效激發(fā)與昂工的積極性。公平理論（亞當斯）現(xiàn)實意義： 職工之間的相互比較是一種普遍的心理現(xiàn)象 管理者要正確認識和理解職工的比較和由不公平感產(chǎn)生的行為。職工時在把自己的貢獻與獎酬的比率進行衡量。 管理者要引導(dǎo)職工正確對待自己和別人 管理者應(yīng)以身作則，嚴格要求自己 建立良好的、有效的激勵制度 公平絕對不是平均主義三、 行為轉(zhuǎn)化型激勵理論（斯金納）強化理論（不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程）應(yīng)用： 正強化（獎勵） 消極強化（規(guī)章制度） 負強化（批評） 自然消退 （忽視）知識型員工的激勵策略（報酬激勵、成就激勵、機會激勵、參與激勵、責(zé)任激勵、懷柔激勵、榮譽激勵）第十三章、溝通 接送者發(fā)送者信息的傳遞噪音編碼思想接受譯碼理解反饋溝通：傳送者為了特定的目的，通過一定的渠道將信息、思想和情感傳遞給接收者，并獲得其反應(yīng)和反饋的全部過