企業(yè)預(yù)算管理與ERP融合的體系分析

1、企業(yè)預(yù)算管理與ERP融合的體系分析論文導(dǎo)讀:：貨幣資金是企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)的重要組成部份。且在一定程度上淡化了資金預(yù)算。論文關(guān)鍵詞：ERP，企業(yè)，預(yù)算一、企業(yè)預(yù)算管理從方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代的生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)方案開(kāi)始，企業(yè)的預(yù)算管理模式至今已經(jīng)歷了三次重要的轉(zhuǎn)變即：生產(chǎn)一生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)方案階段的核心是生產(chǎn)方案。技術(shù)方案是對(duì)生產(chǎn)方案的保證，而財(cái)務(wù)方案是主產(chǎn)方案的附屬品，生產(chǎn)和技術(shù)方案確定以后，產(chǎn)品、材料和人力的價(jià)格和數(shù)量也是二目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)在這一管理階段，企業(yè)根據(jù)內(nèi)部單位的經(jīng)營(yíng)狀況，核定其收入、費(fèi)用等指標(biāo)，確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)。在方案期開(kāi)始之前簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀，到年終時(shí)，假設(shè)管理責(zé)任人所負(fù)責(zé)的企業(yè)完成了責(zé)任書(shū)中明

2、確的利潤(rùn)和本錢(qián)指標(biāo)，企業(yè)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；反之，將針對(duì)未完三初步全面預(yù)算近年來(lái)，全面預(yù)算管理開(kāi)始在我國(guó)企業(yè)中得到推廣，預(yù)算管理逐漸從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)也從經(jīng)營(yíng)二、當(dāng)前預(yù)算管理中一預(yù)算編制過(guò)程中信息不集成，不能方便地存儲(chǔ)和獲取。一方面由于預(yù)算編制的周期較長(zhǎng)，預(yù)算涉及的內(nèi)容廣、部門(mén)多、預(yù)算指標(biāo)之間的鉤稽關(guān)系復(fù)雜，致使預(yù)算編制工作往往被簡(jiǎn)化為一種在過(guò)去根底上的外推和追加的過(guò)程，常常要花費(fèi)大量的人力、物力和時(shí)間；另一方面無(wú)法將歷史二缺乏 IT 環(huán)境的支持，預(yù)算執(zhí)行和實(shí)時(shí)控制難度更大，當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，企業(yè)不能得到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的實(shí)際數(shù)據(jù)，無(wú)法按照各部門(mén)、各個(gè)崗位、乃至個(gè)人的具體預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行

3、實(shí)三對(duì)于預(yù)算的事后分析，一方面是收集信息費(fèi)時(shí)費(fèi)力，不僅需要編制許多分析報(bào)表，而且需要進(jìn)行大量計(jì)算才四預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和考核是薄弱環(huán)節(jié)，監(jiān)督和考核管理手段還不先進(jìn)，管理制度不完善，對(duì)預(yù)三、預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)的ERP(Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源方案)，是建立在信息技術(shù)根底上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，為企業(yè)提供決策、方案、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的全方位、系統(tǒng)化的管理平臺(tái)。ERP的根本思想是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一個(gè)緊密聯(lián)接的供給鏈一以財(cái)務(wù)為核心的預(yù)算管理是ERP中重要組成局部。首先，企業(yè)的主要目標(biāo)是盈利，為到達(dá)這個(gè)目標(biāo)需要通過(guò)預(yù)算分門(mén)別類、有層次地表達(dá)，包

4、括銷售、生產(chǎn)、本錢(qián)、費(fèi)用、收入和利潤(rùn)等，這些企業(yè)的總目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算被分解成企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的具體目標(biāo)，表達(dá)在ERP上就是事先方案;；其次，方案一經(jīng)確定，就進(jìn)入了實(shí)施階段，管理上的重心轉(zhuǎn)入控制，即設(shè)法使經(jīng)濟(jì)活二 ERP系統(tǒng)的根本框架與預(yù)算管理很相似。ERP系統(tǒng)將企業(yè)的根本流程聯(lián)結(jié)在一起，各種資料通過(guò)會(huì)計(jì)、制造或材料管理系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)可以自動(dòng)記錄、執(zhí)行方案并產(chǎn)生報(bào)表財(cái)務(wù)管理論文，使企業(yè)能及時(shí)掌握內(nèi)部資源運(yùn)轉(zhuǎn)的信息。ERP系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的信息能有效地即時(shí)整合，通過(guò)延伸的升級(jí)系統(tǒng)，可以聯(lián)結(jié)四、預(yù)算管理與ERP系統(tǒng) 一實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、預(yù)算、會(huì)計(jì)控制與計(jì)算機(jī)的有機(jī)融合。在企業(yè)管理過(guò)程中，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)收支

5、及資源消耗業(yè)務(wù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)管理的主要對(duì)象，預(yù)算是各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在執(zhí)行過(guò)程中所追求的目標(biāo)導(dǎo)向，會(huì)計(jì)通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事中、事后的核算反映以及與預(yù)算目標(biāo)的比擬分析，發(fā)揮會(huì)計(jì)信息對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的間接監(jiān)控作用。因此，具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、預(yù)算、會(huì)計(jì)控制成為企業(yè)管理的三個(gè)重要環(huán)節(jié)。在目前的管理工作中，由于信息流轉(zhuǎn)的時(shí)滯、管理執(zhí)行人員觀念的分歧等原因使得各職能部門(mén)在預(yù)算控制、業(yè)務(wù)執(zhí)行和會(huì)計(jì)核算這三個(gè)環(huán)節(jié)很難協(xié)調(diào)一致。例如，預(yù)算編制嚴(yán)重滯后，在經(jīng)濟(jì)業(yè)二使預(yù)算管理作為企業(yè)根本管理制度得到真正實(shí)現(xiàn)。通過(guò)預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)的融合，使得預(yù)算管理不再簡(jiǎn)單是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，而成為整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的起點(diǎn)，是企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的導(dǎo)向。

6、主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，預(yù)算成為整個(gè)企業(yè)管理活動(dòng)的起點(diǎn)。沒(méi)有充足的預(yù)算余額，相關(guān)業(yè)務(wù)在申請(qǐng)環(huán)節(jié)即不可以獲準(zhǔn)通過(guò)，相應(yīng)的管理行為也不會(huì)發(fā)生；其次，預(yù)算己成為引導(dǎo)、控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)。為了將企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略在具體執(zhí)行的層面上加以落實(shí)，將預(yù)算分別分為中長(zhǎng)期、年度和月度預(yù)算，使得企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都能夠緊緊圍繞企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略而展三企業(yè)內(nèi)部控制功能自動(dòng);實(shí)現(xiàn)。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施有效的內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的根本要求，而日常的內(nèi)部控制工作只集中在財(cái)務(wù)部門(mén)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這種事后控制只會(huì)加大財(cái)務(wù)部門(mén)的壓力，不僅難以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)控制的目標(biāo)，而且還人為地給企業(yè)財(cái)務(wù)上作帶來(lái)很多矛盾，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作困難重重

7、。企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成有賴于以下三個(gè)內(nèi)控層次的貫徹落實(shí)：第一，以條文形式規(guī)定各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及會(huì)計(jì)處理的制度、目標(biāo)、職責(zé)分工和各種行為標(biāo)準(zhǔn)，它構(gòu)成對(duì)業(yè)務(wù)的制度控制層次；第二，建立操作性強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及會(huì)計(jì)處理的辦事程序，對(duì)業(yè)務(wù)的制度控制加以落實(shí)，形成程序控制層次；第三，會(huì)計(jì)人員對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行審核及處理，它構(gòu)成了對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的結(jié)果控制層次。實(shí)際上，如果前兩個(gè)層次的控制能夠切實(shí)有效的發(fā)揮作用，會(huì)計(jì)人員對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控的壓力將大為減輕，內(nèi)部控制的效果也可以得到充分四實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的統(tǒng)一。如何有效地將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)加以統(tǒng)一是長(zhǎng)期以來(lái)困擾企業(yè)的棘手難題，這一問(wèn)題實(shí)際上就是如何有效的實(shí)現(xiàn)單軌

8、制;核算的問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的雙軌制;運(yùn)行帶來(lái)的巨大的核算工作量，也制約了管理會(huì)計(jì)作用的層次和范圍。通過(guò)預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)融合這種模式的建立和實(shí)施，根本上可以實(shí)現(xiàn)單軌制;核算。首先，預(yù)算管理是業(yè)務(wù)處理的核心和導(dǎo)向。一方面，企業(yè)的財(cái)務(wù)核算是以預(yù)算為前提，細(xì)化分解后的預(yù)算工程與明細(xì)的會(huì)計(jì)科目具有相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系，預(yù)算編制的深度和廣度決定了會(huì)計(jì)核算的深度和廣度。另一方面，在業(yè)務(wù)的執(zhí)行過(guò)程中，必須有相應(yīng)的預(yù)算才能流轉(zhuǎn)下去，任何可能的超支必須經(jīng)過(guò)預(yù)算調(diào)整后才能進(jìn)行，預(yù)算控制將深入到企業(yè)幾乎所有可能的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，對(duì)各責(zé)任中心的考核也是依據(jù)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的分析進(jìn)行的?？傊?，以預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核

9、為中心，管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的相關(guān)工作都圍繞著它進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)了有機(jī)的統(tǒng)一。其次，在IT環(huán)境下，原始信息一經(jīng)輸入即可充分共享，使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程形成有機(jī)融合，即當(dāng)一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，由業(yè)務(wù)相關(guān)部門(mén)的員工負(fù)責(zé)錄入業(yè)務(wù)信息，當(dāng)信息進(jìn)入系統(tǒng)后，立即存儲(chǔ)在指定的數(shù)據(jù)庫(kù)，在業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的過(guò)程中產(chǎn)生的各種執(zhí)行、審批信息以及流轉(zhuǎn)結(jié)束后形成的核算信息也相應(yīng)地在數(shù)據(jù)庫(kù)予以記錄，滿足對(duì)外公布信息和內(nèi)部管理相關(guān)要求，從而在信息共享方面實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的統(tǒng)一。的保證。通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)制度的制定，對(duì)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)從政策法規(guī)、權(quán)限金額、標(biāo)準(zhǔn)流程、部門(mén)職責(zé)等方面進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)，并且將這些規(guī)定固化在軟件程序中，解決了制度控制的

10、問(wèn)題核心期刊目錄。對(duì)于企業(yè)的大多數(shù)業(yè)務(wù)，它們要受到預(yù)算的事前控制，在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過(guò)程中，申請(qǐng)的業(yè)務(wù)假設(shè)超出預(yù)算，業(yè)務(wù)就無(wú)法繼續(xù)流轉(zhuǎn)，而立即被駁回；預(yù)算的調(diào)整也決不再是領(lǐng)導(dǎo)者同意即可，而要經(jīng)歷嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序，多級(jí)審核批準(zhǔn)后才能實(shí)施；各項(xiàng)業(yè)務(wù)要依據(jù)權(quán)限金額，經(jīng)主辦部門(mén)、會(huì)辦部門(mén)、總會(huì)計(jì)師或分管副經(jīng)理、經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門(mén)的審核審批，絕對(duì)不可能跳越任何一個(gè)環(huán)節(jié)，從而可以防止越權(quán)處理情況的發(fā)生，解決了程序控制的問(wèn)題。這種分層的控制方式經(jīng)過(guò)一段時(shí)間實(shí)施后，企業(yè)各部門(mén)的工作人員自然會(huì)樹(shù)立起嚴(yán)格的內(nèi)部控制觀念，會(huì)自覺(jué)地提高自身對(duì)企業(yè)的管理工作包括內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)，這反過(guò)來(lái)又會(huì)促進(jìn)內(nèi)部控制的有效實(shí)施。開(kāi)，此外，在具

11、體業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程中，每一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都要受到預(yù)算信息的引導(dǎo)和制約，它成為經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)能否順利流轉(zhuǎn)的重要標(biāo)準(zhǔn)；最后，預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評(píng)成為協(xié)調(diào)企業(yè)各方關(guān)系的重要手段。整個(gè)預(yù)算管理過(guò)程是涉及企業(yè)各部門(mén)、各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的全面管理過(guò)程，它使得企業(yè)各部門(mén)職能協(xié)調(diào)行使，企業(yè)內(nèi)部各種正式和非正式關(guān)系的有機(jī)統(tǒng)一、合理作用，減少了因各部門(mén)工作不協(xié)調(diào)給企業(yè)帶來(lái)的效益損失。綜上所述，預(yù)算己不再僅僅是一種管理的方法，而是成為企業(yè)管理的一項(xiàng)根本制度，在管理流程再造和組織關(guān)系調(diào)整等方面發(fā)揮著積極的主導(dǎo)作用。務(wù)核算時(shí)預(yù)算才能編制出來(lái)，完全喪失了預(yù)算事前控制的作用；而會(huì)計(jì)核算只是經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果的反映財(cái)務(wù)管理論文，信息流轉(zhuǎn)的空間障礙

12、削弱了會(huì)計(jì)信息的監(jiān)控作用。強(qiáng)化管理功能的一個(gè)重要標(biāo)志，就是有效地協(xié)調(diào)這三個(gè)環(huán)節(jié)的職能活動(dòng)，通過(guò)預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)的融合不僅能有效協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)、預(yù)算、會(huì)計(jì)三大職能，而且把這三大職能有機(jī)地整合于計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)中，成為具有互相配合、協(xié)調(diào)和組織功能的新型管理模式。概而言之，兩者的融合將預(yù)算、具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)核算這三者有機(jī)地融合在了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將各職能部門(mén)整合為一體，實(shí)現(xiàn)信息的充分共享。的融合優(yōu)勢(shì)外部信息，使企業(yè)內(nèi)外部信息相互調(diào)節(jié)，到達(dá)資源共享、信息及時(shí)的整合效益。相比而言，ERP系統(tǒng)不僅用于預(yù)算的編制過(guò)程，同時(shí)也將每日運(yùn)營(yíng)資源予以及時(shí)匯總整理，使管理者可以隨時(shí)掌握企業(yè)的營(yíng)運(yùn)狀況，以

13、便于擬定適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。動(dòng)按方案進(jìn)行。ERP能在事中;實(shí)時(shí)監(jiān)控整個(gè)過(guò)程?？刂七^(guò)程包括經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀態(tài)的計(jì)量、實(shí)際狀態(tài)和標(biāo)準(zhǔn)的比擬，以及兩者差異確實(shí)定和分析，采取措施調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等。預(yù)算是控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)和衡量其合理性的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)實(shí)際狀態(tài)和預(yù)算有了較大差異時(shí)，要查明原因并采取措施。通過(guò)ERP軟件對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析結(jié)果可以作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)。，它的最大特點(diǎn)在于充分利用現(xiàn)代的計(jì)算機(jī)技術(shù)，消除了企業(yè)原先各種的信息孤島;，形成了一個(gè)集成企業(yè)各種信息資源的，完全以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)、以主生產(chǎn)方案為起點(diǎn)的信息系統(tǒng)，其實(shí)質(zhì)就是使企業(yè)信息化。融合根底算執(zhí)行情況的監(jiān)督主要是每季度或半年一次的預(yù)算

14、執(zhí)行情況分析，預(yù)算控制根本上是事后控制。能得出實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算之間的差異；另一方面是由于數(shù)據(jù)收集的缺乏會(huì)導(dǎo)致分析結(jié)果出現(xiàn)較大的差異。時(shí)控制。無(wú)法進(jìn)行預(yù)算的及時(shí)分析，以便采取相應(yīng)的調(diào)整措施。存在著信息難以集成與共享，不支持預(yù)算跟蹤，協(xié)調(diào)性弱等，難以有效的做到事中控制;等問(wèn)題。資料加總、存取和及時(shí)運(yùn)用，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資料進(jìn)行整合，信息之間是孤立的，難以融合應(yīng)用，不能有效的對(duì)歷史資料交互融合，預(yù)算編制只能對(duì)資金進(jìn)行交換分配，缺乏建設(shè)性和開(kāi)展性，使預(yù)算失去原有的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。因而無(wú)法動(dòng)態(tài)及時(shí)地取得需要的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)事先方案;的思想。存在的問(wèn)題成果延伸到經(jīng)營(yíng)過(guò)程，對(duì)強(qiáng)化企業(yè)管理，確保主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證經(jīng)濟(jì)效

15、益的穩(wěn)步提高發(fā)揮了重要作用。管理階段成的局部相應(yīng)扣減該單位的工資總額。目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)本錢(qián)管理推動(dòng)了企業(yè)效益的提高，但還是一種比擬粗放的預(yù)算管理方式，在具體實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)注重的主要是總體的利潤(rùn)指標(biāo)，而資金的使用效率、資產(chǎn)質(zhì)量等方面還沒(méi)有給予足夠的重視。本錢(qián)管理階段確定的，只要通過(guò)財(cái)務(wù)核算，本錢(qián)和利潤(rùn)就可以確定。由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果與職工沒(méi)有直接厲害關(guān)系，因此存在本錢(qián)效益觀念淡薄、經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營(yíng)效率低下的問(wèn)題。方案管理階段技術(shù)財(cái)務(wù)方案模式、目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)本錢(qián)管理模式和目前初具規(guī)模的全面預(yù)算管理模式。模式的演進(jìn)參考文獻(xiàn)【1】陳曉紅.決策支持系統(tǒng)理論與應(yīng)用，清華大學(xué)出版社，2000【2】陳曉紅，趙永強(qiáng)，朱霞.全面預(yù)算管理與企業(yè)資源方案，第七屆海峽兩岸資訊管理開(kāi)展戰(zhàn)略研討會(huì)論文集，2001【4】程控、革揚(yáng).MRP/ERP 原理與應(yīng)用，清華大學(xué)出版社，2002【5】王玟.數(shù)字會(huì)說(shuō)話ERP 中的財(cái)務(wù)管理，機(jī)械工業(yè)出版社，2003【6】曾垂壁、李慧敏.集成化ERP 管理模式，科研管理1