PDCA循環(huán)、5W1H、QC七大手法完整版課件

1、工欲善其事必先利其器QC管理2016年1月10日 啥意思？第1頁(yè)，共54頁(yè)。目錄一、質(zhì)量管理（QC）簡(jiǎn)介二、質(zhì)量管理小組的組建三、質(zhì)量管理小組活動(dòng)程序五、質(zhì)量管理小組活動(dòng)成果報(bào)告的編制六、質(zhì)量管理小組成果的發(fā)表四、質(zhì)量管理常用工具第2頁(yè)，共54頁(yè)。1、 什么是QC小組?QC小組是在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗，提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的的組織起來，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動(dòng)的小組。QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)的一種的有效組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗(yàn)同現(xiàn)代科學(xué)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。 一、質(zhì)量管理（Q

2、C小組）簡(jiǎn)介第3頁(yè)，共54頁(yè)。2、 QC小組的發(fā)展1962年由日本國(guó)首創(chuàng)質(zhì)量管理（QC）小組質(zhì)量管理小組首次國(guó)際會(huì)議于1976年在日本召開我國(guó)1978年從日本引進(jìn)全面質(zhì)量管理并開展QC小組活動(dòng)1978年9月北京內(nèi)燃機(jī)總廠誕生了第一個(gè)QC小組我國(guó)于1979年8月在北京召開了第一次全國(guó)QC小組代表會(huì)議全國(guó)QC小組工作委員會(huì)于1986年8月17日正式成立我國(guó)QC小組發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段試點(diǎn)階段：1978年至1979年推廣階段：1980年至1985年鞏固深化階段：1986年至今第4頁(yè)，共54頁(yè)。3、 QC小組活動(dòng)概述QC小組活動(dòng)是通過P(計(jì)劃)D(實(shí)施)C(檢查)A(處理)不斷循環(huán)改善品質(zhì)這種理論和

3、方法，少走彎路，以較短的時(shí)間、較少的投入獲得較好的成果。PDCA循環(huán)的概念最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明(W.E.Deming)于20世紀(jì)50年代初提出的，所以又稱為“戴明環(huán)”。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。PDCA四個(gè)英文字母及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義如下： P（Plan）-計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃； D（Do）-執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容； C（Check）-檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問題； A（Action）-行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)

4、果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。 第5頁(yè)，共54頁(yè)。 （2）QC小組的特點(diǎn) 明顯的自主性（以職工自愿參加為基礎(chǔ),實(shí)行自主管理） 廣泛的群眾性（人人參與、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策充分發(fā)揮發(fā)揮集體智慧） 高度的民主性（發(fā)揚(yáng)民主、各抒己見、集思廣益、各顯其能） 嚴(yán)密的科學(xué)性（活動(dòng)遵循科學(xué)程序，分析問題采用科學(xué)方法）4、 QC小組的性質(zhì)和特點(diǎn)（1）QC小組的性質(zhì) QC小組是群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)的一種有效組織形式，是職工參加民主管理的經(jīng)驗(yàn)同現(xiàn)代科學(xué)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。第6頁(yè)，共54頁(yè)。（2）QC活動(dòng)的作用有利于開發(fā)智力資源，發(fā)掘人的潛能

5、，提高人的素質(zhì)；有利于預(yù)防質(zhì)量問題和改進(jìn)質(zhì)量；有利于實(shí)現(xiàn)全員參與管理；有利于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)人的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神；有利于改善和加強(qiáng)管理工作，提高管理水平；有利于提高職工的科學(xué)思維能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析與解決問題的能力；有利于提高顧客的滿意程度。（1）QC活動(dòng)的宗旨提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性；改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益；建立心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場(chǎng)；5、 QC活動(dòng)的宗旨和作用第7頁(yè)，共54頁(yè)。（1）自愿參加 自愿結(jié)合 （自行組織起來，自覺參與質(zhì)量管理）（2）自上而下 上下結(jié)合 （注重領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)員和工人三結(jié)合）（3）事實(shí)求是 聯(lián)系實(shí)際 （與企業(yè)發(fā)展和整體工作協(xié)調(diào)一致）（4）

6、靈活多樣 不拘一格 （不追求小組類型和形式而講求實(shí)效）1、組建QC小組的原則二、質(zhì)量管理小組的組建第8頁(yè)，共54頁(yè)。2、QC 小組的組建程序成立小組課題選定確定目標(biāo) 登記申報(bào)備案 確認(rèn) 車間或科室，廠全質(zhì)辦 填寫“QC小組登記表” 確定活動(dòng)目標(biāo)和預(yù)計(jì)完成日期 初步調(diào)查，選擇課題 公司主管部門 確定或選舉組長(zhǎng)第9頁(yè)，共54頁(yè)。創(chuàng)新型2000年中質(zhì)協(xié)提出3、QC小組的分類解決問題型現(xiàn)場(chǎng)型攻關(guān)型管理型服務(wù)型這四種類型都是針對(duì)現(xiàn)狀存在某種問題（或是與現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)相比有差距，或是與上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)或要求相比有差距），弄清原因，針對(duì)主要原因，擬定改進(jìn)措施，以達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)或要求。不是針對(duì)現(xiàn)狀作改善活動(dòng)，而是想追

7、求一種新的境界或使工作更卓越，探尋新思路、創(chuàng)造新產(chǎn)品提供新服務(wù)，采用新方法，是以前不曾有的事物第10頁(yè)，共54頁(yè)。QC小組主要由兩部分人員組成：組長(zhǎng)（或有副組長(zhǎng)）和組員4、QC小組人員的組成和要求（1）QC小組長(zhǎng)（2）QC組員職能任務(wù)要求指導(dǎo)推進(jìn)聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)；組織領(lǐng)導(dǎo)；訂活動(dòng)計(jì)劃；抓質(zhì)量教育；組織開展活動(dòng)；做好日常管理熱心于Q管理；技術(shù)業(yè)務(wù)水平較高；具有一定組織能力要求參加活動(dòng)發(fā)揮特長(zhǎng)；按時(shí)完成任務(wù)；善于學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)問題提出改進(jìn)建議第11頁(yè)，共54頁(yè)。PDAC即：Plan （計(jì)劃） Do （實(shí)施） Check （檢查） Action（總結(jié)）PDCAPDCA循環(huán)是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士提出的,它反映

8、了質(zhì)量管理活動(dòng)的規(guī)律.PDCA循環(huán)的特點(diǎn):大環(huán)套小環(huán)、彼此協(xié)同相互促進(jìn)、不斷循環(huán)上升PDCAPDCAPDCAPDCAPDCA三、質(zhì)量管理小組活動(dòng)程序1、問題型課題活動(dòng)程序第12頁(yè)，共54頁(yè)。自定目標(biāo)值的活動(dòng)課題活動(dòng)程序指令性目標(biāo)值的課題活動(dòng)程序7、實(shí)施對(duì)策6、制訂對(duì)策5、確定主要原因4、原因分析3、可行性分析2、設(shè)定目標(biāo)1、選擇課題8、檢查效果9、制訂鞏固措施10、總結(jié)和下步打算1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查5、確定主要原因3、設(shè)定目標(biāo)6、制訂對(duì)策8、檢查效果10、總結(jié)和下步打算4、分析原因7、實(shí)施對(duì)策是否9、制訂鞏固措施是否達(dá)到目標(biāo)ACDP2、問題型課題活動(dòng)程序第13頁(yè)，共54頁(yè)。1、選擇課題2、

9、設(shè)定目標(biāo)3、提出各種方案并確定最佳方案4、制訂對(duì)策5、按對(duì)策表實(shí)施6、確認(rèn)效果7、標(biāo)準(zhǔn)化8、總結(jié)與今后打算是否達(dá)到目標(biāo)ACDP是否項(xiàng)目現(xiàn)狀立題創(chuàng)新型問題解決型決策的依據(jù)原因分析在原來的基礎(chǔ)上,上升一個(gè)新臺(tái)階設(shè)定目標(biāo)要把現(xiàn)狀調(diào)查分析清楚從未有過的事情無現(xiàn)狀調(diào)查,而是研究創(chuàng)新的切入點(diǎn)不用分析原因,為達(dá)到目標(biāo),廣泛提出各種方案,尋找最佳方案完全是新的要求針對(duì)存在的問題癥結(jié)分析原因,找出主要原因用數(shù)據(jù)說話以數(shù)據(jù)分析工具為主,非數(shù)據(jù)分析工具為輔應(yīng)用工具在原來的基礎(chǔ)上改進(jìn)、提高以非數(shù)據(jù)分析工具為主評(píng)價(jià)、比較、選擇（有數(shù)據(jù)時(shí)也要用數(shù)據(jù)）“創(chuàng)新型”與“問題解決型”課題的區(qū)別3、創(chuàng)新型課題活動(dòng)程序第14頁(yè)，共5

10、4頁(yè)。 四、質(zhì)量管理常用工具解決任何一個(gè)問題，首先要擬訂計(jì)劃、在擬訂計(jì)劃的過程中，搜集相關(guān)資料，作統(tǒng)計(jì)、歸納，風(fēng)險(xiǎn)分析、效益評(píng)估，投資報(bào)酬率(IRR) 計(jì)算，主辦單位與相關(guān)人員反復(fù)討論，分工合作，完成可行性研究報(bào)告，送呈權(quán)責(zé)主管核定后，執(zhí)行單位然后照計(jì)劃付于執(zhí)行、查核和處置等程序，完成PDCA管理循環(huán)； 僅僅是PDCA是不夠的，更需要作第二層次5W1H的展開，我們必須了解核心問題是什么(What)？原因是什么？為什么(Why)會(huì)發(fā)生？發(fā)生在什么地方(Where)？如何(How)去處理？由誰(shuí)(Who)負(fù)責(zé)？何時(shí)(When)完成？一連串的問號(hào)，目的是做好計(jì)劃。如果計(jì)劃方案經(jīng)過5W1H的思考，相信下

11、一步在執(zhí)行時(shí)更容易。有了PDCA和5W1H還是不足，必須進(jìn)一步搜集問題背景資料，作統(tǒng)計(jì)、分析、歸納，劃成各式QC手法圖表，輔助計(jì)劃的完整性，解決問題的完美性。第一層次:PDCA第二層次:5W1H 第三層次：QC七大手法1、管理工具相關(guān)圖第15頁(yè)，共54頁(yè)。2、管理工具相關(guān)圖與CDA活動(dòng)步驟CDA活動(dòng)步驟選取主題現(xiàn)狀分析對(duì)策研討及計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)對(duì)策實(shí)施效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化撰寫報(bào)告書成果發(fā)表第16頁(yè)，共54頁(yè)。、PDCA的來源現(xiàn)象（1）管理者天天“救火”，忙得腳不著地，焦頭爛額，疲憊不堪；（2）下屬工作永遠(yuǎn)達(dá)不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四；（3）老板天天為如何提高管理水平發(fā)愁，在各種或先進(jìn)或

12、時(shí)髦或流行的管理模式之間艱難的學(xué)習(xí)和抉擇本質(zhì) 我們沒有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對(duì)封閉原則就被我們放棄了。how（1）PDCA循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理中的相對(duì)封閉原則的實(shí)際應(yīng)用方法。（2）PDCA循環(huán)是一種科學(xué)的工作程序，PDCA循環(huán)-改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì)量控制的一個(gè)原則，但是它不僅僅能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過程，它同樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)量。3、PDCA管理循環(huán)from最早是由美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應(yīng)用，所以,又稱為“戴明環(huán)”。第17頁(yè)，共54頁(yè)。計(jì)劃(Plan)：是指建立改善的目標(biāo)及行動(dòng)方案 1）是分析過去的事實(shí)，提出未來的

13、假設(shè)，據(jù)以設(shè)計(jì)行動(dòng)的方案，使能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)2）計(jì)劃階段：找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原 因；擬訂措施計(jì)劃（預(yù)計(jì)效果）四 個(gè)步驟。處置(Action)指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生 廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階段的工作計(jì)劃或行動(dòng)方案。查核(Check)指確認(rèn)是否依計(jì)劃的進(jìn)度在實(shí)行，以及是否達(dá)成預(yù)定的計(jì)劃 追蹤計(jì)劃是否落實(shí)，執(zhí)行是否徹底，預(yù)期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計(jì)劃，作第二次改善，再確認(rèn)效果。 實(shí)施（do）：又稱執(zhí)行，是指依 照計(jì)劃推行 一種情況是做對(duì)的事(Do Right Thing)另一種情況把事做對(duì)(Do Thi

14、ng Right)做事的優(yōu)先次序，首先要找對(duì)問題，做對(duì)計(jì)劃，然后再把計(jì)劃的事做好做對(duì)，執(zhí)行出真知。APCDPDCA內(nèi)容、PDCA的內(nèi)容第18頁(yè)，共54頁(yè)。、四個(gè)特點(diǎn)特點(diǎn)之一周而復(fù)始 PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推。二、PDCA管理循環(huán)第19頁(yè)，共54頁(yè)。特點(diǎn)之二大環(huán)帶小環(huán) 類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。二、PDCA管理循環(huán)例如：對(duì)于公司檢修而言，編寫方案在p階段，p階段又有自己的pdc

15、a1、現(xiàn)狀分析（P）2、編寫方案（D)3、方案檢查 (C)4、方案完善、定稿 (A)第20頁(yè)，共54頁(yè)。特點(diǎn)之三大階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。二、PDCA管理循環(huán)特點(diǎn)之四統(tǒng)計(jì)的工具 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法，作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。第21頁(yè)，共54頁(yè)。、八個(gè)步驟P階段：分析現(xiàn)狀、找出問題分析問題產(chǎn)生的原因找出主要要因擬定措施，制定計(jì)劃D階段：執(zhí)行措施，執(zhí)行計(jì)劃C階段：檢查工作，調(diào)查效果A階段：標(biāo)準(zhǔn)化，固化成績(jī)遺留問題轉(zhuǎn)入下期二、PDCA管理循環(huán)第22頁(yè)，共54頁(yè)。 、5W1H是指: When

16、何時(shí) Who何人 Where何地 What何事 Why為什么 HOW如何進(jìn)行。人類6個(gè)忠實(shí)的仆役他們教我所有的事情他的名字是：何時(shí)、何地、誰(shuí)、何事、為何、如何 -紀(jì)伯倫2、5 W 1 H第23頁(yè)，共54頁(yè)。 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時(shí) (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?為什么領(lǐng)一支鉛筆也要填申請(qǐng)單？為什么這么小的事情要蓋機(jī)關(guān)大印？為什么一張登記表要等待兩月？為什么要重重管制？為什么不讓他們自由競(jìng)爭(zhēng)？為什么要這樣做？不這樣做有何不可？為什么不用機(jī)械代替人力？ 等等針對(duì)不同的類型、不同的問題、不

17、同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：第24頁(yè)，共54頁(yè)。 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時(shí) (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?針對(duì)不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如： 目的是什么？ 條件是什么？ 重點(diǎn)是什么？ 功用是什么？ 規(guī)范是什么？ 什么有關(guān)系？ 賣什么東西最適合？ 等等第25頁(yè)，共54頁(yè)。 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時(shí) (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?針對(duì)不同的類型、不同的問

18、題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：誰(shuí)來辦最方便？誰(shuí)不可以辦？誰(shuí)會(huì)贊成？誰(shuí)被忽略了？誰(shuí)是決策者？誰(shuí)需要來受訓(xùn)？誰(shuí)是未來的客戶？等等第26頁(yè)，共54頁(yè)。 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時(shí) (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?針對(duì)不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如： 何時(shí)要完成？ 需要幾天才算合理？ 何時(shí)最切合時(shí)宜？ 現(xiàn)在是否行動(dòng)？將來會(huì)有何轉(zhuǎn)變？等等 第27頁(yè)，共54頁(yè)。 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時(shí) (When)?

19、 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?針對(duì)不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如： 何地做最適宜？ 從那里去買？ 還有什么地方可以賣？ 怎樣從甲地搬到乙地？ 何地銷貨量減少最多？ 等等第28頁(yè)，共54頁(yè)。 1. 為什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何時(shí) (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?針對(duì)不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如： 怎樣做最省力？ 怎樣做最快？ 怎樣做效率最高？ 有什么更好的辦法？ 怎樣改進(jìn)？ 怎樣避免失敗？ 怎樣求發(fā)展？ 怎樣點(diǎn)滴做起？ 怎樣增

20、加銷路？ 怎樣加強(qiáng)銷貨服務(wù)？等等第29頁(yè)，共54頁(yè)。 、例 5W1H是一個(gè)探討問題的技巧“5X”是告訴我們同樣的“5W1H”最好要多問幾次“才好”才能將問題的癥結(jié)所在發(fā)掘出來，類似我們的“打破砂鍋問到底”之精神。例1：一臺(tái)機(jī)器突然停了下來，那就沿著這條線索進(jìn)行一連串的步步緊逼的追問： 問：“機(jī)器為什么不轉(zhuǎn)了？” 答：“因?yàn)楸ｋU(xiǎn)絲斷了?！?問：“為什么保險(xiǎn)絲會(huì)斷呢？” 答：“因?yàn)槌?fù)荷而造成電流太大?！?問：“為什么會(huì)超負(fù)荷呢？” 答：“因?yàn)檩S承干澀不夠潤(rùn)滑?！?問: “為什么軸承干澀不夠潤(rùn)滑?” 答: “因?yàn)橛捅梦簧蠞?rùn)滑油來.” 問: “為什么油泵吸不上潤(rùn)滑油來?” 答: “因?yàn)橛捅脮?huì)產(chǎn)生嚴(yán)

21、重磨損.” 問: “為什么油泵會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重磨損?” 答: “因?yàn)橛捅梦囱b過濾器而使鐵屑混了進(jìn)來.” 追問至此,水落石出,最終的原因找到了! 如果原有沒有過濾器，對(duì)未安裝過濾器進(jìn)行改善，它就是最高層級(jí)，即魚骨圖的小骨，是解決問題的根本?？赡苡行r(shí)候，why會(huì)問不下去了，轉(zhuǎn)變一下思路，針對(duì)此問題轉(zhuǎn)換為who或者where或許能找到問題的根本，制定治本的對(duì)策。第30頁(yè)，共54頁(yè)。3、常用統(tǒng)計(jì)、分析方法及工具QC老7種工具適用于現(xiàn)場(chǎng)控制人員因果圖（魚刺圖、石川圖）排列圖直方圖散布圖調(diào)查表（檢查表）分層法控制圖（管理圖）第31頁(yè)，共54頁(yè)。QC工具老七種之一別名：石川圖、魚刺圖功能：分析問題可能的原因，或

22、影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素用途：分析原因或影響因素，加以控制因果圖第32頁(yè)，共54頁(yè)。QC工具老七種之二排列圖別名：柏拉圖（帕累托）、pareto圖功能：識(shí)別少數(shù)關(guān)鍵因素，優(yōu)先采取解決措施用途：常用于不合格品數(shù)或缺陷數(shù)的分類分析第33頁(yè)，共54頁(yè)。QC工具老七種之三直方圖別名：柱狀圖、分布圖功能：分析數(shù)據(jù)的規(guī)則性，尤其是中心值和分布狀況批次數(shù)量一批中缺陷的數(shù)目160130100第34頁(yè)，共54頁(yè)。QC工具老七種之四散布圖別名：散點(diǎn)圖、相關(guān)圖功能：分析對(duì)應(yīng)變量之間的相關(guān)關(guān)系相關(guān)關(guān)系分類：正相關(guān)、負(fù)相關(guān)、不相關(guān)訓(xùn)練時(shí)間（小時(shí)）0246810120102030缺陷第35頁(yè)，共54頁(yè)。QC工具老七種之五別

23、名：核查表、檢查表、分析表。功能：對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和粗略分析用途：常用于其它工具的前期統(tǒng)計(jì)工作。調(diào)查表第36頁(yè)，共54頁(yè)。QC工具老七種之六（1）別名：層別法所謂數(shù)據(jù)分層就是把性質(zhì)相同的，在同一條件下收集來的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進(jìn)行比較分析。分層法第37頁(yè)，共54頁(yè)。QC工具老七種之六（2）數(shù)據(jù)分層法的分層原則：按不同的時(shí)間分層。如按不同的日期，不同的班次等。按操作人員分層。如按男工、女工、新工人、老工人、不同的工齡等。按操作方法分層。如按不同的工藝方法，不同的作業(yè)環(huán)境條件等。按原材料分層。如按不同的進(jìn)料時(shí)間、不同的供應(yīng)單位、不同的材料分成等。按適用設(shè)備分層。如按不同型號(hào)的設(shè)備，不同的工裝夾具等

24、。第38頁(yè)，共54頁(yè)。QC工具老七種之七別名：管制圖、控制圖1000101010209709809900123456789101112131415LCLUCLUCL:Upper Control Limit 上控制限LCL:Lower Control Limit 下控制限控制圖第39頁(yè)，共54頁(yè)。5、常用統(tǒng)計(jì)、分析方法及工具QC新7種工具適用于管理人員頭腦風(fēng)暴法系統(tǒng)圖（樹圖）過程決策分析圖（ PDPC法）網(wǎng)絡(luò)圖（箭條圖、CPM關(guān)鍵路徑法）矩陣圖親和圖（ KJ法或A型圖解法）關(guān)聯(lián)圖第40頁(yè)，共54頁(yè)。 一般人的思想常受生活習(xí)慣、環(huán)境及邏輯的學(xué)習(xí)方式的影響，而將個(gè)人的思路局限在某個(gè)范圍內(nèi)，常常遇到問

25、題卻找不出癥結(jié)所在，而實(shí)際原因很可能非常簡(jiǎn)單。定義頭腦風(fēng)暴（Brain Storming,BS）法又曾被譯為腦力激蕩法。它是采用會(huì)議的方式，引導(dǎo)參加會(huì)議的每個(gè)人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風(fēng)暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導(dǎo)每個(gè)人都能毫無顧忌、暢所欲言地獨(dú)立見解。 愛因斯坦說過：想象力比智識(shí)重要，腦力激蕩法就是利用人類創(chuàng)造性的想象力來解決問題的，創(chuàng)造的想象形成方式，如下圖所示：？空 想再生的想象(把過去的記憶重新想出來)創(chuàng)造的想象腦力激蕩法（激創(chuàng)意）QC工具新七種之一第41頁(yè)，共54頁(yè)。QC工具新七種之二把要實(shí)現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系

26、統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點(diǎn)，尋找最佳手段或措施。分類：“構(gòu)成因素展開型”、“措施展開型”，系統(tǒng)圖第42頁(yè)，共54頁(yè)。QC工具新七種之三PDPC法 就是為實(shí)現(xiàn)研制目標(biāo)而預(yù)測(cè)意外事故的發(fā)生，并盡可能把過程特性引向希望的方向發(fā)展的方法。 別名：過程決策程序圖法(Process Decision Program Chart）、重大事故預(yù)測(cè)圖法第43頁(yè)，共54頁(yè)。QC工具新七種之四重新推敲計(jì)劃階段的方案； 容易處理在實(shí)施過程中出現(xiàn)的情況變化和計(jì)劃變更； 迅速得到由于部分作業(yè)給整個(gè)計(jì)劃帶來影響的，從而盡早采取措施；容易找出關(guān)鍵路線，采取措施，縮短日程。網(wǎng)絡(luò)圖又稱箭條圖、矢線圖第44頁(yè)，共54頁(yè)

27、。QC工具新七種之五矩陣圖 是利用多維思考去逐步明確問題的方法， 用數(shù)學(xué)上矩陣的形式，表示各因素之間的相互關(guān)系，從中探索問題所在，并得出解決問題的設(shè)想。第45頁(yè)，共54頁(yè)。QC工具新七種之六親和圖KJ法是日本專家川喜田二郎(Kawakita Jiro)創(chuàng)造的，KJ是他的名字打頭的英文字母縮寫,別名：卡片法、KJ法、A型圖解法。適用于需要時(shí)間、慢慢解決、不容易解決而非解決不可的問題。繪制步驟：1、確定課題2、收集語(yǔ)言資料（直接觀察法、文獻(xiàn)調(diào)查法、面談閱讀法、頭腦風(fēng)暴法、回憶法、內(nèi)省法）3、將語(yǔ)言資料制成卡片4、整理綜合卡片5、制圖6、應(yīng)用親和圖的主要用途：1 認(rèn)識(shí)事物； 2 打破現(xiàn)狀，提出新的策

28、略； 3 促進(jìn)協(xié)調(diào)，統(tǒng)一思想； 4貫徹方針。第46頁(yè)，共54頁(yè)。QC工具新七種之七對(duì)復(fù)雜因素相互糾纏的問題，搞清其結(jié)果，以找出適當(dāng)解決措施的辦法。作用：適用于分析整理各種復(fù)雜因素交織在一起的問題； 經(jīng)多次修改、繪制，可以明確解決問題的關(guān)鍵，準(zhǔn)確抓住重點(diǎn)； 便于成員取得一致意見 關(guān)聯(lián)圖第47頁(yè)，共54頁(yè)。6、管理工具邏輯關(guān)系1、魚骨圖與查檢表： 查檢表查檢數(shù)據(jù)偏離原因的項(xiàng)目來自于魚骨圖小骨、中骨、大骨，查檢表查檢的數(shù)據(jù)驗(yàn)證魚骨圖標(biāo)準(zhǔn)的部位,如果沒有數(shù)據(jù)用真因驗(yàn)證的方法(現(xiàn)場(chǎng)測(cè)量、模擬、試驗(yàn))。2、魚骨圖與柏拉圖： 柏拉圖的項(xiàng)目和魚骨圖的大骨、中骨或小骨相對(duì)應(yīng)。3、魚骨圖與對(duì)策表： 魚骨圖與對(duì)策表的要因、次要因、問題點(diǎn)一一對(duì)應(yīng)。4、查檢表與柏拉圖： 查檢表收集的數(shù)據(jù)用作柏拉圖分析用，柏拉圖的項(xiàng)目來自查檢表收集的問題。5、柏拉圖與對(duì)策表： 柏拉圖的項(xiàng)目來自魚骨圖，與對(duì)策表要對(duì)應(yīng)；對(duì)策表中按柏拉圖的重要度進(jìn)行排序。第48頁(yè)，共54頁(yè)。魚骨圖查檢表柏拉圖對(duì)策表大 骨中 骨小 骨問題