員工績效的激勵與獎勵

1、第十三章 員工績效的激勵與獎勵第四篇 領導學習目標圖釋并概述MARS模型，描述四動因理論并解釋這些動因如何影響激勵和行為。1描述有效的目標設定和信息反饋的特征2圖釋期望理論模型并論述該模型對激勵員工的實踐意義3論述四種獎勵標準的優(yōu)勢和劣勢，論述更準確測度員工激勵的方式4論述公平理論模型，包括個體如何嘗試緩解不公平感56圖釋職位設計的職位特征模型，詳述授權并找出支持授權的戰(zhàn)略觀察：銳度公司的困境10年前，銳度公司并不是一家令員工感受鼓舞的公司。鐘聲標志著工作日起始和結束的固定時間，休息時間也同樣的固定的。這家位于威斯康星州的希博伊根的財產(chǎn)和意外傷害保險公司的管理者，禁止雇員在工作區(qū)吃東西或喝飲料

2、，并且不準他們在桌子上放置照片或其他個人物品。公司定期審計以確保員工遵守了這些嚴加管制雇員的活動。管理者也沒有多少自由，因為CEO是公司業(yè)務戰(zhàn)略的唯一決策者。報酬體系也同樣令人詛喪。評審者使用一種主觀的評價系統(tǒng)，而且結果對員工獲得的工資有很少或沒有影響?！斑@是個太過死板又不友好的工作環(huán)境?！痹谶@些黑暗年代作為高管加入公司的本薩爾茲曼說。觀察：銳度公司的困境當薩爾茲曼被任命為公司CEO時，銳度公司正深陷困境，它的人均收入遠不到行業(yè)平均水平。員工離職率在某些年份超過25%，并且每年為公司帶來了超過1000萬美元的成本，但最大的問題是銳度公司每1美元的保費收入都要損失17美分。雖然一些損失可以通過投

3、資收入來彌補，擔當損失超過保費收入的10%時，將很快導致保險公司破產(chǎn)。薩爾茲曼和他的新管理團隊必須找出如何保住公司的方法。他們將如何創(chuàng)造更敬業(yè)的勞動力，以保住公司并更好地履行自己的工作？觀察：銳度公司的困境在幾年前，銳度公司的問題是非常嚴重的，但大多數(shù)公司都存在或多或少的員工敬業(yè)度（employee engagement）的匱乏。兩位獨立顧問估計只有不到1/4的美國員工有較高的敬業(yè)度，大約60%的員工對工作缺乏投入（他們按時工作，但對工作缺乏動力和熱情），并且大約有1/5是“主動不投入”，意思就是他們通過破壞性行為將自己與工作割裂。引言員工敬業(yè)是指雇員對工作的感性和認知（理性）動機，在工作中的

4、顯示能力，熟知組織愿景及在這個愿景中扮演的具體角色，以及擁有把工作做好的資源的信念。員工敬業(yè)已經(jīng)成為世界各地管理者的標語，因為它包含了有助于改善員工績效的四個主要因素。英國的零售商馬克思思班塞聲稱在員工敬業(yè)度上1%的提高，將增加每平方英尺銷量的2.9%。威訊公司估計增加1%的員工敬業(yè)度能提高電信公司0.5%的顧客滿意度。在一家有200名職員的公司中，增加5%的員工敬業(yè)度平均能節(jié)省240000美元的員工離職成本，并增加300000美元的利潤。引言管理者如何能提高員工敬業(yè)度呢?管理者令員工投入或不投入工作的程度，將會產(chǎn)生有很大區(qū)別的行為和績效。高效率的管理者清楚什么能夠激勵員工，并將這些需求與他們

5、的任務聯(lián)系起來。他們提供具有挑戰(zhàn)性的目標，并伴隨著建設性和支持性的反饋信息。他們將獎勵和表彰與員工的績效聯(lián)系起來，并確保公平評估。他們也幫助員工從完成工作中獲取經(jīng)驗。13.1 個體行為和結果的MARS模型管理學的專業(yè)術語層出不窮，員工敬業(yè)度也算其中之一。為什么呢？這是因為員工敬業(yè)度的定義清楚地說明了，直接影響一個雇員的自發(fā)行為和最終績效的四個因素：動機（motivation）、能力（ability）、角色認知（role perception）和環(huán)境因素（situational factor）。這四個行為和績效的關鍵組成部分可以在MARS模型（MARS mode）中表示出來（見圖13-1）。13

6、.1 個體行為和結果的MARS模型13.1 個體行為和結果的MARS模型動機動機（motivation）描述了影響自發(fā)行為方向、強度和持久性的一個人內(nèi)在的力量。方向是指人們投入精力所遵循的路線，努力的方向反映的是人們選擇釋放他們熱情和精力的地方。換句話說，動機是有目的的，而非隨意的。人們可以被激勵按時上班，提前幾小時完成一個項目，或達到許多其他目標。動機的第二個元素是強度，這是人們分配在某個目標上的精力。例如，兩個員工可能都被激勵提前完成某個項目（方向），但只有一個人投入了足夠的精力（強度），換句話說，強度是你對完成某個任務的投入程度。13.1 個體行為和結果的MARS模型動機動機還包括另一個

7、層面，即持久性，這是指在某個時間內(nèi)持續(xù)的精力投入。員工持續(xù)努力，直至達到目標或提前放棄。為了幫助記憶動機的三個元素，考慮一個駕駛汽車的比喻。發(fā)動機的推力就是你的精力投入，方向是指你就是汽車開往哪里，強度是你踩油門的力度，而持久性則是你朝向目的地能行駛多遠。13.1 個體行為和結果的MARS模型能力能力包括完成某項任務所需要的自然天賦和后天知識。在雇用求職者時，能力是一項重要的考慮因素，因為完成要求的任務需要適合的知識和技能。能力也是員工發(fā)展的一個重要因素。經(jīng)過對技能缺陷的識別，管理者能夠判斷需要怎樣的培訓來改善員工績效。除雇用合格的求職者及培訓員工掌握必要的能力之外，管理者通過對職位工作的重新

8、設計，給予員工符合他能力的任務，可以增強其績效表現(xiàn)。13.1 個體行為和結果的MARS模型角色認知讓員工積極投入工作的，不僅僅是必須的動機和履行工作的能力，還需要了接他們的具體任務，這些任務的相對重要性，以及完成這些任務需要的行為。換句話說，他們要有清晰的角色認知。增強角色認知的最基本方式，就是讓員工得到關于職位工作的描述和相關培訓。在一起工作一段時間并時常得到一些有價值的工作反饋信息后，員工也可以明晰他們的角色認知。13.1 個體行為和結果的MARS模型環(huán)境因素擁有較高動機和能力，又明晰角色認知，只要環(huán)境支持他們的任務目標，人們就可以取得良好的績效。環(huán)境因素包括超出了員工的及時控制，制約或促

9、進員工行為和績效的條件。一些環(huán)境特征源于外部經(jīng)濟，例如消費者偏好和經(jīng)濟條件，因此超出了員工和組織的控制。另外一些環(huán)境因素是受組織內(nèi)部其他人控制的，例如時間、人力、預算和物理工作設施。公司領導者需要仔細安排這些條件，以便員工能夠有效完成他們的工作。13.1 個體行為和結果的MARS模型利用MARS診斷員工不投入狀況MARS模型是一個有效的診斷工具，作為許多問題的出發(fā)點，員工的行為和績效也是其中的因素之一。觀察：鐵軌步行者華盛頓大都會區(qū)運輸管理局（Metro）帶來很大麻煩的一系列火車脫軌事件（在20個月內(nèi)出現(xiàn)8次）在調(diào)查中一個問題顯現(xiàn)出來，那就是在鐵軌彎曲部并沒有充分潤滑，因此列車行駛到此處就可能

10、會出軌。軌道署被命令每年定期都要對這些鐵軌進行潤滑。但還有一些出軌事件發(fā)生在不到一年后，這是因為軌道署的關鍵管理人員退休，或在接到最初的命令不久后調(diào)走，然后再沒有人記得這也是他們的工作了。觀察：鐵軌步行者在這種情境下，軌道署的員工雖然有足夠的技術和合理的激勵，并且他們具備完成工作的工具和時間，然而，他們卻缺乏角色認知，不知道潤滑鐵軌是他們的分內(nèi)工作。第二個問題是關于Metro的“鐵軌步行者”，即那些每周在不安全的條件下兩次檢查整個鐵軌系統(tǒng)的員工。內(nèi)部審計披露了這些員工沒有發(fā)現(xiàn)的很多段不安全的鐵軌，這可能是由于這些員工缺乏足夠的培訓，或檢查太多的鐵軌（每天8英里）而無法準確發(fā)現(xiàn)潛在的問題點。觀察

11、：鐵軌步行者同時，一次審計發(fā)現(xiàn)許多鐵軌步行者對工作“漠然”，可能在他們每周例行同樣的鐵軌檢查中，并沒有什么驚喜發(fā)生，并且事實上，他們的工作通常不被注意。這個信息反映了許多“鐵軌步行者”在MARS模型四個元素中的三項得分很低（并導致很低的敬業(yè)得分）。他們?nèi)狈恿妥銐虻馁Y源（每天檢查太多的鐵軌），并且許多人缺乏發(fā)現(xiàn)問題鐵軌的能力。不過他們至少知道他們應該去做什么工作（高角色認知）。13.2 激勵員工：三部分組成的過程MARS模型是一項杰出的診斷工具，它提供了發(fā)現(xiàn)員工績效問題的起因，只是這個過程的第一步，管理者必須更加深入了解四個因素中的每一個。管理者目前對員工的激勵情況如何呢？根據(jù)對13000位

12、雇員的最新調(diào)查，情況不是很好，只有40%的受調(diào)查雇員相信管理者真正激勵了員工。管理者必須懂得員工激勵管理是一個復雜的過程，并如圖13-2所示分成三部分。第一部分包括了解和引導員工的動因和需求：換句話說，就是找出鼓舞員工的方法。第二部分是管理者通過超目標、預期和反饋信息，構建員工努力方向的過程。第三部分是設計外在和內(nèi)在報酬，滿足員工的需求，促使其行為和組織目標保持一致。13.2 激勵員工：三部分組成的過程13.3 通過動因和需求管理激勵激勵始于員工自我的動因和需求。動因（drive）是追求特定目標或維持內(nèi)部穩(wěn)定的本能傾向。動因存在于大腦中不能改變（也就是說，每個人有相同的動因），并且他們的存在目

13、的一般是物種的生存。需求（need）更多的是自我意識到的不足，從而激勵或激發(fā)出滿足需要或彌補缺陷的自發(fā)行為。在多數(shù)情況下，我們意識到自己的需求，但是動因則隱藏于表面之下，引發(fā)我們的情緒變化，有時也會引導行動。需求產(chǎn)生于我們固有的動因，但它們也透過學習和社會力量得到增強或削弱，如文化和兒童時期的啟蒙。13.3 通過動因和需求管理激勵馬斯諾的需求層次理論為什么要介紹馬斯諾的需求層次理論（Maslow,s needs hierarchy theory）？首先，對于員工激勵行為的研究，這個模型的元素是值得注意的；其次，如果你遇到的大多數(shù)管理者都提及馬斯洛模型，那么你就必須獲得關于這個理論的信息，并且能

14、糾正同事們關于該模型的誤解。13.3 通過動因和需求管理激勵馬斯諾的需求層次理論馬斯諾的需求層次理論將一系列不同的需求分為五個基本的層級類別。生理需求（如食物、空氣、水、住所等）是最底層。下一個是安全需求，即對安全和穩(wěn)定的環(huán)境以及避免傷害、危險或疾病的需求。接下來是對愛、感情和與他人交流的需求。然后是尊重需求，這包括通過個人成就獲得的自尊，以及來自他人的認可和社會尊重。在最頂端的是自我實現(xiàn)需求（self-actualizatin），這描述的是個人發(fā)揮自己潛力的需要。除這五層之外，馬斯洛認為求知和對美的追求并不適合這幾個層級。13.3 通過動因和需求管理激勵13.3 通過動因和需求管理激勵馬斯諾

15、的需求層次理論需求層次理論指出可以同時滿足數(shù)個需求，來達到激勵個人的目的，但最強的動力之源是最低級的需求。當個人的需求在一個較低層級被滿足時，那么下一個層級的需求就成為主要的動機因素，并在這個需求被滿足前保持這個狀態(tài)。生理需求是最初也是最重要的需求，個人需要最先滿足這個需求。之后，安全需求就成為最強的動機因素。當安全需求被滿足時，歸屬需求就變得最為重要。最終自我實現(xiàn)需求才會表現(xiàn)出來。底層四個層級的需求屬于匱乏性需求，因為這些需求未滿足時，它們就會被激活，而自我實現(xiàn)需求屬于成長性需求，因為即使已經(jīng)得到滿足，它仍然可以繼續(xù)發(fā)展。13.3 通過動因和需求管理激勵馬斯諾的需求層次理論馬斯洛理論的局限需

16、求的七種分類為大多數(shù)管理者提供了便于記憶的合理列表，但是研究發(fā)現(xiàn)，它們并不能包含所有的需求。該理論認為，需求優(yōu)先權改變需要數(shù)月或數(shù)年，而某種假定需求的重要性可能會在某種情況下很要改變。馬斯洛需求層次最大的局限，在于它假設每個個體都具有相同的需求層次。實際上，個體出于不同的價值觀，會表現(xiàn)出不同的需求層次。需求是產(chǎn)生于能通過學習和社會力量得到增強或削弱的固有動因，它是一種自我意識到的不足。因此，一個個體將歸屬感放在最頂端，而還有個體可能會將身份地位視為最重要的。有研究認為，一些文化中的需求層次可能會區(qū)別于其他文化的情況。13.3 通過動因和需求管理激勵馬斯諾的需求層次理論馬斯洛理論的管理含義員工在

17、不同的時期有不同的需求。員工具有一些相互依存的需求，不會只存在一個主導的需求。在達到一定程度后，大多數(shù)員工都關注他們個人潛力的充分釋放（自我實現(xiàn)）。雇員需求受價值觀和準則的影響。案例：獎金與積極性 一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因為其產(chǎn)品目前在市場上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領到工資，這時職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長大惑不解：“當初有獎金的時候也沒這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請教有關管理專家。假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？13.3 通過動因和需求管理激勵學習需求理論數(shù)十

18、年之后，心理學家戴維麥克利蘭（David McClelland）擴展了馬斯洛的觀點，認為個體的價值觀以及社會影響（文化、準則等）能增強或削弱需求的強度。麥克利蘭認為通過兒時的學習、父母育兒方式以及社會準則，能增加需求強度。他主要關注三種學習需求：成就、歸屬和權力。成就需求：爭取成功，希望做得最好的需求。歸屬需求：建立友好親密的人際關系的需求。權力需求：影響或控制他人且不受他人控制的需求。麥克利蘭發(fā)展了以增加參與者的成就需求為目的的培訓系統(tǒng)。受訓人員編寫了成就導向的故事，并在商業(yè)游戲中采取成就導向的行為。他們在未來兩年里完成了一個詳細的成就導向的計劃，并讓其他受訓者組成一個參考組，以保持他們關于

19、成就激勵模式的新發(fā)現(xiàn)。13.3 通過動因和需求管理激勵四動因理論四動因理論（fourdrive theory）是哈佛商學院教授保羅勞倫斯和尼汀諾利亞融合當今最新研究進展提出的。獲取動因：尋求、獲取、控制、保留物質或個人經(jīng)歷的動因。這個動因的獲取范圍超越了基本的食物和水，包括對相應地位和社會認同的需求。因此，它是競爭的基礎和我們渴望尊重的基石。合群動因：與他人結成長期互惠社會關系的動因。研究發(fā)現(xiàn)，即使沒有任何具體情況或特殊動機，個體也會在構建和維持關系方面投入相當多的時間和努力。合群動因推動個體相互協(xié)調(diào)，最終成為組織成功和社會發(fā)展的基本組成部分。學習動因：滿足自己的好奇心，學習并理解自身及周圍環(huán)

20、境的動機。保護動因：這個動機產(chǎn)生于個體面臨危機時，“抵抗或逃跑”的斗爭。13.3 通過動因和需求管理激勵四動因理論所有的四種動因通過進化固化在我們的大腦中。它們均獨立于其他動因：一個動因天生并不存在相對其他動因的劣勢或優(yōu)勢。四動因模型也聲稱，這四個動因是一個完善的集合，沒有固有動因超出這個模型。除了保護動因外的所有動因都是主動性的，這就是說它們會經(jīng)常性地產(chǎn)生。任何動因產(chǎn)生的想法充其量都是暫時性的。這四種動因如何激勵我們呢？通過我們感知的信息，大腦會利用這四種動因快速評價和轉換情緒。假設你了解到你的上司得到晉升，并且一個外來者出任這個空缺的職位。這種情況可能會觸發(fā)擔憂和好奇的情緒。保護動因產(chǎn)生于

21、你對管理者可能影響以前工作規(guī)律的擔憂，而學習動因產(chǎn)生于你對新上司的長相和行為的好奇心。這里的關鍵點就是四種固有動因決定了在每種情況下，哪一種情緒會被觸發(fā)。13.3 通過動因和需求管理激勵四動因理論四動因理論同時聲稱動因和情緒都不會直接決定我們的目的或行為。我們利用心智技能，即邏輯思維和智力，來有意識地判斷如何處理動因誘發(fā)的情緒信號，以及怎樣依照這個信號行動。心智技能根據(jù)我們的社會準則、個人價值及以往的經(jīng)歷，來選擇最合理的行為方式。例如，你可能會對你的新上司很好奇，但社會準則阻止你做過多的探查。你也可能擔心新上司帶來的改變，并且你以往的經(jīng)歷告訴你，要采取一些具體的步驟來應對這個威脅。13.3 通

22、過動因和需求管理激勵13.3 通過動因和需求管理激勵四動因理論個體的需求在這個模型中的定位是怎樣的？我們在個人價值觀、社會準則和以往經(jīng)歷背景下產(chǎn)生的動因決定著需求強度。個體對地位（尊重）的需求基于獲取動因，但給予個體的地位取決于他們的價值觀，以及周圍的文化和準則。一個個體具有很強的身份地位需求，這是由于他們提高了地位的價值，并且當前工作的組織會給予他們更高地位以獎勵。換句話說，最強烈的需求是由情緒以及個人價值觀、社會準則、以往經(jīng)歷綜合決定的。13.3 通過動因和需求管理激勵四動因理論技能不僅決定了需求的優(yōu)先順序，也將經(jīng)歷的情緒轉換并引導進努力和行為中。個體獨特的價值觀、經(jīng)歷和對社會準則的理解，

23、塑造了他們對基于動機的情緒的反應方式。一個人在好奇或防備時可能非常積極，而另一個個體經(jīng)歷相同情緒時卻慎重和老練。擁有相同動機和經(jīng)歷相似情緒和需求的員工，可能會產(chǎn)生不同的反應，因為他們具有不同的價值觀、經(jīng)歷和對準則的理解。13.3 通過動因和需求管理激勵四動因理論的管理含義確保個體的職位和工作場所能夠提供獲取、聯(lián)系、學習、保護四種動因的均衡發(fā)展機會。在這里有兩個關鍵的建議：每個員工都有達成所有四種動因的需要，因此擁有高激勵員工的公司，會創(chuàng)造一種有利于這四種動因的工作環(huán)境。這些公司為員工提供充足的報酬、學習、社交等機會。這四種動因必須“均衡”：也就是說，組織應避免為達成一種動因而提供相對于其他動因

24、而言太多或太少的機會。一個組織強化獲取動因（例如，創(chuàng)造一個更具競爭性的工作環(huán)境）而忽略了合群動因，可能會最終危及組織政策并產(chǎn)生非正常紛爭。13.4 通過目標、期望和反饋信息激勵銳度公司促進員工激勵的一個重要方法，是采用了一種新的績效考核體系，在員工和其上司共同確定具體可實現(xiàn)的目標運行六個月或一年后，對其績效進行評估。此外，在CEO薩爾茲曼的領導下，銳度公司更關注可量化的結果。公司密切關注并制定了所有重要指標的基本目標，包括綜合賠付率（對保費收入的索賠和費用）、盈余增長率、保費增長率、員工離職率、平均每代理機構的保費收入等。銳度公司通過目標設定增強了員工激勵。目標設定（goal setting）

25、是指通過設立績效目標，激勵員工和明晰其角色認知的過程。目標是組織或個體試圖轉化為實現(xiàn)的未來期望，目標設定強化了角色認知并明晰了員工努力的方向。當有效運轉時，目標設定也能增加努力的程度和持久度。它通過提高個人目標期望的水平，能夠激發(fā)更高層級的動因。13.4 通過目標、期望和反饋信息激勵目標設定將組織的計劃同個體激勵緊密聯(lián)系在一起。第5章講述了如何將戰(zhàn)略計劃轉化為更加具體的行動計劃，這包括子目標、職責、時限以及預算。這些計劃制定了對每個工作單位的全部規(guī)劃。此時，管理者將這些單位的行動計劃轉換為個體和團隊的具體完成目標。將行動計劃轉換為個體和團隊目標，也包括要告訴他們“竭盡所能”。13.4 通過目標

26、、期望和反饋信息激勵首先，制定精確目標就是指具體指定一個時期內(nèi)他們應該完成什么。其次，管理者應該將每個員工和團隊的工作方向限制在最重要的目標上。再次，目標需要具有挑戰(zhàn)性，但也要有現(xiàn)實性，這是一個困難的平衡行為。有挑戰(zhàn)性的目標激勵著個體投入更多的精力以及更長的時間。在目標完成之時，也使個體獲得了成就感，但這個目標必須是可執(zhí)行的，否則個體不會有動力去完成那些太過困難的目標。最后，只有員工收到關于他們行為成果的反饋信息，目標才算是有價值的。反饋信息讓人知道他們是否完成了目標，或努力方向是否正確。反饋也是激勵的一個不可或缺的部分，因為自我實現(xiàn)和獲取需求有賴于完成目標獲得的知識。13.4 通過目標、期望

27、和反饋信息激勵與有效率的目標一樣，一個良好的反饋信息必須具備準確性和可測性。它應該是及時的，在行為或結果出現(xiàn)后，盡可能快地發(fā)布反饋信息，這樣才會使員工清楚地將他們的行為與產(chǎn)生的結果聯(lián)系起來。同時，反饋信息也應該有足夠的發(fā)布頻率。新進員工要求更頻繁的信息反饋，以助于他們在組織中的學習。一些職位（例如主管）需要較少的反饋信息，因為他們行為的結果要滯后于其他職位。最后，反饋信息應該是可信的，例如來自非既得利益者或可靠的監(jiān)控裝置。13.4 通過目標、期望和反饋信息激勵激勵的期望理論盡管目標設定和信息反饋是員工激勵強有力的工具，但是它們并不能真正解釋員工被激勵的原因。激勵的期望理論（expectancy

28、 theory）為此提供了解釋。期望理論認為工作投入直接朝向個體會導致期望結果的行為。這個理論也預測了個體的努力強度。個體的努力水平取決于三個因素：努力-績效期望、績效-結果期望及結果效價。員工激勵受到期望理論模型中的三個因素的影響，如果任一因素被弱化，那么動機就被弱化。13.4 通過目標、期望和反饋信息激勵13.4 通過目標、期望和反饋信息激勵激勵的期望理論努力-績效期望：這是指個體對其投入產(chǎn)生特定績效的認知?？冃?結果期望：這是對某個具體行為或績效水平將導致的特定結果的預期。結果效價：這是指個體預期能否從結果中得到滿足。觀察：銷售員的態(tài)度一位公司銷售經(jīng)理對他的一位銷售員說：如果你今年完成1

29、000萬元的銷售額，公司將獎你一套住房。這時組織的目標是1000萬的銷售額，個人的目標是住房，效價和期望值可能會這樣影響對此人的激勵力：效價銷售員的可能的反應是： A1：天哪，住房！這正是我夢中的東西，我一定要努力去爭取。B2：住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好的了，況且如果我一人拿了住房，同事們會不滿的，這對我沒有什么吸引力！觀察：銷售員的態(tài)度期望值他可能的反應是：A1：1000萬元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再賣力一點，是能做到的。B2：1000萬元？簡直是天方夜譚，經(jīng)理要么是瘋了，要么就是根本不想把住房給我，我才不會白花力氣呢！激勵力（努力）A1：只要銷售到1000萬元就能得到住房，我一定

30、好好努力！B2：經(jīng)理向來說話不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時一定能找出10條理由說：我也不想說話不算數(shù)，但我實在是無能為力。13.4 通過目標、期望和反饋信息激勵期望理論的管理含義期望理論吸引人的特征之一，是通過模型的三個部分，為管理者提供了增強員工激勵的幾種方法。努力-績效期望受個體成功完成任務的信念影響。一些公司采取措施讓員工確信他們有足夠的能力、清晰的角色定位和充足的資源去達成期望的績效水平，從而增強了員工的這種“辦得到”的心態(tài)。增強績效-結果期望的最好方式就是準確計量員工績效，并給予那些超額完成任務的員工更大價值的報酬。僅在對員工而言有價值時，績效成果才能影響到工作投入的程度。為了增強結果效價，

31、管理者需要在獎勵時因人而異，如此才能讓表現(xiàn)優(yōu)異的員工獲得機會。13.4 通過目標、期望和反饋信息激勵構成要素目標管理含義努力-績效期望增強雇員有能力成功完成工作的信念選擇具備所需能力和知識的人員提供需要的培訓和闡明工作要求提供充分的時間和資源分配簡單的和少數(shù)的工作直到他們能夠熟練掌握提供一些成功完成類似工作的員工的例子對缺乏信心的員工提供指導績效-結果期望增強良好的績效會產(chǎn)生良好的結果的信念準確地衡量工作績效清楚地解釋良好的績效會產(chǎn)生良好的結果描述員工的報酬如何與過去的績效相關提供好的績效帶來高回報的雇員的例子結果效價增強合意的績效達到的期望值分給雇員該得的報酬個性化獎勵表13-1 期望理論的

32、管理含義13.5 通過外在和內(nèi)在報酬管理激勵激勵問題的第三個部分，是考慮員工從他們的努力和成就中能夠獲得或激勵的東西。這些結果一般被分為兩種類型：外在報酬和內(nèi)在報酬。外在報酬（extrinsic reward）是指個體從其他人那里獲得的報酬，價值觀的大小視個體的行為和成果而定。外在報酬包括薪金、獎金、稱贊或一些其他形式的表彰。外在報酬不會隨著行為或成果的出現(xiàn)而自然發(fā)生，必須有某人提供這些報酬。內(nèi)在報酬（intrinsic reward）是指個體直接和自然地從行為和成果中獲得積極的情緒體驗。這包括得知一項新任務的興奮感、成功完成一項工作的成就感，以及當工作順利時從容不迫或全神貫注的感覺，這些情緒

33、會在完成任務時自然地出現(xiàn)。13.6 利用外在報酬激勵員工外在報酬有許多形式，但工資和津貼顯然在列表的頂端。工資和津貼是雇用關系中最重要的兩個特征。薪金可以說時間里雇用關系的代價，它也傳達了地位、成就、自尊和權力的信息。財務報酬主要依據(jù)四項具體內(nèi)容：員工資格和資歷、工作職位、能力和績效。13.6 利用外在報酬激勵員工 基于員工資格和資歷的報酬基于員工資格和資歷的報酬代表著薪金中最大的部分。一部分員工津貼，例如在公司食堂免費或打折的餐飲，對每個人來說都是相同的，然而其他的則會根據(jù)資歷而增長。這種基于員工資格和資歷的報酬（特別是那些可預期的收入）潛在地吸引了求職者并減少了離職率。它們并不會直接對工作

34、績效產(chǎn)生積極影響，相反，它們可能會使那些表現(xiàn)不好的員工灰心，從而去尋找更適合自己的工作，而優(yōu)秀的員工反而又會被待遇更高的工作引誘。這些報酬中的一些還有“黃金手銬”的部分，就是說由于員工不愿意被束縛在一個有高收入但自己不喜歡的職業(yè)，從而會逐漸侵蝕員工的工作熱情和績效。13.6 利用外在報酬激勵員工基于工作職位的報酬在某種程度上，幾乎每一個組織給員工的報酬都是基于員工的工作職位。職位評定用于評估每個職位的價值或地位，通常需要更高水平的技能和精力，承擔更多的責任，以及面臨更艱難的工作條件的職位會獲得更高的報酬。一位資深工程師的薪酬一般會多于一名采購員，因為工程師的工作對組織來說更有價值。在某些高地位

35、職業(yè)上工作的個體也會獲得較大的辦公室、公司提供的交通工具以及單獨的餐室。基于職業(yè)地位的報酬創(chuàng)造了一個員工們認為是公平的報酬體系，也激勵了員工進行晉升的競爭。當公司設法變得更具成本效益，并增強對外部環(huán)境的敏感度時，這種報酬體系所形成的官僚集團會對變革產(chǎn)生強大的阻力。這些報酬也會強化一種地位至上的心態(tài)，這就與新生代人群所希望的機會平等的工作環(huán)境相悖。基于低位的工資潛在鼓勵了員工與其他人競爭，并通過擴大職位權責和控制的資源，來提升他們職位的價值。13.6 利用外在報酬激勵員工基于能力的報酬基于能力的報酬激勵員工學習多樣化的技能和適應多樣化的工作，從而提升了勞動力的靈活性。由于身懷多種技能的員工更可能

36、理解工作流程和懂得如何改善，所以生產(chǎn)和服務質量也趨于提高?；谀芰Φ膱蟪暌勃剟盍四切┏掷m(xù)學習技能的員工。一個潛在的問題是員工能力的測算結果可能是主觀的，特別是在描述性格特征或個人價值觀的時候。技能導向的報酬體系測度的是具體的技能，因此通常都更具客觀性。然而，它們的成本較高，這是因為員工需要花費更多的時間去了解新的工作。13.6 利用外在報酬激勵員工基于能力的報酬位于堪薩斯州奧拉西的馬利冷卻塔有限公司，在它的生產(chǎn)運營中共有大約30種技能模塊（具體職位要求的技能）。能夠在一個崗位上工作的員工可以獲得基本的薪酬，那是那些學會了其他技能模塊的員工就能獲得更高的報酬。兩個工作在同一個職位上的員工，卻有不

37、同的薪酬水平，就是基于他們掌握的技能模塊數(shù)量。那些掌握了所有30種模塊的員工，收入幾乎是基本薪酬的3倍，這是因為他們可以在生產(chǎn)區(qū)中執(zhí)行任何工作。13.6 利用外在報酬激勵員工基于績效的報酬計件工資制（piece systems）的員工薪酬是基于生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。員工逐漸發(fā)現(xiàn)他們總薪酬中的大部分取決于團隊而不是個人成果。與根據(jù)團隊銷售額或利潤確定獎金的做法不同的是，利益分享計劃（gains-haring plan）基于節(jié)省的成本和提高的生產(chǎn)率來發(fā)放獎金。約翰迪爾在數(shù)年前采用了利益分享計劃，這是由于公司之前的個人激勵計劃阻礙了合作與協(xié)調(diào)，甚至在高度依賴的工作之間也是如此。在利益分享計劃的實施下，每個

38、農(nóng)業(yè)機械制造團隊都有一個裝配零件的基準工時，如果團隊裝配零件少于這個時間，就可以在基本工資之上增加成本節(jié)約的一部分。13.6 利用外在報酬激勵員工基于績效的報酬組織報酬利潤分享計劃（profit-sharing plan）以前一年的企業(yè)利潤水平來計算獎金額。股票期權（stock option），即給予員工在未來的某日以約定好的價格認購公司股票的權利。員工持股計劃（employee stock ownership plan, ESOP）鼓勵員工購買公司股票，通常是以一個折扣價或提供無息貸款。13.6 利用外在報酬激勵員工非財務報酬表揚感受挑戰(zhàn)13.6 利用外在報酬激勵員工績效考核的改進許多外在報

39、酬，特別是個人層面的績效導向報酬，多年來飽受非議，因為其令人沮喪的創(chuàng)造性，管理者與員工間的隔閡，從某種意義上說工作本身就會使員工分心，以及決策太過匆忙而忽略了績效差的真正原因。管理者如何才能更加準確地評估員工的績效表現(xiàn)呢？利用更多客觀的績效評估尺度。利用錨定績效考核工具。利用多重來源的績效信息（360-degree feedback）。利用績效考核培訓。補充：360度評價法績效評估定義：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。2.作用 a.為最佳決策提供了重要的參考依據(jù) b.為組織發(fā)展提供了重要的支持 c.為員工提供了一面有益的“鏡子” d.為確定員工的工作

40、報酬提供依據(jù) e.為員工潛能評價以及相關人事調(diào)整提供了依據(jù)補充：360度評價法績效評估的主要用途使用目的比例%報酬85.6績效反饋65.1培訓64.3提升45.3人事規(guī)劃43.1留住或解雇30.3人事研究17.2補充：360度評價法績效評估評估步驟 a. 確定特定的績效評估目標； b. 確定考評責任者；（人事部門，專業(yè)人員， 上、下、左、右） c. 評價業(yè)績； d. 公布考評結果，交流考評意見； e. 根據(jù)考評結論，將績效評估的結論備案。補充：360度評價法績效評估評估方法 傳統(tǒng)的評價方法： 個人自我評價法 小組評議法 工作標準法 業(yè)績表評估法 排列評估法 平行對比評估法 現(xiàn)代績效評價方法：

41、目標管理法補充：360度評價法360度績效考評法自我評估直接上司考評直接下級考評同級同事考評客戶考評13.6 利用外在報酬激勵員工員工報酬的公平性公平理論（equity theory）公平理論是美國心理學家亞當斯在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。 這種理論的基礎在于：員工總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響。員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進行比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。這種理論主要討論報酬的公平性對工作積極性的影響。13.6 利用外在報酬激勵員工請求提高工資報酬報酬不滿意罷工減低工作興趣怠工流動工作消極曠工萎靡不振泡病號灰心行動影響

42、績效抱怨13.6 利用外在報酬激勵員工 橫向比較（自我與他人）(A代表某員工，B代表參照對象員工) 覺察到的比率比較所得A 所得B 付出A 付出B所得A 所得B付出A 付出B所得A 所得B付出A 付出B員工的評價不公平(報酬過低)公 平不公平(報酬過高)13.6 利用外在報酬激勵員工縱向比較（自我目前與過去）(Opp代表自己目前所獲報酬，Opl代表自己過去所獲報酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己過去的投入量) (1) OppIppOplIpl 此時員工認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。 (2) OppIppOplIpl 一般來講他不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認

43、為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。 (3) OppIppOplIpl 此時他覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。13.6 利用外在報酬激勵員工員工報酬的公平性如何扭轉員工們的不公平感改變投入:員工或者采取較低的表現(xiàn)水平，或者狡猾地要求投入更高的同事去做更多的工作，從而為他的更高的薪酬提供合理的理由。改變產(chǎn)出：員工可能會通過要求加薪或越權使用公司資源以增加他們的產(chǎn)出。他們也可能會通過要求上級停止給予同事優(yōu)惠待遇來減少同事的產(chǎn)出。改變感知：有時員工可能會相信同事確實投入得更多（例如工作更長的時間），或者該同事獲得的產(chǎn)出其實也沒有那么突出（例如更

44、好的辦公室），也就消除了不公平感。離開不公平的處境：員工還有一些方式可以使自己遠離不公平的處境。他們可能辭職或調(diào)動到另一個報酬更公平的職位。那些不能離職的員工可能會離開原先同事所在的辦公室，減少工作時間，或從心理上放棄這個工作（將它作為生活中不重要的一部分）。13.6 利用外在報酬激勵員工員工報酬的公平性公平管理報酬過程保持公開的溝通渠道許員工發(fā)出自己的“聲音”13.7 利用內(nèi)在報酬激勵員工在整個20世紀的前半段，業(yè)界專家和學者花費了大量時間探索，如何通過分割工序，以使員工們在少于一分鐘的時間里，完成一整套工作周期，從而提高員工績效。美國克萊斯勒公司的裝配線工人完成一個工作周期只需大約64.5

45、秒，這就意味著他們能在每小時重復同樣的一組任務約58次，而在午餐時間前可以完成約230次。管理科學理論的產(chǎn)生。13.7 利用內(nèi)在報酬激勵員工為什么公司要將工作分割成許多小部分呢？員工能夠花費更少的時間來改變其行動，因為他們需要掌握的任務變得更少了。員工只需更少的身體和心智技能就可以完成指定的工作，因此培訓所需的時間和資源就會減少。員工的工作周期變得更短，因此能夠更快速地完成工作，而且也對工作更加精通。員工的才能和技術可以與那些最適合他們的工作契合得更加緊密。13.7 利用內(nèi)在報酬激勵員工將工作細分從而縮短工作周期，在某種程度上確實具有以上優(yōu)點，但是這種工作設計策略最終可能會事與愿違，因為它忽略

46、了另一個重要因素，這就是單調(diào)的工作缺乏激勵。卓別林的電影“摩登時代”中的描述。盡管專門化能提高員工的能力，但正如本章前面講述的MARS模型所指出的，員工也必須存在有效履行工作的充分的激勵。因此，管理者需要設計能夠提高更多內(nèi)在報酬的工作，就像我們前面描述的那樣，個體的行為或績效能自然和直接地產(chǎn)生積極的情緒。行為科學理論的產(chǎn)生（比如霍桑實驗）。13.7 利用內(nèi)在報酬激勵員工職位特征模型職位特征模型（job characteristics model）是通過職位本身理解如何強化員工動機的有效模板。根據(jù)該模型，所有的職位在某種程度上都具有五種核心職位維度（見圖13-6）：技能多樣性：指某個職位要求員工

47、使用各種技術和才能從事多種不同活動的程度。工作完整性：指某個職位要求完成一項完整的和具有一致性任務的程度。例如組裝整個計算機的調(diào)解器，而不是只焊接電路。工作重要性：指某個職位對組織和社區(qū)的影響程度。工作自主性：指某個職位給予員工在安排工作進度和決定從事工作所適用的方法方面，提供的實質性自由、獨立和自主的程度。在具有較高自由度的職位上，員工可以做出自己的決策，而不必依靠上級的具體指示或操作程序指南。工作反饋性：指員工能感知到的有關其工作績效信息的直接和清晰程度。飛行員能感知到他們降落的流暢度。13.7 利用內(nèi)在報酬激勵員工13.7 利用內(nèi)在報酬激勵員工職位特征模型前三個核心維度（技能多樣性、工作

48、完整性和工作重要性）共同生成了一種稱為工作意義性的心理狀態(tài)，是相信工作值得投入或重要的一種信念。工作自主性會給員工帶來一種工作責任感，即員工對工作成果的個人責任感。而第三個關鍵的心理狀態(tài)是結果認知，這產(chǎn)生于工作反饋性。職位特征模型警告我們，只有當員工掌握了應對更具挑戰(zhàn)性的工作所必需的技能和知識時，職位重設才會增強員工的動機，否則職位的重設會增加員工的壓力并降低工作績效。該模型也暗示了那些不滿工作環(huán)境（工作條件、工作保障）或成長性需求強度較低的員工不會變得更加有動機。然而，不同研究顯示，無論員工對工作環(huán)境的感知如何，或者他們成長型需求強度的得分是高還是低，都可能為工作設計所激勵。13.7 利用內(nèi)

49、在報酬激勵員工通過工作內(nèi)容豐富化激勵員工職位特征模型提供了許多增強員工激勵的途徑，例如讓員工每天輪流負責不同的工作，或在同一工作中增加更多的任務，但專家認為最有效的戰(zhàn)略是工作豐富化（job enrichment）：給予員工調(diào)度、協(xié)調(diào)和規(guī)劃自己工作的職責。一種豐富工作內(nèi)容的方式，是在一個工作中融合高依存性的任務組，通過形成相互依存的任務組合，任職者會對工作整體產(chǎn)生強烈的責任感。13.7 利用內(nèi)在報酬激勵員工通過工作內(nèi)容豐富化激勵員工第二種工作豐富化的戰(zhàn)略稱為建立客戶關系，包括使員工與客戶直接簽訂合約，而不是以上級作為聯(lián)系。通過對具體客戶的直接責任，員工能獲得更多的信息，并且做出的決定也會影響到那

50、些客戶。建立客戶關系也能增加工作重要性，這是因為員工能夠看到工作與客戶之間的聯(lián)系。形成任務組合與建立客戶關系是豐富工作內(nèi)容的通常方式，但是工作豐富化理論的核心是給予員工更多的工作自主性，這個基本的想法也是授權理論的核心。13.7 利用內(nèi)在報酬激勵員工通過授權激勵員工授權（empowerment）是一個心理學概念，它具有以下四個維度：自主性（self-determination）：授權讓員工感到他們在工作活動中是自由、獨立和自主的。工作意義（meaning）：感受到自己被授予權力的員工會關心他們的工作，并相信這些工作是重要的。能力（competition）。影響力（impact）：被授權的員工將

51、自己作為組織中的積極參與者，也就是說，他們的決策和行為影響到公司的績效。13.7 利用內(nèi)在報酬激勵員工通過授權激勵員工你可能有機會聽到公司的領導者說他們“授權”給職員。這些管理者的真正意思是他們轉變了工作環(huán)境，支持員工授權。為了產(chǎn)生自主性的信念，員工必須在職位上獲得高度自主，同時將官僚主義控制最小化。為了保持工作的意義，工作必須具備高度完整性和重要性。而為了保持自信心，工作就必須提供充分的反饋信息。在一個更重視員工授權的組織中，員工能更加容易取得信息與其他資源，他們的學習也是有價值的，并且合理的失誤也被視為學習過程中的正常環(huán)節(jié)。更進一步說，授權要求公司領導信任員工，并且愿意承擔授權所產(chǎn)生的風險

52、。案例：亨利的困惑 亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了五年。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員，他對自己所服務的這家公司相當滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。一個周末的下午，亨利和他的朋友兼同事迪安一起打高爾夫球時，了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學畢業(yè)的程序編制分析員，盡管亨利是個好脾氣的人，但當他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時，不禁發(fā)火了，亨利實在迷惑不解，他感到這里一定有問題。 案例：亨利的困惑周一早上，亨利在人事部主任埃德華那里證實了所聽說的事，但埃德華試圖解釋公司的處境：“亨利，編程分析員的市場相當緊俏，為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪

53、。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做?！焙嗬麊柲芊裣鄳{(diào)高他的工資。埃德華回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調(diào)，你干得很不錯！我相信老板到時會給你提薪的?！焙嗬谙虬５氯A道了聲：“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。 案例：亨利的困惑本案例描述的事件對亨利的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好地解釋亨利的困惑？為什么？你覺得埃德華的解釋會讓亨利感到滿意嗎？請說明理由。你認為公司應當對亨利采取些什么措施？這些措施的利弊是什么？案例：固定工資與傭金制 白秦銘的專業(yè)是日語，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。

54、 小白對這崗位挺滿意，不僅工資高，尤其令他喜歡的是這家公司給銷售業(yè)務員發(fā)的是固定工資，而不是傭金制。他擔心自己沒受過這方面的訓練，比不過別人，若拿傭金，比別人少了多丟臉。 剛上崗位的頭兩年，小白兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著對業(yè)務的逐漸熟練，他的銷售額漸漸上升了。 到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中前幾名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計自己當屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他不能很有把握說一定是坐上了第一把交椅。案例：固定工資與傭金制 去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了15%，但是到了九月初他就完成了銷售定額。十月中旬時，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作，對他格外客氣。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個象你一樣棒的推銷明星就好了。” 今年，公司又把他的定額再提高了15%。他仍是一馬當先，比預計干得要好。 他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢，特別是公司對大家各自干得好壞，沒個反應。 他聽說本市另兩家也是合資的企業(yè)都搞銷售競賽和嘉獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員什