談產(chǎn)品線管理體系能夠給企業(yè)帶來(lái)什么

1、產(chǎn)品線治理體系能夠給企業(yè)帶來(lái)什么? 一.概述在中國(guó)企業(yè)快速進(jìn)展的今天，多品牌、多產(chǎn)品差不多成為了企業(yè)進(jìn)展壯大的一個(gè)重要戰(zhàn)略，而產(chǎn)品線治理體系的引入是關(guān)心企業(yè)成功實(shí)施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略的有效機(jī)制。廠商引入產(chǎn)品線治理體系，以關(guān)心其更好的進(jìn)行多產(chǎn)品線的高效治理。在負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全面地治理，包括戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)打算的制定，同時(shí)保證能夠被得到實(shí)施，產(chǎn)品線經(jīng)理必須能夠推動(dòng)所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的進(jìn)展和推進(jìn)，使之能夠逐步達(dá)到公司設(shè)定的目標(biāo)，是決策和執(zhí)行的關(guān)鍵角色。一個(gè)卓越的產(chǎn)品線經(jīng)理應(yīng)該具有如下職能和作用：全面治理產(chǎn)品，從營(yíng)銷(xiāo)策略的制定到推廣活動(dòng)的策劃及組織實(shí)施；為產(chǎn)品的銷(xiāo)售目標(biāo)、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)指標(biāo)的同步增長(zhǎng)負(fù)責(zé)；為公司業(yè)務(wù)的進(jìn)

2、展查找新的市場(chǎng)潛力和機(jī)會(huì)；在公共關(guān)系、財(cái)務(wù)、預(yù)算、生產(chǎn)打算、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、規(guī)章制度、銷(xiāo)售人力資源等方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的治理流程二、產(chǎn)品治理體系是對(duì)產(chǎn)品從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)術(shù)實(shí)施的全面治理實(shí)行產(chǎn)品線治理體系，是希望能夠由專(zhuān)門(mén)的人員分不對(duì)各個(gè)系列產(chǎn)品線進(jìn)行全面的治理，而非單一的研發(fā)、試制、推廣、銷(xiāo)售某一個(gè)環(huán)節(jié)上的治理。完整的產(chǎn)品線治理體系應(yīng)該包括市場(chǎng)環(huán)境分析和研究，制定產(chǎn)品規(guī)劃和繪制產(chǎn)品路線圖，引導(dǎo)技術(shù)人員進(jìn)行研發(fā)，制定合適的價(jià)格策略，組織相關(guān)職員共同將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，支持銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)完成銷(xiāo)售目標(biāo)，確保產(chǎn)品供應(yīng)鏈的順暢運(yùn)行。而產(chǎn)品線經(jīng)理正是這一體系中，確保產(chǎn)品的戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)術(shù)實(shí)施能夠被順利執(zhí)行的關(guān)鍵人員1、

3、產(chǎn)品線經(jīng)理確保產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)是追隨市場(chǎng)導(dǎo)向的在專(zhuān)門(mén)多企業(yè)中，開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品的提議往往是由技術(shù)部門(mén)提出的。而技術(shù)人員所追求的往往是技術(shù)上的唯美，他們通常認(rèn)為技術(shù)是產(chǎn)品成功的全然因素。事實(shí)上，產(chǎn)品成功的關(guān)鍵在于滿(mǎn)足了客戶(hù)的需求，如此才能給企業(yè)帶來(lái)利益的增長(zhǎng)因此，產(chǎn)品線經(jīng)理需要將關(guān)注點(diǎn)向外投射到客戶(hù)和市場(chǎng)，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的詳細(xì)分析和研究，與客戶(hù)的深入接觸，了解并挖掘出客戶(hù)的真正需求，同時(shí)還需要對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)進(jìn)行研究，找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以關(guān)心企業(yè)建立和強(qiáng)化自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在進(jìn)行了綜合研究之后，產(chǎn)品線經(jīng)理首先要共同為公司制定出產(chǎn)品路線圖，確定產(chǎn)品組合的結(jié)構(gòu)，之后產(chǎn)品線經(jīng)理在此基礎(chǔ)上對(duì)各自負(fù)責(zé)的產(chǎn)品制定產(chǎn)

4、品進(jìn)展規(guī)劃，包括那個(gè)產(chǎn)品在公司整個(gè)產(chǎn)品線中的位置是什么；與其他產(chǎn)品的互補(bǔ)性如何；該產(chǎn)品的生命周期有多長(zhǎng)；如何將產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)和退出市場(chǎng)等內(nèi)容在產(chǎn)品立項(xiàng)和開(kāi)發(fā)過(guò)程中，產(chǎn)品線經(jīng)理充當(dāng)?shù)氖强蛻?hù)和技術(shù)人員之間的橋梁，需要以市場(chǎng)的觀點(diǎn)來(lái)引導(dǎo)技術(shù)人員進(jìn)行最適合的開(kāi)發(fā)，而不是最優(yōu)秀的開(kāi)發(fā)2、產(chǎn)品線經(jīng)理確保定價(jià)策略的平衡性定價(jià)策略是財(cái)務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)之間的重要界面，成本定價(jià)法所追求是保證產(chǎn)品的利潤(rùn)率，但往往忽視了產(chǎn)品需求的價(jià)格彈性，使企業(yè)失去了一些獲利機(jī)會(huì)。市場(chǎng)定價(jià)法更注重的是提高市場(chǎng)占有率，這種方法盡管能夠更好得順應(yīng)市場(chǎng)的變化，但關(guān)于產(chǎn)品的獲利能力則較少關(guān)注。由于產(chǎn)品線經(jīng)理與各個(gè)職能部門(mén)之間都保持著溝通，因而能夠更好

5、地查找到財(cái)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)之間的平衡。定價(jià)策略的制定應(yīng)當(dāng)遵循3C模型的定價(jià)原則，即對(duì)成本（costs）、客戶(hù)（customers）和競(jìng)爭(zhēng)（competition）這三個(gè)關(guān)鍵因素進(jìn)行綜合考慮3、產(chǎn)品線經(jīng)理引導(dǎo)職員將產(chǎn)品向市場(chǎng)推廣在產(chǎn)品線經(jīng)理所有的職能當(dāng)中，最重要的確實(shí)是如何將產(chǎn)品成功推向市場(chǎng)，從盈利中體現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值之所在。在新產(chǎn)品推出之初，由于銷(xiāo)售人員關(guān)于新產(chǎn)品不了解，而且用戶(hù)關(guān)于新產(chǎn)品的同意程度也會(huì)比較低，因此會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售人員更情愿銷(xiāo)售成熟的產(chǎn)品，因此向銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)提供產(chǎn)品培訓(xùn)是十分必要的。而且由于產(chǎn)品線經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品的了解程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)銷(xiāo)售人員，由產(chǎn)品線經(jīng)理向經(jīng)銷(xiāo)商和用戶(hù)提供產(chǎn)品培訓(xùn)的效果也會(huì)更好。在為銷(xiāo)售人

6、員、經(jīng)銷(xiāo)商和用戶(hù)提供的培訓(xùn)中，重點(diǎn)要放在產(chǎn)品能夠?yàn)橛脩?hù)解決什么樣的問(wèn)題；產(chǎn)品的運(yùn)用會(huì)使用戶(hù)獲得什么樣的利益；它與其他品牌的產(chǎn)品相比有哪些更好的地點(diǎn)；而不是炫耀產(chǎn)品本身?yè)碛惺裁聪冗M(jìn)的技術(shù)和優(yōu)越的性能因此，培訓(xùn)不但要向銷(xiāo)售人員、經(jīng)銷(xiāo)商和用戶(hù)提供，還需要使客戶(hù)服務(wù)、售前售后技術(shù)支持、以及其他與客戶(hù)有所接洽的人員參與培訓(xùn)，使公司內(nèi)的每一個(gè)相關(guān)人員都為產(chǎn)品在市場(chǎng)上的成功推廣做好預(yù)備。針對(duì)客戶(hù)服務(wù)和技術(shù)支持人員的培訓(xùn)則更注重產(chǎn)品性能、使用方法和可能出現(xiàn)的常見(jiàn)問(wèn)題總之，引導(dǎo)、鼓舞和支持與產(chǎn)品推廣相關(guān)人員的工作是產(chǎn)品線經(jīng)理的一個(gè)至關(guān)重要的工作內(nèi)容4、產(chǎn)品線經(jīng)理支持銷(xiāo)售策略的制定和執(zhí)行銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)在工作過(guò)程中，往往

7、依靠個(gè)人能力對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)拓，得到的市場(chǎng)支持相當(dāng)小。因此產(chǎn)品線經(jīng)理在產(chǎn)品推廣的過(guò)程中需要更多的與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，為銷(xiāo)售目標(biāo)能夠順利完成提供全方位的支持工作。除了產(chǎn)品培訓(xùn)之外，還需要向銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)提供關(guān)于目標(biāo)用戶(hù)的分析，潛在用戶(hù)具有哪些特征，如何采納有效的銷(xiāo)售手段開(kāi)發(fā)用戶(hù)。在用戶(hù)分析的同時(shí)，產(chǎn)品線經(jīng)理還需要向銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，同對(duì)方產(chǎn)品的性能比較，價(jià)格比較等通過(guò)綜合分析，產(chǎn)品線經(jīng)理應(yīng)協(xié)同銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)共同制定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)和營(yíng)銷(xiāo)策略。在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)策略時(shí)，產(chǎn)品線經(jīng)理要提供銷(xiāo)售支援材料（產(chǎn)品資料和價(jià)格表等）和市場(chǎng)推廣活動(dòng)等支持活動(dòng)，還需要跟蹤分析執(zhí)行情況，并及時(shí)調(diào)整策略總之，在成功制定和執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)策略上，

8、產(chǎn)品線經(jīng)理發(fā)揮著支持作用5、產(chǎn)品線經(jīng)理保證產(chǎn)品供應(yīng)鏈的順暢運(yùn)行在專(zhuān)門(mén)多企業(yè)當(dāng)中，真正決定庫(kù)存水平的并非是銷(xiāo)售人員，而是與并不直接面對(duì)用戶(hù)的生產(chǎn)打算人員，他們依照以往的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，而非市場(chǎng)的變化情況來(lái)確定庫(kù)存水平，當(dāng)面臨市場(chǎng)情況的變動(dòng)時(shí)就可能到成庫(kù)存的積壓。因此，當(dāng)銷(xiāo)售人員成功將產(chǎn)品推向市場(chǎng)后，為了保證產(chǎn)品能夠按時(shí)交付給用戶(hù)，產(chǎn)品線經(jīng)理現(xiàn)在需要關(guān)注的一個(gè)重要問(wèn)題，確實(shí)是維持庫(kù)存量在一個(gè)合理的水平。庫(kù)存水平過(guò)低，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品無(wú)法按時(shí)交付而失去用戶(hù)；但庫(kù)存過(guò)多，則會(huì)降低資金利用率，同時(shí)也可能造成物資積壓。銷(xiāo)售人員站在保證交貨周期的角度考慮，經(jīng)常會(huì)進(jìn)行過(guò)于樂(lè)觀的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，因此產(chǎn)品線經(jīng)理不能完全依照銷(xiāo)售人員

9、提供的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)確定庫(kù)存水平，而需要綜合銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和以往的庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況進(jìn)行分析，以設(shè)定合理的庫(kù)存水平五、產(chǎn)品線經(jīng)理需要具備的素養(yǎng)和能力當(dāng)產(chǎn)品線經(jīng)理要完成從產(chǎn)品的戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)術(shù)實(shí)施過(guò)程中的一系列職責(zé)時(shí)，相關(guān)于其他職位來(lái)講，他更需要一些專(zhuān)門(mén)的素養(yǎng)和綜合的能力1、創(chuàng)業(yè)家的心態(tài)與其他職位有所不同的是，產(chǎn)品線經(jīng)理需要通過(guò)其他人執(zhí)行他的打算，而偏偏他對(duì)這些人又沒(méi)有直接的治理權(quán)限。對(duì)此，產(chǎn)品線經(jīng)理現(xiàn)在應(yīng)該以一種創(chuàng)業(yè)家的心態(tài)去工作，把產(chǎn)品治理視同一個(gè)虛擬公司所做的企業(yè)治理。2、協(xié)調(diào)溝通能力正是由于執(zhí)行產(chǎn)品線經(jīng)理打算的人員并非其下屬，因此更加需要產(chǎn)品線經(jīng)理具備溝通力和阻礙力，以確保其他人達(dá)成他的打算在溝通中，面對(duì)不

10、同的溝通對(duì)象，產(chǎn)品線經(jīng)理需要調(diào)整其風(fēng)格和溝通方式，以保證與不同類(lèi)型職員的有效溝通通過(guò)阻礙力建立自己的親熱戰(zhàn)友，獲得他們的支持與承諾；通過(guò)與其他人員共同制定策略，以尋求他們的共同感和支持；通過(guò)向銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)提供顧問(wèn)支持，建立信任感和工作動(dòng)機(jī)總之，產(chǎn)品線經(jīng)理確實(shí)是要講服、鼓舞和激發(fā)他人共同朝著目標(biāo)邁進(jìn)3、項(xiàng)目治理能力：由于產(chǎn)品線經(jīng)理所扮演的角色與項(xiàng)目經(jīng)理有一定的相似性，差不多上需要橫跨組織內(nèi)的各項(xiàng)職能的，因此項(xiàng)目治理能力也是產(chǎn)品線經(jīng)理所必須具備的能力由于企業(yè)的財(cái)務(wù)和人力資源差不多上有限的，可能會(huì)碰到必須進(jìn)行取舍的情況，因此產(chǎn)品線經(jīng)理必須明白得如何合理安排各項(xiàng)資源由于產(chǎn)品線經(jīng)理的工作涉及到多個(gè)層面和不同

11、類(lèi)型的人員，因此找到合適的人員，同時(shí)持續(xù)激勵(lì)他們，以使他們能夠關(guān)心自己完成目標(biāo)也是相當(dāng)重要的總之，產(chǎn)品線經(jīng)理需要合理安排有限的資源來(lái)使自己順利達(dá)成目標(biāo)4、敏銳的市場(chǎng)感受：由于產(chǎn)品線經(jīng)理的重要職責(zé)確實(shí)是使產(chǎn)品為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，并保持產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，作為一個(gè)產(chǎn)品線經(jīng)理必須具備敏銳的市場(chǎng)感受，通過(guò)市場(chǎng)變化的表現(xiàn)能夠分析和發(fā)掘出潛在的緣故通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查、分析、定位等手段查找到自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，進(jìn)一步分析出機(jī)會(huì)和威脅之所在，在分析的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略，并通過(guò)在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)、公關(guān)、服務(wù)這些因素上的戰(zhàn)術(shù)配合，使產(chǎn)品能夠保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)六、總結(jié)綜上所述，為解決企業(yè)在實(shí)施多產(chǎn)品治理時(shí)遇到的各種問(wèn)題，能

12、夠通過(guò)引入產(chǎn)品治理體系來(lái)解決。通過(guò)產(chǎn)品線經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的研究和分析，制定出更加有可行性的產(chǎn)品進(jìn)展規(guī)劃而在產(chǎn)品推向市場(chǎng)的過(guò)程中，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)也能夠從產(chǎn)品線經(jīng)理那兒獲得更加多的指導(dǎo)和支持總之，產(chǎn)品線經(jīng)理能夠通過(guò)跨職能部門(mén)的治理，使產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)能夠更加順暢，更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并給企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)自十多年前，華為、中興就引入了產(chǎn)品線治理方式和矩陣式治理架構(gòu)相結(jié)合的模式。華為公司的指導(dǎo)性文件“華為差不多法”中，對(duì)華為的治理描述如下： 在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，是我們競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。建立產(chǎn)品線治理制度，貫徹產(chǎn)品線總經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而不是對(duì)研究成果負(fù)責(zé)的制度。因?yàn)榧偃绮粚?duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)任，就可不能重視產(chǎn)品商

13、品化過(guò)程中若干小的問(wèn)題，而只重視成果的學(xué)術(shù)價(jià)值，就會(huì)使研究成果放置無(wú)用，這確實(shí)是我國(guó)火箭做得好，打火機(jī)造得不行的根源。緊緊抓住產(chǎn)品的商品化，一切評(píng)價(jià)體系都要圍繞商品化來(lái)導(dǎo)向，以促使科技隊(duì)伍成熟化。我們的產(chǎn)品線經(jīng)理要對(duì)研發(fā)、中試、生產(chǎn)、售后服務(wù)、產(chǎn)品行銷(xiāo).負(fù)責(zé)任，貫徹了沿產(chǎn)品生命線的一體化治理方式。這確實(shí)是要建立商品意識(shí)，從設(shè)計(jì)開(kāi)始，就要構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，這也是一個(gè)價(jià)值治理問(wèn)題。中興通訊也是采納產(chǎn)品線總經(jīng)理與矩陣式治理模式結(jié)合的方式進(jìn)行運(yùn)作。矩陣式治理 矩陣式治理是指通過(guò)產(chǎn)品線為線索的縱向聯(lián)系和職能部門(mén)橫向治理相結(jié)合治理方式，更加高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的工作目標(biāo)。這種組織結(jié)構(gòu)是在克服單項(xiàng)

14、垂直式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成的，其最大的優(yōu)點(diǎn)確實(shí)是信息線路較短、信息反饋較快、提高工作效率而降低成本，強(qiáng)化組織的應(yīng)變生存能力。 矩陣治理要緊適合于大中型企業(yè)或業(yè)務(wù)進(jìn)展迅速、業(yè)務(wù)范圍涉及比較廣泛和繁雜的企業(yè)，這是由于矩陣式治理本身的特點(diǎn)所決定的。當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定規(guī)?；驎r(shí)期時(shí)，必定會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)更加分散、業(yè)務(wù)更加繁雜、部門(mén)更加龐大的結(jié)果，日常運(yùn)營(yíng)中各種各樣的事務(wù)會(huì)交叉阻礙。假如企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有及時(shí)得到調(diào)整，仍然采納金字塔型的職能式治理體制，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)就可能會(huì)發(fā)生紊亂：內(nèi)部信息傳遞緩慢、客戶(hù)的請(qǐng)求無(wú)人顧及、新產(chǎn)品研發(fā)的機(jī)會(huì)錯(cuò)失、部門(mén)之間步伐不協(xié)調(diào)等問(wèn)題會(huì)逐一出現(xiàn)。 而一些企業(yè)財(cái)務(wù)以產(chǎn)品或

15、以服務(wù)來(lái)劃分的事業(yè)部治理方式盡管能夠加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，提高企業(yè)運(yùn)作效率，但又會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源分散、企業(yè)資源不能共享、各職能專(zhuān)業(yè)能力下降等問(wèn)題。矩陣治理恰好能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來(lái)的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來(lái)矩陣結(jié)構(gòu)則通過(guò)橫向及縱向的治理方式，通過(guò)跨職能部門(mén)的設(shè)立，強(qiáng)化彼此間信息的流通，更加靈活、有效的地協(xié)調(diào)各項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的進(jìn)展。 從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度看，矩陣治理有三大優(yōu)點(diǎn)： 一是人力資源得到充分利用； 二是工作效率得到專(zhuān)門(mén)大提高。企業(yè)能夠在最短的時(shí)刻內(nèi)調(diào)配人才，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，把不同職能的人才集中在一起，解決一些復(fù)雜的高難度問(wèn)題； 三是職員的綜合才能得到煅煉。由于職員能有更多機(jī)會(huì)接觸自

16、己企業(yè)的不同部門(mén)，對(duì)提升其綜合才能有關(guān)心。 矩陣治理有效運(yùn)行的關(guān)鍵是防止出現(xiàn)組織上的權(quán)力真空，在矩陣式治理，經(jīng)常出現(xiàn)一些縱向跨越多個(gè)部門(mén)的產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)靈活、高效，有極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，由于那個(gè)職能團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)多個(gè)部門(mén)，各自有不同的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)作為整體的產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)同時(shí)又受產(chǎn)品線上級(jí)管制，在這其中最經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題確實(shí)是不同部門(mén)及上級(jí)的過(guò)多干預(yù)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)有責(zé)無(wú)權(quán)。 要幸免出現(xiàn)這種權(quán)力真空，一般可采納強(qiáng)矩陣、弱矩陣的變通方式；強(qiáng)矩陣是在項(xiàng)目期間職能部門(mén)把人派到項(xiàng)目組，項(xiàng)目組成員的績(jī)效完全由產(chǎn)品線經(jīng)理進(jìn)行考核，項(xiàng)目組成員只對(duì)產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)，也確實(shí)是講在項(xiàng)目期間項(xiàng)目組成員只有一個(gè)上級(jí)產(chǎn)品線經(jīng)理；而弱矩陣

17、是對(duì)一些輔助的項(xiàng)目任務(wù)能夠與職能部門(mén)經(jīng)理采取簽合同書(shū)的方式把任務(wù)外包給職能部門(mén)，職能部門(mén)再把任務(wù)分配給部門(mén)職員，這時(shí)承接任務(wù)的職員也只有一個(gè)上級(jí)部門(mén)經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)；如此就有效幸免了矩陣治理帶來(lái)的多頭治理造成的問(wèn)題。 一個(gè)企業(yè)要有效實(shí)現(xiàn)向矩陣治理轉(zhuǎn)變，最需要解決的問(wèn)題有三點(diǎn)： （一）有合適的產(chǎn)品線經(jīng)理產(chǎn)品線經(jīng)理是對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功最終負(fù)責(zé)的責(zé)任人，由于平常直接歸產(chǎn)品線經(jīng)理管轄的人專(zhuān)門(mén)少，產(chǎn)品線經(jīng)理為了完成使命就需要進(jìn)行跨部門(mén)資源調(diào)用，這就對(duì)產(chǎn)品線經(jīng)理的跨部門(mén)協(xié)調(diào)能力提出了專(zhuān)門(mén)高的要求；（二）企業(yè)有科學(xué)的戰(zhàn)略治理體系 企業(yè)有特不清晰戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)有相關(guān)機(jī)制保證公司戰(zhàn)略指標(biāo)層

18、層分解到各產(chǎn)品線、區(qū)域和職能部門(mén)，如此能夠幸免矩陣式治理帶來(lái)的混亂；（三）各組織有清晰合理的考核和利益分配機(jī)制 有了清晰合理的考核和利益分配機(jī)制，就能夠有效幸免企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力和政治斗爭(zhēng)。 下一些資料供參考：產(chǎn)品線經(jīng)理的定位與職責(zé) 近年來(lái)，經(jīng)常會(huì)看到或聽(tīng)到一些討和爭(zhēng)論：什么樣的人適合當(dāng)產(chǎn)品線經(jīng)理，什么樣的產(chǎn)品線經(jīng)理才是一個(gè)好的產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品線經(jīng)理真難找。在我看來(lái)，要回答好這些話(huà)題，首先要明確產(chǎn)品線經(jīng)理的定位和職責(zé)。 產(chǎn)品線經(jīng)理制起源于寶潔。1927年，公司推出一種佳美牌（camay）香皂，但銷(xiāo)售業(yè)績(jī)較差。剛好公司新啟用的一名叫麥古利的年輕人在一次會(huì)議上提出：假如公司的銷(xiāo)售經(jīng)理把精力同時(shí)集中于c

19、amay香皂和lvory（寶潔的一種老牌香皂）的話(huà)，那么camay的潛力就永久得不到充分發(fā)掘。同時(shí)，他提出了“brand man”(品牌人)的概念,一個(gè)品牌人應(yīng)該有一個(gè)銷(xiāo)售小組的關(guān)心，每一個(gè)寶潔品牌應(yīng)當(dāng)當(dāng)做一個(gè)單獨(dú)的事業(yè)在經(jīng)營(yíng)，與其它品牌同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)。麥古利贏得了寶潔高層的支持。同時(shí)他的成功表現(xiàn)使公司認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品治理的巨大作用。之后，寶潔便以“產(chǎn)品治理體系”重組公司體系。這種治理形式為寶潔贏得了巨大的成功；同時(shí)，亦成為全球產(chǎn)品治理的典范。 從寶潔的案例里，我們能夠看到產(chǎn)品線經(jīng)理制的核心確實(shí)是產(chǎn)品線經(jīng)理的角色定位：產(chǎn)品線經(jīng)理確實(shí)是一種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)，各個(gè)部門(mén)應(yīng)圍繞產(chǎn)品線經(jīng)理來(lái)開(kāi)

20、展工作。產(chǎn)品線經(jīng)理的這種定位，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)的以職能形式的營(yíng)銷(xiāo)使各職能部門(mén)都競(jìng)相爭(zhēng)取預(yù)算，而又不對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)任所存在的缺陷。這也是產(chǎn)品線經(jīng)理制治理模式競(jìng)爭(zhēng)力所在。產(chǎn)品線經(jīng)理既然要對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)，因此他就要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到產(chǎn)品上市以及上市后的產(chǎn)品生命周期治理。具體來(lái)講產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)要緊有：產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織與協(xié)調(diào)治理、產(chǎn)品的生命周期治理。工作內(nèi)容會(huì)涉及到市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目治理等。產(chǎn)品線經(jīng)理經(jīng)常要與公司高層、市場(chǎng)部、開(kāi)發(fā)部等職能部門(mén)打交道，需要取得他們的支持與配合，然而產(chǎn)品線經(jīng)理又沒(méi)有指揮各職能部門(mén)的權(quán)利，因此產(chǎn)品線經(jīng)理需要有高超的溝通藝術(shù)和阻礙能力。 產(chǎn)品線經(jīng)理制的治

21、理模式在被傳播和借鑒的過(guò)程中，許多企業(yè)依據(jù)自身的實(shí)際情況對(duì)這種治理模式進(jìn)行了完善或簡(jiǎn)化。要緊體現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品線經(jīng)理的定位上，有些企業(yè)將產(chǎn)品線經(jīng)理定位為一種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對(duì)所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)有最終責(zé)任。負(fù)責(zé)提出產(chǎn)品構(gòu)想、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、并把最終產(chǎn)品銷(xiāo)售到顧客手中。我把這種定位的產(chǎn)品線經(jīng)理叫“重量級(jí)產(chǎn)品線經(jīng)理”，如本田、寶潔等公司的產(chǎn)品線經(jīng)理。有些企業(yè)則將產(chǎn)品線經(jīng)理定位為“售前支持或協(xié)調(diào)者”，要緊負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)售支持和協(xié)調(diào)工作，我把他叫著“輕量級(jí)產(chǎn)品線經(jīng)理”。至此，或許會(huì)有人講，第二種產(chǎn)品線經(jīng)理的定位不對(duì)，不是嚴(yán)格意義上的產(chǎn)品線經(jīng)理，而我卻認(rèn)為這些企業(yè)專(zhuān)門(mén)聰慧，專(zhuān)門(mén)會(huì)借鑒。況且，治理本身

22、就沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，只有合適與否?，F(xiàn)在專(zhuān)門(mén)多人在爭(zhēng)論產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)或什么樣的人能夠勝任產(chǎn)品線經(jīng)理（包括一些培訓(xùn)講師），但往往差不多上講不清。其緣故確實(shí)是忽視了一個(gè)現(xiàn)實(shí)：企業(yè)對(duì)產(chǎn)品線經(jīng)理的定位不一樣，盡管都叫產(chǎn)品線經(jīng)理，有的定位是一個(gè)產(chǎn)品的總經(jīng)理，有的定位是一個(gè)產(chǎn)品的協(xié)調(diào)人或售前支持，就筆者了解，現(xiàn)在專(zhuān)門(mén)多企業(yè)的產(chǎn)品線經(jīng)理的定位差不多上“輕量級(jí)產(chǎn)品線經(jīng)理”。不同的定位確信就會(huì)有不同的職責(zé)和任職要求，因此也會(huì)有不同的結(jié)果。因此我們?cè)儆懻摦a(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)時(shí)，最好要先明確一個(gè)假設(shè)。 在明確產(chǎn)品線經(jīng)理的定位與職責(zé)之后，我們就能夠明確產(chǎn)品線經(jīng)理的任職要求了。下面要緊介紹“重量級(jí)產(chǎn)品線經(jīng)理”的任職要求。 “重

23、量級(jí)產(chǎn)品線經(jīng)理”的任職要求要緊有知識(shí)技能與素養(yǎng)兩部分構(gòu)成。知識(shí)技能要緊包括：項(xiàng)目治理、業(yè)務(wù)/產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、團(tuán)隊(duì)治理、流程治理等方面的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能。素養(yǎng)方面要緊有：組織、溝通、決策、制造力、阻礙力、奉獻(xiàn)精神、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)等要求。能夠看到，對(duì)一個(gè)重量級(jí)的產(chǎn)品線經(jīng)理的要求是特不高的。因此專(zhuān)門(mén)多企業(yè)在感慨：找一個(gè)合格的產(chǎn)品線經(jīng)理真難。對(duì)此我建議：能夠用2個(gè)人共同承擔(dān)產(chǎn)品線經(jīng)理的角色（一個(gè)人負(fù)責(zé)市場(chǎng)與協(xié)調(diào)、一個(gè)人負(fù)責(zé)技術(shù)），同時(shí)著手自己培養(yǎng)產(chǎn)品線經(jīng)理。自己培養(yǎng)有諸多優(yōu)勢(shì)：比較認(rèn)同企業(yè)文化、容易與職能部門(mén)溝通、了解企業(yè)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品等。 有了一個(gè)滿(mǎn)足任職資格要求的產(chǎn)品線經(jīng)理，公司的產(chǎn)品治理是不是就一

24、定能夠取得成功呢？答案顯然是“不一定”。緣故專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，這就象一粒好的種子能否變成一棵參天大樹(shù)，需要取決于土壤和治理一樣的道理。因此，企業(yè)在查找合格的產(chǎn)品線經(jīng)理的同時(shí)，必須要建立適應(yīng)產(chǎn)品線經(jīng)理制的治理模式。如建立以產(chǎn)品市場(chǎng)成功為導(dǎo)向的績(jī)效考核機(jī)制，將各職能部門(mén)的利益與產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，以利于產(chǎn)品線經(jīng)理開(kāi)展工作；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)矩陣式治理；明確產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限、培養(yǎng)和激勵(lì)方法等。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，這些治理上的改進(jìn)比找到一位合格的產(chǎn)品線經(jīng)理更重要、更急迫。/blog/user1/rench/index.html （轉(zhuǎn)載自）產(chǎn)品線經(jīng)理職責(zé)、角色、素養(yǎng)自1927年，美國(guó)PG(寶潔)公司出

25、現(xiàn)第一名產(chǎn)品線經(jīng)理(Product Manager)以來(lái)，產(chǎn)品治理(Product Management)制度逐漸在越來(lái)越多的行業(yè)得到應(yīng)用和推廣，同時(shí)取得了廣泛的成功。最近，國(guó)內(nèi)多家領(lǐng)先企業(yè)相繼采納產(chǎn)品線經(jīng)理治理模式，走出了產(chǎn)品研發(fā)的“象牙塔”，使產(chǎn)品的研制開(kāi)發(fā)有的放矢，快速地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。2003年開(kāi)始啟明星辰公司成立了PMO（Product Manager Office），開(kāi)始引入產(chǎn)品線經(jīng)理概念，然而由于機(jī)構(gòu)人員配備不足，產(chǎn)品線經(jīng)理的定位不夠，使得產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)要緊是負(fù)責(zé)產(chǎn)品的公布、產(chǎn)品市場(chǎng)推廣以及競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品資料的收集分析等，沒(méi)有充分體現(xiàn)產(chǎn)品線經(jīng)理的價(jià)值，2004新年于始，啟明星辰對(duì)PM

26、O進(jìn)行改革，將PMO改為PMC（Product Manager Center），這不僅僅是一個(gè)名字的改變，這是由原來(lái)的辦公室晉升到中心，這是公司對(duì)產(chǎn)品治理工作的重視程度的變化，不論從人員配備依舊職責(zé)分工都給予了新的內(nèi)容，那么，產(chǎn)品線經(jīng)理的真正含義是什么呢？以下是專(zhuān)家對(duì)產(chǎn)品線經(jīng)理所作的一個(gè)概括性的、比較全面的闡述：產(chǎn)品線經(jīng)理（Product Manager），又稱(chēng)品牌經(jīng)理（Brand Manager）。是企業(yè)守門(mén)員、品牌塑造者、更是營(yíng)銷(xiāo)骨干。它既是一套完善的營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作制度，更是博大精深的營(yíng)銷(xiāo)操作。舉凡產(chǎn)品從創(chuàng)意到上市，所有相關(guān)的研發(fā)、調(diào)研、生產(chǎn)、編預(yù)算、廣告、促銷(xiāo)活動(dòng)等等，都由產(chǎn)品線經(jīng)理掌控。產(chǎn)品

27、線經(jīng)理的職責(zé)一般來(lái)講，產(chǎn)品線經(jīng)理是負(fù)責(zé)并保證高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品按時(shí)完成和公布的專(zhuān)職治理人員。他的任務(wù)包括傾聽(tīng)用戶(hù)需求；負(fù)責(zé)產(chǎn)品功能的定義、規(guī)劃和設(shè)計(jì)；做各種復(fù)雜決策，保證開(kāi)發(fā)隊(duì)伍順利開(kāi)展工作及跟蹤程序錯(cuò)誤等，總之，產(chǎn)品線經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的最終完成。另外，產(chǎn)品線經(jīng)理還要認(rèn)真搜集用戶(hù)的新需求、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的資料以及研究產(chǎn)品的進(jìn)展趨勢(shì)等。產(chǎn)品線經(jīng)理的角色在產(chǎn)品治理中，產(chǎn)品線經(jīng)理是領(lǐng)頭人，是協(xié)調(diào)員，是鼓動(dòng)者，但他并不是老總。作為產(chǎn)品線經(jīng)理，盡管針對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)本身有專(zhuān)門(mén)大的權(quán)利，能夠?qū)Ξa(chǎn)品生命周期中的各時(shí)期工作進(jìn)行干預(yù)，但從行政上講，并不像一般的經(jīng)理那樣有自己的下屬，但他又要運(yùn)用專(zhuān)門(mén)多資源來(lái)做事，因此如何做好那

28、個(gè)角色是需要相當(dāng)技巧的。假如把軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)當(dāng)做賽艇運(yùn)動(dòng)，在最前面擂鼓喊號(hào)的是產(chǎn)品線經(jīng)理，他不但要每個(gè)參與者都使足力氣，而且要協(xié)調(diào)所有的參與者，將他們的力氣往一處使，他還要保證所有人的方向差不多上一致的，都明白朝那個(gè)方向走，不能出現(xiàn)有人用力不對(duì)的情況。產(chǎn)品線經(jīng)理的素養(yǎng)同程序員不一樣，產(chǎn)品線經(jīng)理要緊是同人打交道，要組織處理好專(zhuān)門(mén)多復(fù)雜的關(guān)系和工作。因此做好產(chǎn)品線經(jīng)理并不是一件容易的情況，專(zhuān)門(mén)多方面的素養(yǎng)培養(yǎng)是必不可少的。協(xié)調(diào)溝通能力：產(chǎn)品線經(jīng)理要協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，包括研發(fā)、測(cè)試、文檔、市場(chǎng)、銷(xiāo)售等部門(mén)的人，在保證品質(zhì)的情況下如期的推出產(chǎn)品。任何情況差不多上靠人實(shí)現(xiàn)的，所要協(xié)調(diào)的要緊是人力資源，絕不能

29、因?yàn)橐瓿梢粋€(gè)OEM的項(xiàng)目而占用所有測(cè)試人員的時(shí)刻。不同部門(mén)的溝通并沒(méi)有多大的區(qū)不，但不同部門(mén)的Leader做事方式可能不一樣，因此一方面要看對(duì)方配合的程度高低，同時(shí)要學(xué)會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候和恰當(dāng)?shù)娜苏勄‘?dāng)?shù)膯?wèn)題，只有解決好問(wèn)題才能有效的將情況向前推進(jìn)。尤其是在沒(méi)有下屬關(guān)系的情況下，人與人的互動(dòng)上，要做的特不行，能夠把自己的方法特不行的表達(dá)給其他人，講服這些人配合去做事。對(duì)事務(wù)優(yōu)先級(jí)的操縱：產(chǎn)品線經(jīng)理的工作是相當(dāng)瑣碎的，要處理各種各樣的關(guān)系和進(jìn)度，不像其他的工作都有自己專(zhuān)注的方向，專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)域。因此如何在一天之內(nèi)高效的做事就顯得尤為重要。要有市場(chǎng)感受：圍繞市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位，通盤(pán)考

30、慮產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)、公關(guān)、服務(wù)這些因素是開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)工作也是產(chǎn)品治理的一項(xiàng)專(zhuān)門(mén)重要的工作。所謂市場(chǎng)感受，更為重要的是如何能夠通過(guò)市場(chǎng)現(xiàn)象去生成一些戰(zhàn)略，而不是對(duì)方降價(jià)自己也降價(jià)，對(duì)方做廣告自己就做廣告。所謂戰(zhàn)略，確實(shí)是從產(chǎn)品定位、用戶(hù)定位、價(jià)格和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入手，了解各自的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，找到機(jī)會(huì)在哪里，威脅在哪里，并進(jìn)行分析，制訂以后的戰(zhàn)略。這些素養(yǎng)不是通過(guò)看市場(chǎng)宣傳和匯報(bào)就能夠獲得的，它需要專(zhuān)門(mén)多的信息反饋分析，要靠經(jīng)驗(yàn)和感受。具備一定的抗壓性：作為一個(gè)產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品線經(jīng)理的壓力是專(zhuān)門(mén)大的。盡管在某些公司，產(chǎn)品的成敗不一定和產(chǎn)品線經(jīng)理的收益掛鉤，但假如某些方面考慮不周，做出來(lái)的母盤(pán)存在問(wèn)題，

31、造成整批產(chǎn)品銷(xiāo)毀，給公司帶來(lái)巨大損失，或者因?yàn)槟承┚壒蕸](méi)有和一些人員溝通好或者安排好時(shí)刻，結(jié)果造成問(wèn)題，產(chǎn)品無(wú)法如期交付，產(chǎn)品線經(jīng)理依舊有“罪魁禍?zhǔn)住钡母惺?，這些差不多上壓力所在。主動(dòng)做事與合作：產(chǎn)品線經(jīng)理需要有獨(dú)立解決問(wèn)題的能力和動(dòng)力，要把產(chǎn)品看做自己的小孩，懷著熱情和激情去做事。這種熱情決定他是主動(dòng)的，而不是被動(dòng)的去做事，是為了不斷提升自己的價(jià)值和能力。參考資料產(chǎn)品線經(jīng)理三大職責(zé) 與營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理不同，產(chǎn)品線經(jīng)理不僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，還要涉足產(chǎn)品的整個(gè)生命周期治理。要緊有三大職責(zé)： 一是分析市場(chǎng)。即進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)研，為產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)策劃以及隨后的一系列營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)提供準(zhǔn)確的市場(chǎng)研究信息，同時(shí)還需與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)進(jìn)行緊密溝通。 二是確定產(chǎn)品的定位、目標(biāo)、戰(zhàn)略。為新上市的產(chǎn)品做出合理的市場(chǎng)定位，給出預(yù)期市場(chǎng)份額分析，并預(yù)先定出打算達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。 三是制定產(chǎn)品整套營(yíng)銷(xiāo)策略和打算，如產(chǎn)品的定價(jià)、廣告、分銷(xiāo)渠道等。產(chǎn)品線經(jīng)理要與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)人員協(xié)作，為產(chǎn)品