萬(wàn)里運(yùn)輸公司員工績(jī)效管理分析研究

1、萬(wàn)里運(yùn)輸公司員工績(jī)效管理分析研究摘要員工績(jī)效管理是人力資源管理的重要內(nèi)容。 國(guó)有大中型企業(yè)施行 員工績(jī)效管理又有其特殊性。本文闡述的萬(wàn)里運(yùn)輸公司的員工績(jī)效管 理是其中一個(gè)典型。本文首先針對(duì)萬(wàn)里運(yùn)輸公司員工績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn) 展了分析；接著研究了萬(wàn)里公司員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題， 并提出理 解決對(duì)策；最后得出結(jié)論：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身特點(diǎn)，建立科學(xué)的員工 績(jī)效管理體系；進(jìn)而標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)管理，進(jìn)步員工績(jī)效管理程度，鼓勵(lì)員 工；最終進(jìn)步企業(yè)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的。關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效工資科學(xué)績(jī)效管理體系A(chǔ)bstractEmployee performance management is an import

2、ant content of human resource management.It is special of state-owned large enterprise to carry out employee management.This article particularly analysises Wanlicompany s currentcondition,researches performance management s problems and gives some solution.Finally,the conclusion:enterprise should a

3、ccording to its feature,set up the scientific performance management system,standardize enterprise management,improve employee performance management,and raise the enterprise achievement,realize the enterprise object.Key words: employee performance management, performancechecking, performance salary

4、, scientific performance management萬(wàn)里運(yùn)輸公司成立于1996年，是從事經(jīng)營(yíng)旅客運(yùn)輸、貨物運(yùn)輸、集裝箱運(yùn)輸、城市出租車、汽車維修、駕駛培訓(xùn)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等業(yè)務(wù)的國(guó)有大型企業(yè)，注冊(cè)資本4500 萬(wàn)元。機(jī)關(guān)設(shè)有行政辦公室、經(jīng)營(yíng)處、客運(yùn)部、財(cái)務(wù)處等十二個(gè)科室。經(jīng)過(guò)調(diào)查，理解到企業(yè)人力資源情況如下：萬(wàn)里公司在編職工人數(shù)1760 人，其中離退休540 人。目前在崗職工 670 人，其中高層指導(dǎo)15 人，中層指導(dǎo)100 人，一般管理人員120 人，工人435 人。在崗專業(yè)技術(shù)人員有150 人。目前不在崗職工共有 1090 人，其中辦理內(nèi)部退休人員120 人，進(jìn)入再就業(yè)中心4

5、30人。企業(yè)中年齡在35歲以下的干部近三成，3645歲的干部超過(guò)四成，55 歲以上的干部近兩成，三十歲以下的干部偏少。企業(yè)中有一個(gè)文化程度本科以上的干部，大專文化的占36%，員工們反映，大學(xué)生不愿到本企業(yè)工作，來(lái)了也留不住。有職稱人員占全體干部的46%， 高級(jí)職稱的僅有1 人， 中級(jí)職稱的人員僅占一成。企業(yè)對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考核有以下幾個(gè)方面：(1)機(jī)關(guān)干部實(shí)行工作責(zé)任制考核機(jī)關(guān)工作人員是工作責(zé)任制考核，考核方法分定期和不定期兩種。 共性目的中 “按時(shí)保質(zhì)保量完成機(jī)關(guān)考核組對(duì)各處室提出的當(dāng)月季 專門任務(wù)未能達(dá)標(biāo)，處室主要負(fù)責(zé)人和責(zé)任人當(dāng)月工資下浮10%； 其他共性考核未達(dá)標(biāo)，每次扣扣罰責(zé)任人10

6、元， 處室負(fù)責(zé)人5元；對(duì)個(gè)性目的實(shí)行百分制考核，每次一分，未到達(dá)指標(biāo)的扣罰責(zé)任人、處室責(zé)任人當(dāng)月工資0.5%；對(duì)全面達(dá)標(biāo)的處室給予獎(jiǎng)勵(lì)，標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)理辦公室決定。考勤管理對(duì)會(huì)議缺席，上班遲到、早退、溜崗、曠工者，均對(duì)當(dāng)事人和所在處室負(fù)責(zé)人進(jìn)展罰款。經(jīng)調(diào)查，在實(shí)際操作中有些松動(dòng)，如上班遲到15 分鐘以內(nèi)不算，經(jīng)處室同意外出“辦事不算。(2)二級(jí)公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)目的責(zé)任制二級(jí)公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)目的責(zé)任制考核。例如， 貨運(yùn)公司與各車隊(duì)簽訂經(jīng)營(yíng)目的責(zé)任書，確定上交款額、安全生產(chǎn)、 “二保作業(yè)率以及社會(huì)治安管理和方案生育等方面的目的。考核總分值100 分， 其中上交額按60 分考核，安全生產(chǎn)四大指標(biāo)按15 分考核，

7、“二保作業(yè)率按10 分考核社會(huì)治安綜合治理和方案生育按15 分考核， 年終根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)展獎(jiǎng)懲。(3) 客運(yùn)中心公司站務(wù)員實(shí)行星級(jí)效勞考評(píng)客運(yùn)中心公司2001 年發(fā)布了“站務(wù)員實(shí)行星級(jí)效勞考評(píng)方法的通知， 明確制定了客運(yùn)中心站站務(wù)員星級(jí)效勞考評(píng)共性標(biāo)準(zhǔn)，以及客運(yùn)效勞組、站前秩序、普服組、 票房組、 播送組、 行包房、 運(yùn)量組、總效勞臺(tái)、調(diào)度組、 保安隊(duì)的個(gè)性工作考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)分和扣分標(biāo)準(zhǔn)。站務(wù)員星級(jí)效勞制評(píng)審分為六級(jí)：見(jiàn)習(xí)、一星級(jí)、二星級(jí)、三星級(jí)、 四星級(jí)、 五星級(jí)。 站務(wù)員星級(jí)效勞考評(píng)總分100分，由考核 50% 、考試30% 、評(píng)議20%三部分組成。對(duì)客運(yùn)中心站站務(wù)員的星級(jí)效勞考核，主要從

8、效勞質(zhì)量、環(huán)境整潔、舉止儀容、工作紀(jì)律、業(yè)務(wù)技能五方面進(jìn)展；考試由根底理論考試和操作技能理論考試組成； TOC o 1-5 h z 評(píng)議由班組互評(píng)與工作小組評(píng)議打分?？己瞬糠止残詷?biāo)準(zhǔn)占70 分，個(gè)性標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)技能占30分。通過(guò)逐項(xiàng)考核匯總后，與考試、評(píng)議相結(jié)合，得出考核總分。6069分為見(jiàn)習(xí)；7079 分為一星級(jí)；8089 分為二星級(jí)；9099 分為三星級(jí)；100109 為四星級(jí)；110分以上為五星級(jí)。申報(bào)四、五星級(jí)，需要參加公司統(tǒng)一組織的普通話、啞語(yǔ)、英語(yǔ)、禮儀知識(shí)考試，獲得電腦、 英語(yǔ)等相關(guān)專業(yè)證書的可以相應(yīng)加分。對(duì) “星級(jí)實(shí)行滾動(dòng)管理，根據(jù)定期考核決定升降。盡管考核的共性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)有些崗位針對(duì)

9、性不強(qiáng)， 且在實(shí)行發(fā)現(xiàn)了一些缺乏，但是星級(jí)效勞制度使客運(yùn)中心管理井井有條，激發(fā)了站務(wù)員在工作中比學(xué)趕超的熱情，精神相貌煥然一新企業(yè)對(duì)員工進(jìn)展績(jī)效考核后得出的結(jié)果，主要應(yīng)用于：(1)用于干部選拔萬(wàn)里公司選拔任用中層以上干部， 主要考察三點(diǎn)：一是實(shí)際工作 才能；二是交際才能，尤其是對(duì)外社會(huì)交往的才能 ；三是對(duì)企業(yè)決 策層的忠誠(chéng)。其中，實(shí)際工作才能是由績(jī)效考核結(jié)果反映的。(2)用于客運(yùn)中心公司站務(wù)員星級(jí)工資評(píng)定客運(yùn)中心公司實(shí)行“站務(wù)員星級(jí)考評(píng)方法，將工作考核、考試、 評(píng)議相結(jié)合，得出考評(píng)總分，確定星級(jí)；站務(wù)員將不同星級(jí)的相應(yīng)的 工資獎(jiǎng)金，其標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)下表：排序崗位工資獎(jiǎng)金系數(shù)公子浮動(dòng)考核 系數(shù)見(jiàn)習(xí)700

10、. 50. 6一星級(jí)900. 80. 8二星級(jí)1101. 01.0三星級(jí)1801. 11.1四星級(jí)2501. 21.3五星級(jí)4001. 31.5萬(wàn)里公司是一個(gè)典型的國(guó)有企業(yè)，在實(shí)行績(jī)效管理過(guò)程中出現(xiàn)了 許多缺乏之處，下面分別加以分析。績(jī)效考核制度的分析萬(wàn)里公司針對(duì)不同層次的員工，采取了相應(yīng)的績(jī)效考核制度和方 法，在一定范圍內(nèi)進(jìn)展了改革嘗試。然而，企業(yè)內(nèi)部存在近親繁殖情 況，有些職工一家?guī)状硕荚谄涔ぷ?，加上主管局、工商、稅?wù)的關(guān) 系盤根錯(cuò)節(jié)，管理過(guò)程中出現(xiàn)人際關(guān)系泛化的情況。 雖然制定了績(jī)效 考核制度，但有些指導(dǎo)進(jìn)展考核時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題卻礙于情面， 該扣分時(shí)不 忍下手，導(dǎo)致管理制度又難以落實(shí)。另外，

11、對(duì)機(jī)關(guān)干部的考核方法過(guò) 于簡(jiǎn)單，流于形式；而且評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定，讓員工感到無(wú)所適從。有 些考核人員本身素質(zhì)不佳，考核時(shí)受主觀因素左右，難以客觀公正地 評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用情況分析萬(wàn)里公司的員工績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用于兩方面， 這兩方面的應(yīng) 用也存在著諸多問(wèn)題：一方面，在干部選拔上，績(jī)效考核結(jié)果作為一項(xiàng)指標(biāo)，但是，這 項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重往往過(guò)低，結(jié)果導(dǎo)致任用干部的失誤。例如，原站務(wù)公 司副經(jīng)理曾經(jīng)是勞教人員，與社會(huì)上的三教九流來(lái)往親密，引起了內(nèi) 部員工的不滿，造成了不良的社會(huì)影響?？傮w來(lái)說(shuō)，干部選拔多靠關(guān) 系，走后門，沒(méi)有形成用人唯賢的科學(xué)用人制度。另一方面，在實(shí)行績(jī)效工資時(shí)，還不夠全面，

12、沒(méi)形成體系。萬(wàn)里 公司只對(duì)站務(wù)員實(shí)行績(jī)效工資，即員工工資與員工績(jī)效掛鉤的工資制 度。星級(jí)評(píng)審程序的公開(kāi)，可以形成公平競(jìng)爭(zhēng)的氣氛，可以拉開(kāi)各星 級(jí)的收入，改變了干好干壞一個(gè)樣的弊病。然而，這種制度并未應(yīng)用 到期他部門各層次的員工；這樣，就難以保證企業(yè)在整體上員工績(jī)效 管理的一致性和穩(wěn)定性。萬(wàn)里運(yùn)輸公司作為國(guó)有企業(yè)的典型代表， 它在施行的員工績(jī)效管 理有其個(gè)性；同時(shí)，也反映了國(guó)有大中型企業(yè)存在的主要問(wèn)題。 績(jī)效管理與戰(zhàn)略目的脫節(jié)績(jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略施行的有效工具，能否將戰(zhàn)略目的層層分解到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。然而，現(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)的問(wèn)題：每年年底各部門的績(jī)效

13、目的都完成的非常好，而公司整體的業(yè)績(jī)卻不是很好。究其原因，最主要的還是績(jī)效目的的分解存在問(wèn)題，即各部門的績(jī)效目的不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績(jī)效管理與戰(zhàn)略施行發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目的。績(jī)效管理=績(jī)效考核許多企業(yè)的管理人員認(rèn)為年末填寫的那幾張考核表就是績(jī)效管理。事實(shí)上，績(jī)效考核只是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核絕不等于績(jī)效管理。完好的績(jī)效管理是包括績(jī)效方案、績(jī)效考核、績(jī)效分析、績(jī)效溝通與改進(jìn)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更要強(qiáng)調(diào)通過(guò)方案、分析、評(píng)價(jià)、反響等環(huán)節(jié)達(dá)成

14、結(jié)果的過(guò)程?？?jī)效管理所涉及的不僅僅是員工個(gè)人績(jī)效的問(wèn)題，還包括對(duì)組織績(jī)效的方案、考核、分析與改進(jìn)。目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)缺乏完好的績(jī)效管理體系，還停留在績(jī)效考核階段?？?jī)效管理缺乏溝通與反響機(jī)制績(jī)效評(píng)價(jià)被當(dāng)作“機(jī)密和人事考評(píng)缺乏公開(kāi)性，加重了職工對(duì)考評(píng)的不安心理和對(duì)人事部門的不信任感，進(jìn)而阻礙考評(píng)對(duì)職工指導(dǎo)教育的作用。在許多企業(yè)中員工對(duì)績(jī)效管理制度缺少理解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)展的；考核指標(biāo)是如何提出來(lái)的；考核結(jié)果是什么；考核結(jié)果終究有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問(wèn)題，而這些問(wèn)題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無(wú)從得知了?？己私Y(jié)果無(wú)反響表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考

15、核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反響給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無(wú)從知道考核者對(duì)自己哪些方面感 到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)憂 反響會(huì)引起下屬的不滿，在將來(lái)的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài) 度，也有可能是績(jī)效考核結(jié)果本身沒(méi)有令人信服的事實(shí)依托，僅憑長(zhǎng)官意志得出結(jié)論，如進(jìn)展反響勢(shì)必引起宏大爭(zhēng)議；第二種是指考核者 無(wú)意識(shí)或無(wú)才能將考核結(jié)果反響給被考核者， 這種情況出現(xiàn)往往是由 于考核者本人未能真正理解人力資源績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通才能和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒(méi)有駕御反響績(jī)效 考核結(jié)果的才能和勇氣。業(yè)績(jī)考核方法

16、的選擇不當(dāng)學(xué)者和管理人員開(kāi)發(fā)出了多種業(yè)績(jī)考核方法和考核技術(shù)，如員工 比較評(píng)價(jià)法、行為對(duì)照表法、關(guān)鍵事件法、等級(jí)鑒定法、目的管理評(píng) 價(jià)法、行為錨定評(píng)價(jià)法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將 業(yè)績(jī)考核結(jié)果用于職工獎(jiǎng)金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識(shí)別才 能上的欠缺，而有的評(píng)價(jià)方法和技術(shù)可能非常適宜利用業(yè)績(jī)考核結(jié)果 來(lái)指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)方案，卻不適宜平衡各方利益相關(guān)者。準(zhǔn)確地選 擇和組合考評(píng)技術(shù)和方法對(duì)考核者和績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)者提出了很 高的要求。遺憾的是，目前大多數(shù)企業(yè)既無(wú)意識(shí)、也無(wú)才能適當(dāng)?shù)剡x 擇、組合和運(yùn)用這些成熟的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)技術(shù)?？?jī)效管理導(dǎo)致一些不可調(diào)和的矛盾在績(jī)效管理中，上司扮演著兩

17、個(gè)不同的角色：一方面對(duì)員工的工 作表現(xiàn)做出評(píng)估，扮演著考核者的角色。在這個(gè)角色中，上司通常是 具有批評(píng)性的。另一方面，企業(yè)又同時(shí)嘗試幫助員工開(kāi)展以適應(yīng)企業(yè) 的開(kāi)展，即又扮演著幫助者的角色。但當(dāng)上司同時(shí)扮演兩個(gè)不同的角 色時(shí)，他們常會(huì)感到無(wú)所適從，顧此失彼。員工內(nèi)在的矛盾表達(dá)如下：一方面希望盡量聽(tīng)取一些有利于自己 的正面評(píng)語(yǔ)，以獲得更多的獎(jiǎng)賞，確定自己的個(gè)人形象。另一方面， 假設(shè)員工想要改進(jìn)自己的弱點(diǎn)，必須聽(tīng)到反面評(píng)語(yǔ)，但反面的評(píng)語(yǔ)有 可能不利于自己。企業(yè)在審核員工工作表現(xiàn)時(shí)，是務(wù)求資料的全面和真實(shí)；而員工 為了獲得最大利益，會(huì)竭力隱蔽自己的弱點(diǎn)和強(qiáng)調(diào)自己的優(yōu)點(diǎn)。 因止匕 在信息交流過(guò)程中，兩者

18、之間會(huì)因各自的利益關(guān)系，導(dǎo)致彼此間的不 信任及摩擦。當(dāng)企業(yè)嘗試幫助員工改善自我的時(shí)候，需要的是全面和真實(shí)的資 料，但這些資料常因員工考慮到獎(jiǎng)賞而被隱瞞和歪曲。以上四種矛盾將導(dǎo)致績(jī)效管理的無(wú)效率，最終影響企業(yè)目的的實(shí) 現(xiàn)。選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)確實(shí)是考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。在理論中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全 面和完好。企業(yè)所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情 況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺(jué)悟等一系列因素；包括了平安指標(biāo)、 質(zhì)量指標(biāo)、消費(fèi)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線 使用獨(dú)立的一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，如何使考核的 標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量

19、化具有可操作性，并與績(jī)效方案相結(jié)合卻考慮不周； 而且作為績(jī)效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，將員工的行為引向 組織的目的方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員 工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用?？?jī)效考核的主觀性考核人的主觀性因素導(dǎo)致了許多偏見(jiàn)與誤差：暈輪效應(yīng)誤差?？己巳嗽趯?duì)被人績(jī)效考核時(shí)，把績(jī)效中的某一方面甚至與工作績(jī)效無(wú)關(guān)的某一方面看得過(guò)重，而影響了整體績(jī)效的考核。暈輪效應(yīng)會(huì)導(dǎo)致過(guò)高考核或過(guò)低考核。近因誤差?？己苏邔?duì)被考核者的某一階段工作績(jī)效進(jìn)展考核時(shí)，往往只注重近期的表現(xiàn)和成績(jī)，以近期印象來(lái)代替被考核人在整個(gè)考核期的績(jī)效表現(xiàn)情況，因此造成考核誤差。感情效應(yīng)誤差。考核人可能隨

20、著他對(duì)被考核人的感情好壞程度自覺(jué)地對(duì)被考核人的績(jī)效考核偏高或偏低。暗示效應(yīng)誤差?？己巳嗽谥笇?dǎo)者或權(quán)威人士的暗示下，很容易承受他們的看法，而改變自己原來(lái)的看法，這樣就可能造成績(jī)效考核的暗示效應(yīng)。偏見(jiàn)誤差。由于考核人員對(duì)被考核者的某種偏見(jiàn)而影響對(duì)其工作實(shí)績(jī)的考核而造成的誤差。進(jìn)步績(jī)效管理的有效性，就要進(jìn)步員工滿意度。員工滿意度特指?jìng)€(gè)體作為職業(yè)人的滿意程度，它具有很強(qiáng)的個(gè)性特征，員工的滿意度越高，其工作績(jī)效也越高。心理學(xué)家赫布研究說(shuō)明，情緒與工作效率有很大的關(guān)系，低程度的員工滿意度導(dǎo)致員工情緒的低靡或過(guò)分緊張， 而這兩種狀態(tài)都不利于個(gè)人工作效率的進(jìn)步，還將直接影響企業(yè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。由此可見(jiàn)，企業(yè)應(yīng)對(duì)

21、員工的滿意度予以足夠的重視，在進(jìn)展績(jī)效考核的工作時(shí)尤為如此?，F(xiàn)從績(jī)效管理工作的量度、評(píng)核、反響、訴怨四個(gè)環(huán)節(jié)，找出影響員工滿意度的因素，制定措施以進(jìn)步績(jī)效的效用。量度的內(nèi)容是績(jī)效管理的最根本的部分，它會(huì)直接影響員工對(duì)工作的看法，因?yàn)樗碇髽I(yè)對(duì)員工在工作方面的期望。因此在確定量度內(nèi)容時(shí)，必須注意如下問(wèn)題：(1)明確目的：為讓企業(yè)的目的與員工個(gè)人的目的較為接近，就應(yīng)當(dāng)在確定績(jī)效考核的度量指標(biāo)時(shí)多聽(tīng)取員工的建議，并在日常的工作中積極地對(duì)量度的內(nèi)容進(jìn)展宣傳，讓員工在日常的工作中就能理解企業(yè)對(duì)工作的要求及考核的要點(diǎn)，明白需要做什么、什么樣的結(jié)果才是理想的，而不致于到年終、季度考核時(shí)仍是一頭霧水，實(shí)在

22、進(jìn)步員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)可程度。(2)注重合理：對(duì)于考核標(biāo)準(zhǔn)能量化的應(yīng)盡可能量化，不能量化的要細(xì)化。 只有科學(xué)合理的量度方法，才能讓員工相信績(jī)效考核的公正性和可行性，從而贏得員工對(duì)績(jī)效的滿意度，獲得員工較高的工作配合度。倘假設(shè)績(jī)效量度的內(nèi)容過(guò)于籠統(tǒng)，量度的方法不明確，員工完全有理由認(rèn)為考核結(jié)果是由考核者主觀臆斷而做出的斷定，無(wú)任何客觀標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際意義，只不過(guò)是形式上“走過(guò)場(chǎng)，從而產(chǎn)生不滿和抵抗情緒。每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，在選擇績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意其合理性。雖然有些指標(biāo)不具有可計(jì)量性，但仍需細(xì)分詳細(xì)等級(jí)，以使量度標(biāo)準(zhǔn)盡可能明確。絕大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)展績(jī)效考核時(shí)都以上司為唯一的評(píng)核根據(jù)，每個(gè)員工每隔一

23、段時(shí)間(通常是一年、半年或一季度)他的上司會(huì)對(duì)他過(guò)去一段時(shí)間的工作表現(xiàn)做作出考核?？墒?， 員工的上司常常因工作時(shí)間和工作地點(diǎn)的關(guān)系，不一定對(duì)員工有足夠的認(rèn)識(shí)，員工也因自身的職位、 工作時(shí)間和工作地點(diǎn)的關(guān)系，未能很好地把自己最正確的一面展現(xiàn)給上司，故上司只能根據(jù)僅有的資料，從某一角度對(duì)員工工作做作出評(píng)核。評(píng)核的結(jié)果固然有時(shí)中肯和公平，但很多時(shí)候難免會(huì)有所片面和主觀臆斷。為了能獲得較為公平、公正的評(píng)價(jià)，能全方位展開(kāi)工作，希望評(píng)核者不只局限于上司一人，而是可以擴(kuò)展、推廣到自己的同事、 下屬甚至顧客。信息技術(shù)的迅猛開(kāi)展以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日漸成熟，促使全方位的360 度績(jī)效評(píng)估形式應(yīng)運(yùn)而生。由于 360

24、度績(jī)效評(píng)估體系包括了員工的自我評(píng)價(jià)，員工的積極性和參與意識(shí)得到了很大進(jìn)步。這樣， 員工就可以客觀地理解自己在職業(yè)開(kāi)展中的缺乏，從而有針對(duì)性地制訂今后的個(gè)人開(kāi)展方案。與此同時(shí)，員工也有時(shí)機(jī)參與對(duì)別人的評(píng)核。在評(píng)核的過(guò)程中，他們也能親身體會(huì)到評(píng)核工作在施行中所遇到的困難和難處，從而進(jìn)步其對(duì)評(píng)核工作的滿意度和認(rèn)可程度，促使其對(duì)評(píng)核工作的支持，緩解企業(yè)與員工間評(píng)核性矛盾，減少績(jī)效管理的障礙，增強(qiáng)績(jī)效管理的成效。因?yàn)榭?jī)效管理的目的包括了改善員工的工作特征、行為和結(jié)果，考核的結(jié)果必須讓員工知道，這就是績(jī)效管理的反響。假設(shè)企業(yè)做了績(jī)效考核后，卻不讓員工知道考核的結(jié)果，而只作為企業(yè)對(duì)員工的獎(jiǎng)賞或其他的決定，那

25、么這種做法就不能發(fā)揮績(jī)效管理整個(gè)過(guò)程的滿意度，從而使得績(jī)效管理工作前功盡棄。無(wú)可否認(rèn)，反響確實(shí)是整個(gè)管理過(guò)程中最困難的一環(huán)。很多時(shí)候，上司不知道如何將評(píng)核的結(jié)果有效地反響給員工，因?yàn)閱T工在反響過(guò)程中，很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的對(duì)抗情緒，甚至?xí)c上司爭(zhēng)辯，以致不僅預(yù)期的目的不能到達(dá)，反而影響兩者的關(guān)系，把兩者之間長(zhǎng)久以來(lái)的誤會(huì)或情緒爆發(fā)出來(lái)。然而， 俗話說(shuō) “丑媳婦終歸是要見(jiàn)公婆的，績(jī)效管理要到達(dá)其預(yù)期的作用，反響在所難免。而主要的是反響的雙方要扮演好各自的角色，充分領(lǐng)悟反響的目的。特別是上司應(yīng)盡量讓員工理解反響的目的是解決問(wèn)題，盡量以幫助者角色出現(xiàn)，用意見(jiàn)溝通替代監(jiān)視命令，實(shí)在幫助員工解決問(wèn)題，而不

26、應(yīng)以裁決者的角色出現(xiàn)，盡量創(chuàng)造考核結(jié)果的氣氛。因?yàn)殡p向的溝通能解除障礙，使員工可以順利有效地表達(dá)感受，在溝通的過(guò)程中進(jìn)步員工的滿意度，使其感覺(jué)到得到較大的自由和責(zé)任?？梢哉f(shuō)一次良好、成功的溝通為下一輪的績(jī)效管理奠定了堅(jiān)實(shí)的根底。企業(yè)在進(jìn)展績(jī)效管理時(shí)應(yīng)盡力使績(jī)效考核制度完善，令員工盡量滿意。但是，員工對(duì)績(jī)效考核或獎(jiǎng)罰仍有可能產(chǎn)生不滿，當(dāng)員工的不滿得不到舒解，就有可能引致不理想的工作態(tài)度和行為。企業(yè)的管理者在績(jī)效管理過(guò)程中應(yīng)盡力地去理解、發(fā)現(xiàn)員工對(duì)考核的不滿，進(jìn)而尋找員工不滿的原因，制定措施解決不滿。因此，企業(yè)應(yīng)設(shè)立正式的怨訴程序，假設(shè)員工對(duì)部門考評(píng)結(jié)果不滿可以上訴至企業(yè)的考評(píng)小組，為員工設(shè)置暢通

27、的怨訴渠道；這樣不但使員工可以通過(guò)正式的途徑表達(dá)不滿，并知道能將自己的不滿上達(dá)管理層；同時(shí)亦可使管理人員積極面對(duì)工作，不作回避，以積極的態(tài)度解決問(wèn)題，從而使員工的不滿逐漸降低，逐步培養(yǎng)起員工對(duì)企業(yè)的向心力，使員工的個(gè)人目的與企業(yè)的整體目的得以進(jìn)一步的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。施行大規(guī)模的績(jī)效管理 培訓(xùn)這通常由人力資源部負(fù)責(zé)，管理者和員工共同參與來(lái)完成。一般從四個(gè)方面施行培訓(xùn)?？?jī)效管理系統(tǒng)本身往往比較復(fù)雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益親密相關(guān)。通過(guò)培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對(duì)系統(tǒng)的組成及各部分間的有機(jī)聯(lián)絡(luò)非常理解，而且對(duì)施行績(jī)效管理系統(tǒng)的意義認(rèn)識(shí)清楚。對(duì)管理者而言，通過(guò)考核，可以不必介入到所有的詳細(xì)事件中

28、； 通過(guò)賦予員工必要的知識(shí)來(lái)幫助他們進(jìn)展合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解；通過(guò)幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率的原因來(lái)減少錯(cuò)誤和偏向。對(duì)員工而言，通過(guò)考核， 可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)情況和工作現(xiàn)狀的反響；幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進(jìn)展日常決策的才能；由于上下級(jí)經(jīng)常進(jìn)展持續(xù)溝通，使得員工對(duì)于自己得到的考評(píng)會(huì)非常清楚。績(jī)效管理是一項(xiàng)從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著進(jìn)步公司整體業(yè)績(jī)?yōu)槟康模?從員工個(gè)人業(yè)績(jī)出發(fā)，對(duì)員工和整體進(jìn)展考核的業(yè)績(jī)管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是有效施行的必要條件。例如， 管理者對(duì)考核結(jié)果的描繪和運(yùn)用簡(jiǎn)單而且缺少變化，或

29、者管理者對(duì)部屬不施行詳細(xì)而有針對(duì)性的輔導(dǎo)，這往往是責(zé)任感不夠而造成的。一個(gè)完好的績(jī)效管理系統(tǒng)，會(huì)涉及許多種考核方法，以及相應(yīng)的考核技巧。通過(guò)培訓(xùn)，(1)使管理者能制訂出部屬的工作要項(xiàng)和工作目的；(2)理解績(jī)效考核方法、程序和考核標(biāo)準(zhǔn)；(3)如何做績(jī)效管理面談及相應(yīng)的技巧；(4)如何制訂績(jī)效改進(jìn)方案；(5)如何施行對(duì)部屬的輔導(dǎo)。以目的管理卡為例：概念要旨：這是對(duì)公司每一個(gè)崗位或職位的工作目的進(jìn)展動(dòng)態(tài)管理的工具，可有力地保證工作內(nèi)容按目的管理的要求全部落實(shí)并卓有成效。培訓(xùn)要點(diǎn)：使管理者學(xué)會(huì)運(yùn)用目的管理卡、 對(duì)部屬進(jìn)展目的管理和控制的方法，并讓員工學(xué)會(huì)利用目的管理卡進(jìn)展自我管理和考核的方法。同時(shí)以在

30、職輔導(dǎo)為例觀察結(jié)果：人力資源總監(jiān)經(jīng)過(guò)為期10 天的跟蹤觀察，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)主管的溝通技巧存在一些問(wèn)題，致使公司長(zhǎng)期以來(lái)無(wú)法與外部的培訓(xùn)公司建立良好的合作關(guān)系。輔導(dǎo)策略：對(duì)培訓(xùn)主管提供溝通心態(tài)和技巧方面的訓(xùn)練。管理者和員工雖然掌握了績(jī)效考核的技巧和方法，但在管理過(guò)程中仍然會(huì)產(chǎn)生技巧方法以外的問(wèn)題，這需要通過(guò)培訓(xùn)，使其具備有效處理問(wèn)題的才能。建立科學(xué)績(jī)效考核體系要使考核工作標(biāo)準(zhǔn)、有序、高效，必須建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。績(jī)效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括方案、施行、考核、考核 結(jié)果的反響及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。 首先要更新觀念，認(rèn)識(shí)到業(yè)績(jī) 不是考出來(lái)的，而是通過(guò)一個(gè)科學(xué)的體系管理出來(lái)的；其次，要明確

31、績(jī)效管理的目的；然后就要貫徹執(zhí)行；最后總結(jié)考核?？伎?jī)對(duì)整個(gè)管理系統(tǒng)的信息反響作用，必須開(kāi)展有效的工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位員工對(duì)素質(zhì)要求， 確定哪些是完成工作必 須的績(jī)效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對(duì)性的對(duì)企業(yè)內(nèi)部的 各個(gè)工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)展考核， 判斷其行為與企業(yè)所 要求的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)之間的擬合程度，并以此作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核 根據(jù)?？己说娜^(guò)程中一定要有管理層和員工的親密配合， 在合作中 解決信息不對(duì)稱的問(wèn)題。設(shè)計(jì)科學(xué)的考核指標(biāo)體系必須進(jìn)展科學(xué)的分析，結(jié)合企業(yè)的個(gè)體情況，制定操作性強(qiáng)的定 量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。要注意指標(biāo)過(guò)多，計(jì)算就會(huì)變得繁 瑣，一些重要的指標(biāo)

32、會(huì)被吞沒(méi)而難于顯示其重要影響。價(jià)工具每一種評(píng)價(jià)工具都有其優(yōu)點(diǎn)和缺乏。例如，等級(jí)排序法能防止居 中趨勢(shì)，但在所有員工的績(jī)效確實(shí)都高的情況下， 這種方法會(huì)引起員 工的不良感受。需要指出的是，雖然績(jī)效考核理論推崇與特定的工作 行為聯(lián)絡(luò)在一起是績(jī)效考核工具，但企業(yè)更愿意承受較為簡(jiǎn)單的工作 績(jī)效考核方法。完善工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)古人云：“沒(méi)有規(guī)矩，難成方圓。應(yīng)確保向所有的考核者等考 核對(duì)象提供明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 完善企業(yè)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把 員工才能與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來(lái)， 建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，以理服人。改變過(guò)去員工考核中 定性成分過(guò)大，評(píng)價(jià)模糊，易受主觀因素影響的不

33、足。使用明確的績(jī)效要素最好用一些描繪性的語(yǔ)言對(duì)績(jī)效考核要素加以界定。比方，“出色一一在所有各方面的績(jī)效都非常突出， 并且明顯比其別人的績(jī)效 優(yōu)異；“很好一一工作績(jī)效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工 作績(jī)效一貫是高質(zhì)量的；色好一一稱職的可信賴的工作績(jī)效程度， 到達(dá)了工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的要求。這樣就會(huì)使考核者容易對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)展 理解。防止使用諸如“忠誠(chéng)、”無(wú)私等抽象的要素名稱，除非它 們可以用可觀察的行為來(lái)證實(shí)。選用較為客觀的考核者來(lái)進(jìn)展工作績(jī)效考核， 是使評(píng)價(jià)客觀化的 一個(gè)重要組成部分；訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們?cè)谂?斷時(shí)如何使用績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)；盡量使用一個(gè)以上的考核者各自獨(dú)立完 成對(duì)同一

34、個(gè)對(duì)象的績(jī)效考核。溝通也是一個(gè)特別強(qiáng)調(diào)的用詞，沒(méi)有溝通的績(jī)效管理無(wú)法想象， 沒(méi)有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強(qiáng)調(diào)溝通，施行溝通在績(jī) 效管理中顯得尤其重要。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接 觸；及時(shí)將考核結(jié)論酌情告知員工； 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，對(duì)工作績(jī)效較 差的員工提供正確的指導(dǎo)。選擇適宜的時(shí)間和環(huán)境跟員工的面談。溝 通應(yīng)該貫穿在績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程， 溝通是一個(gè)雙向的過(guò)程，定期或 非定期，正式或非正式，就某一問(wèn)題專門對(duì)話；目的是追蹤績(jī)效的進(jìn) 展，確定障礙，為雙方提供所需信息；防止問(wèn)題的出現(xiàn)或及時(shí)解決問(wèn) 題前瞻性。本著對(duì)員工、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級(jí)人事部門對(duì)績(jī)效考核結(jié)果審查

35、的制定。假設(shè)發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理有關(guān)的工作績(jī)效考核書面材料，對(duì)裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。任何公司的績(jī)效考核都不是十全十美的。沒(méi)有最好的績(jī)效考核方法，只有最適宜你的方法。簡(jiǎn)單實(shí)用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。績(jī)效考核是一把雙刃劍 ，好的績(jī)效考核制度可以激活整個(gè)組織；但假設(shè)做法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生許多意想不到的后果?？傊?，要真正把績(jī)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織施行的過(guò)程中，就必需要有系統(tǒng)的目光和思維，同時(shí)又要敢于邁開(kāi)步伐，在施行績(jī)效考核的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有

36、現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為形式以及才能構(gòu)造的成長(zhǎng)型企業(yè)?？己私Y(jié)果的應(yīng)用績(jī)效考核必須有效效勞于企業(yè)人力資源管理活動(dòng)，否那么將失去考核的意義何價(jià)值?？?jī)效考核結(jié)果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用信息，尤其再招聘和選拔、員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)、報(bào)酬方案調(diào)整、員工潛能開(kāi)發(fā)等方面更是離不開(kāi)績(jī)效考核的結(jié)果。用于員工人員選拔任用和調(diào)配績(jī)效考核是“知人的主要手段，而“知人是 “善任的前提。經(jīng)過(guò)考核，對(duì)人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)展評(píng)價(jià)， 并在此根底上對(duì)人員的才能和專長(zhǎng)進(jìn)展推斷，進(jìn)而分析其適宜何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。通過(guò)績(jī)效考核理解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和才

37、能已超過(guò)現(xiàn)職的要求， 那么可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和才能達(dá)不到現(xiàn)職的要求，那么應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長(zhǎng)，或其素質(zhì)和才能已發(fā)生了的變化，那么可進(jìn)展橫向調(diào)配。員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，是人力資本投資的主要形式。任何一項(xiàng)投資決策都講究投資回報(bào)率，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)必須保證人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的有效性。績(jī)效管理為人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)提供了根據(jù)。績(jī)效考核作為員工各個(gè)方面的評(píng)定手段，通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果可以有效地理解員工的缺乏與薄弱環(huán)節(jié)，因此給人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)提供了決策根據(jù)?？梢哉f(shuō)沒(méi)有績(jī)效評(píng)估，就無(wú)法做出最正確的人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)決策。人員培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性，針對(duì)人員的短處進(jìn)展補(bǔ)充

38、學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此， 培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確理解各類人員的素質(zhì)和才能，通過(guò)考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問(wèn)題，進(jìn)展培訓(xùn)需求分析。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。將績(jī)效和工資聯(lián)絡(luò)起來(lái)，是績(jī)效管理的結(jié)果的重要應(yīng)用。業(yè)績(jī)工資的增加，應(yīng)該既能反映員工以前的工作程度，又能鼓勵(lì)員工盡最大的努力進(jìn)步工作績(jī)效。(1)建立績(jī)效工資制度的平臺(tái)一一工作分析和工作評(píng)價(jià)工作分析對(duì)希望建立績(jī)效工資制度的公司來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。主管人員通過(guò)工作分析的產(chǎn)物工作描繪， 建立客觀的績(jī)效考核的指標(biāo)體系和考核方法，然后將員工的工作表現(xiàn)和這些標(biāo)準(zhǔn)相比較，評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。有了客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就可以減少主觀因素對(duì)業(yè)績(jī)考核的影響。工作評(píng)價(jià)對(duì)建立

39、績(jī)效工資制度的作用是不可或缺的。只有確立了工作評(píng)價(jià)因素才能為績(jī)效考核指標(biāo)的建立提供直接的根據(jù)。通過(guò)工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)確認(rèn)各種工作的相對(duì)價(jià)值差異，并確定相應(yīng)的工資差異，是確定績(jī)效工資增長(zhǎng)幅度、控制工資預(yù)算和實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的重要環(huán) 節(jié)。(2)績(jī)效工資制度成功施行的重要保證充分有效的溝通業(yè)績(jī)工資方案要想獲得成功，必須讓員工清楚他們需要做什么才能增加業(yè)績(jī)工資；他們的業(yè)績(jī)能給自己帶來(lái)多大的回報(bào)。開(kāi)放式的交流可以幫助員工建立合理的期望，增強(qiáng)他們對(duì)績(jī)效工資制度的信任感。在施行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案的時(shí)候，主管應(yīng)該和員工一起討論將來(lái)的績(jī)效目的和工作方案，以幫助員工建立方向感。當(dāng)員工表現(xiàn)出的績(jī)效明顯低于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，主管應(yīng)和員

40、工一起分析原因，并采取必要的措施幫助員工進(jìn)步績(jī)效。在進(jìn)展績(jī)效考核時(shí)，為保證信息的充分性和客觀性，主管人員應(yīng)盡可能與那些對(duì)員工績(jī)效形成有較大影響，并對(duì)其績(jī)效評(píng)價(jià)有發(fā)言權(quán)的有關(guān)人員進(jìn)展必要的溝通。比方， 主管人員可以授權(quán)員工在正式評(píng)價(jià)前對(duì)工作表現(xiàn)進(jìn)展自我評(píng)價(jià)，這樣員工將會(huì)更加清楚自己需要在哪些方面做出改進(jìn)，而不僅是對(duì)主管和其別人員的評(píng)價(jià)意見(jiàn)做出消極的反響。接著，主管人員可以發(fā)動(dòng)與員工工作有親密關(guān)系的人，如員工的同事、下屬和客戶等對(duì)其工作表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。準(zhǔn)備建立績(jī)效工資制度的公司除上述應(yīng)做好的根底工作外，在正式設(shè)計(jì)績(jī)效工資制度時(shí)還應(yīng)考慮到一些詳細(xì)因素，包括： 業(yè)績(jī)工資增加量和增長(zhǎng)幅度、加薪時(shí)間、是否重

41、復(fù)性的增加業(yè)績(jī)工資和業(yè)績(jī)工資加薪預(yù)算等。(1)業(yè)績(jī)工資增加量業(yè)績(jī)工資增加量確實(shí)定應(yīng)該考慮幾個(gè)問(wèn)題：其一， 業(yè)績(jī)工資增加量必須真實(shí)地反映員工以前的工作績(jī)效；其二， 業(yè)績(jī)工資增加量必須能客觀地反映員工工作績(jī)效的差異；其三， 業(yè)績(jī)工資增加量必須在除去通貨膨脹因素和扣除的各種款項(xiàng)后，仍能鼓勵(lì)員工盡最大努力進(jìn)步工作績(jī)效。一句話， 業(yè)績(jī)工資增加量在最低程度上要讓員工覺(jué)得加薪有意義。業(yè)績(jī)工資增加量應(yīng)該根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)和其在工資構(gòu)造中的位置確定。員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)可從“優(yōu)秀到“差分為五檔；員工在工資構(gòu)造中的位置可由四分位數(shù)來(lái)表示。整個(gè)公司的工資分為四個(gè)等級(jí)。即第一四分位數(shù)：月工資在2500元以下； 第二

42、四分位數(shù)：月工資在2500元 4000元； 第三四分位數(shù)：月工資在4000元 5500元； 第四四分位數(shù)：月工資在5500元 7000元。公司的月工資上限為7000元。與員工在工資構(gòu)造中的位置相對(duì)應(yīng)的表格中的百分?jǐn)?shù)，是相應(yīng)績(jī)效程度下員工的工資增長(zhǎng)幅度。舉例來(lái)說(shuō)， 一個(gè)業(yè)績(jī)考核為 “一般的位于第二四分位數(shù)的員工的績(jī)效工資增長(zhǎng)率為6%。依此類推。(2)加薪時(shí)間合理確定加薪時(shí)間，對(duì)于適時(shí)考核員工工作績(jī)效、鼓勵(lì)員工以及減少考核的工作量都極為重要。一般來(lái)講，公司可以有兩種方法確定加薪時(shí)間：例行加薪日和例行加薪期。例行加薪日指集中在同一天或幾天對(duì)所有員工的工作績(jī)效進(jìn)展考核和評(píng)價(jià)，而例行加薪期是指在同一時(shí)期

43、對(duì)所有員工的工作績(jī)效進(jìn)展考核和評(píng)價(jià)。這樣可以降低管理負(fù)擔(dān)，但前者僅適宜規(guī)模比較小的公司。此外，公司還可以在員工參加公司的周年紀(jì)念日那天檢查員工的績(jī)效并增加其業(yè)績(jī)工資。雖然交織考核并不會(huì)占去主管的所有時(shí)間，但因?yàn)槿甓嫉眠M(jìn)展定期檢查，所以會(huì)增加管理上的負(fù)擔(dān)。(3)是否重復(fù)性的增加業(yè)績(jī)工資重復(fù)性的增加業(yè)績(jī)工資能不斷強(qiáng)化員工的工作動(dòng)機(jī)，同時(shí)重復(fù)性的加薪會(huì)使員工的根本工資基數(shù)越來(lái)越大，從而吸引員工留在企業(yè)中。 但這樣一來(lái)無(wú)疑會(huì)增加公司的本錢負(fù)擔(dān)。因此， 在可能的情況下，公司可以考慮采用非重復(fù)性的增加業(yè)績(jī)工資的作法，即一次性獎(jiǎng)勵(lì)。一次性獎(jiǎng)勵(lì)不會(huì)使根本工資基數(shù)越來(lái)越大，在降低本錢的同時(shí)也加強(qiáng)了業(yè)績(jī)和工資之

44、間的聯(lián)絡(luò)。(4)業(yè)績(jī)工資加薪預(yù)算確定合理的業(yè)績(jī)工資加薪預(yù)算，對(duì)于控制公司的本錢是非常必要的。 公司可以通過(guò)以下5 個(gè)步驟來(lái)確保業(yè)績(jī)工資的增加不會(huì)超過(guò)加薪預(yù)算：確定業(yè)績(jī)工資加薪預(yù)算。例如， 假設(shè)公司擬定以所有員工當(dāng)前根本工資總額的5%作為加薪預(yù)算，又假設(shè)所有員工當(dāng)前根本工資總額為10,000,000元，那么業(yè)績(jī)工資加薪預(yù)算為 10,000,000X5%=500,000元。確定每個(gè)績(jī)效類別中員工的百分比.為說(shuō)明問(wèn)題，我們假設(shè)全體員工的績(jī)效分布是：優(yōu)秀10%；較好20%；一般40%；較差25%；差 5%。確定員工工資分布在各個(gè)四分位數(shù)范圍內(nèi)的百分比,以確定其在工資構(gòu)造中的位置。假設(shè)每個(gè)四分位數(shù)內(nèi)員工

45、的分布為：第四四分位數(shù)20%；第三四分位數(shù)25%；第二四分位數(shù)40%；第一四分位數(shù)15%。換句話說(shuō)，即在上列業(yè)績(jī)工資表中，20%的員工月工資收入在5500 元 7000元之間。依此類推。根據(jù)以上兩組數(shù)據(jù)來(lái)計(jì)算每個(gè)單元格中員工的百分比。如績(jī)效為優(yōu)秀、根本工資在第四四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工有2%10%X20%。所有單元格的百分比數(shù)的總和為1。根據(jù)確定的每個(gè)單元格的業(yè)績(jī)工資增加的百分比和第三步計(jì)算出的員工百分比相乘，得出在相應(yīng)單元格員工應(yīng)占加薪預(yù)算的百分比及加薪額。如績(jī)效為優(yōu)秀、根本工資在第四四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工占員工數(shù)的10%X20%=2%應(yīng)該分配的績(jī)效工資占加薪預(yù)算總額的0.1%(2%x 5%)。在

46、本例中其加薪額應(yīng)為：0.1%x 500,000=500元;將此金額除此單元格中的員工數(shù)量，那么可得出每個(gè)員工的應(yīng)得加薪 額。依此類推。薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項(xiàng)詳細(xì)工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源 管理決策；應(yīng)用于人力資源開(kāi)發(fā)，可以提供員工優(yōu)優(yōu)勢(shì)的信息，幫助員工在現(xiàn)有 崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績(jī) 工作績(jī)效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的 尺子。把考核的結(jié)果反響給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和缺乏，可 以幫助員工通過(guò)自身的努力逐步改進(jìn)。 績(jī)效考核的應(yīng)用范圍很廣。將 績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源方案、招聘、選拔、，加強(qiáng)員工的針 對(duì)性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計(jì)提供建議。 績(jī)效評(píng)估必 須有效效

47、勞于企業(yè)人力資源管理活動(dòng)，否那么將失去評(píng)估的意義何價(jià) 值?？?jī)效評(píng)估結(jié)果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用 信息，尤其再招牌和選拔、員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)、報(bào)酬方案調(diào)整、員工潛 能開(kāi)發(fā)等方面更是離不開(kāi)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。人力資源方案是企業(yè)為了到達(dá)其企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的， 根據(jù)企業(yè)目前的 人力資源情況，為了滿足將來(lái)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)人力資源的質(zhì)量與數(shù)量 方面的需要，決定引進(jìn)、保持、進(jìn)步、流出人力資源而做出的預(yù)測(cè)和 相關(guān)工程。因此，在制定人力資源方案時(shí)，績(jī)效評(píng)估結(jié)果是其重要根 據(jù)。施行員工績(jī)效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目的的實(shí)現(xiàn)效勞的， 這是企業(yè)管理的大局，是績(jī)效管理所努力的方向，同時(shí)進(jìn)步員工的績(jī) 效。企業(yè)在分析

48、了自己企業(yè)的情況后，度身訂做一套自己的績(jī)效管理 形式，發(fā)揮績(jī)效管理的作用，進(jìn)步企業(yè)的業(yè)績(jī)。優(yōu)秀的員工績(jī)效管理 體系可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目的和管理目的。 首先界定為了實(shí)現(xiàn) 某種戰(zhàn)略所必需的結(jié)果、行為以及員工的表現(xiàn)是什么，然后再設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效衡量和反響系統(tǒng)，從而確保員工可以按照企業(yè)期望的行為工作。 它采用科學(xué)的方法對(duì)員工所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目的完成情況進(jìn)展公正的評(píng)定；并將評(píng)定結(jié)果與分配、晉級(jí)、人力選拔掛鉤；通過(guò)績(jī)效考核指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)方案和下一步人力資源開(kāi)發(fā)方案。在不斷的員工績(jī)效管理溝通中，員工的績(jī)效意識(shí)不斷進(jìn)步，管理自我績(jī)效的才能也隨之增長(zhǎng)。員工績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)了管理者的行為，使管理趨于科學(xué)化

49、、標(biāo)準(zhǔn)化，提升整體管理程度；為職務(wù)變動(dòng)、薪酬管理、培訓(xùn)開(kāi)展等管理活動(dòng)提供根據(jù)。參考文獻(xiàn)：John M. Lvancevichployees. McGraw Hill,1998;James W. Walker. Intergrating the ployees Function with the Business; Human Resource Planning,1996(2);Richard Lee. The “ P-aFyorwardView of Training.People,1996(3);Walter W. Tornow. Maximizing the Value of 360-Degree Feedback Management ,Jo-ssey-Bass Publisher,1998;Peter M. Tafti. Face