現(xiàn)代企業(yè)管理結(jié)課論文

1、企業(yè)管理學(xué)期末考試（2010 2011 學(xué)年第一學(xué)期）品牌的故事美特斯邦威.目錄1 21.1 21.221.321.421.4.121.4.2 22 32.132.1.132.1.232.1.332.1.442.1.542.242.2.142.2.252.2.353 54 SWOT65 95.195.2105.2.1105.2.3105.2.4105.3116 126.1126.1.1 “ ”126.1.2126.1.3136.2 136.2.1 136.2.2 136.2.3146.3146.4156.4.1156.4.2156.4.3156.54p156.5.1156.5.2156.5.3

2、156.5.416717;.美特斯邦威品牌簡介1.1品牌含義“美特斯 邦威” 是集團自主創(chuàng)立的本土休閑服品牌?！懊馈保好利?，時尚；“特”：獨特，個性；“斯”：在這里，專心、專注；“邦”：國邦、故邦； “威”：威風(fēng)。“美特斯邦威”代表為消費者提供個性時尚的產(chǎn)品，立志成為中國休閑服市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，揚國邦之威、 故邦之威。品牌名稱凝聚了集團創(chuàng)始人周成建先生永不忘卻的民族品牌情節(jié)和對于服飾文化的情有獨鐘。在周成建先生獨特的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，在社會各界及廣大消費者的關(guān)心與支持下，美特斯邦威集團迅速發(fā)展壯大。1.2 品牌愿景成為全球裁縫，為全球消費者提供新時尚的生活體驗。1.3 基本經(jīng)營理念專注 :“心系一

3、處” ，集中優(yōu)勢資源， 專注于服裝產(chǎn)業(yè)的休閑服飾， 在該領(lǐng)域做深、 做細、做精；在近階段的 35 年內(nèi)專注于中國大陸市場， 不輕易、不盲目、 不虛榮地開拓國際市場，只有當(dāng)國內(nèi)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位建立并穩(wěn)定之后， 才會考慮拓展海外市場； 美特斯邦威品牌在年齡定位上專注于 18 25 歲的年輕、活力的消費者，決不輕易變動延伸。警惕 : 公司高層領(lǐng)導(dǎo)具有強烈的危機意識和警惕性，不因階段性的成功而得意忘形，在經(jīng)營上始終冷靜、小心， “戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰” 。1.4 品牌歷史1995年 4月22日，第一家“美特斯邦威”專賣店開設(shè)于浙江省溫州市，至2006 年實現(xiàn)全系統(tǒng)零售額突破40 億元，創(chuàng)造了業(yè)界發(fā)展的奇跡

4、。 目前全國設(shè)有專賣店1800 家，擁有美特斯邦威上海、溫州、北京、杭州、重慶、成都、廣州、沈陽、西安、天津、濟南、昆明、福州、哈爾濱、寧波、南昌、中山17 家分公司，成為中國休閑服飾行業(yè)的龍頭企業(yè)。1.4.1 好的開始是成功的一半集團在堅持 “虛擬經(jīng)營” 的業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)上，全面啟動品質(zhì)管理工程，從品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)采購、物流、市場拓展、銷售服務(wù)和信息化管理等全過程提升管理品質(zhì)。在品牌形象提升上，公司運用品牌形象代言人、極具創(chuàng)意的品牌推周杰倫張韶涵潘瑋柏?zé)崃π值芫S特斯邦威代言廣公關(guān)活動和全方位品牌形象廣告投放，結(jié)合開設(shè)大型品牌形象店鋪的策略，迅速提升品牌知名度和美譽度。產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)上，建

5、立并培育了一支具有國際水準(zhǔn)的設(shè)計師隊伍，與法國、 意大利、香港等地的知名設(shè)計師開展長期合作，每年設(shè)計服裝新款式3000 多種。生產(chǎn)采購上， 突破了傳統(tǒng)模式，充分整合利用社會資源和國內(nèi)閑置的生產(chǎn)能力，走社會化大生產(chǎn)專業(yè)化分工協(xié)作的路子。 在廣東、 上海、江蘇等地 300 多家生產(chǎn)廠家為公司定牌生產(chǎn)，形成年產(chǎn)系列休閑服近 5000 萬件（套）的強大生產(chǎn)基地，專業(yè)的品檢師對每一道生產(chǎn)工序?qū)嵤﹪?yán)格的品質(zhì)檢驗，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。經(jīng)營上利用品牌效應(yīng)， 吸引加盟商加盟， 拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)， 并對專賣店實行包括物流配送、信息咨詢、員工培訓(xùn)在內(nèi)的各種服務(wù)與管理，與加盟商共擔(dān)風(fēng)險，共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏；實施忠誠客戶服務(wù)工

6、程，不斷提升服務(wù)質(zhì)量。管理上實現(xiàn)電子商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化， 建立了管理、 生產(chǎn)、 銷售等各個環(huán)節(jié)的計算機終端聯(lián)網(wǎng)的“信息高速公路” ，實現(xiàn)了內(nèi)部資源共享和網(wǎng)絡(luò)化管理。1.4.2 經(jīng)營管理中心的轉(zhuǎn)移成功的第二步集團于 1998 年開始逐步把經(jīng)營管理中心、研發(fā)中心移到上海。2005 年 12 月 10 日，集團上?？偛空絾⒂茫瑯?biāo)志著集團進入二次創(chuàng)業(yè);.階段。 借助上海這個時尚之都和經(jīng)濟中心的區(qū)位優(yōu)勢和有利平臺，充分整合配置資源， 從業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向管理模式創(chuàng)新， 利用信息化平臺整合社會資源，構(gòu)建服裝產(chǎn)業(yè)上下游生態(tài)鏈，加快物流、 信息流、 資金流的循環(huán)。 集團從創(chuàng)立之日起， 就始終把誠信經(jīng)營作為企業(yè)發(fā)展

7、的基石， 贏得了消費者的信賴和行業(yè)的好評，獨具特色的經(jīng)營管理理念和品牌文化內(nèi)涵，引起了業(yè)內(nèi)和各界的廣泛關(guān)注。集團已連續(xù) 6 年躋身中國服裝行業(yè)百強企業(yè)，連續(xù) 3 年被全國工商聯(lián)評為 “上規(guī)模民營企業(yè)500 強”。2003 年，“美特斯邦威” 羊毛衫被評為“中國名牌” ；2004 年、 2005 年，“美特斯邦威”連續(xù)兩年被評為“中國青年最喜愛的服裝品牌”，2005年，集團躋身 “中國制造業(yè)500 強”，榮獲 “2003/2004 中國服裝品牌年度營銷大獎”和“中國女性消費者最滿意的品牌”稱號。 2006年榮獲 “ 2004/2005中國服裝品牌年度策劃大獎” 、“2006 中國大學(xué)生至愛品牌獎

8、” ，“美特斯邦威”商標(biāo)被認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)，集團總裁周成建被評為 2006 年中國最佳商業(yè)領(lǐng)袖受眾心目中的年度最佳CEO。 面對未來，美特斯邦威集團公司將抓住機遇，加快發(fā)展，立志實現(xiàn)“百億企業(yè)，百年品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)“年輕活力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，流行時尚的產(chǎn)品，大眾化的價格”這一愿景，力爭把“美特斯邦威”打造成世界服裝行業(yè)的一個知名品牌。美特斯邦威外部環(huán)境分析2.1 宏觀環(huán)境分析2.1.1 人口環(huán)境中國人口眾多， 潛在客戶多。 隨著中國經(jīng)濟的不斷增長和多元化，顧客的偏好和行為將不可避免地發(fā)生變化，在較富裕的城市，顧客的品牌偏好意識已經(jīng)接近了美國的水平。洋品牌已經(jīng)緊緊拽住了年輕人的心，像索尼、 肯

9、德基、 耐克和李維斯等等就成了那些對休閑用品有足夠支付力的人的購買首選。國產(chǎn)品牌像李寧、 張陸美盡管在青年人群中也有較好的聲譽，但所獲得顧客忠誠度并不高，價格也得“看看再說”。對產(chǎn)品質(zhì)量的考慮仍然是影響購買動機的主要原因。 一旦這種品牌偏向形成， 那么國產(chǎn)品牌所能提供給顧客的就絕不能只是“可接受的產(chǎn)品質(zhì)量和較好的價格” 。2.1.2 經(jīng)濟環(huán)境中國的國內(nèi)生產(chǎn)總值已達到了1 萬億美元，相當(dāng)于美國市場的1/10 ，國內(nèi)企業(yè)和外資企業(yè)在中國市場的增長都在8%的水平。預(yù)計在今后十年，兩國的這方面的差距還會不斷縮小。 如果中國的企業(yè)家們能遵循現(xiàn)代營銷管理的科學(xué)規(guī)律，他們最后注定能贏得萬億美元的市場份額。目

10、前，我國服裝已經(jīng)呈現(xiàn)出整合、調(diào)整和提升的趨勢，進入更加復(fù)雜的經(jīng)營競爭格局。傳統(tǒng)的設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售經(jīng)營、 配套服務(wù)以專業(yè)細化形態(tài)繼續(xù)發(fā)展；而品牌經(jīng)營使服裝制造商和經(jīng)營商將淡化傳統(tǒng)的設(shè)計、制造和銷售模式，品牌復(fù)合運作和品牌商業(yè)模式將成為品牌運營的軌道。這是2009 年主要休閑服品牌的市場份額占有率的圖表，從中我們不難看出，美特斯邦威在同行業(yè)的競爭中是十分突出的。當(dāng)然，各個品牌的經(jīng)營者們?yōu)榱俗屪约旱漠a(chǎn)品在市場上更好地站穩(wěn)腳，不斷地改進產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，完善相關(guān)的服務(wù)體系，促進行業(yè)的良性競爭，避免惡性競爭。在激烈的競爭環(huán)境下，同行業(yè)的許多品牌頂住了壓力，變壓力為發(fā)展的動力，全方位提

11、升了自己的品牌形象，使企業(yè)得到一定的;.發(fā)展。公司與以長三角和珠三角為中心的多家生產(chǎn)供應(yīng)商開展合作，并保持互惠互利合作共贏的良性關(guān)系。 為保證公司集中采購統(tǒng)一配送工作的實施，公司制定了供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。對主要采購商品實施公開招標(biāo)，使供應(yīng)商之間形成公平競爭、優(yōu)勝劣汰的機制。同時，在合作過程中公司逐步與信譽良好的產(chǎn)品供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。2.1.3 科技環(huán)境20 世紀(jì) 90 年代末興起的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，革命性地重塑了電子商務(wù)的發(fā)展方向。在支撐企業(yè)發(fā)展方面立下汗馬功勞的第一代電子商務(wù)系統(tǒng)，也遇到了巨大的難題。第一代電子商務(wù)系統(tǒng)采用的是結(jié)構(gòu)化的軟件設(shè)計思路和C/S 結(jié)構(gòu)，遍布全國各地的各分公司、代理商、專

12、賣店都有各自獨立的數(shù)據(jù)庫，他們無法通過互聯(lián)網(wǎng)即時互聯(lián)互通互相訪問，C/S 結(jié)構(gòu)、各個孤立的信息平臺的弊端日益顯現(xiàn)，運行和維護成本在大幅攀升。電子商務(wù)時代的到來，引來了互聯(lián)網(wǎng)一場 又一場的風(fēng)波。2.1.4 政法環(huán)境 隨著中國加入世界貿(mào)易組織，中國成為世界上最大的服裝生產(chǎn)和出口國，連續(xù)多年的高速增長， 使得我國服裝出口貿(mào)易在國際服裝貿(mào)易中占有極重要的地位。無論從近期還是遠期來看， 隨著產(chǎn)品附加值的提高，服裝強勢品牌的崛起，服裝行業(yè)始終是我國對外貿(mào)易的相對優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。 許多國外的服裝品牌看中中國的發(fā)展?jié)摿?，紛紛進入中國市場。 同時，國內(nèi)同行業(yè)的競爭也相當(dāng)激烈，許多本土的品牌也占據(jù)了一定的市場份額。持續(xù)

13、 2 年的金融危機對國際市場的傷害，讓各國， 特別是發(fā)展中國家更為迫切地需要來自他國的實業(yè)資本。 持續(xù)兩年的人民幣升值進程和2009 年適度寬松的貨幣政策。 “寬松的貨幣政策”，一個看似很深邃的經(jīng)濟學(xué)術(shù)語，其實從某個方面來講就是國家通過這樣或者那樣的方式， 增大市場上的貨幣投放量，讓更多的人手中有錢，當(dāng)然有可能這些錢你只是擁有暫時的使用權(quán)，而不具備所有權(quán)。毫無疑問，有錢了，政府就開始鼓勵消費，這也就是我們俗稱的“擴大內(nèi)需” ，而作為生活必需品的服裝類消費更是其中必不可少的。從國家統(tǒng)計局公布的資料我們也能看出， 即使近兩年經(jīng)濟大不如前，但消費不減反增， 這當(dāng)然也包括服裝類消費。2.1.5 文化環(huán)

14、境 在全球化已經(jīng)深入開展的今天，面對瘋狂涌入的國際品牌，我們一邊在高喊“狼來了，狼來了” ，一邊又不得不承認(rèn)，這也進一步地滿足了“人民日益增長的物質(zhì)文化需求”，服裝產(chǎn)業(yè)也是如此。先是敬仰，再是學(xué)習(xí)，后是跟進，甚至超越，這是記者在研究上個世紀(jì)七八十年代，日本服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌跡的時候得出的一個結(jié)論。我們也不得不承認(rèn)， 中華民族偉大復(fù)興才剛剛開始，目前中國 “居民消費心理”還是挺嚴(yán)重的， 我們也不得不承認(rèn)， 世界一體化進程， 讓國人在潛移默化中形成了一種觀念國外的東西比國內(nèi)好。即使是三五百塊錢的ZARA，也要被冠以“國際頂級平價時尚品牌”，即使是全部產(chǎn)自中國的UNIQLO(優(yōu)衣庫 ) ，也覺得穿著會比

15、我們的美邦服飾更舒服。這就是居民的消費心理。還有，在我們的市場中充斥著無數(shù)在他國注冊的“中國品牌”，便更說明了這一點。因為美特斯邦威是虛擬經(jīng)營模式。所以美特斯 ?邦威真正拿在自己手里的只有四個部分：商品企劃、產(chǎn)品設(shè)計、部分原料采購和少量直營店。經(jīng)濟自競爭者政然供應(yīng)商企業(yè)顧客法;.科文技公眾化人口美特斯邦威市場營銷環(huán)境2.2 微觀環(huán)境分析2.2.1 營銷渠道虛擬經(jīng)營理念，直營的渠道優(yōu)勢。美特斯邦威“虛擬經(jīng)營”的經(jīng)營模式。美特斯邦威在渠道建設(shè)另辟蹊徑， 它向那些銷路不暢卻又具有巨大生產(chǎn)能力的工廠建立起長期合作關(guān)系，讓其為自己品牌做代工生產(chǎn)，現(xiàn)在美特斯邦威的款式從設(shè)計到銷售的速度只需60 天，這大大

16、高出國內(nèi)180 天的平均速度。美特斯邦威自身只做品牌，本身卻不生產(chǎn)和銷售一件服裝， 依靠整合的上百家服裝廠和上千家加盟連鎖店為其沖鋒陷陣， 這使其擁有了一個龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)，在渠道為王的服裝產(chǎn)業(yè)里，可以保證其快銷速度更具優(yōu)勢。2.2.2 主要的顧客休閑裝品牌發(fā)展空間巨大。自 20 世紀(jì) 90 年代以來， 休閑服飾在我國消費者中成為消費時尚。據(jù)不完全統(tǒng)計， 目前我國專業(yè)的休閑裝生產(chǎn)廠家已達萬余家，國內(nèi)休閑服裝品牌多達2000 多種，休閑裝在我國服裝產(chǎn)業(yè)中漸居主要地位。為休閑裝市場的巨大發(fā)展空間所吸引，美特斯邦威自1994 年進入該市場，在企業(yè)資源有限的情況下面臨著如何發(fā)展的問題。 在近階段的35

17、年內(nèi)專注于中國大陸市場，不輕易、不盲目、不虛榮地開拓國際市場，只有當(dāng)國內(nèi)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位建立并穩(wěn)定之后，才會考慮拓展海外市場。美特斯邦威品牌在年齡定位上專注于18 25 歲的年輕、活力的消費者，決不輕易變動延伸。2.2.3 競爭者美國最大的服裝零售商GAP高調(diào)宣布進入中國市場。計劃2010 年末在北京、上海兩地開設(shè)4 家旗艦店，每家門店面積都將超過1000 平方米。 GAP的進入勢必在競爭激烈的服裝市場掀起一場更大的波瀾，已被占領(lǐng)的黃金賣場在左，早已登場的ZARA、H&M、C&A、優(yōu)衣庫等品牌在右，美特斯邦威面臨這競爭者的問題?？梢哉f， 這種獨特的消費心理，讓眾多稍有名氣的國際品牌，在進入中國市

18、場時省去了一大筆宣傳推廣費用，渠道開拓成本更節(jié)省了，利潤更豐實了，所以，他們要瘋狂地進來。在經(jīng)歷了2008 年的出口危機之后，眾多的服裝出口企業(yè)為了謀求生存紛紛開始利用制造上的優(yōu)勢， 打造自己的品牌并進入國內(nèi)市場，但觸及的往往是中低檔市場領(lǐng)域，原本幾近飽和的國內(nèi)市場又多了一群極具成本優(yōu)勢的競爭者；另一方面，ZARA、 H&M、 C&A 等國際平價服裝品牌， 開始了更大規(guī)模的圈地運動， 又狠狠地瓜分走一片中檔市場。 對于植根于中低端市場的中國品牌而言， 走出去成為了新的選擇， 特別是那些在國內(nèi)市場已做到極致并且積累了較大資金實力的中檔品牌。美特斯邦威內(nèi)部環(huán)境分析先進制度和生產(chǎn)方式的保障：1）公司

19、改革管理模式，使高層管理國際化，形成多元化管理團隊2）倚重“生產(chǎn)外包，直營銷售與特許經(jīng)營相結(jié)合”的業(yè)務(wù)模式3）在生產(chǎn)上“借廠制造”，渠道上“借（加盟）店銷售”4）公司董事會督促公司管理層多個維度促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展5）制定一系列的規(guī)章制度保障企業(yè)的發(fā)展和維護企業(yè)的利益6）擁有相對較完善的薪酬體系和激勵制度決策層的專業(yè)素質(zhì)及統(tǒng)籌指導(dǎo)：;.這種競爭力，是企業(yè)辨別發(fā)展陷阱和市場機會，對環(huán)境變化作出及時有效反應(yīng)的能力作為公司的核心決策力量，公司的高管層能正確地把握市場的發(fā)展趨勢，并據(jù)此及時提出相應(yīng)的對策。 擁有敏銳的專業(yè)眼光和嫻熟的專業(yè)技能，在市場活動中為企業(yè)指明方向，增添企業(yè)活力。員工的高素質(zhì)和奉獻

20、的精神：保障企業(yè)決策力和執(zhí)行力的活動有效率和效益， 也就是保證活動的主體員工具備與之相適應(yīng)的能力、意愿、耐心和犧牲精神。公司的員工有踏實肯干的精神， 同時也擁有良好的專業(yè)素質(zhì)及崇高、 無私的奉獻和犧牲精神。許多員工全身心地投入到工作中，力求做到干一行愛一行。優(yōu)秀的企業(yè)文化營造良好的氛圍：文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構(gòu)成的一種整合力。公司擁有獨特的企業(yè)文化， 在企業(yè)的發(fā)展中逐步形成一定的規(guī)范， 為員工營造一個良好的工作環(huán)境和氛圍。美特斯邦威的企業(yè)核心價值可以概括為以下幾點：企業(yè)之道：共信，共情，共進；企業(yè)之法：勤儉，創(chuàng)新，堅持；企業(yè)之術(shù)：精準(zhǔn)，即時，到位；工作指

21、導(dǎo)方針：熱愛學(xué)習(xí)、尊重衣服、權(quán)責(zé)明確、做活計劃、做空倉庫、做實績效。良好的品牌形象： 是強勢企業(yè)文化在社會公眾心目中的折射體現(xiàn)，顯示品牌內(nèi)在的品質(zhì)、技術(shù)、性能和完善服務(wù)， 引起消費者的品牌聯(lián)想進而促進其購買行為。公司榮獲“馳名商標(biāo)” 、“中國名牌”和“中國青年喜愛的服飾品牌”等多項榮譽。寬闊有效的渠道系統(tǒng)：如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，便會造成企業(yè)與客戶隔離。公司建立 “客戶溝通渠道保障”系統(tǒng)。公司開設(shè)了服務(wù)熱線、官方網(wǎng)站，方便顧客咨詢、投訴和了解產(chǎn)品信息，保障顧客和企業(yè)進行有效的溝通。實行低價競爭策略：在質(zhì)量和品牌影響力同等的情況下，價格優(yōu)勢就是競爭力。沒有價格優(yōu)勢， 最

22、終都會被消費者淘汰。美特斯邦針對不同的消費者制定不同的價格策略，便于形成一定的價格優(yōu)勢。創(chuàng)新帶來發(fā)展動力：創(chuàng)新是一個一頁進步的靈魂，是一個企業(yè)發(fā)展的不竭動力，也是一個企業(yè)永葆生機的源泉。公司不但求新求變，在創(chuàng)新中汲取發(fā)展的動力，在產(chǎn)品方面下足功夫，不僅提高產(chǎn)品的技術(shù)含金量，也緊跟時尚的潮流，以此來吸引消費者的關(guān)注。于此同時，公司也銷售等方面進行創(chuàng)新，首創(chuàng)了“生產(chǎn)外包，直營銷售與特許經(jīng)營相結(jié)合”的業(yè)務(wù)模式。生產(chǎn)供應(yīng)上， 突破了傳統(tǒng)模式，充分整合利用社會資源和國內(nèi)閑置的生產(chǎn)能力，走社會化大生產(chǎn)專業(yè)化分工協(xié)作的路子細分不同的消費群體：針對旗下兩大不同的品牌設(shè)定不同的目標(biāo)消費群體，方便消費者找到最適合

23、自身的產(chǎn)品。建立完善的客戶溝通渠道與機制：1定期進行消費者調(diào)研，更貼近消費者來了解他們的需求2建立“客戶溝通渠道保障”系統(tǒng)。公司開設(shè)了服務(wù)熱線、官方網(wǎng)站， 方便顧客咨詢、投訴和了解產(chǎn)品信息。3 高度重視客戶投訴的處理。 總部及所屬分公司均公布投訴電話用于投訴， 并有專人負(fù)責(zé)投訴處理工作機制的缺陷：獨立董事、 董事會專門委員會在董事會運作、決策以及在公司經(jīng)營中;.的作用不夠顯著信息披露制度的不足：公司督促信息披露人加強對信息披露相關(guān)制度的學(xué)習(xí)不夠深刻，難以保證信息披露的真實、準(zhǔn)確、完整、及時、公平。業(yè)務(wù)操作不規(guī)范： 規(guī)范操作的業(yè)務(wù)水平有待提高， 公司治理結(jié)構(gòu)尚未合理化， 公司核心競爭力和盈利能力

24、需要提升資源浪費嚴(yán)重： 公司某些費用控制不力，部分資源使用效率不高，造成了一些額外的浪費SWOT分析從 10 年前的默默無聞， 到現(xiàn)在 2000 多家的加盟店， 年四十億元的銷售額， 美邦走過了一條探索創(chuàng)新與眾不同的路， 它的迅速崛起， 并不是偶然的。 對其進行組織內(nèi)部資源和能力以及對組織外部環(huán)境的評估（ SWOT分析）。以下從它的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅方面分析。STRENGTH優(yōu)勢：美特斯邦威將核心業(yè)務(wù)確定為品牌、設(shè)計。從服裝行業(yè)價值鏈分析，附加值高的部分主要集中在品牌、設(shè)計環(huán)節(jié)。 美特斯邦威將服裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)進行外包，由其他廠家進行定牌生產(chǎn)， 把握了生產(chǎn)的主動權(quán)，利用外力來彌補自己企業(yè)生產(chǎn)能力

25、的不足。首先保證了產(chǎn)品的質(zhì)量和供應(yīng)。 這就成功地將投資高科技含量的生產(chǎn)設(shè)備的資金轉(zhuǎn)移到品牌經(jīng)營上，這種借雞生蛋的作法使得美特斯- 邦威威真正擺脫了重復(fù)性投資。公司采取特許經(jīng)營策略開設(shè)連鎖店， 利用社會閑散資金來進行銷售網(wǎng)絡(luò)擴張。近年來國內(nèi)出現(xiàn)特許經(jīng)營熱潮，很多投資者希望找到好的特許加盟項目，在有實力的品牌支持下，利用比較成熟的經(jīng)營模式，穩(wěn)妥地賺錢。 為保證虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)的平穩(wěn)發(fā)展，美特斯邦威為各加盟店提供了強有力的支持：做到“五個統(tǒng)一” ，即統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。盡量減少專賣店庫存風(fēng)險。還對加盟店進行包括貨品管理、員工管理、服務(wù)管理、貨場管理、資訊管理、 形象管理

26、等方面的培訓(xùn)， 使其經(jīng)營管理水平普遍得到提高，銷售業(yè)績顯著上升。在一定程度上減少了投資者對加盟后可能存在諸多風(fēng)險的后顧之憂。通過對銷售網(wǎng)絡(luò)的虛擬化，公司大大降低了銷售成本和市場開拓成本，聚集了一大筆無息發(fā)展資金， 使其有更充裕的資金投入到產(chǎn)品設(shè)計和品牌經(jīng)營中去。在經(jīng)營上利用品牌效應(yīng)， 吸引代理商加盟， 拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)， 并對專賣店實行包括物流配送、信息咨詢、員工培訓(xùn)在內(nèi)的各種服務(wù)與管理，與加盟商共擔(dān)風(fēng)險，共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏；實施忠誠客戶服務(wù)工程，不斷提升服務(wù)質(zhì)量。在管理上美邦投資一億元，實現(xiàn)電子商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化，建立了管理、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)的計算機終端聯(lián)網(wǎng)的 “信息高速公路” ，實現(xiàn)了內(nèi)部

27、資源共享和網(wǎng)絡(luò)化管理；并建立“三個信息管理系統(tǒng)” ， 即分別在合作工廠里的制造系統(tǒng)；自己內(nèi)部的管理系統(tǒng)；代理商、直營店用的銷售系統(tǒng)。 通過幫助其加工廠搞信息化建設(shè)，實時地了解工廠的生產(chǎn)進度，及時控制市場需求和產(chǎn)品配置，以降低風(fēng)險和增加利潤。在品牌宣傳上美邦無論是調(diào)查還是定位都具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)水準(zhǔn)。在廣告代言人的選擇上準(zhǔn)確的抓到了它主要消費群體的注意力。2001年郭富城代言就一直堅持下來。使得郭富城的形象與主打歌美邦的廣告主題曲不尋常，緊密聯(lián)系在一起； 2003年 6月又選擇深受年輕人喜愛的新人類音樂鬼才周杰倫作為新的代言人，通過炒作營銷， 充分利用公關(guān)活動為品牌制造新聞， 同時與廣告代言人建立親

28、密關(guān)系，借助層出不窮的明星炒作提升自己品牌的曝光率和知名度。 從組織文化方面看， 美邦注重打造自己特有的文化和理念。在上海建立服裝博物館， 是強文化的特征， 說明公司在試圖將其的價值觀灌輸給它的員工，使形成紐帶緊密聯(lián)結(jié)員工與管理者。 并且他有他自己的服裝大學(xué)和設(shè)計師，說明他是注重創(chuàng)新的組織WEAKNESS劣勢：缺乏優(yōu)秀的設(shè)計師隊伍，它的服飾款式相似，無新鮮感與其他同類服飾品牌相比無明顯特點。 “美特斯邦威”這個品牌雖然響量，但細節(jié)問題并沒有處理得當(dāng)，諸如線頭多 ，衣服的扣子都極容易掉。;.從銷售模式上來看，雖然美邦對其下屬的特許專營店進行督導(dǎo)，但是由于特許連鎖操作的專業(yè)化程度較高， 故部分只能

29、才用特許連鎖管理體系中較專業(yè)化管理程度較為低級的品牌加盟的管理模式，普遍現(xiàn)象是終端管理的專業(yè)化程度低，加盟商獲利能力低，弱點是賣場的管理，如貨品結(jié)構(gòu)陳列，人流時間段分析，員工心態(tài)，形象維護等環(huán)節(jié)。從人力資源管理和組織文化上來看，美邦屬于嚴(yán)密契合型組織，周的脾氣很不好，強制別人服從他的觀點，故曾出現(xiàn)六次較大的人員變革，人員的頻繁變動極易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不穩(wěn)定性， 是員工導(dǎo)向相對較低的組織。并且由于美邦自創(chuàng)建開始采取多種經(jīng)營模式，由虛擬經(jīng)營開始逐漸部分回歸實體經(jīng)營，說明他是穩(wěn)定性較差的組織從營銷方式上看，品牌傳播模式只有單調(diào)的名人廣告，加強自身的核心競爭能力和核心的品牌價值以及塑造是亟待解決的問題

30、OPPORTUNITY機會：休閑裝品牌發(fā)展空間巨大。自20 世紀(jì) 90 年代以來，休閑服飾在我國消費者中成為消費時尚。盡管中國是一個服裝出口大國，但是出口服裝以中低檔為主，中國服裝的低價競爭已經(jīng)成為國際服裝界又恨又怕的問題。但是不斷壓低價格的惡性競爭已經(jīng)引起了國外服裝制造商的不滿。美特斯 - 邦威很清楚得認(rèn)識到提高服裝品牌附加值的重要性，開始把工作重心轉(zhuǎn)移到品牌形象樹立上，從中低檔市場脫穎而出。并且，中國服裝行業(yè)、中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)， 其靜態(tài)價值比任何一個國家都有優(yōu)勢。上游是世界的制造大國，下游是占世界1/5 人口的消費大國，但是中國沒有一個品牌成為世界上有影響的品牌，中國大部分市場被那些 90%在

31、中國制造的品牌所占領(lǐng)，中國自己的品牌發(fā)揮余地廣。消費者追求個性化、 張揚化及多元化的趨勢逐漸形成，美邦的潛在消費群體在逐漸增加。加上其明星代言人人氣的持續(xù)攀升，其品牌知名度也在逐漸上升。其次，中國進入WTO，為中國服裝企業(yè)進入國際市場提供了有利條件。取消配額限制，使企業(yè)能夠憑借自己的產(chǎn)品競爭力和國際營銷能力走出國界。過去配額既是對有配額企業(yè)的保護， 又是對無配額企業(yè)的限制。過渡期過后貿(mào)易自由增加，將給所有企業(yè)參與公平競爭的機會， 這必然會加速提高獲勝企業(yè)的競爭力。且美邦正在醞釀明年初在香港掛牌上市，預(yù)計融資 4 億美元，以助于打開其境外市場。THREAT威脅：我國是服裝生產(chǎn)大國，年生產(chǎn)能力可達

32、到約70 億件。在買方市場的沖擊下，服裝企業(yè)生產(chǎn)能力容易過剩。 據(jù)不完全統(tǒng)計， 目前我國專業(yè)的休閑裝生產(chǎn)廠家已達萬余家，國內(nèi)休閑服裝品牌多達 2000 多種。各種服飾品牌的威脅居多，美特斯邦威、以純、森馬、 班尼路、 真維斯的價位和市場定位非常類似，彼此屬于直接競爭對手。不容忘記的還有 Esprit 、 Etam、 E-land 、 Jack&Jones 、 Only 、 VeroModa 等品品牌都占有相當(dāng)高的市場份額。并且國際知名品牌也沖刺著中國服裝市場比如：ZARA 它目前在全球是第三大的服裝零售商；更追求打動主流消費群的H&M，包括像麥當(dāng)娜這樣的超級明星，像總統(tǒng)夫人一樣都會買這個品牌，

33、 曾在大陸市場上海淮海路店創(chuàng)造了一天200 萬的銷售記錄， 這個記錄目前為止還沒有人打破。H&M、ZARA等新進入中國市場的國際品牌時尚度較強，價格略高一籌；主攻中國一線城市，恰好和美特斯邦威公司剛推出的“ME&CITY”形成直接性的競爭。再者，與UNIQLO、 H&M、 INDITEX（ ZARA 母公司）相比，美邦目前的單店銷售收入、平銷水平明顯偏低。一方面，是由于各國人均收入水平的差異，更為重要的是，國內(nèi)大眾休閑運營水平與國外相比差異依然較大。由于大眾生活的提高，消費層次逐年提高，消費者的個性消費趨勢更加明顯，國際品牌不斷進入中國市場，導(dǎo)致競爭加大，市場分額減少。與國外成功運作的品牌相比

34、，美邦虛擬經(jīng)營的這種成功，依然難以掩蓋與國外品牌的巨大差距。作為一種商業(yè)模式，OEM只是一種誰都可以采用的工具，差距的產(chǎn)生在于品牌打造的內(nèi)功上， 只有加強自身的核心競爭能力和核心的品牌價值以及塑造，才能使品牌價值長盛不衰，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)外部化的同時，OEM企業(yè)應(yīng)該強化的不只是產(chǎn)品層面的標(biāo)準(zhǔn)控制和質(zhì)量管;.理，更應(yīng)該是品牌層面的研發(fā)設(shè)計、品牌傳播以及銷售渠道。優(yōu)勢 S劣勢 W1、品牌宣傳1、終端管理的專業(yè)化程度低2、虛擬經(jīng)營的業(yè)務(wù)模式2、穩(wěn)定性較差3、與加盟商共擔(dān)風(fēng)險，實現(xiàn)3、品牌傳播模式單調(diào)雙贏4、服飾款式相似，無明顯特4、實現(xiàn)電子商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化點5、細節(jié)問題并沒有處理得當(dāng)機會 OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略

35、1、消費者追求個性化、張揚1、開拓海外市場1、提升終端管理的專業(yè)化程化及多元化的趨勢逐漸形成2、加強核心品牌塑造2、確立穩(wěn)定的企業(yè)模式2、中國進入 WTO，有助于打3、打出品牌，搶占市場3、多元化傳播品牌開其境外市場4、提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)立強化3、休閑裝品牌發(fā)展空間巨大品牌特點威脅 TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1、大眾生活的提高，消費層1、開辟高層次品牌市場次逐年提高2、加 強 品牌 層面 的研 發(fā)設(shè)2、與國外品牌的巨大差距計、品牌傳播以及銷售渠道3、各種服飾品牌的威脅居多3、把握品牌特點與其他產(chǎn)品區(qū)別開來5 美特斯邦威人力資源管理5.1 組織文化分析文化是組織成員共有的價值和信念體系。它是一種評價性的感

36、知， 在很大程度上決定了組織成員的行為方式，代表了組織成員的共同觀念。組織文化的精髓可以用七個維度準(zhǔn)確地表達：關(guān)注細節(jié)，創(chuàng)新與承受風(fēng)險力，穩(wěn)定性，進取性，團對導(dǎo)向，員工導(dǎo)向和成果導(dǎo)向。關(guān)注細節(jié)：指組織期望雇員表現(xiàn)出精確性，分析和關(guān)注細節(jié)的程度。美邦是這樣做的：在聘任員工時對員工的年齡，形象與素質(zhì)有一定的要求，而對于在職員工，專職陳列員會對員工的服飾的整潔度及服務(wù)質(zhì)量進行檢查：陳列員還會對加盟店的清潔衛(wèi)生，店堂陳列， 宣傳品的張貼，陳列道具等進行檢查，每兩周會對店鋪拍照，將陳列狀況反饋給創(chuàng)意部，這些都體現(xiàn)美邦是個關(guān)注細節(jié)程度高的組織。創(chuàng)新與承受風(fēng)險力：指鼓勵員工創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險的程度。在美邦， 周

37、總要求其加盟店要給員工充分的機會，讓他們充分發(fā)揮自己，給他們提供培訓(xùn)的機會，而且美邦擁有一批具有國際水準(zhǔn)的設(shè)計師，專搞設(shè)計，每年可設(shè)計新款服飾3000 多種 . 除此之外 , 美邦還耗資了數(shù)千萬籌建了服飾博物館, 展出了從各地民間服飾收藏者手中征集的服飾和藏品, 這些都說明了美邦是一個注重鼓勵員工創(chuàng)新的組織。穩(wěn)定性： 指組織決策和行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度。美邦為了適應(yīng)市場可以隨時改變自己的管理及營銷模式。從建立到現(xiàn)在采用了多種管理模式，從開始的直營店，加盟店，特許經(jīng);.營的虛擬經(jīng)營到現(xiàn)在一步步的回歸實體，都體現(xiàn)了組織維持現(xiàn)狀的程度低。因此，它是個穩(wěn)定性較低的組織。進取性： 指雇員富有進取性和競爭

38、性而不是合作性的程度。公司每月底會對員工進行考核，考核分值的高低與工資直接掛鉤，在組織內(nèi)部同事之間形成了一種競爭的環(huán)境，在各加盟店之間也會評選優(yōu)秀店鋪，這也是一種競爭的體現(xiàn)。因此，美邦是個競爭性較強的組織。團隊導(dǎo)向： 圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度。公司對有加盟店結(jié)成“利益共同體”并對所有加盟店實施的統(tǒng)一管理：統(tǒng)一形象，統(tǒng)一價格，統(tǒng)一宣傳，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這些說明公司是個團隊導(dǎo)向性高的組織。員工導(dǎo)向：管理決策中考慮后果對組織成員影響的程度。在公司的六次大的人事震蕩中，大多數(shù)因為組織要適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境而改變組織的經(jīng)營模式， 導(dǎo)致很大一部分員工的辭職，因此美邦是員工導(dǎo)向相對較低的

39、組織。成果導(dǎo)向： 管理者關(guān)注結(jié)果或成果， 而不是如何取得這些成果的程度。 公司對員工擁有一整套健全的培訓(xùn)制度，包括職前，在職，專業(yè)培訓(xùn)以及不定期培訓(xùn)。但同時美邦強調(diào)，一旦成為其加盟店，公司真正關(guān)心的是“利潤” ，與加盟店結(jié)成“利益共同體” ，期望達到雙贏的效果，因此美邦是一個既注重過程也注重結(jié)果的團體，但注重結(jié)果的程度相對較高。5.2 人力資源管理5.2.1 基本人力資源理念美邦的用人理念可總結(jié)為以下兩點：疑人要用用人要疑。疑人要用是不拘一格的大膽用人觀這里的“疑” 是指未完全了解。公司認(rèn)為“人才資本的投資風(fēng)險是最大的，但回報也是最高的”。公司對人才只要有三分把握就敢起用。不貽誤和浪費人才，為

40、別人所不敢為；用人要疑的“疑”主要是指約束和監(jiān)督機制。 人才也不能為所欲為必須在制度范圍內(nèi)行事，但公司鼓勵人才在規(guī)矩之內(nèi)挑戰(zhàn)一切現(xiàn)有流程，破舊立新。用人之長容人之短。 “天生我才必有用” ，作為獨立的個體， 每個人都有自己的優(yōu)點和特長，公司通過持續(xù)創(chuàng)建能充分發(fā)揮每個人長處的公平、公開、公正的機制和氛圍。 讓每個員工都能找到施展自己才華的舞臺，從而“長有所用、長有所?！?。“人無完人” 、“優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯” 。公司具備包容每個成員缺點的度量和胸懷但我們會通過持續(xù)的學(xué)習(xí)和成長手段來改造員工的缺點和不足。5.2.2 美邦的人才招聘同各大企業(yè)一樣， 美邦每年都會廣開門路、百納賢才。 美邦對

41、外界的人員招聘主要分為社會招聘和校園招聘兩方向，其中在它的官網(wǎng)上更設(shè)有高級人才通道。招聘人才分別有營銷管理、人力資源、物流倉儲、證券金融、工程機械等多個方向。5.2.3 透視美邦的六次人事變動高層離職在很多企業(yè)都會發(fā)生, 但沒有像美邦集團這樣頻繁的。六次變動原因各不相同?？偨Y(jié)起來主要有以下兩個方面：管理溝通不是說僅擁有好的溝通技能就能成為成功的管理者，低效的溝通技巧只會使管理者陷入無窮的問題和困境之中。在人際溝通方面，不少人這樣評價周成建：“他自己是一個工作狂， 對工作全心投入， 同時周也是個典型的脾氣暴躁的人，因此下面的人犯一點小錯誤也會讓他難以忍受，大為惱火” 。對經(jīng)理人來說，除了待遇，企

42、業(yè)發(fā)展前景，個人發(fā)展空間的因素外還特別需要尊重，越是優(yōu)秀的經(jīng)理人就越不能忍受老板“亂罵人”。作為公司的最高層管理者， 情緒和語言成了他和部下有效溝通的最大障礙。在組織溝通方面，美邦在推進信息化的時候盡量避免內(nèi)部的研討，以減少討論的時候矛盾的公開化。它的溝通網(wǎng)絡(luò)類型鏈?zhǔn)胶洼喪降模?在注重準(zhǔn)確性以及領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生的同時忽略了員工的滿意度。對于部下，要求他們通常只能按照自己的思路做事，這樣有能力的人的不到發(fā)揮， 最終結(jié)果只能是集體;.“跳槽”。人力資源管理02年初美邦集團評價了當(dāng)前的人力資源，預(yù)估未來需要，大規(guī)模招聘了一批高素質(zhì)的人才，他們大都有比較高的學(xué)歷及外企工作的背景。經(jīng)過甄選， 幾個月的上崗引

43、導(dǎo)，員工培訓(xùn)后把他們補充到管理層。然而，半年后，涉及商務(wù)總監(jiān)，總經(jīng)理行政助理等重要崗位的19 位經(jīng)理人因為磨合相繼離開。這里的“磨合”包括：新員工和周成建，新員工和老員工，新員工和公司三個方面。前兩種磨合的問題主要出現(xiàn)在人際溝通和組織溝通上，而對于新員工和公司之間為什么出現(xiàn)了無法協(xié)調(diào)的磨合，我認(rèn)為還是出現(xiàn)在人力資源管理的過程中出現(xiàn)了問題。首先，在人力資源規(guī)劃上，公司評估是根據(jù)什么得到的， 目前的企業(yè)是否真的需要這樣的人才， 會不會出現(xiàn) “小廟供不起大佛” 的現(xiàn)象？其次， 甄選的時候， 高素質(zhì)是個綜合的概念， 高的學(xué)歷和好的工作背景固然從優(yōu)， 但最主要還要看他有沒有適應(yīng)本企業(yè)組織和不斷更新知識和

44、技能的能力，出現(xiàn)這么多人的集體“出走” ，不能不讓人考慮效度和信度這兩個因素。在次，當(dāng)選出“我們想要的人”之后，我們要培養(yǎng)他，發(fā)展他，使他真正成為我們想要的能干的員工。可是短短幾個月能不能提供到位的上崗指導(dǎo)和培訓(xùn)，以最大限度來降低新舊碰撞磨合？最后，員工的離開是因為對公司不滿還是因為出現(xiàn)了更好的工作機遇？就要從目前的員工薪酬和福利績效管理能以及是否合理，未來的職業(yè)生涯是否有充足的發(fā)展空間這幾方面來看。在溫州所有企業(yè)中，美邦是號稱 “實現(xiàn)員工國企待遇的民企” 的溫州待遇最好企業(yè)之一，所以因為薪金問題而“跳槽”的可能性幾乎為零，又因為這次大規(guī)模的集體“跳槽”就發(fā)生在上崗不多久的時間后， 所以主要原

45、因還是員工對公司管理制度不滿，造成這種不滿的因素就產(chǎn)生于整個的人力資源管理過程中。周成建最大的用人之“失”是他的脾氣，但是在一次次變動之后，他會不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)以改善企業(yè)當(dāng)前不足的狀況，所以，周每次震蕩后的 “善后” 可以說是他最大的“得” 了。他從不虧待離開公司的經(jīng)理人，或錢或物， 出手大方， 即使離職的高層也常常會得到表彰“曾為美邦做出貢獻”給予的數(shù)目可觀的分手費。這樣做有效地免除了經(jīng)理人出走后對公司形象損害的可能性。對于留下的人， 他甚至在公司虧損狀態(tài)下也給他們增加福利，給他們以勇氣來面對眼前的人事震蕩， 告訴他們公司是有能力面對這點風(fēng)波的，讓他們覺得每個人對企業(yè)都是很重要的，這樣在減少

46、了由于高層離職給員工帶來的恐慌的同時也終止了另一部分人想跳槽的念頭。人事變動后， 周成建總結(jié)說要從“人治” 向“法治” 轉(zhuǎn)變。我不是很贊同他的這種做法，就像是在高層離職后就讓其余員工都簽上長期工作協(xié)議書一樣， 他這樣做非但沒有讓員工覺得穩(wěn)定，反而更暴露出了他對這件事情的恐慌。5.3 領(lǐng)導(dǎo)及團隊建設(shè)美邦發(fā)展史上曾有六次大的人事變動，很大程度上與下屬不適應(yīng)他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)。但同時， 在周的帶領(lǐng)下， 美特斯邦威一路走來有了今天的成就，周成建和他的團隊是功不可沒的。使群體成為為一個高效的團隊，其中清晰的目標(biāo)、相關(guān)的技能、成員之間相互的信任、統(tǒng)一的承諾、 良好的溝通、 談判的技能、 恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)、 內(nèi)部和

47、外部的支持等都是必不可少的。美邦設(shè)立了清晰的目標(biāo)， 使每一位員工都清楚的知道企業(yè)要求他們做什么， 進而為達到企業(yè)的共同目標(biāo)而努力。美邦長期堅定不移的兩個目標(biāo)是：為年輕消費者提供“個性時尚”的服飾產(chǎn)品；進而把品牌打造成國際休閑服市場一個領(lǐng)導(dǎo)品牌，揚國邦之威、揚中華之威。目前，公司將品牌定位在 18 25 歲的年輕、活力的消費群體，并且將集中優(yōu)勢資源，專注于服裝產(chǎn)業(yè)的休閑服飾， 在這個領(lǐng)域里做細， 做精。近階段的 3-5 年內(nèi)， 美邦將專注中國大陸市場， 當(dāng)在國內(nèi)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位建立并穩(wěn)定之后，再考慮開拓海外市場。除此之外，美;.邦還在追求生產(chǎn)效率和資源配置的最優(yōu)化，建立有計劃性的快速反應(yīng)、供應(yīng)、消

48、費、更新的快速體系，以世界最高效率 -總供應(yīng)鏈周期22 天為競爭目標(biāo)。相關(guān)技能的員工在美邦相互合作，組成了一個高效的工作團隊。作為休閑服行業(yè)的領(lǐng)頭軍，美邦在產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)上建立并培育了一只具有國際水準(zhǔn)的設(shè)計師隊伍，他們與法國、意大利、香港等地的知名設(shè)計師開展長期合作，每年設(shè)計服裝新款式3000 多種。作為一個現(xiàn)代化的服裝企業(yè)，美邦招聘的員工還包括陳列專員、資深拓展專員、面料采購員、ERP軟件工程師、貨品數(shù)據(jù)分析專員、店鋪規(guī)劃專員、客戶代表、店鋪設(shè)計師等等相關(guān)技能人員。正是這些人員的良好合作和技能優(yōu)勢互補，才使得美邦能夠快速成長、進步。在美邦， 員工對企業(yè)的信任和忠誠度，以及決策人， 經(jīng)理人的

49、創(chuàng)新精神和管理能力都是美邦的虛擬經(jīng)營能夠成功的很重要的因素。在一個高效的工作團隊的中，良好的溝通有助于團隊成員之間信息的迅速傳遞，消除誤解。美邦曾經(jīng)歷了六次大的人事變動。在美邦公司的轉(zhuǎn)型時期，一些公司的創(chuàng)始人無法適應(yīng)新的績效考核制度； 公司發(fā)展時期， 新加入的員工和老員工， 新員工和周成建，新員工和企業(yè)的磨合過程中， 出現(xiàn)了互相不能適應(yīng)的情況。由于沒有進行很好的溝通， 使得很多員工在對企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒時后得不到解決，于是就選擇了辭職。 現(xiàn)在，美邦的企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和員工之間更加注重相互之間的交流，2005年 3 月，公司正式啟用了新的MBERP 系統(tǒng)，在內(nèi)部的電子論壇上開通了匿名發(fā)言形式，為員工沒

50、有顧慮的說出真話、說出心里話提供了平臺。根據(jù)目的、持續(xù)時間、成員、結(jié)構(gòu)，可將團隊劃分為四種類型：職能型團隊，自我管理團隊， 虛擬工作團隊和跨職能團隊。我認(rèn)為美邦是兼有這四種類型的團隊。首先， 美邦經(jīng)營的是服裝制造業(yè)， 團隊的決策、 領(lǐng)導(dǎo)等都是為服裝開發(fā)和銷售服務(wù)的，所以它是職能型團隊。其次， 美邦在全國的各個經(jīng)銷店都是它的品牌加盟店。服裝銷售預(yù)算，員工工資、 工作日程安排等都由每一個加盟店自己管理。因此它又是自我管理型團隊。第三， 美邦通過互聯(lián)網(wǎng)將員工與全國各地的代理商，制造商人員一起協(xié)同辦公，把實際上分散的成員聯(lián)系在了一起，形成了一個虛擬工作團隊。最后，正如先前介紹的，不同的技能人員共同組成

51、一個團隊，為企業(yè)的共同目標(biāo)完成各種各樣任務(wù)，所以它也屬于跨職能型團隊。一個現(xiàn)代企業(yè)人員的管理應(yīng)該是多元化、交叉型的。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中費德勒的模型，領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否由領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和控制、影響情景的程度決定， 并且領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格是不變的。對于美邦的領(lǐng)導(dǎo)者周建成來說，以前他要求部下統(tǒng)統(tǒng)只能按照他的思路來做事，這樣在企業(yè)面臨不同情境時，無法選擇領(lǐng)導(dǎo)以適應(yīng)情境，就只能改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。美邦曾被人評為典型的“嚴(yán)密契合型”企業(yè)， 就是說企業(yè)的員工要么非常適合這個公司，要么根本不適合。周本人反思道：“那些人為什么要走？我去回顧和剖析，發(fā)現(xiàn)問題出在我身上，不是他們沒有能力，而是我不適合他們?！?我認(rèn)為，在

52、現(xiàn)代企業(yè)中， 作為一個像周成建這樣的現(xiàn)代化大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他在團隊中扮演的角色應(yīng)該更傾向于沖突管理者，教練，困難處理專家，對外聯(lián)絡(luò)員?，F(xiàn)在，周也正在改變自己的管理風(fēng)格，向現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的領(lǐng)導(dǎo)者角色轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。美特斯邦威營銷戰(zhàn)略分析6.1 經(jīng)營方式6.1.1 去掉兩頭只留品牌耐克式“虛擬經(jīng)營”1992 年，周成建的服裝作坊積累了大約400 萬元的原始資本。1994 年，他創(chuàng)立美特斯 ?邦威品牌，但沒有沿著普通擴大化生產(chǎn)的老路走下去， 而是劍走偏鋒， 闖出自己的一套獨特經(jīng)營方式一個只直接運營品牌和管理數(shù)據(jù)的公司。周成建把制衣和銷售兩環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)，自己僅留“美特斯?邦威”

53、這個品牌，節(jié)約了大量初始生產(chǎn)成本，而且調(diào)動了其他企業(yè)或加盟者的積極性，以“雙贏” 作為經(jīng)營的最;.大賣點。在美特斯 ?邦威實行“外包”的環(huán)節(jié)中，加盟銷售和成衣生產(chǎn)是100外包。而銷售門市分兩種，一種為直營店，一種為加盟店，它在全國擁有直營店和加盟店共計2211 家，其中加盟店 1927 家，占 87，直營店只有284 家。6.1.2 加盟后 加盟后，商品由美特斯? 邦威提供，銷售收25入歸加盟者，其余收入則歸屬美特斯邦威所有。 這樣加盟者與該公司有效地成為了一個利益共同體，加盟者為了盈利而賣力銷售， 美特斯 ?邦威除了賺到錢，還得到期望已久的市場份額和品牌營銷渠道，一箭雙雕?；I集資金，繼續(xù)以這

54、種方式擴大市場份額和拓展?fàn)I銷渠道是美特斯?邦威IPO 的首要目的。這種經(jīng)營模式不可避免地面臨復(fù)雜的物流配送問題，美特斯?邦威并沒有太大的財力去自己進行物流配送， 但是周成建還是秉承 “虛擬經(jīng)營”的精神，將物流有限度外包給物流公司，整個調(diào)配數(shù)據(jù)則由該公司自己掌握。因此美特斯 ?邦威真正拿在自己手里的只有四個部分：商品企劃、產(chǎn)品設(shè)計、部分原料采購和少量直營店。周成建清楚的明白到自己的公司在整個生產(chǎn)經(jīng)營鏈中處于中樞位置，大量的信息數(shù)據(jù)由自己掌握。 該和哪個供應(yīng)商下多少的訂單，該往哪個地區(qū)調(diào)送多少的產(chǎn)品，全部都由自己統(tǒng)籌監(jiān)控。 因此美特斯 ?邦威極為重視信息系統(tǒng)的升級和開發(fā)，這也正是美特斯 ?邦威IP

55、O 募集資金的第二重目的。6.1.3 發(fā)展計劃 對于 IPO 具體的上市時間以及將來的發(fā)展計劃，周成建對理財周報記者表示，上市具體時間正等待證監(jiān)會的通知，目前該公司也正積極與證監(jiān)會方面溝通協(xié)調(diào)。同時華服投資作為上海美邦的大股東，短期內(nèi)不會有其他領(lǐng)域的投資行動，將美特斯?邦威做大做強是目前唯一的目標(biāo)，也是此次IPO 的主要目的。6.2 創(chuàng)新與變革管理 - 不尋常之路在美邦發(fā)展的十幾年間， 規(guī)模作大了300 倍，從初創(chuàng)時的年營收入500 多萬美元， 發(fā)展到了 40 億元，最重要的原因是美邦能夠適應(yīng)時代的潮流，不斷推進變革。企業(yè)只有不斷地變革才能生存，尤其在今天，人類社會正以前所未有的速度向前發(fā)展，

56、全球經(jīng)濟一體化、信息知識時代、個性體驗時代、光速時代等撲面而來，當(dāng)今更是一個高度競爭、 變革動蕩的時代。 企業(yè)的生命周期越來越短，企業(yè)必須不斷轉(zhuǎn)型才能生存。而美邦也正是靠著這種急流險灘的不斷變革的觀點走到今天這一步。6.2.1 虛擬經(jīng)營之路經(jīng)營模式的變革美邦創(chuàng)業(yè)初關(guān)閉工廠，開始走一條特立獨行的虛擬經(jīng)營之路，采用特許經(jīng)營和定牌生產(chǎn)的方式，巧妙地進行了品牌擴張。那么，推動美邦虛擬經(jīng)營變革的力量是什么呢？美邦定牌生產(chǎn)的力量：我國是服裝生產(chǎn)大國，年生產(chǎn)能力可達到約70 億件，國內(nèi)許多服裝企業(yè)生產(chǎn)能力過剩， 同時休閑裝品牌發(fā)展空間巨大。據(jù)不完全統(tǒng)計， 目前我國專業(yè)的休閑裝生產(chǎn)廠家已達萬余家，國內(nèi)休閑服裝

57、品牌多達2000多種，在產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的情況下，美特斯邦威決定不再進行機器設(shè)備的投資，而采取定牌生產(chǎn)策略， 利用外力來彌補自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。特許經(jīng)營的力量：在“爆發(fā)式”擴張的休閑服市場上，美特斯美邦極為有限的資本卻成了限制發(fā)展的最大障礙。 美邦要想打出自己的品牌， 在只有400 萬資金的條件下， 它不能采用傳統(tǒng)的方法擴張， 而是通過對社會閑散資金的利用，授權(quán)加盟店代理品牌， 降低了銷售成本和市場開拓成本。從傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式到虛擬經(jīng)營的變革，使得美邦能夠把注意力充分集中在分信息流，;.科研開發(fā)和品牌建設(shè)上， 這樣的柔性結(jié)構(gòu)跳出了大公司的管理病的困擾， 以其高度彈性化的運作方式，做到了在最短時

58、間內(nèi)對市場的快速反應(yīng)。但是目前， 由于國外服裝業(yè)的進入，我國紡織業(yè)出現(xiàn)癱瘓，周成建適應(yīng)市場變化，準(zhǔn)備進行經(jīng)營模式的另一個變革回歸實體，并計劃在未來幾年內(nèi)掌握20%的生產(chǎn)能力。6.2.2. 信息化道路技術(shù)變革外部力量：在信息技術(shù)發(fā)展迅速的今天，信息流通速度是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。 同時企業(yè)面對的競爭是整個供應(yīng)鏈的競爭，誰能在供應(yīng)鏈管理上優(yōu)勢，誰就能占得先機，贏得更大的市場。在這種情況下，美邦認(rèn)識到虛擬經(jīng)營模式下的企業(yè)運轉(zhuǎn)，實際上靠的是面向整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游的ERP平臺。目前，美邦所有的生產(chǎn)和銷售都依托于分布全國的2000 多家代理商和200 多家生產(chǎn)廠，所以它只有利用信息化手段對這些代理商和生產(chǎn)廠進行一

59、體化的管理，建立管理、 生產(chǎn)、 銷售等各個環(huán)節(jié)的計算機終端聯(lián)網(wǎng)的“信息高速公路”，實現(xiàn)內(nèi)部資源共享和網(wǎng)絡(luò)化管理，才能實現(xiàn)物流與資金流的快速健康周轉(zhuǎn)；才能快速，全面，準(zhǔn)確的掌握各種進，銷，存數(shù)據(jù)，及時進行分析決策，對市場做出快速的反應(yīng)。變革阻力： 當(dāng)信息化戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配時，信息系統(tǒng)的實施并不是一項簡單的技術(shù)性工作， 也不是一項 IT 部門內(nèi)部的管理工作， 而是一場會牽涉到企業(yè)商業(yè)變革的系統(tǒng)工程。這樣的變革既會牽涉到各方利益的調(diào)整，也會涉及到大家思想觀念的更新。變革本身是領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任， 也是企業(yè)上下所有員工的責(zé)任。所以，公司通過教育和溝通，減少了變革過程中的阻力。6.2.3 品牌設(shè)計創(chuàng)新 在

60、這個個性化需求占主導(dǎo)的市場上，美邦注意到品牌營銷的重要性，于是進行了一系列變革，以提升品牌價值。它打出了“不走尋常路”的廣告語，在品牌營銷上也進行了精心策劃和變革。先后聘請郭富城、 周杰倫、張韶涵、潘瑋柏為品牌的 “時尚顧問” ，并冠名贊助收視率高的選秀節(jié)目“加油！ 好男兒”，提高了品牌知名度。而 04 年籌建的美特斯邦威服飾博物館進一步提升了品牌的文化內(nèi)涵?？偟膩碚f， 美特斯邦威是一家敢于創(chuàng)新的企業(yè)。創(chuàng)牌之初， 周成建親手設(shè)計的巨型風(fēng)雨衣；雙層大巴客車廣告； 五馬街紅地毯； 率先虛擬經(jīng)營 在美特斯邦威的成長史上，無論是思維上還是行動上他們都突破了前人經(jīng)驗的制約。挑戰(zhàn)一切舊有秩序并建立新的規(guī)則