IBM對(duì)蓮花經(jīng)典并購始末

1、.：.；并購是為了雙贏 我們所熟知的并購經(jīng)常同斗爭(zhēng)聯(lián)絡(luò)起來，并購前后相互的勾心斗角，無休止的猜忌，一場(chǎng)并購?fù)圃炝撕芏嗟牟恍湃?，這些不信任嚴(yán)重的減弱了并購的效果，甚至導(dǎo)致了并購徹頭徹尾的失敗。 看看四年前的瀛海威吧，這家當(dāng)時(shí)幾乎代表中國互聯(lián)網(wǎng)全部的公司曾經(jīng)倒下了，它是倒在資本并購后的斗爭(zhēng)鋒利的刀刃下，并購瀛海威的中興發(fā)是霸道的并且缺乏尊重瀛海威原有戰(zhàn)略和企業(yè)文化的精神結(jié)果是一場(chǎng)雙輸游戲。 ibm沒有把本人的戰(zhàn)略目的強(qiáng)加在蓮花公司身上，強(qiáng)行改動(dòng)蓮花公司，它是在尊重蓮花公司本身戰(zhàn)略的根底之上，自然地把蓮花公司融入到ibm戰(zhàn)略規(guī)劃中的一部分。假設(shè)當(dāng)初中興發(fā)可以學(xué)習(xí)ibm如何謙虛恭敬地對(duì)待它并購對(duì)象

2、，也許瀛海威的結(jié)局將是另外一番樣子。 管理巨匠德魯克曾說過這樣一句話：不論并購者預(yù)期的結(jié)果多么誘人，只需在并購者確信他們能為所并購企業(yè)的開展做出奉獻(xiàn)，而不是一方面要求被并購公司為他們奉獻(xiàn)時(shí)，并購才會(huì)勝利；要想獲得勝利，并購公司必需尊重被并購方的產(chǎn)品、市場(chǎng)和客戶，并購是交融的。而且這種交融是建立在尊重的根底之上，ibm對(duì)蓮花公司的并購就非常完美地貫徹了這一原那么。特別在it企業(yè)的并購之中，這一原那么更是猶為重要，假設(shè)無法做到這一原那么，結(jié)果只會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部紛爭(zhēng)猛烈化，人才嚴(yán)重流失，對(duì)于it企業(yè)來說，這是致命性的災(zāi)難，收買也就失去了意義，只是一個(gè)空殼而已。 中國it企業(yè)在最近2年也掀起了一波又一波并購

3、熱浪，但我們無法在其中找一個(gè)完美的例子，相反我們可以舉出一大串失敗的例子，如搜狐對(duì)chinaren的收買，搜狐缺乏像ibm那樣寬大的襟懷，它把chinaren的業(yè)務(wù)幾乎全部摧毀了。 同樣還有聯(lián)想收買贏時(shí)通，如今聯(lián)想很多業(yè)務(wù)曾經(jīng)開場(chǎng)和贏時(shí)通重合了，聯(lián)想沒有像ibm那樣的勇氣，退出一切和蓮花公司能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)，因ibm在并購蓮花公司前就曾經(jīng)沉思熟慮，它并購蓮花公司的目的是更好的開展蓮花公司，而聯(lián)想對(duì)于并購贏時(shí)通的目的恐怕到如今本人都說不明，所以它如今只能尋覓賣家把它重新賣掉?，F(xiàn)實(shí)上，聯(lián)想這樣的問題在它最近收買的漢普咨詢中也存在，聯(lián)想有沒有勇氣放棄與漢普有沖突的業(yè)務(wù)？ 我們只需兩個(gè)字來評(píng)價(jià)這場(chǎng)距

4、今已久的并購美麗，ibm在這場(chǎng)收買中的每一步、每一個(gè)人都是那么完美無縫、恰到益處，自然、調(diào)和、完美，這幾乎就是一場(chǎng)無可挑剔的藝術(shù)扮演，任何能夠的不調(diào)和都被勝利地防止掉了。 波士頓的一家咨詢公司統(tǒng)計(jì)，it業(yè)中75%的并購都以失敗告終或運(yùn)轉(zhuǎn)效率不高，也許我們得從ibm尋覓一些方法，把并購變成一種完美的藝術(shù)。 資本歷來都是傲慢和霸道的，以致收買往往墮入“聯(lián)而不合的為難局面。而ibm在收買蓮花公司后經(jīng)過對(duì)企業(yè)文化的充分重，不僅勝利地整合了蓮花公司，而且使蓮花公司為本人發(fā)明了宏大價(jià)值。 ibm對(duì)蓮花經(jīng)典并購始末 1995年6月5日，ibm董事長兼ceo郭士納給蓮花ceo吉姆曼茲打了一個(gè)，聲稱將會(huì)以64元

5、每股的價(jià)錢發(fā)出現(xiàn)金要約，并希望后者贊同這筆買賣。震驚的曼茲馬上就回絕了，但兩天之后無可奈何地接受了35億美圓的出價(jià)，這在當(dāng)時(shí)是軟件業(yè)歷史上最大的購并案。 但是一開場(chǎng)的情形看起來與最終獲得的勝利格格不入。批判家指出，蓮花將被ibm的官僚沼澤所窒息，她獨(dú)特的、富有創(chuàng)新性的企業(yè)文化將迷失在藍(lán)色巨人的海洋中。評(píng)論人士還說，蓮花的頂尖軟件開發(fā)人員將會(huì)分開，ibm將只會(huì)留下一個(gè)價(jià)值35億美圓的空殼。不僅如此，最初的業(yè)績(jī)表現(xiàn)似乎支持這些論點(diǎn)。在購并后的最初幾個(gè)月里，ibm面臨著減弱蓮花前景的打擊：notes正遭遇圍攻，而notes正是ibm此次購并的主要目的。它遭到的挑戰(zhàn)于因特網(wǎng)和萬維網(wǎng)的挑戰(zhàn)，尤其是他們提

6、供了與notes類似的功能但是安裝和運(yùn)用更廉價(jià)方便。行業(yè)分析家們開場(chǎng)宣揚(yáng)notes死了。華爾街日?qǐng)?bào)95年11月頭版的一篇文章對(duì)ibm-蓮花的購并提出質(zhì)疑，以為ibm能夠永遠(yuǎn)也不會(huì)收回為購并付出的高價(jià)。 然而從如今來看，無論按照什么衡量尺度，這個(gè)買賣都是非常勝利的，幾乎到達(dá)甚至超出了一切的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的目的。ibm如今成了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的指點(diǎn)者，對(duì)蓮花來說，ibm到來提供了大幅提升它的旗艦產(chǎn)品notes的資源，而且沒有以犧牲公司使命和文化為代價(jià)。而且這個(gè)買賣的價(jià)值不僅如此，ibm的出價(jià)將蓮花從微軟咄咄逼人的攻勢(shì)下挽救了出來。 并購蓮花公司符合ibm戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求，它和ibm開展戰(zhàn)略結(jié)合為購的勝利奠定

7、了根底。 實(shí)踐上，購并蓮花公司是ibm轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要戰(zhàn)略步驟。在大量的市場(chǎng)和關(guān)于蓮花公司前景分析的根底上，湯姆森確信蓮花公司不僅填充了ibm軟件產(chǎn)品線的空隙，而且將成為使ibm改呵斥軟件供應(yīng)商的包含六部分的戰(zhàn)略主要支柱。雖然運(yùn)氣經(jīng)常在勝利的買賣中扮演角色，但是此購并在一開場(chǎng)就由于深具洞察力的戰(zhàn)略方案而奠定了勝利的基調(diào)。 購并反映出ibm新的風(fēng)貌，闡明它不是一個(gè)笨重的恐龍，而是情愿冒險(xiǎn)并且投入巨資予以支持的新型公司。ibm在1997年的年度報(bào)告中就很清楚地表達(dá)出對(duì)未來本人的重新定位，用一個(gè)美麗的身穿牛仔服的ibm的女工程師作為封面人物，標(biāo)題是“藍(lán)色巨人。分析家說，ibm重新調(diào)整到適宜的位置，lo

8、tus在其中扮演了重要的角色。 現(xiàn)實(shí)上，在兼并幾年之后，ibm的籠統(tǒng)完全改動(dòng)了，勝利地從桌面計(jì)算領(lǐng)域的公司轉(zhuǎn)變?yōu)樵陔娮由虅?wù)和因特網(wǎng)指點(diǎn)公司，與微軟、oracle、sap和惠普等公司一樣活潑在產(chǎn)業(yè)前沿。對(duì)這樣一個(gè)以前以公司數(shù)據(jù)中心和大型主機(jī)嚴(yán)密關(guān)聯(lián)的公司來說，這是一個(gè)很大的騰躍。 ibm并沒有乘蓮花公司收入急劇下降，股價(jià)下跌之危，而開出一個(gè)很低的價(jià)錢，它出價(jià)非常適宜，并且行動(dòng)迅速。 首先，選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。在發(fā)出要約的時(shí)候，蓮花公司是一個(gè)正在走鋼絲的公司，它從以前的主打產(chǎn)品如蓮花1-2-3獲得的收入正在急劇下降，而從notes獲得收益和利潤的增長依然是一個(gè)泡沫。假設(shè)ibm等一等，蓮花的價(jià)值會(huì)進(jìn)一步

9、縮水，股票價(jià)錢也是如，這樣ibm就可以出一個(gè)低得多的價(jià)錢。但是郭士納認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)危險(xiǎn)：低的價(jià)錢帶給他的是更少的資產(chǎn)，甚至?xí)碌淖非笳邚亩鴮r(jià)錢抬上來。ibm可以支付得起更高的價(jià)錢，因此，郭士納決議不再等了。當(dāng)事情一旦開場(chǎng)，就迅雷不及掩耳，不讓恐懼、不確定性和疑心在蓮花生根發(fā)芽，ibm迅速地決策，迅速地行動(dòng)。 第二就是：郭士納的出價(jià)很適宜，即使可以再討價(jià)討價(jià)也不會(huì)被一口回絕。很多分析家說，ibm的出價(jià)過高。但這是為了掃清妨礙，迅速達(dá)成協(xié)議，為此，即使發(fā)起敵意購并也在所不惜。這樣就不會(huì)被談判和討論拖延幾個(gè)星期甚至幾個(gè)月，而這經(jīng)常在敵意購并中發(fā)生。最重要的，高價(jià)錢可以嚇跑有意競(jìng)價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！?/p>

10、從一個(gè)投資銀行的角度來看，要約是完美無缺的，蓮花的副總裁麥克齊斯曼說。 作為ibm的軟件擔(dān)任人，湯姆森比郭士納更害怕敵意購并。為了順利推進(jìn)買賣和隨后的整合，他組建了一個(gè)由ibm的15個(gè)關(guān)鍵人物組成的小組來理清方案的每一個(gè)細(xì)節(jié)：財(cái)務(wù)、法律、業(yè)務(wù)。湯姆森說：“他不能夠?qū)嶒?yàn)性地做它，他必需有一個(gè)通盤思索的方案，尤其是在敵意購并的情況下。他的小組從對(duì)蓮花和市場(chǎng)情勢(shì)的分析獲得的信息是，蓮花內(nèi)部的員工能夠會(huì)以為這項(xiàng)購并是積極的，是協(xié)助 蓮花繼續(xù)加強(qiáng)notes作為行業(yè)規(guī)范平臺(tái)的一條出路。 像其他購并一樣，ibm-蓮花購并也導(dǎo)致了大批的高層經(jīng)理們分開，但ibm擅長啟用人才，穩(wěn)定管理團(tuán)隊(duì)，這使蓮花公司在購并后依

11、然可以平穩(wěn)運(yùn)作。 ibm對(duì)蓮花公司原ceo曼茲辭職作出的反響是這個(gè)買賣中的重要閱歷之一，這是在宣布購并的99天之后發(fā)生的。曼茲最初令ibm和行業(yè)分析師很詫異，他說他將會(huì)在被購并后留下來，但是這個(gè)脾氣火爆的、說話尖酸刻薄的ceo看起來不適宜作為一個(gè)下屬分支機(jī)構(gòu)的擔(dān)任人。果然，曼茲堅(jiān)持直接向郭士納擔(dān)任，并要求運(yùn)營ibm價(jià)值130億美圓的一切軟件業(yè)務(wù)。但是郭士納回絕了這個(gè)提議，于是，曼茲忽然宣布退出。 曼茲辭職一個(gè)小時(shí)之后，湯姆森打給齊斯曼和蓮花的另外一個(gè)副總裁派勃斯，請(qǐng)他們當(dāng)天下午到波士頓與他碰頭。湯姆森首先簡(jiǎn)要談了他的方案，然后說正確的做法就是用蓮花內(nèi)部的人做ceo。假設(shè)用一個(gè)ibm的經(jīng)理作蓮花

12、的指點(diǎn)會(huì)是災(zāi)難性的，而假設(shè)從外面搜索一個(gè)適宜的人選會(huì)花去幾個(gè)月的時(shí)間而且不一定可以找到最好的候選人，另外，這樣做也會(huì)傳送錯(cuò)誤的信息。 湯姆森說，“他們是內(nèi)部人，他們來做這個(gè)任務(wù)怎樣樣？?jī)扇撕苷痼@也很高興。 他們勝利地協(xié)作指點(diǎn)著蓮花的通訊業(yè)務(wù)，湯姆森在曼茲決議分開之前就曾經(jīng)留意到他們。但是他們兩個(gè)誰也不想要ceo的職位，湯姆森覺得到他們害怕?lián)p害他們之間的良好任務(wù)關(guān)系，因此他建議成立一個(gè)雙指點(diǎn)組織，即由齊斯曼出任總裁而派勃斯作為coo。這是一個(gè)大膽的做法，兩個(gè)人都贊同了，郭士納也迅速同意了。在曼茲辭職之后的24小時(shí)之內(nèi)就宣布了這個(gè)音訊，這樣有利于平息針對(duì)蓮花的各種流言蜚語。 新的指點(diǎn)安排加強(qiáng)了ib

13、m賦予蓮花的獨(dú)立位置。這是一對(duì)互補(bǔ)閱歷豐富的高級(jí)經(jīng)理：齊斯曼曾經(jīng)與ibm協(xié)作過15年，派勃斯非常地了解蓮花和notes，他還在該行業(yè)中有著良好的關(guān)系，與其他重要協(xié)作同伴包括太陽微系統(tǒng)公司、oracle和intel甚至microsoft有著很深沉的協(xié)作關(guān)系。更重要的是，他們都是光明磊落的人，他們沒有隱藏的個(gè)人計(jì)劃和對(duì)權(quán)益的追求。他們的挑戰(zhàn)在于怎樣使購并發(fā)揚(yáng)作用和推進(jìn)notes的勝利。齊斯曼說：“我很長時(shí)間掛著ceo的頭銜，這并不是錢的問題。對(duì)于我來說，真正有意思的挑戰(zhàn)在于如何使購并勝利。他把本人看作是促使不同的群體共同任務(wù)來執(zhí)行決策的人。 雖然一些行業(yè)察看家以為這兩個(gè)人是ibm安排的兩個(gè)依從的人

14、yes man來取代曼茲，這是蓮花失去本人的獨(dú)立性的第一步。但是經(jīng)過兩年的時(shí)間，很清楚ibm作出了正確的選擇，找到了適宜指點(diǎn)整合過程中的企業(yè)指點(diǎn)人：聰明、自信可以承當(dāng)起使購并勝利的責(zé)任。 就象任何購并一樣，ibm-蓮花購并也導(dǎo)致了大批的高層經(jīng)理們分開。在曼茲辭職之前和之后，至少有10個(gè)高層經(jīng)理拿著優(yōu)厚的補(bǔ)償分開了。但是郭士納和湯姆森以為一些人分開是不可防止的，無需驚慌。在絕大多數(shù)的接納中，當(dāng)高層經(jīng)理們分開以后，一批新的有才干的經(jīng)理們會(huì)冒出來，他們會(huì)抓住時(shí)機(jī)，頂住壓力并且表現(xiàn)得很好。在蓮花的情況沒有什么不同，一群新的經(jīng)理們預(yù)備好了頂替空缺。利用ibm賦予的充分獨(dú)立自主權(quán)，新的指點(diǎn)人使這個(gè)過程平穩(wěn)

15、地過渡過去。ibm沒有把本人的任何制度和企業(yè)文化強(qiáng)加給蓮花公司，相反它賦予蓮花企業(yè)獨(dú)立位置，防止了很多過于熱情的ibm員工對(duì)蓮花指手劃腳，維護(hù)了蓮花公司獨(dú)立的企業(yè)文化。 ibm一開場(chǎng)做出了另外幾項(xiàng)關(guān)鍵的決議：不是將蓮花吸收進(jìn)公司，而是決議蓮花依然作為一個(gè)完全一切的子公司，而且堅(jiān)持本人的品牌。它的雇員依然會(huì)接到蓮花的工資支票和分紅，ibm沒有把任何制度和文化強(qiáng)加給蓮花。實(shí)踐上，當(dāng)留意到蓮花在業(yè)務(wù)上的效率比本人高時(shí)，ibm將本人的軟件業(yè)務(wù)整合進(jìn)了蓮花。與此同時(shí)，員工雇用率穩(wěn)步上升，在不到3年的時(shí)間里，主要員工數(shù)目接近9000人，幾乎是被購并時(shí)人數(shù)的兩倍，流失率也從購并前的11%降到了6%。 一開場(chǎng)

16、，蓮花的員工很想知道為什么這個(gè)龐然大物會(huì)關(guān)注這個(gè)小不點(diǎn)？并預(yù)期蓮花的總部將會(huì)被穿著藍(lán)色衣服的人占據(jù)，但這從來沒有發(fā)生過。湯姆森了解人們對(duì)文化問題的關(guān)注，害怕ibm會(huì)輕率地將蓮花富有創(chuàng)新性的文化扼殺掉。他說，購并獲得勝利的關(guān)鍵在于，有一個(gè)平衡的心態(tài)，成認(rèn)被購并組織中好的東西，本人組織中壞的東西，或者反過來?！八匦枨宄裁词呛玫?，什么是壞的，然后從兩邊挑選最好的東西。我曾經(jīng)看到過，在太多的購并中購并方以為本人做事的方式才是最好的，將本人的價(jià)值觀和管理系統(tǒng)強(qiáng)加給被購并方，而不去思索終究什么可以發(fā)揚(yáng)最正確作用。假設(shè)他這樣做，他就會(huì)損害他們的系統(tǒng)，結(jié)果他什么也沒有買到。 湯姆森就非常歡迎蓮花的獨(dú)特文化

17、，并使其獨(dú)立于ibm之外?！疤孤实卣f，我希望我們的一些雇員按照蓮花的行為方式任務(wù)。因此，他堅(jiān)持了蓮花的一切系統(tǒng)，包括補(bǔ)償方案、股票選擇權(quán)。為了保證蓮花的文化得到維護(hù)，湯姆森在他的辦公室專門委任了一個(gè)人全天候擔(dān)任在兩個(gè)公司之間第一年的溝通。這樣，他就防止了很多過于熱情的ibm員工對(duì)蓮花指手劃腳。 在第一個(gè)半年里，ibm只需一名員工到蓮花任務(wù)，他就是有著三十年銷售和財(cái)務(wù)閱歷的菲利浦德拉塞格，在10月份到蓮花接任cfo后，他花了六個(gè)月的時(shí)間將關(guān)于他被派來是為了開場(chǎng)解雇內(nèi)部員工的謠言去除。德拉塞格說，恐懼被一段時(shí)間的和平共處所替代，由于情勢(shì)非常清楚，ibm真心地允許蓮花堅(jiān)持獨(dú)立位置。 ibm不僅僅維護(hù)

18、了蓮花獨(dú)立的企業(yè)文化，它還把蓮花公司一些合理的制度引入到ibm，如針對(duì)“結(jié)婚的同性戀員工的福利政策。 無論兩個(gè)企業(yè)之間的企業(yè)文化有多大差別，也許都不如外界想象的那樣大，雖然人們持有這些說法曾經(jīng)十多年了。雖然蓮花堅(jiān)持了一個(gè)開放的發(fā)明性環(huán)境的聲譽(yù)，并且還有繼續(xù)地盈利方案，但是它并非是那種有些人所恣意的反主流文化。由于年收入有10億美圓，可見雖然louts有著很強(qiáng)的冒險(xiǎn)認(rèn)識(shí)，但是也遵照著嚴(yán)厲的操作法那么和一個(gè)真正公司的一切內(nèi)部根本素質(zhì)。反過來，ibm在郭士納的指點(diǎn)下，曾經(jīng)將其企業(yè)籠統(tǒng)的大部分表達(dá)在他的藍(lán)色西服、白色襯衫以及黑色系帶皮鞋。在經(jīng)過90年代宏大而深化的重組之后，ibm呈現(xiàn)出了新型的容顏：?jiǎn)T

19、工都是便服裝扮，并且對(duì)計(jì)算機(jī)世界的重新定位曾經(jīng)將ibm與蓮花比外界所看到的那樣更嚴(yán)密地聯(lián)絡(luò)在一同。 當(dāng)購并宣布以后，郭士納一開場(chǎng)就碰到很多問題，比如購并能否會(huì)改動(dòng)對(duì)蓮花針對(duì)“結(jié)婚的同性戀員工的福利政策。結(jié)果是，ibm不僅沒有推翻這個(gè)政策，而且也沒有改動(dòng)蓮花的任何報(bào)酬政策，并且將那些針對(duì)“結(jié)婚的同性戀員工的福利政策引入ibm。 ibm發(fā)起了強(qiáng)大的公關(guān)活動(dòng)，向顧客和商業(yè)同伴推銷蓮花公司，以維護(hù)和提升蓮花公司在顧客心中的信譽(yù)。 從一開場(chǎng)郭士納和湯姆森就采取了決議性的步驟來闡明他們堅(jiān)決地支持lotus。比如，ibm迅速地在因特網(wǎng)上公布了購并音訊以及今后的方案，以便ibm的想法可以在高技術(shù)領(lǐng)域和蓮花的顧

20、客中廣泛知曉。另外，ibm還發(fā)起了強(qiáng)大的公共關(guān)系活動(dòng)來向顧客、商業(yè)協(xié)作同伴保證，他們將一如既往堅(jiān)持蓮花廣受歡迎的產(chǎn)品notes。更有意味和實(shí)踐意義的是，在購并后的三個(gè)月內(nèi)，湯姆森終止了內(nèi)部的能夠與蓮花的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的軟件開發(fā)工程，還封鎖了原有陳舊的電子郵件系統(tǒng)并安裝了超越20萬個(gè)notes的拷貝，將ibm建成一個(gè)notes的產(chǎn)品示范基地。 在維持和提升被購并企業(yè)在顧客和業(yè)務(wù)同伴心目中的信譽(yù)上，郭士納和湯姆森身先士卒。郭士納在宣布接納后立刻與notes的重要客戶舉行了談判，并和湯姆森把本人的私人給了很多大公司的ceo，包括太陽微系統(tǒng)的麥克尼里、惠普公司的普拉特、oracle公司的艾里森、intel的

21、葛羅夫及其他notes的大客戶們，向他們保證ibm將會(huì)努力于跨平臺(tái)的notes，不會(huì)經(jīng)過產(chǎn)品歧視而為ibm的計(jì)算機(jī)博得優(yōu)勢(shì)。郭士納不斷是蓮花最高級(jí)別的推銷員，積極向ibm和蓮花的顧客們推銷。ibm敞開了門讓notes的新客戶來觀賞，包括us west，克萊斯勒、可口可樂、美孚等。 一切這一切都經(jīng)過銷售數(shù)量的巨幅增長最充分地表達(dá)出沉思熟慮和內(nèi)在價(jià)值。在購并前，notes的銷售量不超越3百萬套，到98年底，銷售數(shù)量上升到3千萬套。notes曾經(jīng)成為一個(gè)價(jià)值10億美圓的業(yè)務(wù)。在購并的時(shí)候，湯姆森就估計(jì)對(duì)于銷售notes帶來的每一元的收入都會(huì)產(chǎn)生超越2元的效力、支持、咨詢和硬件收入。實(shí)踐上，ibm正在

22、為每一元的notes的銷售額賺取5元。 ibm信守了她的諾言，將本人的研發(fā)大門向蓮花的工程師敞開。湯姆森說：“假設(shè)他對(duì)ibm的技術(shù)感興趣，拿去便是。 最好的購并會(huì)在兩個(gè)公司之間的獨(dú)立和整合之間尋求一種平衡。派勃斯說，出于謹(jǐn)慎的緣故，蓮花錯(cuò)失了利用ibm在面向公司計(jì)算機(jī)市場(chǎng)影響力的時(shí)機(jī)?！拔覀儾幌胂蛭覀兊膯T工傳達(dá)錯(cuò)誤的信號(hào)，冒著導(dǎo)致大批人離去的風(fēng)險(xiǎn)，他說。但是由于ibm的宏大影響力，蓮花本應(yīng)該獲得更多的合同，比如，將smart suite運(yùn)用軟件與ibm的個(gè)人計(jì)算機(jī)捆綁銷售，ibm的ceo郭士納以為全同協(xié)早回來。 雙方協(xié)作的最重要渠道是研發(fā)上的協(xié)作。雷奧茲說，在這兩家公司之間的技術(shù)轉(zhuǎn)移是令人印象

23、深化的。他還回想道，最初湯姆森承諾ibm不會(huì)強(qiáng)迫蓮花的工程師或者奧茲指點(diǎn)的iris associates時(shí)，“我們的人很不以為然。但是，ibm信守了她的諾言，將本人的研發(fā)大門向蓮花的工程師敞開，允許他們與任何一個(gè)ibm的研討者會(huì)面，以向他展現(xiàn)ibm各種各樣的的技術(shù)。湯姆森說：“假設(shè)他對(duì)ibm的技術(shù)感興趣，拿去便是。 與此同時(shí)，兩個(gè)公司的工程師們開場(chǎng)來回地遷移，產(chǎn)品線也開場(chǎng)整合，從而對(duì)付于微軟公司在通訊軟件市場(chǎng)的沖擊。齊斯曼說，工程師們并不在意是在坎布里奇蓮花總部所在地或者阿莫科任務(wù)ibm所在地，或者什么公司徽章，只需他們可以為下一個(gè)偉大想法而任務(wù)就行了。 在收買前，ibm曾經(jīng)對(duì)蓮花的文化和員任務(wù)了充分的評(píng)價(jià)，圈定了收買后蓮花公司不可放走的人物，由于這些員工流