職位分析面臨的問題與應(yīng)對策略

1、.精品資料網(wǎng)cnshu 25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座：.；精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料職位分析面臨的問題與應(yīng)對戰(zhàn)略摘要：職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)傳統(tǒng)的中心職能與根底性任務(wù)，但這項(xiàng)任務(wù)在企業(yè)的實(shí)踐運(yùn)用中卻出現(xiàn)了諸多問題，職位分析的價(jià)值與作用也被沖淡。本文從現(xiàn)代企業(yè)職位分析實(shí)踐操作的種種現(xiàn)狀入手，提示企業(yè)職位分析中存在的誤區(qū)與問題，并在此根底上進(jìn)一步深化研討了職位分析及其方法在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代所面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對戰(zhàn)略，回答了職位分析在人力資源管理中當(dāng)前的情勢與未來的走向等問題。同時(shí)，本文也對員工勝任才干研討這一當(dāng)前備受關(guān)注的熱點(diǎn)問題提出了本人的觀念。 職位是組織的根本單元，

2、組織的戰(zhàn)略、目的與方案最終都要經(jīng)過職位的功能發(fā)揚(yáng)得到落實(shí)，并以職位目的與義務(wù)的達(dá)成為實(shí)現(xiàn)手段。職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)中心根底職能，簡單來講，它是一種運(yùn)用系統(tǒng)方法，搜集、分析、確定組織中職位的定位、目的、任務(wù)內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、任務(wù)關(guān)系、業(yè)績規(guī)范、人員要求等根本要素的過程。職位分析的主要成果是構(gòu)成職位闡明書及職位分析報(bào)告，前者既是普通員工任務(wù)的指南，也是企業(yè)確定企業(yè)人力資源規(guī)劃，員工才干模型、考核薪酬、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源職能管理的參考根據(jù)。后者那么是經(jīng)過職位分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營管理過程中存在的問題，為對組織有效性的診斷提供根據(jù)。 職位分析以組織中的職位以及任職者為研討對象，它所搜集、分析、構(gòu)成的信

3、息及數(shù)據(jù)是有效聯(lián)絡(luò)人力資源管理各職能模塊的紐帶，從而為整個(gè)人力資源管理體系的建立提供了理性根底。同時(shí)，組織由各種各樣的員工角色構(gòu)成，經(jīng)過職位分析詳細(xì)闡明了解、并從整體上協(xié)調(diào)這些角色的關(guān)系，防止任務(wù)重疊、勞動(dòng)反復(fù)，提高個(gè)人和部門的任務(wù)效率及調(diào)和性，奠定組織設(shè)計(jì)和任務(wù)設(shè)計(jì)的根底。從這個(gè)意義上講，職位分析也是中國企業(yè)走向管理規(guī)范化的一項(xiàng)根底性的任務(wù)。 一、職位分析與員工勝任才干Competence模型 人力資源管理的中心是要處理職位與人之間的動(dòng)態(tài)匹配關(guān)系。這也衍生出了基于職位的人力資源管理與基于勝任才干的人力資源管理兩條思緒。前者是此領(lǐng)域的傳統(tǒng)途徑，到目前為止曾經(jīng)構(gòu)成了較為完好的方法與流程，包括信息

4、搜集的方法、處置數(shù)據(jù)的工具、職位闡明書的模版等；而隨著人日益成為企業(yè)運(yùn)營管理的中心，對人的內(nèi)在素質(zhì)，包括知識、技藝、行為、個(gè)性趨向、內(nèi)驅(qū)力等要素與任務(wù)績效之間的聯(lián)絡(luò)的研討日益深化，基于勝任才干的人力資源管理越來越遭到實(shí)際界及實(shí)際界的關(guān)注。有的學(xué)者甚至以為，勝任才干模型將取代職位闡明書，成為人力資源管理的根底。對此，筆者以為： 、勝任才干模型研討目前還不甚成熟、運(yùn)用根底還不夠廣泛。應(yīng)該看到，職位分析產(chǎn)生于泰勒的科學(xué)管理時(shí)代，閱歷上百年的實(shí)際驗(yàn)證與繼續(xù)改良，但到目前為止還存在諸多需求完善的地方?？梢娙魏喂芾砉ぞ叩某墒?，除了具備實(shí)際與研討根底之外，還需求有廣泛的實(shí)際根底與操作閱歷的積累，而這一點(diǎn)恰恰

5、是目前勝任才干模型方法欠缺的地方。素質(zhì)模型在年代最早在美國提出，到目前為止還只是在一些管理根底較好的跨國大公司得到部分的運(yùn)用，工具本身還有待于實(shí)際體系的進(jìn)一步完善和實(shí)際的檢驗(yàn)。同時(shí)，勝任才干模型運(yùn)用中所用到的行為事件訪談、信息編碼、建模等方法，其運(yùn)用的效果還在很大程度上依賴于操作者本身的才干與閱歷，技術(shù)門檻較高，難以為大多數(shù)人力資源管理從業(yè)人員和管理者所掌握，運(yùn)用本錢也很高。這決議了勝任才干模型在現(xiàn)階段雖然可以成為人力資源管理的一項(xiàng)新的根底性工具，但實(shí)踐運(yùn)用的根底還不夠，還需進(jìn)一步完善。 、勝任才干模型并沒有、也不能取代職位分析在人力資源管理中的根底工具位置，甚至勝任才干模型本身的建立離不開職

6、位分析所提供的信息。首先，從勝任才干模型研討過程來看，從需求建立勝任才干模型的職位的選取，到績效規(guī)范的提出，到績效出眾和績效普通的任職者的選取，都離不開經(jīng)過職位分析所得到得職位目的、任務(wù)內(nèi)容和績效規(guī)范的獲得；其次，目前許多勝任才干模型的研討對象是職類如研發(fā)人員、銷售人員或職層如高級管理層，而職類職層的劃分的根據(jù)及規(guī)范需求經(jīng)過對職位要素的分析與總結(jié)而提?。坏谌?，從結(jié)果來看，勝任才干是對職位闡明書內(nèi)容的豐富，它彌補(bǔ)了任務(wù)本身表層、外向的特征描畫的缺陷，轉(zhuǎn)而關(guān)注職位對人的內(nèi)在要求的描畫，但這種要求也是基于職位的目的與要求而設(shè)計(jì)的。 因此，從根本上講，勝任才干模型是一種完善人力資源管理根底工具的方法，

7、它與職位分析之間相互補(bǔ)充，共同構(gòu)成人力資源管理體系建立的兩項(xiàng)根底性任務(wù)，二者的根本目的都在于提高人與職位的順應(yīng)性、提高人力資源開發(fā)與管理的有效性。 二、目前企業(yè)職位分析中出現(xiàn)的誤區(qū)與問題 雖然職位分析是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)中根底性的環(huán)節(jié)，對提高管理的準(zhǔn)確性和有效性發(fā)揚(yáng)著重要的作用，但職位分析在企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐操作中卻成為最容易被忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。究其緣由，筆者以為，并非是職位分析本身不重要，或者說缺乏實(shí)際價(jià)值與操作的可行性，而是企業(yè)職位分析的實(shí)際過程中存在的誤區(qū)與問題而導(dǎo)致職位分析的價(jià)值難以得到實(shí)現(xiàn)。這些誤區(qū)與問題主要?dú)w結(jié)為以下幾個(gè)方面。 誤區(qū)一：職位分析缺乏系統(tǒng)思索與整體思想

8、，缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體順應(yīng)才干。 職位是組織中的根本單元，它存在的價(jià)值在于協(xié)助 企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體目的。職位目的是組織目的的分解和細(xì)化。有效的職位分析必需理順職位與組織、組織目的、目的實(shí)現(xiàn)的手段之間的關(guān)系。而這一點(diǎn)，正是被企業(yè)經(jīng)常忽視的原那么。 問題一：職位分析缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向 如前所述，職位不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、組織與流程等而獨(dú)立存在和運(yùn)轉(zhuǎn)。職位分析也不例外。然而在實(shí)踐操作過程中，許多企業(yè)卻將其本末倒置，不是遵照先確定戰(zhàn)略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰(zhàn)略、組織與流程變革之前的先導(dǎo)步驟。因此，我們經(jīng)?？吹降木跋竽敲词?，企業(yè)在耗費(fèi)大量的資源完成了職位分析之后，

9、才發(fā)現(xiàn)需求進(jìn)展戰(zhàn)略調(diào)整、組織重構(gòu)與流程再造，既而伴隨著大規(guī)模的職位變化，原來煞費(fèi)苦心構(gòu)成的職位闡明書卻成了形同虛設(shè)的文檔。 要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)展職位分析并非意味著企業(yè)在沒有進(jìn)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和組織調(diào)整的情況下就不能開展職位分析。職位分析一方面要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)在職位分析中明確地表達(dá)職位對戰(zhàn)略的價(jià)值和奉獻(xiàn)，但另一方面也要充分思索到企業(yè)目前的組織管理方式和職位的歷史與現(xiàn)狀。因此，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的職位分析在實(shí)踐操作中也應(yīng)該是一個(gè)理想與現(xiàn)實(shí)、戰(zhàn)略要求和職位實(shí)踐嚴(yán)密互動(dòng)的過程。 問題二：職位分析不能順應(yīng)組織變革的需求 隨著全球化競爭的到來，市場的不確定性要平日益影響企業(yè)的生存和開展?，F(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)越來越強(qiáng)調(diào)

10、對外部環(huán)境的反響才干與靈敏性，漸進(jìn)性的組織優(yōu)化與調(diào)整逐漸成為企業(yè)日常的管理方式與運(yùn)轉(zhuǎn)方式的副產(chǎn)品。在這樣的情況下，勢必要求職位分析在穩(wěn)定中堅(jiān)持靈敏，在嚴(yán)密中堅(jiān)持彈性，要求企業(yè)根據(jù)不同職位所遭到的組織變化的沖擊與影響，來展開分層分類的職位分析。而大多企業(yè)在進(jìn)展職位分析時(shí)卻無視這一點(diǎn)，不顧職位本身的特點(diǎn)，一概強(qiáng)調(diào)職位闡明書的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，忽視職位闡明書的分層分類與動(dòng)態(tài)管理，從而難以滿足繼續(xù)的組織優(yōu)化的內(nèi)在需求和要求，呵斥組織變革與職位分析的脫節(jié)。 問題三：職位分析缺乏對流程的銜接與磨合 現(xiàn)代企業(yè)越來越注重經(jīng)過面向市場與客戶的流程變革，提高為客戶發(fā)明價(jià)值的才干。作為流程銜接與傳送的節(jié)點(diǎn)，任何職位必

11、需在流程中找到本身存在的價(jià)值和理由，必需根據(jù)流程來確定其任務(wù)內(nèi)容與角色要求。這要求職位分析必需與流程相呼應(yīng)。而中國企業(yè)在開展職位分析時(shí)，大多缺乏對流程的系統(tǒng)分析，沒有把握流程中職位與周邊的互動(dòng)聯(lián)絡(luò)，而是片面強(qiáng)調(diào)對職位內(nèi)在要素的詳盡描畫，結(jié)果將完好的流程分割得支離破碎，大大減弱了流程的速度與效率。這樣，就構(gòu)成了職位分析與流程的脫節(jié)。 誤區(qū)二：重結(jié)果，輕過程 職位闡明書是職位分析的產(chǎn)出和表現(xiàn)結(jié)果，也是許多企業(yè)進(jìn)展職位分析的主要目的。但這僅僅是職位分析對企業(yè)的成果價(jià)值，即經(jīng)過職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設(shè)計(jì)提供根底性的信息。其實(shí)職位分析對組織來講還有另一層價(jià)值奉獻(xiàn)，即過程價(jià)值：經(jīng)過職位

12、分析，協(xié)助 企業(yè)對組織的內(nèi)在各要素包括部門、流程和職位進(jìn)展全面系統(tǒng)的梳理，協(xié)助 企業(yè)提高組織及流程設(shè)計(jì)及職位設(shè)置的合理性，并協(xié)助 任職者構(gòu)成對職位及周邊環(huán)境的系統(tǒng)了解。相比后者，職位闡明書更是一種可見可觸的結(jié)果，因此往往更容易得到注重。而在職位分析過程中反映的更多信息、產(chǎn)生的更大價(jià)值，卻很少得到企業(yè)的關(guān)注，如經(jīng)過職位分析性稱職位分析報(bào)告，從組織的微觀分析入手，研討組織所存在的宏觀運(yùn)營管理問題。 問題四：忽視職位分析過程本身的價(jià)值與奉獻(xiàn) 國內(nèi)大多企業(yè)在開展職位分析時(shí)單純用職位闡明書本身的方式質(zhì)量來評價(jià)整個(gè)工程的價(jià)值與意義，呵斥職位闡明書片面追求文本方式的美觀與美麗，最終成為了“中看不重用的花瓶。

13、缺乏對真正有效信息的分析與關(guān)注，導(dǎo)致耗費(fèi)大量資源構(gòu)成的職位闡明書與職位分析報(bào)告不能為實(shí)踐的管理決策提供支持，成為大量束之高閣的本本文件，職位分析工程也成為了毫無意義的“造文件運(yùn)動(dòng)。 問題五：忽視對職位分析過程的管理與控制 整個(gè)職位分析工程的效果，在很大程度上取決于對工程過程的控制與管理。國內(nèi)的大多企業(yè)在進(jìn)展職位分析時(shí)一是片面追求成果表現(xiàn)方式上的美觀，忽視過程本身的價(jià)值；二是過分強(qiáng)調(diào)對外部專家的依賴，不去從工程過程中學(xué)習(xí)、研討；三是由于缺乏過程控制的認(rèn)識與閱歷，從而呵斥企業(yè)的內(nèi)部人員對整個(gè)工程的參與缺乏，進(jìn)一步呵斥信息失真、分析淺薄，整個(gè)工程流于方式，整個(gè)工程的效果大打折扣。 誤區(qū)三：重描畫，輕

14、分析 職位分析的中心環(huán)節(jié)在于對職位要素的系統(tǒng)分析，而非對其進(jìn)展簡單的羅列與描畫，經(jīng)常需求對信息去粗取精、去偽存真。而這一點(diǎn)恰恰又是國內(nèi)企業(yè)目前在職位分析中的通病。 問題六：忽視對任務(wù)職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握 任何職位的任務(wù)職責(zé)都是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，而非簡單的拼湊與組合。對職責(zé)之間內(nèi)在邏輯的把握，一是有利于構(gòu)成對職責(zé)的系統(tǒng)了解，使任職者可以按照職責(zé)的邏輯來安排任務(wù)，而非無頭蒼蠅似的找不到頭緒；二是有利于把握不同職責(zé)對整體目的的奉獻(xiàn)，找到努力的方向，優(yōu)化資源的配置；三是有利于找到職責(zé)履行中的難點(diǎn)，為績效的改良找到突破口和切入點(diǎn)。而目前國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)展職位分析時(shí)，一方面由于任職者本身的參與不夠，

15、另一方面由于職位分析人員缺乏系統(tǒng)性的訓(xùn)練，因此往往難以構(gòu)成對職責(zé)邏輯的把握，而僅僅進(jìn)展簡單的羅列與描畫。 問題七：忽視對職責(zé)與業(yè)績規(guī)范、勝任才干之間關(guān)系的把握 職位可以看作一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)，而員工的勝任才干就是投入，職責(zé)就是過程，業(yè)績規(guī)范就是產(chǎn)出。只需在對三者的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)展系統(tǒng)分析的根底之上，才干真正實(shí)現(xiàn)勝任才干與業(yè)績規(guī)范的科學(xué)化與規(guī)范化。但國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)展職位分析時(shí)，往往割裂了它們的內(nèi)在聯(lián)絡(luò)，僅僅根據(jù)覺得與閱歷來建立業(yè)績規(guī)范與勝任才干，使得職位闡明書本身的系統(tǒng)性、準(zhǔn)確性和可信度遭到影響，并進(jìn)而使職位闡明書在招聘、錄用、考核等組織與人力資源管理中的運(yùn)用遭到限制。 誤區(qū)四：職位分析操作滯后，目的、

16、方法、工具之間脫節(jié) 在整個(gè)組織與人力資源管理體系中，職位分析是最為根底的管理工具，但同時(shí)也是技術(shù)含量最高，操作最難的板塊之一。職位分析能否勝利在很大程度上會(huì)取決于能否可以采用科學(xué)、適用的職位分析技術(shù)與方法。但另一方面，由于我國企業(yè)管理的根底較為薄弱，職位分析技術(shù)的開發(fā)與運(yùn)用尚缺乏豐厚的實(shí)際土壤，對職位分析的研討大都還停留于對國外實(shí)際與技術(shù)的引入，缺乏基于外鄉(xiāng)實(shí)際的系統(tǒng)性的職位分析理念、技術(shù)與方法的創(chuàng)新，致使中國企業(yè)的職位分析在假設(shè)系統(tǒng)、框架體系、技術(shù)方法上存在著諸多矛盾和問題，在一定程度上制約了中國企業(yè)職位分析工程的有效開展。 問題八：職位分析框架與技術(shù)缺乏假設(shè)系統(tǒng) 假設(shè)系統(tǒng)是經(jīng)濟(jì)與管文科學(xué)的

17、前提和根底，是科學(xué)區(qū)別于閱歷的關(guān)鍵要素。職位分析技術(shù)的假設(shè)系統(tǒng)，是指在構(gòu)建職位分析技術(shù)體系之前，技術(shù)的構(gòu)建者和運(yùn)用者對于職位內(nèi)在各要素以及職位與其外部環(huán)境要素之間的相互關(guān)系的籠統(tǒng)了解。縱觀西方興隆國家的各種職位分析方法，其背后都有一套完好并經(jīng)過了檢驗(yàn)的關(guān)于職位的了解和詮釋，從而保證了職位分析方法的系統(tǒng)性與科學(xué)性。與此相反，國內(nèi)的管理學(xué)者和企業(yè)管理實(shí)際者在對國外的職位分析方法加以引進(jìn)、消化、改良和創(chuàng)新，以及開發(fā)外鄉(xiāng)化的職位分析技術(shù)時(shí)，卻往往忽視了隱藏在技術(shù)背后的假設(shè)系統(tǒng)，構(gòu)成對技術(shù)的孤立而片面的了解，使職位分析技術(shù)的有效性大打折扣。 問題九：職位分析的操作缺乏明確的目的導(dǎo)向，呵斥方法失當(dāng)，成果缺

18、乏針對性 職位分析在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的運(yùn)用。但另一方面，由于任何一種職位分析方法都有其優(yōu)勢與缺乏，都只能在一定范圍內(nèi)針對一定的目的而展開，而無法滿足組織與人力資源管理的一切要求，如以考核為導(dǎo)向和以薪酬為導(dǎo)向所需求的職位分析的偏重點(diǎn)與方法就不同。因此，必需建立目的導(dǎo)向的職位分析技術(shù)，即明確職位分析在本企業(yè)運(yùn)用所要針對的詳細(xì)目的，在此根底上，確定職位分析信息搜集的重點(diǎn)、信息搜集與處置的方法、職位闡明書的內(nèi)容與版式。但大多數(shù)中國企業(yè)對這問題尚缺乏足夠的注重，往往將職位分析視為包治百病的良方，不顧企業(yè)的病癥而胡亂服用，導(dǎo)致職位分析方法失當(dāng)，信息搜集分散，職位闡明書缺乏目的針

19、對性。 正是這種目的模糊呵斥職位闡明書針對性的缺乏，在很大程度上導(dǎo)致了職位分析在組織與人力資源管理實(shí)際中的運(yùn)用不夠顯著的結(jié)果。 問題十：缺乏成熟的職位信息搜集與處置技術(shù) 信息搜集與處置技術(shù)是職位分析技術(shù)的中心。但在國內(nèi)企業(yè)所采用的職位分析技術(shù)中，職位信息的搜集與處置技術(shù)還停留在較為初級的階段。一方面缺乏定量化的技術(shù)與方法；另一方面，對傳統(tǒng)的、定性的信息搜集與處置方法如察看法、訪談法、問卷法缺乏系統(tǒng)性的總結(jié)，職位分析專家在實(shí)際中所獲得的閱歷性認(rèn)識還僅僅停留于本身的腦海中，尚未能進(jìn)展總結(jié)，以對人力資源管理人員進(jìn)展有效的培訓(xùn)。這導(dǎo)致職位分析的效果在很大程度上還取決于職位分析員的個(gè)人才干及其對任務(wù)的感

20、性認(rèn)識，這是目前國內(nèi)企業(yè)中的職位闡明書方式五花八門，質(zhì)量參差不齊的重要緣由。 上述四大誤區(qū)十大問題在中國企業(yè)中并不鮮見。對這些問題的處理需求我們對職位分析進(jìn)展新的系統(tǒng)思索。思索的內(nèi)容包括但不限于：作為人力資源管理的根底工具，職位分析如何實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略的銜接與傳送；職位分析的動(dòng)態(tài)與靜態(tài)管理，職位分析與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革與流程再造的關(guān)系；如何管理與控制職位分析的過程，職位分析的流程、工具、方法；如何運(yùn)用職位分析的結(jié)果等等。限于篇幅，本文在此不做一一回答。本文關(guān)注的重點(diǎn)在于職位分析在當(dāng)代面臨的挑戰(zhàn)，用一種歷史的角度來分析職位分析存在的價(jià)值，及其應(yīng)該做出的調(diào)整。 三、新經(jīng)濟(jì)對職位分析提出的挑戰(zhàn) 人類社

21、會(huì)步入二十一世紀(jì)，知識經(jīng)濟(jì)已成為一種新的經(jīng)濟(jì)形狀。知識創(chuàng)新型企業(yè)的競爭環(huán)境和運(yùn)營方式發(fā)生了根本性的變化，同時(shí)也對企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理產(chǎn)生了宏大的沖擊。而職位分析作為現(xiàn)代組織與人力資源管理的根底，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代面臨著宏大的挑戰(zhàn)。 知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代給人力資源管理帶來的最大挑戰(zhàn)，是使知識型任務(wù)與知識型員工成為企業(yè)價(jià)值發(fā)明的主體，進(jìn)而成為人力資源管理必需把握的重心和關(guān)鍵點(diǎn)。知識型任務(wù)相對于傳統(tǒng)任務(wù)，在任務(wù)內(nèi)容確實(shí)定性與反復(fù)性、任務(wù)的性質(zhì)個(gè)人任務(wù)或團(tuán)隊(duì)任務(wù)、專業(yè)性或非專業(yè)性和根底、對技藝的要求、職責(zé)邊境、與周邊關(guān)系的協(xié)調(diào)等要點(diǎn)上都發(fā)生了變化。這對職位分析本身及職位分析的方法二者都提出了挑戰(zhàn)。 一對

22、職位分析本身提出的挑戰(zhàn) 1、職位本身的不確性添加 職位分析以職位為研討對象，它是對職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容規(guī)范化、規(guī)范化的描畫，因此職位內(nèi)容本身確實(shí)定性、可反復(fù)性是職位分析的前提。隨著任務(wù)本身從確定性向不確定性、從反復(fù)性向創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變，職位內(nèi)容本身的變異程度將大大添加，職位闡明書中可以加以規(guī)范和規(guī)范化的內(nèi)容將變得越來越少。因此，職位分析本身的存在價(jià)值將會(huì)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 2、更加廣泛的職位界定 發(fā)掘并明確規(guī)定某一個(gè)職位任務(wù)與其他職位任務(wù)之間的內(nèi)在差別主要是職位目的與職責(zé)之間的不同是職位分析的重要手段。傳統(tǒng)的職位分析強(qiáng)調(diào)對職位職責(zé)的明確界定，經(jīng)過理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊境來為組織與管理的規(guī)

23、范化提供根底。但是，隨著任務(wù)本身從反復(fù)性向創(chuàng)新性的變化，知識型任務(wù)不再強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，而是允許、甚至鼓勵(lì)職位與職位之間的職責(zé)與權(quán)限的重疊，以突破組織內(nèi)部的本位主義與局限思索，激發(fā)員工的創(chuàng)新才干與認(rèn)識。在邊境模糊的條件之下，怎樣的任務(wù)內(nèi)容例行的、還是例外的，甚至以多大頻率例外的應(yīng)該被包含于職位闡明書中，將成為難以確定的問題。如何防止職責(zé)的明確界定所帶來的進(jìn)一步加深任職者的視野固化、抑制員工的發(fā)明性與活力的隱患？這些問題都將對職位闡明書本身的存在價(jià)值與意義提出挑戰(zhàn)。 3、團(tuán)隊(duì)任務(wù)和工程任務(wù)取代傳統(tǒng)的個(gè)人職位 從個(gè)人任務(wù)向團(tuán)隊(duì)任務(wù)，從職能型任務(wù)向工程型任務(wù)的轉(zhuǎn)變，使得知識型員工對組織所做出的奉獻(xiàn)不再僅僅

24、取決于其個(gè)人直接的任務(wù)成果，而是依賴于其所在團(tuán)隊(duì)的整體任務(wù)業(yè)績。這種情況就使得知識任務(wù)的成果難以衡量。另一方面，團(tuán)隊(duì)成員都是按照角色界定來開展任務(wù)，過程難以監(jiān)控，團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)交叉、職能互動(dòng)，團(tuán)隊(duì)之間的成員交換與互動(dòng)，是團(tuán)隊(duì)發(fā)明力的根源之一。因此，在團(tuán)隊(duì)中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研討與分析的對象。 二對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn) 1、傳統(tǒng)的職位分析方法難以搜集知識任務(wù)的信息 從傳統(tǒng)的非專業(yè)任務(wù)轉(zhuǎn)向以知識為根底的任務(wù)的，任務(wù)的外顯行為特征逐漸被任職者的內(nèi)在思想過程和思想創(chuàng)新所取代。而傳統(tǒng)的察看法、訪談法和問卷法等職位分析方法，都是以對任職者的行為特征和外在

25、任務(wù)活動(dòng)信息進(jìn)展搜集為根底來展開的。這些方法在運(yùn)用于知識任務(wù)的分析時(shí)，將難以搜集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、中心的信息。傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險(xiǎn)。 2 、 現(xiàn)代的職位分析方法需求擴(kuò)展職位信息的來源 從上司權(quán)益轉(zhuǎn)向顧客權(quán)益，從上級協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)向同級協(xié)調(diào)，使傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進(jìn)展調(diào)查來搜集職位信息的方法，已不能全面把握職位的任務(wù)內(nèi)容與任職要求。職位分析開展的一大趨勢，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客，業(yè)務(wù)流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，構(gòu)成對職位全面的信息搜集與判別。 四、 如何認(rèn)識知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn) 如前所述的職位分析在實(shí)際過程中出現(xiàn)的問題及其在新經(jīng)濟(jì)條件下面

26、臨的挑戰(zhàn)，使職位分析本身存在價(jià)值與作用遭到了質(zhì)疑，實(shí)際界和企業(yè)界出現(xiàn)了“丟棄職位分析、“我們不需求職位闡明書的呼聲：在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們不再需求職位分析；為了與知識經(jīng)濟(jì)接軌，今天的中國企業(yè)或者說今天的高科技企業(yè)需求丟棄職位闡明書嗎對這些觀念，筆者不敢茍同，我們以為中國企業(yè)非但不能丟棄職位闡明書，而是恰恰要扎扎實(shí)實(shí)的做好職位分析這一根底性的管理任務(wù)，為管理的規(guī)范化提供支持。 一職位闡明書依然具有適用性 任何職位的內(nèi)在構(gòu)造都可以歸結(jié)為三個(gè)層次，即目的、職責(zé)與義務(wù)。這三個(gè)不同的層次構(gòu)成了一個(gè)自上而下逐漸分解的體系。因此，所謂任務(wù)內(nèi)容的穩(wěn)定性與不確定性，可以從這三個(gè)層次的穩(wěn)定性與不確定來進(jìn)展度量。 對

27、傳統(tǒng)任務(wù)與知識性任務(wù)內(nèi)容的分析對比也應(yīng)該從這方面來展開。其中，傳統(tǒng)職位在這三個(gè)層次上都是穩(wěn)定的、規(guī)范化的，因此一旦任務(wù)目確實(shí)定之后，完成這一目的的手段、步驟與方法都被固化下來。另一個(gè)極端，知識性任務(wù)在這三個(gè)層次上都將變得模糊，均具有典型的不確定性與不穩(wěn)定性，從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了宏大的空間。但現(xiàn)實(shí)中的任務(wù)介于這兩者之間，表如今職位目的穩(wěn)定不變，任務(wù)義務(wù)那么隨著任務(wù)情景、人員風(fēng)格的差別而存在著很大的靈敏性，而任務(wù)職責(zé)的靈敏性與穩(wěn)定性那么遭到職位類別和管理層級的影響。可見，今天的企業(yè)中的大部分任務(wù)都是穩(wěn)定與不穩(wěn)定、確定性與不確定的一致體，雖然有的職位穩(wěn)定性更高，有的職位更富于變化，但對于大多

28、數(shù)職位，還是可以經(jīng)過職位分析來抓住其中最為中心、最為穩(wěn)定的部分，來界定其任務(wù)內(nèi)容，從而構(gòu)成規(guī)范化/規(guī)范化的職位闡明書。 二中國企業(yè)的管理姿態(tài)呼喚職位分析 職責(zé)重疊、權(quán)限不明，缺乏職業(yè)化管理隊(duì)伍，人力資源管理缺乏理性根底與技術(shù)平臺(tái)，是中國企業(yè)運(yùn)營管理中存在的典型問題?！叭巳藫?dān)任、人人無責(zé)、 “機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事管理者與普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng)，人力資源管理停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，被大量的缺乏價(jià)值的行政事務(wù)性任務(wù)纏身等景象得出現(xiàn)，從一定程度堵上都源于以上的管理姿態(tài)。 正確的運(yùn)用職位分析的過程及結(jié)果，對這些管理姿態(tài)的突破有事半功倍的效果：第一，經(jīng)過職位分析，明確職位職責(zé)與權(quán)限，確立職位之間的互動(dòng)關(guān)

29、系，優(yōu)化職位設(shè)置與組織流程，提高組織效率。其次，經(jīng)過對職位目的、任務(wù)內(nèi)容的明確，規(guī)范對任職者的任職才干及行為方式的要求，引導(dǎo)員工職業(yè)規(guī)范與職業(yè)認(rèn)識的建立，做到“以此為生，精于此道；最后，職位分析以現(xiàn)實(shí)分析為根據(jù)，憑仗系統(tǒng)化、專業(yè)化的工具、手段、流程，構(gòu)建人力資源管理平臺(tái)，從而提高人力資源管理的理性程度，提升人力資源管理的戰(zhàn)略價(jià)值。 五、如何應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析的挑戰(zhàn) 根據(jù)中國企業(yè)的管理現(xiàn)狀，面對知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代對職位分析本身及其方法提出的挑戰(zhàn)，職位分析在理念與操作上必需進(jìn)展變革與創(chuàng)新，才干呼應(yīng)時(shí)代要求，以不變應(yīng)萬變。 一 建立分層分類的職位闡明書 不同層級、不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與

30、不確定性方面存在著很大的差別，穩(wěn)定性較差，而發(fā)明性要求較高的職位對傳統(tǒng)的規(guī)范化的職位闡明書提出挑戰(zhàn)。因此，需求根據(jù)職位類型的差別來建立分層分類的職位闡明書。(二) 建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法 為順應(yīng)個(gè)人任務(wù)向團(tuán)隊(duì)任務(wù)、職能任務(wù)向工程任務(wù)，任務(wù)成果由完全對上級擔(dān)任轉(zhuǎn)向同時(shí)需求對顧客擔(dān)任的轉(zhuǎn)變，在職位分析中，不僅要搜集任職者本人及其上級的信息，同時(shí)，還要搜集同事與內(nèi)外部客戶信息。在這樣的前提下，就需求建立以流程為根底的、交叉互動(dòng)式的職位分析方法，即在對某一職位進(jìn)展分析時(shí)，不僅要思索該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級的要求，同時(shí)，還要思索該職位與同事之間的互動(dòng)以及該職位與其他部門的相關(guān)職位在流程上的銜接關(guān)系，經(jīng)過在職位分析中樹立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉(zhuǎn)化該職位的目的與職責(zé)，從而協(xié)助 組織客戶本位主義，提高流程的效率與效果，同時(shí)，也有利于組織在產(chǎn)品、效力與管理方式上的創(chuàng)新與改良。 三建立順應(yīng)團(tuán)隊(duì)任務(wù)的職位分析方法 由于知識任務(wù)更加趨向于采用團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人的任務(wù)方式，因此職位分析方法必需順應(yīng)提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)做的內(nèi)在要求，并為團(tuán)隊(duì)績效的提升提供支持。因此，基于團(tuán)隊(duì)的職位分析必需實(shí)現(xiàn)以下幾種轉(zhuǎn)變： 用角色分析