領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

1、.：.；指點(diǎn)人培育指點(diǎn)人(發(fā)表日期：2004年03月05日)首席執(zhí)行官需求培育下一代指點(diǎn)人， 不同的公司需求不同的指點(diǎn)力戰(zhàn)略。Leah Nathans Spiro 著強(qiáng)生公司在運(yùn)營方面所面臨的挑戰(zhàn)非常明確。這個(gè)擁有117年歷史的公司由200多個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的單位組成，其中大多數(shù)由一個(gè)總裁或者執(zhí)行董事指點(diǎn)。這使得他們可以獨(dú)立自主地開展運(yùn)營活動(dòng)。但同時(shí)，公司也需求確保它們小心維護(hù)顧客的利益，以維護(hù)強(qiáng)生的聲譽(yù)。 強(qiáng)生松散的公司構(gòu)造，使得首席執(zhí)行官威廉韋爾登William C. Weldon可以調(diào)派他的高級指點(diǎn)人員去迎接一個(gè)又一個(gè)的挑戰(zhàn)，同時(shí)經(jīng)過一系列正式的指點(diǎn)力培訓(xùn)工程支持他們的開展?！皩τ趥€(gè)人而言，這

2、是絕好的開展時(shí)機(jī)。韋爾登說，“而作為公司，我們需求培育員工。 強(qiáng)生公司注重指點(diǎn)人培育的一大收獲是公司管理層的穩(wěn)健性。雖然公司的銷售額高達(dá)360億美圓，擁有十幾萬名員工，可是在它117年的歷史上只需6位董事長，而且他們都是從公司內(nèi)部提拔上來的。2002年4月成為公司董事長兼首席執(zhí)行官的韋爾登就是其中的第六位。 無獨(dú)有偶，另一位首席執(zhí)行官也在投入大量的時(shí)間來培育公司高級管理人才。IBM的彭明盛Sam Palmisano努力于推行他的“隨需應(yīng)變愿景。這一愿景要求IBM將軟件、硬件、效力甚至研發(fā)部門的員工組織起來，共同專注于向顧客提供綜合的技術(shù)處理方案。在彭明盛看來，這需求不斷激發(fā)員工自動(dòng)參與到跨學(xué)科

3、任務(wù)團(tuán)隊(duì)中去的熱情，這樣的團(tuán)隊(duì)將根據(jù)市場需求組建，并在需求得到滿足之后解散。彭明盛以為假設(shè)指點(diǎn)力開發(fā)與公司戰(zhàn)略沒有關(guān)系，它注定會失敗。他說：“我們不會割裂戰(zhàn)略與指點(diǎn)力的關(guān)系。 韋爾登和彭明盛都在公司指點(diǎn)力培訓(xùn)上投入了大量時(shí)間和資源他們不會把指點(diǎn)力培訓(xùn)當(dāng)做是又一股曇花一現(xiàn)的管理時(shí)髦，而是日益把它看做是公司競爭力的中心所在。彭明盛說：“我同世界各地很多首席執(zhí)行官進(jìn)展過交流，我想不出有誰以為指點(diǎn)力培訓(xùn)對公司不是至關(guān)重要的。他說他把30%的時(shí)間投入到指點(diǎn)力開發(fā)。IBM每年的銷售額超越800億美圓，擁有三十幾萬名員工，其每年投入到員工培訓(xùn)和指點(diǎn)力開發(fā)的資金超越11億美圓。和韋爾登一樣,彭明盛也是從IBM

4、內(nèi)部被提拔成為首席執(zhí)行官的，而不是從其他公司“空降到IBM。 強(qiáng)生和IBM的例子反映了公司在關(guān)于指點(diǎn)力的觀念上的艱苦變化。顯然，公司不再置信它們可以找到一個(gè)魅力無限的外來首席執(zhí)行官神話般地處理它們的問題?！敖裉斓墓靖⒅貜钠浔旧韮?nèi)部生長起來的人才，而不是外來的救世主。耶魯管理學(xué)院副院長杰弗里索南費(fèi)爾德Jeffrey Sonnenfeld說。哈佛商學(xué)院副教授雷克什庫拉納Rakesh Khurana也以為：“最重要的是培育和留住人才的體制，體制塑造人。 在翰威特咨詢公司主管全球指點(diǎn)力開發(fā)業(yè)務(wù)的馬克埃弗龍Marc Effron看來，正如強(qiáng)生和IBM那樣，通用電氣、戴爾、聯(lián)邦快遞、寶潔、西南航空、通

5、用磨坊General Mills、百事可樂、State Farm保險(xiǎn)和富國銀行Wells Fargo等企業(yè)，“不論是在首席執(zhí)行官和董事會的積極參與方面，還是在親密關(guān)注最具潛力的指點(diǎn)人方面，或者是在將薪酬、業(yè)績、招聘與公司的長久戰(zhàn)略相結(jié)合的方案方面都有著顯著的區(qū)別。他接著指出，努力于指點(diǎn)力開發(fā)的首席執(zhí)行官們往往相互比較各自的舉措，以資改良。他們的爭論之一，就是這些規(guī)范化的開發(fā)方案和流程能否會帶來官僚作風(fēng)。這個(gè)問題的處理需求不斷做出平衡培育人才的同時(shí)防止出現(xiàn)決策制定的僵化。 由于每個(gè)首席執(zhí)行官都有不同的市場戰(zhàn)略，所以他們培育人才的戰(zhàn)略也各不一樣。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的法那么。強(qiáng)生培育的指點(diǎn)人才擅長運(yùn)

6、作擁有堅(jiān)實(shí)文化內(nèi)核的分權(quán)式公司。而IBM那么是一個(gè)更加集權(quán)的公司，因此需求的是具備不同專長同時(shí)又可以共同協(xié)作的指點(diǎn)人。百事公司偏重于培育可以開辟新市場的指點(diǎn)人；而通用磨坊公司培育的那么是在企業(yè)兼并之后整合不同公司文化的指點(diǎn)人。強(qiáng)生：為了分散運(yùn)營公司在指點(diǎn)力開發(fā)上的一切努力都旨在灌輸代表公司文化的價(jià)值觀。強(qiáng)生堅(jiān)持它的“信條一頁篇幅的公司價(jià)值觀陳說，并以它支撐和指引著指點(diǎn)人的培訓(xùn)。這一信條強(qiáng)調(diào)強(qiáng)生必需忠實(shí)地效力于公司的四類支持者：顧客、員工、公眾和股東。最近它又進(jìn)一步指出公司不僅僅首先要對醫(yī)生、護(hù)士和患者擔(dān)任，而且應(yīng)該包括那些“母親、父親，以及一切運(yùn)用公司產(chǎn)品和效力的其他人。這個(gè)信條曾經(jīng)貫徹了60

7、年，但韋爾登以為即使到今天，公司的經(jīng)理們依然以它為行動(dòng)指針?！耙磺卸家獜倪@一信條和公司價(jià)值觀出發(fā)，這位首席執(zhí)行官說道。 強(qiáng)生的經(jīng)理們既要遵守這一信條，又要為公司賺錢。韋爾登說：“公司的價(jià)值觀不能損害，同時(shí)公司也要追求運(yùn)營績效。兩者必需兼顧。 強(qiáng)生的經(jīng)理假設(shè)在一個(gè)小小的事業(yè)部表現(xiàn)很出色，他就能夠被調(diào)任一個(gè)較大公司的擔(dān)任人，如此步步高升，最后甚至能夠提升為17個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的董事長中的一個(gè)。韋爾登置信這種分散化的提升機(jī)制可以為經(jīng)理們提供更多的時(shí)機(jī)開發(fā)他們的潛力。他說：“假設(shè)他身處一個(gè)集權(quán)式管理的龐大組織之中，他就只能在本人原來的位置得到提升，或者原地踏步。事情就是如此。 分散化運(yùn)營同時(shí)可以協(xié)助 挑選接

8、班人，這也是韋爾登不斷在思索的事情。他每年會就這個(gè)問題和董事會開八次繼續(xù)一天的會議。他甚至覺得這是他留給公司最重要的遺產(chǎn)?！霸谖业玫竭@個(gè)職位之后，我兒子問我：什么事情最讓他睡不著？韋爾登回想道，“我說：未來公司的指點(diǎn)人誰會在我分開后接替我的位置？我每天一覺悟來就會想這個(gè)問題。 為了把公司的高層經(jīng)理們團(tuán)結(jié)在一同，也為了能得到處理問題的新思想，韋爾登選取了八個(gè)業(yè)務(wù)問題，分派給八個(gè)小組，讓每組在做好本職任務(wù)的同時(shí)，用四到六個(gè)月的時(shí)間對其中的一個(gè)標(biāo)題進(jìn)展調(diào)研。每個(gè)工程小組都由一個(gè)具備“較好開展?jié)摿Φ娜酥更c(diǎn)，都有至少一位董事的協(xié)助和支持，并有多達(dá)六十名高級經(jīng)理人員參與其中。其中有一個(gè)標(biāo)題是“透視全球化，

9、另外一個(gè)是“醫(yī)藥的未來，還有一個(gè)標(biāo)題是關(guān)于新興的全球技術(shù)中心的。 這些小組會對相關(guān)領(lǐng)域里的全球頂級公司進(jìn)展訪談。在工程的最后，他們破費(fèi)一周時(shí)間針對搜集到的資料進(jìn)展討論?！斑@一過程使真正出色的人聚到一同，相互學(xué)習(xí)，韋爾登說。 和其他的首席執(zhí)行官一樣，韋爾登以為勝利的指點(diǎn)力培訓(xùn)需求公司高層的協(xié)助。他回想起本人和一位經(jīng)理的一次說話，那位經(jīng)理收到了另一家公司的任務(wù)約請?！八臀易聛沓ㄩ_心扉，韋爾登說，“我對他說：他在這里不會有那樣的時(shí)機(jī)。他的個(gè)人哲學(xué)是“真誠，通知員工他們不能得到某項(xiàng)任務(wù)，然后關(guān)懷。IBM：為了團(tuán)隊(duì)協(xié)作對于IBM的彭明盛來說，他關(guān)注的主要是三百多人的公司高層管理團(tuán)隊(duì)。他說，并不是IB

10、M的技術(shù)或者資本，而是它的員工，使它逐漸成為一家為顧客提供完美處理方案的公司。 他進(jìn)一步指出，他曾和他的高級經(jīng)理們討論過構(gòu)建IBM組織架構(gòu)的最正確途徑，從而可以把公司的消費(fèi)、效力、軟件、市場、銷售、財(cái)務(wù)、以及研發(fā)等部門的人員很好地結(jié)合起來為客戶提供效力。但是他們最終發(fā)現(xiàn)根本沒有所謂的最正確的組織架構(gòu)，而是必需經(jīng)常進(jìn)展調(diào)整。根據(jù)彭明盛的大膽想象，不同部門的專業(yè)人員組成某個(gè)團(tuán)隊(duì)，在一個(gè)擔(dān)任人指點(diǎn)下處理某個(gè)問題，之后解散，然后再組成新的團(tuán)隊(duì)，開場處理新的問題。 他指出，之所以必需那樣做，是由于向客戶提供零星處理方案的時(shí)代曾經(jīng)終了了，那些零星的處理方案有時(shí)候可以相互協(xié)調(diào)，但有時(shí)候那么不能。計(jì)算機(jī)行業(yè)的

11、分割局面正在被重新整合，由于客戶曾經(jīng)對過分分解的處理方案感到大為絕望。他說，客戶想要的不是本人把15樣不同的東西組合起來，而是IBM把它們組合好了之后交給他們，“我們的戰(zhàn)略要求員工必需團(tuán)隊(duì)協(xié)作。 為了使每個(gè)人都了解到這一點(diǎn)，彭明盛甚至獎(jiǎng)勵(lì)本人的直接下屬在團(tuán)隊(duì)協(xié)作上的良好表現(xiàn)。他把至少指點(diǎn)了兩個(gè)工程的資深副總裁琳達(dá)桑福德Linda Sanford，作為IBM新型團(tuán)隊(duì)協(xié)作的典型代表。桑福德所指點(diǎn)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)正在研討如何讓IBM擺脫對版權(quán)維護(hù)的專有軟件的依賴，轉(zhuǎn)向一個(gè)建立在規(guī)范根底上的開放的系統(tǒng)。她指點(diǎn)的另一個(gè)團(tuán)隊(duì)在研討如何把IBM變成隨需應(yīng)變型企業(yè)，并從其供應(yīng)鏈中節(jié)省50億美圓的開支。她的團(tuán)隊(duì)成員公

12、司許多不同的部門?！敖裉?，團(tuán)隊(duì)協(xié)作比十年前更重要。彭明盛說。 IBM的指點(diǎn)人也同樣試圖使指點(diǎn)力培訓(xùn)中的內(nèi)容與員工親密相關(guān)，并能很好地傳達(dá)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的理念。為到達(dá)這個(gè)目的，彭明盛讓員工們參與對公司價(jià)值觀的重新定義。為此，他讓公司的300名高級經(jīng)理人草擬出一個(gè)初稿，之后以專題座談的方式從7,000名員工那里搜集對初稿的意見。 接著，他舉行了一個(gè)名為“價(jià)值觀大討論的活動(dòng)。公司一切316,000名員工都被約請經(jīng)過寬帶視頻廣播參與與彭明盛的討論?！跋胂笠幌?0萬人同時(shí)相互傳送信息的壯觀景象，彭明盛說，“我們有共同的中心話題：他想怎樣改動(dòng)本人？他將怎樣對待客戶？ 更新之后的IBM價(jià)值觀陳說將是培訓(xùn)課程的一部

13、分?！拔矣X得在今時(shí)今日的環(huán)境下，要是公司還像1914年那樣由董事長老托馬斯沃森Thomas Watson Sr.單獨(dú)寫下的公司價(jià)值觀，然后至上而下地灌輸給全體員工，員工們是不會支持的。彭明盛說，“由于那不是他們的價(jià)值觀，而只是從董事長辦公室里傳出來的一些乏味的教條。百事：為了新市場百事公司進(jìn)展指點(diǎn)力開發(fā)以實(shí)現(xiàn)公司的開展戰(zhàn)略。2002年，擁有Frito-Lay、Quaker、Tropicana和Gatorade等眾多知名品牌的百事公司實(shí)現(xiàn)了凈收入增長24。首席執(zhí)行官史蒂文賴納蒙德Steven Reinemund的理念是，公司業(yè)務(wù)的增長與個(gè)人的生長是密不可分的。他說：“假設(shè)員工不能提高，公司也不會

14、有開展。 和韋爾登、彭明盛一樣，賴納蒙德也是由他的前任提拔才步入公司高層的。這里還有一個(gè)廣為人知的故事，那是1990年，當(dāng)時(shí)百事的首席執(zhí)行官是韋恩卡洛威Wayne Calloway。那時(shí)，賴納蒙德到機(jī)場迎接卡洛威，他給了卡洛威一種他正在開發(fā)的低脂薯片?？逋咽砥诺阶炖?，然后搖搖頭，說：“我不會讓它運(yùn)用Lay這個(gè)品牌。 幾個(gè)月后，賴納蒙德再次把改良之后的薯片給卡洛威品味。這次，卡洛威把一片薯片放到嘴里，說：“嗯，我想這才是Lay的產(chǎn)品。賴納蒙德后來回想說：“這是一種讓人印象深化的表達(dá)方式，它叫我們知道了品牌和質(zhì)量的極端重要性。 賴納蒙德2001年成為首席執(zhí)行官以后，他繼續(xù)前任唐納德肯德爾Do

15、nald Kendall和羅杰恩里克Roger Enrico開創(chuàng)的指點(diǎn)力培訓(xùn)的傳統(tǒng)。他每年都會選拔40名百事最優(yōu)秀的中層經(jīng)理人員到維吉尼亞大學(xué)的Darden商學(xué)院進(jìn)展休整培訓(xùn)。他們在那里就指點(diǎn)者該當(dāng)具備的27種素質(zhì)進(jìn)展討論，這些素質(zhì)包括精神、體質(zhì)以及學(xué)問等方方面面?！八麄冊诜珠_前必需構(gòu)成一個(gè)本人將為之斗爭的目的。他說，目的可以是堅(jiān)持體形，也可以是接受財(cái)務(wù)培訓(xùn)，或者是改動(dòng)其指點(diǎn)風(fēng)格。 “勝利的人普通不太容易改動(dòng)，除非他們面臨宏大的壓力，或者獲得相應(yīng)的手段和協(xié)助 。賴納蒙德說。他本人就是一個(gè)很好的例子。過去30年他都很喜歡跑步，至今還堅(jiān)持和讀大學(xué)的兒子一同慢跑。他兒子通知他：“他的上身體形糟透了。

16、于是，他們買了一套多功能健身器，他兒子教他如何運(yùn)用它進(jìn)展鍛煉，可是他只用了一次。他說：“能夠他想力圖改動(dòng)，但是幾率卻非常小。 賴納蒙德同時(shí)也排出時(shí)間讓百事公司的董事們與他的接班人相互接觸。百事的董事們會在培訓(xùn)時(shí)發(fā)言，其中包括聯(lián)邦國民抵押貸款協(xié)會Fannie Mae的首席執(zhí)行官富蘭克林雷恩斯Franklin Raines和西爾斯Sears前首席執(zhí)行官阿瑟馬丁內(nèi)斯Arthur Martinez?！斑@讓董事們有時(shí)機(jī)看看我們都有些什么樣的人才，賴納蒙德說，“這樣，董事會就會更加積極地參與高級經(jīng)理人員的培育。通用：為了平穩(wěn)合并在通用磨坊公司，指點(diǎn)力開發(fā)促進(jìn)了該公司在2001年與Pillsbury公司合并

17、之后的整合。這次合并使公司的規(guī)模擴(kuò)展了一倍，但同時(shí)也給通用磨坊與Pillsbury的整合提出了挑戰(zhàn)。前者是Cheerios、Hamburger Helper和Betty Crocker等食品品牌的消費(fèi)商，而后者的業(yè)務(wù)主要在巧克力片、冷藏奶酪和Green Giant牌冷藏蔬菜。 這家公司在指點(diǎn)力培訓(xùn)方面投入的努力使合并得以平穩(wěn)過渡，由于它給培訓(xùn)賦予了一種協(xié)作的文化?！拔覀儓?jiān)信指點(diǎn)力開發(fā)不僅推進(jìn)了我們的業(yè)務(wù)開展，而且促進(jìn)了支撐業(yè)務(wù)開展的公司文化的構(gòu)成。首席執(zhí)行官斯蒂芬桑格Stephen W. Sanger說，“這也正是我們最等待的結(jié)果。 一個(gè)有趣的景象是，通用磨坊公司鼓勵(lì)雇員參與當(dāng)?shù)胤勤A利組織的志愿任務(wù)。該公司大約70%的雇員都是志愿者，而公司的內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)“通用磨坊協(xié)會甚至協(xié)助 雇員尋覓充任志愿者的時(shí)機(jī)。該公司以為志愿效力是經(jīng)理獲取閱歷，以及與客戶堅(jiān)持嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)的重要手段之一。桑格說：“這源自一個(gè)重要的信心，即社區(qū)效力很有開展?jié)摿?，也很有價(jià)值。 通用磨坊主要投資于干熱食品，而Pil