戰(zhàn)略采購七步走

1、.：.；戰(zhàn)略采購七步走以降低本錢為目的，以追求盈利為重點。 DAVE NELSON、PATRICIA E. MOODY、JONATHAN R. STEGNER 他的企業(yè)希望如何每天減少20%至30%的資料與效力本錢，卻還能消費出質(zhì)量更好的廢品？很多企業(yè)每天都在流失上百萬美圓的潛在最終利潤，緣由就在于它們沒有實施戰(zhàn)略采購。與其辛辛勞苦去開發(fā)新市場和新產(chǎn)品、建立新工廠、發(fā)掘新的收入來源，還不如經(jīng)過明智的采購來實現(xiàn)更高的利潤，這樣還來得更快、更容易些。 目前，供應(yīng)鏈經(jīng)理一職的重要性得到了前所未有的凸現(xiàn)。由于控制了產(chǎn)品50%至90%的本錢，他們可以為企業(yè)的盈利性和增長做出艱苦奉獻(xiàn)。在最優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理

2、部門中，供應(yīng)鏈經(jīng)理的權(quán)益與責(zé)任范圍不斷擴展。成立高級采購部門的目的絕不僅僅是為了購買或搬運資料；制造部門、分銷部門、物流部門都向戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理部門的擔(dān)任人匯報，大額支出的規(guī)劃與審批也不例外。最優(yōu)秀的采購團隊的閱歷通知我們，經(jīng)過合并職能從資料的入廠到加工到出廠他們可以為協(xié)助 企業(yè)實現(xiàn)高效利潤增長做出更大的奉獻(xiàn)。 假設(shè)企業(yè)希望充分實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的潛力，從而推進(jìn)利潤的增長，它就應(yīng)該清楚地認(rèn)識供應(yīng)鏈管理影響企業(yè)損益表的才干。企業(yè)必需認(rèn)識到采購開支添加所產(chǎn)生的影響，并且讓供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人士承當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任。 遺憾的是，發(fā)現(xiàn)并已開場充分發(fā)掘高效戰(zhàn)略采購潛力的企業(yè)寥寥無幾。但是，美國本田Honda of A

3、merica、迪爾公司Deere & Company、IBM、摩托羅拉以及德爾福公司Delphi Corporation等企業(yè)的一流供應(yīng)鏈，都是圍繞制定和執(zhí)行發(fā)明高額利潤的高層戰(zhàn)略愿景而組織和配備人員的。所謂高額利潤是指比企業(yè)當(dāng)初投入在采購人員和系統(tǒng)上的錢多出數(shù)倍的報答。在這些高績效的企業(yè)中，采購目的以企業(yè)整體目的為基準(zhǔn)，以追求盈利為重點。這些大贏家及其協(xié)作同伴、注重戰(zhàn)略采購?fù)Φ南M商都立足于長期目的。為了抓住流失的利潤，他們徹底改動了制造商采購的方式。他們知道他們在人力、系統(tǒng)，尤其是資料上所投入的每一美圓都必需有高額報答。而且，他們關(guān)注的是如何繼續(xù)不斷地降低本錢。 驚人的報答好像一面放大鏡

4、，使企業(yè)可以從大處著手，以高額報答為目的。每家需求采購資料的企業(yè)都有時機獲得驚人的報答，由于運營一家企業(yè)就意味著以資料、勞動和效力來創(chuàng)收，而這一切又意味著現(xiàn)金的流動進(jìn)賬、核算、支出。每次采購、每筆買賣都是一個時機，一切這些現(xiàn)金買賣加在一同就能制造驚人的報答。竅門在于如何找到適宜的工具，使管理者能專注于最正確時機以及報答最豐厚的領(lǐng)域。 砌好戰(zhàn)略采購四塊基石 沒有哪兩家企業(yè)、哪兩件產(chǎn)品或哪兩個供應(yīng)商是一樣的。但它們同樣都需求標(biāo)注著高額報答實現(xiàn)歷程的根本數(shù)據(jù)點。在整個轉(zhuǎn)變的過程中，專注于目的換言之，“著眼目的至關(guān)重要。供應(yīng)鏈管理部門會發(fā)現(xiàn)要獲得驚人報答，需求進(jìn)展諸多方面的轉(zhuǎn)變，包括學(xué)習(xí)如何與供應(yīng)商建

5、立同伴關(guān)系，與其他部門整合以及進(jìn)展戰(zhàn)略采購等。 要獲得驚人的報答，有四塊基石是舉足輕重的，由于它們描畫了擴展企業(yè)中客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系。這四塊基石是本錢管理、有關(guān)供應(yīng)商的產(chǎn)質(zhì)量量與交貨準(zhǔn)確率的報告卡、供應(yīng)商技術(shù)才干的評價、交融度wavelength，對企業(yè)間親密協(xié)作的程度以及企業(yè)文化嚙合程度的客觀評判。從根本上來說，這四塊基石代表了建立良好同伴關(guān)系、開展成為強大的擴展企業(yè)所必需的根本數(shù)據(jù)。 本錢管理協(xié)助 買家回答以下問題：該零部件的破費是多少？其本錢應(yīng)該是多少？市場趨勢如何？我們的買價能否高于其他買家？ 第二塊基石有關(guān)供應(yīng)商的產(chǎn)質(zhì)量量與交貨準(zhǔn)確率的報告卡對于協(xié)助 企業(yè)設(shè)定目的，協(xié)助 它從單純

6、戰(zhàn)術(shù)性地處理日常問題轉(zhuǎn)變?yōu)榕c供應(yīng)商實現(xiàn)高層次的協(xié)作，意義艱苦。只需供應(yīng)商可以快速提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，高層次的同伴關(guān)系才能夠勝利運作。要了解供應(yīng)商的產(chǎn)質(zhì)量量與交貨準(zhǔn)確率，并著手強化其薄弱領(lǐng)域，獨一的途徑就是從可靠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)與詳細(xì)的績效歷史入手。 第三塊基石供應(yīng)商技術(shù)才干的評價這是對未來的一種展望。企業(yè)必需投入時間去了解某個商品或市場的技術(shù)開展趨勢，以及本人的供應(yīng)商在這方面的領(lǐng)先才干。同時，還要充分了解供應(yīng)商對現(xiàn)有技術(shù)的掌握程度，了解它目前的表現(xiàn)可以協(xié)助 我們推測它在未來幾年的開展走向。 最后，第四塊看似客觀的基石交融度，或協(xié)調(diào)性是顯示人們協(xié)作融洽度的一項重要目的。他們能否以一樣的言語溝通？他們能否

7、帶著同樣的緊迫感去處置重要事項？供應(yīng)商能否與客戶共同生長？最重要的是，我們能否信任他們？第四塊基石中包括的變量非常多，它們似乎很難衡量，因此也很難控制。但許多優(yōu)秀的生意同伴，例如哈雷-戴維森Harley-Davidson和它的供應(yīng)商們就發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們著手處理詳細(xì)的協(xié)作問題，并共同尋求改良時，他們可以在很多關(guān)鍵領(lǐng)域提高彼此之間的交融度。 開場戰(zhàn)略采購七步流程 砌好上述四塊基石后，企業(yè)曾經(jīng)做好預(yù)備采取以下七個步驟，來獲取驚人的報答并實現(xiàn)戰(zhàn)略采購。然而，假設(shè)企業(yè)只能做到前兩三步，它從這些隨便便可實現(xiàn)的目的中獲得的動力能夠反而把它帶到更困難的境地。 1、設(shè)定報答目的。 要設(shè)定初期報答目的，首先必需確認(rèn)采

8、購總支出：一切用于間接和直接原料的支出以及企業(yè)其他支出，例如供應(yīng)商培育、培訓(xùn)支出、差旅費、福利、外包或采購的資料等。一切開支必需審核。過去許多企業(yè)只思索用于消費、工具制造的資料，或修補維修資料，但是，例如暫時工合約和醫(yī)療保險這些“軟性開支也同樣重要。 其次，設(shè)定每年、每季度所降本錢的宏觀百分比目的。要選擇一個可以實現(xiàn)的百分比目的，這一點很重要。假設(shè)規(guī)范設(shè)得太高，管理層會對初期結(jié)果絕望；假設(shè)規(guī)范設(shè)得太低，沒有人會真正發(fā)現(xiàn)潛在的機遇有多大。 只需留意一些根本的事務(wù)，任何企業(yè)都能減少2%到3%的總開支。要繼續(xù)實現(xiàn)5%或5%以上的本錢節(jié)約目的就需求企業(yè)調(diào)整本人的構(gòu)造，并實施有針對性的新政策，而要做到每

9、年都降低超越5%的本錢那么需求杰出的戰(zhàn)略采購才干。每年實現(xiàn)5%的本錢節(jié)約目的確實很困難，但并非不能夠。 有助于實現(xiàn)這個目的的措施之一就是確認(rèn)不同工廠、分公司間通用的零部件與商品，由于這些物件可以提供很好的調(diào)整與整合的時機。但是，一定要根據(jù)哪些時機最有能夠協(xié)助 他實現(xiàn)他所追求的本錢目的，來決議它們的重要性排序。 2、組建商品團隊，尋覓有望降低本錢的領(lǐng)域。 應(yīng)該按照不同的技術(shù)或產(chǎn)品組成立不同的商品團隊，例如印制電路板團隊或金屬沖壓團隊。商品團隊的義務(wù)是搜集技術(shù)、制造和市場情報，以及采購信息，從而協(xié)助 企業(yè)得出每種產(chǎn)品、每個關(guān)鍵零部件的全面概述，為制定戰(zhàn)略打好根底。假設(shè)企業(yè)決議削減供應(yīng)基地，減少常用

10、零部件數(shù)量，那么這一步就尤為重要了。 商品團隊也會參與到供應(yīng)商的選擇和培育任務(wù)中，因此團隊成員應(yīng)該了解大量精益方法，包括繼續(xù)改善kaizen，日本精益消費實際的重要概念，追求在實踐操作中不斷改善任務(wù)編者注規(guī)劃和供應(yīng)商調(diào)查等，這一點很重要。讓商品團隊去實地調(diào)查工廠、做基準(zhǔn)比較、參與其他團隊以學(xué)習(xí)新的方法，這些做法也同樣具有重要的意義。當(dāng)團隊熟習(xí)了不同的方法分別可以降低多少本錢后，實現(xiàn)本錢目的的能夠性會更高。 3、評價需求，為不同商品量身定做采購戰(zhàn)略。 每種商品都有不同的技術(shù)和定價戰(zhàn)略，按照節(jié)約本錢的困難程度對商品進(jìn)展排序是關(guān)鍵之一。這樣，商品團隊就可以從容易實現(xiàn)的目的著手，確認(rèn)能首過的first

11、-pass開支削減目的，例如飛機酒店費用、原資料本錢等，以提起眾人對新措施的熱情，并為團隊積累閱歷。這為處置更具挑戰(zhàn)性的商品降低了難度，由于在實現(xiàn)了那些容易實現(xiàn)的目的后，團隊可以看到立竿見影的收益，這激起他們無窮的動力和熱情去迎接后面更難的義務(wù)。 此外，雖然大部分信息系統(tǒng)可以捕捉住較為及時的產(chǎn)品本錢數(shù)據(jù)，但對于關(guān)鍵零部件，商品團隊也許需求建立總持有本錢TCO數(shù)據(jù)以評價真正的本錢。例如，某種零部件需求相當(dāng)多的維護，因此維護本錢也應(yīng)該計入初始采購價錢中。 總持有本錢=A+( O+T+M+W+R+E)S，其中，A指收買本錢(Acquisition cost)，O指運營本錢(Operating cos

12、t) (包括運輸費、關(guān)稅)，T指培訓(xùn)本錢(Training costs)，M指維護本錢(Maintenance costs)，W指倉儲本錢(Warehousing costs) (包括整個供應(yīng)鏈的庫存)，R指風(fēng)險(Risks) (包括貨幣匯率風(fēng)險等)，E指環(huán)境本錢(Environmental costs)，S指殘值(Salvage value)。 4、與關(guān)鍵供應(yīng)商溝通關(guān)鍵問題。 衡量供應(yīng)鏈管理績效的規(guī)范應(yīng)該包括按零部件與商品組劃分的本錢分解細(xì)目、質(zhì)量績效歷史數(shù)據(jù)以及有關(guān)特殊問題的注釋。另外，供應(yīng)商與客戶雙方的有關(guān)市場趨勢和競爭情勢的信息有助于企業(yè)把握討論框架，使其不會偏離戰(zhàn)略主線。 對許多供應(yīng)

13、商而言，他們所面臨的第一個運營挑戰(zhàn)是如何經(jīng)過采用豐田或本田的消費系統(tǒng)方法實現(xiàn)精益化。然而在仔細(xì)實施精益化措施之前，應(yīng)該先評價其消費設(shè)備的現(xiàn)狀，而該義務(wù)應(yīng)由采購工程師們承當(dāng)。通常在實地調(diào)查中，采購工程師們除了尋覓改良對象外，還會尋覓清理與調(diào)整的時機。在本田的BP方案中Best Position，Best Productivity，Best Product，Best Price，Best Partner，意指最正確定位、最高消費力、最優(yōu)產(chǎn)品、最低價錢、最正確同伴編者注，第一步是實施COPDS堅持整潔的內(nèi)部環(huán)境clean up、講究條理organize、適時清理pick up、制定規(guī)章制度disci

14、pline與平安消費safety。尚未實施這些簡單的精益改良措施的企業(yè)有很多時機去改善庫存、消費力和流程情況。對于那些曾經(jīng)啟動了繼續(xù)改善方案，或曾經(jīng)重新設(shè)計了任務(wù)流程，實行了單元式消費制度和單件流庫存方式，并且?guī)齑嬷苻D(zhuǎn)曾經(jīng)有明顯改善的企業(yè)或部門，仍有本錢削減空間，只是難度更大而已。 5、驗證、追蹤并監(jiān)控每個本錢項。 這一戰(zhàn)略采購步驟需求重點強調(diào)，由于人們經(jīng)常誤解、忽略這一步驟。許多供應(yīng)鏈管理部門雖然找到了大規(guī)模降低本錢的時機，但卻不能將之轉(zhuǎn)化為明顯的利潤增長，由于他們沒有跟蹤監(jiān)控降低的本錢。因此，當(dāng)本錢出現(xiàn)降低時，一定要做到VTC，也就是驗證verify、追蹤track、監(jiān)控control每一

15、個本錢項。假設(shè)沒有一個規(guī)范的監(jiān)控開支節(jié)省的常規(guī)程序，節(jié)省下來的本錢會很快消逝，對最終利潤幾乎沒有任何影響。 例如，某汽車設(shè)備消費商經(jīng)過戰(zhàn)略采購降低差旅開支。公司在這方面所需的效力都由一個供應(yīng)商來提供，此舉可降低本錢上百萬美圓。但是管理者們搞不懂，差旅費在明顯降低后，總預(yù)算支出仍在繼續(xù)上升。節(jié)省下來的支出似乎蒸發(fā)了!錢都上哪兒去了？責(zé)任誰來擔(dān)？ 答案很簡單，也似乎在常理之中。雖然經(jīng)過戰(zhàn)略采購流程，差旅支出減少了15%以上主要是由于公司聰明地整合了效力供應(yīng)來源，但部門經(jīng)理們并沒有降低第二年的差旅預(yù)算。相反，節(jié)省下來的差旅費又被花在了更多的國內(nèi)外游覽以及更多的酒店住宿上！是的，節(jié)省的費用可以驗證，當(dāng)

16、前的本錢可以追蹤，但部門經(jīng)理的流程中完全沒有包括VTC程序的第三部分監(jiān)控。辛勞節(jié)省下來的開支很快消逝在新增支出中。 6、把實現(xiàn)的節(jié)約轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤。 企業(yè)必需把估計會降低的以及實踐降低的本錢直接與最高的損益表掛鉤。這些財務(wù)數(shù)據(jù)是管理層的控制系統(tǒng)。假設(shè)首席財務(wù)官與首席運營官經(jīng)過供應(yīng)鏈管理方案了解了例如銷貨本錢COGS降低的來源，那么他們就能規(guī)劃所得收益。當(dāng)股東與審計員聽到利潤添加的音訊，每個人對供應(yīng)鏈調(diào)整的熱情就會高漲。應(yīng)該就過去的本錢與供應(yīng)鏈改善工程的結(jié)果以及所設(shè)定的未來目的做一個比較，廣為宣傳，并寫入戰(zhàn)略采購進(jìn)展的管理層報告。 7、對供應(yīng)鏈同伴實行優(yōu)勝劣汰。 許多好的措施在剛開場獲得突破性

17、結(jié)果后就夭折了。所以他必需不斷重新審核供應(yīng)鏈的績效數(shù)據(jù)，經(jīng)過淘汰績效不佳者來維持高規(guī)范。這并不是說在削減了供應(yīng)基地后，剩下的幾十名供應(yīng)商必需求進(jìn)一步減少到幾名。相反，重要的是買家要仔細(xì)審核現(xiàn)有的選擇。改善的時機很多，培訓(xùn)供應(yīng)商、開展結(jié)合研討工程就是其中幾種。淘汰具有戰(zhàn)略意義的供應(yīng)商是萬不得已之舉。即使在安康開展的經(jīng)濟中，大部分企業(yè)也無法承當(dāng)相應(yīng)后果。 本田的供應(yīng)商表揚大會在業(yè)界聲名遠(yuǎn)播。每年四月，本田公司都會約請三百多名供應(yīng)商參與這一表揚大會。表現(xiàn)優(yōu)良的供應(yīng)商會獲得相應(yīng)的嘉獎。整個活動為供應(yīng)商提供了極佳的交流和學(xué)習(xí)時機，有利于各方感受競爭的氣氛。本田還利用這個盛會與供應(yīng)商們討論新產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃

18、，分享對企業(yè)與技術(shù)趨勢的看法。 假設(shè)他的企業(yè)曾經(jīng)了解了精益消費，但希望可以堅持兩位數(shù)的本錢降低程度，那么他應(yīng)該從更大處著眼，努力發(fā)揚戰(zhàn)略采購的威力。假設(shè)他的企業(yè)和其他許多企業(yè)一樣還在困擾于如何趕上全球競爭對手，正在尋覓一種有效的、明晰的、可操作的方法，那么就采取上述七步戰(zhàn)略采購流程吧。投入在這個流程上的每一分鐘都可以加強企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上的優(yōu)勢，并為他的下一步行動贏取管理層的支持。 原文經(jīng)答應(yīng)摘自Dave Nelson、Patricia E. Moody和Jonathan R. Stegner所著The Incredible Payback: Innovative Sourcing Solutions That Deliver Extraordinary Results一書。Dave Nelson、Patricia E. Moody和Jonathan R. Stegner 2005年登記版權(quán)。該書由美國國際管理協(xié)會的分支機構(gòu)AMACOM出版。胡凌鵲譯。英文版可向位于新加坡的McGraw-Hill Education Asia 索取。 Dave Nelson，德爾福公司全球供應(yīng)鏈管理副總裁， P