談如何管理駐外銷售機(jī)構(gòu)

1、.：.；談如何管理駐外銷售機(jī)構(gòu)解讀總部對(duì)駐外銷售機(jī)構(gòu)的十個(gè)關(guān)鍵詞. 擔(dān)憂不少企業(yè)老總對(duì)駐外機(jī)構(gòu)的擔(dān)憂永遠(yuǎn)寫在臉上，在總部的市場(chǎng)任務(wù)會(huì)議上對(duì)各種關(guān)于駐外銷售機(jī)構(gòu)情況匯報(bào)總是帶著半信半疑的眼神。其實(shí)確實(shí)是由于總部對(duì)駐外銷售機(jī)構(gòu)而言看到的少，聽(tīng)到的少，不想放權(quán)又不能不授權(quán)，處于一個(gè)非常為難與被動(dòng)的境地，所以永遠(yuǎn)也解不開(kāi)的擔(dān)憂似乎就順理成章了。. 聽(tīng)說(shuō)在總部討論駐外銷售機(jī)構(gòu)問(wèn)題時(shí)，比較常聽(tīng)到的一個(gè)詞就是“聽(tīng)說(shuō)。由于總部似乎總有許多眼線分布在駐外銷售機(jī)構(gòu)當(dāng)中，于是關(guān)于分支機(jī)構(gòu)的各種傳聞也就很多，所以分公司經(jīng)理經(jīng)常會(huì)憤憤不平地質(zhì)問(wèn)總部“聽(tīng)說(shuō)的事情是何人所言。“道聽(tīng)途說(shuō)于是也成為總部與分部之間產(chǎn)生矛盾的主要

2、導(dǎo)火索。 . 貨款有老總通知我：“其實(shí)對(duì)駐外銷售機(jī)構(gòu)，我除了貨款什么都不想管。所以貨款能否平安？貨款能否可以及時(shí)前往總部？貨款有無(wú)挪動(dòng)他用？駐外銷售機(jī)構(gòu)能否與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商在貨款安排上有貓膩等諸多問(wèn)題成為總部最為關(guān)懷的事。報(bào)表、審計(jì)、總結(jié)等各種與分支機(jī)構(gòu)向總部遞交的報(bào)告及文件中，最不能短少的內(nèi)容就是貨款信息。. 回扣有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)往來(lái)，傭金、回扣等問(wèn)題就容易相伴相生的。記得有位企業(yè)老總跟我講：“我的下屬人員與協(xié)作單位有一些正常的人情交往我不反對(duì)，擔(dān)憂的就是那些吃里爬外，損害企業(yè)利益的人員與行為。對(duì)“回扣問(wèn)題的猜疑與反猜疑就成了總部與分支機(jī)構(gòu)之間永遠(yuǎn)扯不清的煩心事。. 幫派一個(gè)團(tuán)隊(duì)隨著時(shí)間的增長(zhǎng)，既會(huì)存

3、在一些正式組織方式，也會(huì)產(chǎn)生一些非正式組織。其實(shí)由于人的合群性，多少都會(huì)有一些派系傾向，作為總部應(yīng)該對(duì)此有個(gè)較為明晰地認(rèn)識(shí)，不能單是以為誰(shuí)與誰(shuí)關(guān)系好就一棒子打死?？偛孔钆埋v外銷售機(jī)構(gòu)由、“欽差大臣變成了“各路諸侯，所以針對(duì)旨在瓦解幫派的階級(jí)斗爭(zhēng)從來(lái)就沒(méi)有從總部的字典上消逝。. 哭窮在總部管理人員眼中，駐外銷售機(jī)構(gòu)的擔(dān)任人永遠(yuǎn)是沒(méi)有滿足感的一群人。他們喋喋不休的述說(shuō)本人的銷售費(fèi)用是如何的緊張；本人團(tuán)隊(duì)人員的薪酬在行業(yè)內(nèi)是如何的微??；總部同意的廣告投入在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前是多么的微缺乏道；本人的銷售目的是如何的高不可攀俗話說(shuō)會(huì)哭的孩子有奶喝，于是如何練好“哭功甚至成為分支機(jī)構(gòu)之間的業(yè)務(wù)商討范圍。. 竄貨

4、“竄貨是市場(chǎng)營(yíng)銷的癌癥；是市場(chǎng)勤勞者的天敵；是市場(chǎng)寄生者的天堂，所以“竄貨行為一直被公司以為是極為惡劣的市場(chǎng)行為。尤其是各利益相關(guān)的分支機(jī)構(gòu)更是深惡痛絕，由于它不僅損害當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的渠道及價(jià)錢體系；損害相關(guān)團(tuán)體及個(gè)人的既得利益；而且極大打擊一線銷售人員的銷售熱情?？偛吭谂c分支機(jī)構(gòu)對(duì)“竄貨的問(wèn)題方面是一種利益與管理的博弈，由于從外表上對(duì)總部影響并不是很大，所以“竄貨的處置有時(shí)就顯得力度不夠。. 散漫以前在特豐藥業(yè)任務(wù)，公司陶總就曾提出“三反運(yùn)動(dòng)，其中最主要的一條就是“反懶惰。我也曾在一篇中論述了散漫對(duì)銷售隊(duì)伍強(qiáng)大的侵蝕作用，所以總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)最不稱心的就是感到外駐機(jī)構(gòu)的人員敬業(yè)精神不夠，任務(wù)的負(fù)荷度

5、缺乏，任務(wù)的效率太低。. 財(cái)務(wù)對(duì)總部而言，財(cái)務(wù)原那么是分支機(jī)構(gòu)不允冒犯的“天花板，財(cái)務(wù)控制是總部在分支機(jī)構(gòu)管理的中心才干，財(cái)務(wù)問(wèn)題也是總部與分支機(jī)構(gòu)最多發(fā)生沖突的領(lǐng)域?？偛靠偸菍?duì)財(cái)務(wù)人員溺愛(ài)有嘉，由于利益的需求分支機(jī)構(gòu)擔(dān)任人又將把財(cái)務(wù)人員“搞掂作為任務(wù)的一項(xiàng)主要內(nèi)容，于是一些財(cái)務(wù)人員成了“雙重間諜，總部對(duì)此又愛(ài)又恨，但又缺乏好的管理措施。. 一把手三九老總趙新先曾在企業(yè)兼并重組過(guò)程中提出了“三派一個(gè)政策，其中最主要的“一派就是派好一把手。目前越來(lái)越多的企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)際總結(jié)中也得出一個(gè)結(jié)論，選好一個(gè)擔(dān)任人是勝利開(kāi)辟駐外銷售機(jī)構(gòu)各項(xiàng)任務(wù)的關(guān)鍵。所以發(fā)現(xiàn)、提升駐外機(jī)構(gòu)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)軍人是企業(yè)值得研討的課題

6、。解讀駐外銷售機(jī)構(gòu)對(duì)總部的十個(gè)關(guān)鍵詞. 回款“他恨回款，由于它給他壓力/他愛(ài)回款，由于它給他報(bào)答/回款是魔，由于它焦他的心/回款是神，由于它牽引著他/回款是喜悅，回款是悲傷/回款是功績(jī)，回款是過(guò)失/回款讓他升遷，回款喊他下課 ，這是我關(guān)于回款問(wèn)題的文章的一文中一段雜詩(shī)。有省級(jí)市場(chǎng)經(jīng)理看后給我講“有時(shí)我覺(jué)得總部除了回款的話題外，似乎對(duì)其他問(wèn)題漠不關(guān)懷。正由于此一些回款大戶可以目無(wú)總部驕橫跋扈；可以由于回款“一俊遮百丑；可以由于回款不惜代價(jià)與手段。. 官僚在駐外機(jī)構(gòu)人員眼中，總部是繁殖官僚的地方，他們不深化市場(chǎng)卻指手劃腳；他們不了解市場(chǎng)現(xiàn)狀卻大談特談開(kāi)展宏圖；他們自詡管理嚴(yán)謹(jǐn)卻辦事拖沓。他們想表達(dá)

7、權(quán)益就處處打折；他們想表達(dá)規(guī)范就文本主義；他們想表達(dá)智慧就天馬行空但有經(jīng)常有一些在總部的管理人員跟我說(shuō)“我太不想干目前的任務(wù)了，出力不討好，處處有對(duì)頭。. 審計(jì)對(duì)駐外銷售機(jī)構(gòu)而言，最不情愿見(jiàn)的人就是總部的審計(jì)人員，就像普通市民最不愿見(jiàn)的人是公安一樣。由于總部總是“聽(tīng)說(shuō)一些什么，于是審計(jì)任務(wù)也如風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)一樣沒(méi)有規(guī)律可以捉摸，而且一些審計(jì)人員進(jìn)入市場(chǎng)的盛氣凌人，大有一副我是欽差大臣的面孔，所以也很容易呵斥駐外機(jī)構(gòu)的不配合?！皩徲?jì)往往與“信任兩字結(jié)合起來(lái)，總部總是在審計(jì)時(shí)講：“沒(méi)事，他們只是例行檢查。而駐外銷售機(jī)構(gòu)擔(dān)任人也總是以為：“疑人不用，用人不疑。于是雙方很容易產(chǎn)生感情上的裂痕，目前一些企業(yè)建

8、立了較為規(guī)范的審計(jì)檢查制度，這就能從制度上給予這項(xiàng)任務(wù)保證。. 調(diào)令由于市場(chǎng)銷售的特殊性，許多市場(chǎng)任務(wù)的交接需求一段時(shí)間，并且察看問(wèn)題的出現(xiàn)也需求一段時(shí)間，所以在銷售人員的離任管理方面不少企業(yè)也是破費(fèi)了很多腦筋。對(duì)市場(chǎng)進(jìn)展調(diào)整前，總會(huì)有一些堂而皇之的調(diào)令，或由于成果突出予以升遷；或是由于閱歷獨(dú)特需求到其它市場(chǎng)提供協(xié)助 ，當(dāng)然其中亦真亦假，所以在駐外銷售機(jī)構(gòu)獲得調(diào)令的時(shí)期是人員離任的頂峰期，就是對(duì)總部這些做法的不稱心。調(diào)令成了離任書；調(diào)令成了解職通知；調(diào)令成了“岳飛的十八道金牌，這恐怕是“調(diào)令這兩個(gè)字在駐外銷售機(jī)構(gòu)管理的一種曲解。. 投入有省級(jí)經(jīng)理給我談：“我的投入方案無(wú)論怎樣用心去做，總部都要

9、打折，后來(lái)干脆每次留一些供他們砍的部分，結(jié)果他們卻留下了我希望他們砍去的部分，真是啼笑皆非。每個(gè)駐外銷售機(jī)構(gòu)都清楚，爭(zhēng)取投入比什么都重要，“巧婦難為無(wú)米之炊。有了足夠的投入，技巧與方法才會(huì)顯現(xiàn)出它的威力。所以交流如何獲取總部投入的方式與技巧也成了不少營(yíng)銷類網(wǎng)站論壇中的搶手話題。. 內(nèi)線既然總部多少在駐外機(jī)構(gòu)中有眼線，所以駐外銷售機(jī)構(gòu)在總部也有內(nèi)線?；蚴窃谝粋€(gè)部門共事關(guān)系較好；或是經(jīng)過(guò)拉關(guān)系是老鄉(xiāng)或是校友；甚至還有以感情為紐帶的愛(ài)情內(nèi)線，當(dāng)然更多的是駐外銷售機(jī)構(gòu)開(kāi)場(chǎng)有了內(nèi)部公關(guān)行為，或帶一些土特產(chǎn)，或是贈(zèng)送一些禮品等?？傊v外銷售機(jī)構(gòu)像一個(gè)饑渴無(wú)靠的行者，努力與皇親國(guó)戚獲得一些聯(lián)絡(luò)，就像一些駐

10、外銷售機(jī)構(gòu)的擔(dān)任人無(wú)法的說(shuō)：“一切為了生存。. 年度會(huì)什么是年度會(huì)？對(duì)普通員工而言是表?yè)P(yáng)及獎(jiǎng)金發(fā)放的日子；而對(duì)駐外銷售機(jī)構(gòu)而言的意義就非同尋常了。年度會(huì)是“拜菩薩的會(huì)，一年難得回來(lái)一次，主要人物都需求走動(dòng)走動(dòng)；年度會(huì)是清算會(huì)，干了一年了，根據(jù)年前下發(fā)的目的責(zé)任書，提成及獎(jiǎng)勵(lì)如何發(fā)放；年度會(huì)是探聽(tīng)會(huì)，銷售政策一年一變，以前說(shuō)“獨(dú)一不變的是變化，現(xiàn)如今是“除了妻兒都要變。明年的政策怎樣樣？明年的人員有哪些調(diào)整？這些諸多問(wèn)題使得每個(gè)前往總部的駐外銷售人員臉上寫下的許多期盼。. 目的企業(yè)的銷售政策往往會(huì)有很厚的一大本，他假設(shè)仔細(xì)察看就會(huì)發(fā)現(xiàn)駐外銷售人員閱讀時(shí)會(huì)非常急迫的翻到有關(guān)目的的頁(yè)碼。一些人會(huì)假設(shè)

11、有所思進(jìn)展心算，看與上一個(gè)年度有何變化；一些人能夠會(huì)會(huì)心一樂(lè)，由于公關(guān)任務(wù)能夠在目的上有了表達(dá)；也有一些人會(huì)暴跳如雷罵爹媽娘，一種能夠是在作秀，一種是為了再與總部談?wù)劦於ㄐ那楦住Ｄ康臅?huì)樂(lè)死人；目的會(huì)累死人；目的會(huì)壓垮人；目的會(huì)擠走人，總部如何制定科學(xué)合理的目的是一個(gè)大問(wèn)題。. 平衡“行了，去年收入不少，今年就少賺一些嘛，“行了，他比其他省的政策好多了，“行了，給他的投入曾經(jīng)是各個(gè)省最多的了。這些是總部經(jīng)常平衡各意見(jiàn)部門的口吻，結(jié)果為了平衡失去了很多很好的市場(chǎng)時(shí)機(jī)。由于平衡損傷了許多努力任務(wù)的“先鋒戰(zhàn)士；由于平衡搞得各分支機(jī)構(gòu)都不溫不火?？偛康囊恍┢胶馊蝿?wù)只是為總部的管理尋覓了托詞，卻呵斥了更

12、多的不平衡。. 典型“人怕知名，豬怕壯。駐外銷售機(jī)構(gòu)最怕當(dāng)?shù)湫?，?dāng)了典型要有覺(jué)悟，于是在總部進(jìn)展政策變革時(shí)他首先要支持；當(dāng)了典型要敢于犧牲，新市場(chǎng)及問(wèn)題市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)與處理在等著他；當(dāng)了典型意味著如何以更低的投入獲得更大的報(bào)答，對(duì)這個(gè)駐外機(jī)構(gòu)進(jìn)展銷售費(fèi)用的降低往往會(huì)先行試點(diǎn)。一些駐外銷售機(jī)構(gòu)的人員干了幾年回頭一看，那些中不溜的似乎過(guò)得最滋養(yǎng)，在企業(yè)中也最穩(wěn)定。駐外銷售機(jī)構(gòu)存在問(wèn)題的癥結(jié)分析總部為何與駐外銷售機(jī)構(gòu)中間存在如此多的矛盾？不少原先在總部的人員進(jìn)入市場(chǎng)后為何又對(duì)總部的管理橫加指摘？一些由市場(chǎng)提升進(jìn)入總部管理層的人員為何又信誓旦旦要大力整頓駐外銷售機(jī)構(gòu)？假設(shè)不進(jìn)展緣由的仔細(xì)分析，他們?cè)谝苫蟮?/p>

13、同時(shí)就是手足無(wú)措。其一、責(zé)任大，擔(dān)憂重總部對(duì)駐外銷售機(jī)構(gòu)能不擔(dān)憂嗎？駐外銷售機(jī)構(gòu)管著一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)又長(zhǎng)期沒(méi)有生活在總部的懷抱中，終究最終是祖國(guó)的幅員，還是個(gè)人的家天下，總部真得很擔(dān)憂；駐外銷售機(jī)構(gòu)的事業(yè)開(kāi)辟，總部將投入大量的人力、物力、財(cái)力，如假設(shè)管理失控、效益低下，投入的各種資金就成了企業(yè)賬面利潤(rùn)的凈虧損；駐外銷售機(jī)構(gòu)在開(kāi)辟地不僅擔(dān)任的銷售，而且是企業(yè)籠統(tǒng)與品牌籠統(tǒng)地樹(shù)立既維護(hù)者。由于賦予的責(zé)任艱苦，所以期望值高，干涉度強(qiáng)，而駐外銷售機(jī)構(gòu)面對(duì)如此艱苦的責(zé)任，又希望在權(quán)益與利益方面與之相當(dāng)，如假設(shè)利益很小責(zé)任很大，就很容易產(chǎn)生選擇性逃避以及推諉景象，這些就很容易使雙方產(chǎn)生矛盾與爭(zhēng)論。其二

14、、間隔 遠(yuǎn)，差別大駐外銷售機(jī)構(gòu)往往在空間上與總部有一定的間隔 ，如何非常合理的斷定各地之間存在的差別，市場(chǎng)環(huán)境的不同階段，這些確實(shí)是非常難以處理的問(wèn)題。要保證政策的可比性，各地銷售政策又不能夠差別太大。但如假設(shè)不能“一地一策，又不能很好的與當(dāng)?shù)貙?shí)踐情況相結(jié)合。加之考核僅憑回款目的的簡(jiǎn)單化，致使很多優(yōu)秀的銷售人員在派往開(kāi)發(fā)地時(shí)就已注定了失敗的必然。由于總部不能夠長(zhǎng)期多頻次派駐人員了解每個(gè)地方的不同差別，同時(shí)又很容易固執(zhí)的以為一些市場(chǎng)人員總是強(qiáng)調(diào)客觀緣由，所以由于間隔 上的空間感，很容易呵斥雙方在同一問(wèn)題上的對(duì)待角度的不同，自然也就容易產(chǎn)生“不了解與“不客觀的相互指摘與埋怨。其三、溝通少，誤解多一

15、個(gè)省級(jí)經(jīng)理通知我最早與企業(yè)主一同創(chuàng)業(yè)時(shí)，他們經(jīng)常在一同溝通。如今他們一年能夠通的上幾次，見(jiàn)一兩次面。關(guān)于他對(duì)我的評(píng)價(jià)我都是聽(tīng)他人說(shuō)，關(guān)于我的情況他也只是聽(tīng)他人給他說(shuō)?？偛恳埠苌龠M(jìn)展較為深化的溝通，有時(shí)我覺(jué)得離企業(yè)很遙遠(yuǎn)，總感到某一天市場(chǎng)發(fā)生變化，銷售額降下來(lái)后就會(huì)被企業(yè)無(wú)情的丟棄，所以如今很苦惱，是不是應(yīng)該為本人找一條后路。由于缺乏較為積極的溝通機(jī)制，正面的、直接的、積極的信息就不能順利在溝通雙方間傳送，于是就呵斥相互猜疑，猜疑后又不予以廓清，誤解越來(lái)越深，以致于使得正常的思想判別都成了“有色鏡后扭曲。其四、人員雜，磨合慢企業(yè)進(jìn)展駐外機(jī)構(gòu)建立，不能夠用火車車皮從總部一批一批的往開(kāi)辟地拉人，從各

16、種要素思索就必需將各種外派及本地人員有機(jī)的糅合起來(lái)。如何未五湖四海、不同任務(wù)閱歷的人員一致到一個(gè)目的上來(lái)，這是需求一個(gè)較為漫長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)磨合的。加之由于一些企業(yè)同時(shí)會(huì)開(kāi)辟較多市場(chǎng)，往往又會(huì)從成熟市場(chǎng)抽調(diào)人員，所以每個(gè)市場(chǎng)總是處在不斷熟習(xí)又不斷陌生，不斷默契又不斷磨合的往復(fù)中。面對(duì)一方是“鐵打的營(yíng)盤流水的兵，另一方又是不斷加碼的銷售目的，所以經(jīng)常會(huì)使眾多英雄競(jìng)折腰。其五、利益共，沖突多有一位省級(jí)經(jīng)理給我的郵件中說(shuō)到我也不情愿為費(fèi)用及目的等問(wèn)題與總部爭(zhēng)得面紅耳赤，甚至將關(guān)系搞得很緊張。但是單憑我一個(gè)人怎樣能將一個(gè)偌大的市場(chǎng)任務(wù)全部做完，假設(shè)不能為與本人并肩作戰(zhàn)的兄弟們爭(zhēng)取好的銷售政策，誰(shuí)會(huì)為他浴血奮

17、戰(zhàn)？誰(shuí)會(huì)與他榮辱與共？其實(shí)總部與駐外銷售機(jī)構(gòu)本身就是同一利益體上的博弈雙方，爭(zhēng)利爭(zhēng)得是話語(yǔ)權(quán)；爭(zhēng)利爭(zhēng)得是控制力；爭(zhēng)利爭(zhēng)得是平衡心?？偛坑X(jué)得駐外銷機(jī)構(gòu)在利益上表現(xiàn)的貪得無(wú)厭；駐外銷售機(jī)構(gòu)覺(jué)得總部在利益分配方面顯得苛刻吝嗇。大家都覺(jué)得對(duì)方應(yīng)該少拿一些，矛盾自然總是難以化解。其六、時(shí)間長(zhǎng)，矛盾大駐外銷售機(jī)構(gòu)的整體穩(wěn)定性極差，甚至經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)擔(dān)任人走后的整體辭職。總部總是以為一些人員的忠實(shí)度太低，但是一些駐外經(jīng)理在談及此事時(shí)總是頗有冤枉他們二三十歲是人生最為黃金的時(shí)間，長(zhǎng)期派駐外地只是不斷回款、回款，企業(yè)對(duì)他們又沒(méi)有較為長(zhǎng)期穩(wěn)定的職位規(guī)劃，不少同事甚至是一年換一個(gè)市場(chǎng)，既不能很好的發(fā)揚(yáng)本人的才干，同時(shí)

18、也無(wú)法進(jìn)展很好的生活與家庭規(guī)劃。據(jù)我了解駐外銷售機(jī)構(gòu)人員的離婚率是非常高的，這不僅是個(gè)社會(huì)問(wèn)題，同時(shí)也應(yīng)該引起企業(yè)管理者的思索與注重。一些駐外人員調(diào)侃的說(shuō)，看似他們的待遇不錯(cuò)，實(shí)踐是犧牲了愛(ài)人穩(wěn)定的任務(wù)，甚至是犧牲了下一代的利益。由于不少人員處在長(zhǎng)期不穩(wěn)定形狀下，所以也不得不將買房、生子等問(wèn)題一拖再拖。當(dāng)企業(yè)不替員工思索這些問(wèn)題時(shí)，他只能本人思索后路。有駐外銷售機(jī)構(gòu)的企業(yè)能否有過(guò)統(tǒng)計(jì)，在從事企業(yè)銷售的人員有多少是由于無(wú)法很好協(xié)調(diào)任務(wù)與家庭矛盾而不得不放棄本人非常喜歡的公司。這對(duì)企業(yè)來(lái)講是非常大的一種人力資源流失，讓企業(yè)破費(fèi)市場(chǎng)學(xué)費(fèi)培育起來(lái)精英由于這些緣由流失是非常惋惜的。要處理問(wèn)題，不能只察看

19、景象，而是應(yīng)該了解隱藏在景象背后的真實(shí)。處理駐外銷售機(jī)構(gòu)的問(wèn)題，也應(yīng)該多多反思企業(yè)在駐外銷售機(jī)構(gòu)管理中存在的各種責(zé)任、溝通、間隔 、團(tuán)隊(duì)、利益、時(shí)間等，只需看到了這些緣由才可以更好的處理，才可以更為準(zhǔn)確地處理。駐外銷售機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)分階段管理駐外銷售機(jī)構(gòu)存在的問(wèn)題是很多的，要說(shuō)徹底處理幾乎是不能夠的。要利用傳統(tǒng)的咨詢?cè)\斷方法，恐怕會(huì)有許多文本上的套路，但在執(zhí)行中未必有效。結(jié)合多年的市場(chǎng)實(shí)際閱歷以及在為一些大企業(yè)提供工程協(xié)作時(shí)“偷得的一些勝利技巧，我以為在處理駐外銷售機(jī)構(gòu)問(wèn)題是要抓住三個(gè)詞分階段；分形狀；抓落實(shí)。市場(chǎng)分階段管理市場(chǎng)在不同的階段會(huì)存在不同的問(wèn)題，如假設(shè)盲目的按所謂套路進(jìn)展，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)盲

20、人摸象的景象，仿佛是抓住了一些問(wèn)題但都不是主要矛盾。所以我以為在市場(chǎng)不同階段假設(shè)可以抓住“四氣管理，根本可確保方向上的正確。開(kāi)發(fā)期管好“士氣開(kāi)發(fā)期是市場(chǎng)的艱苦期，不能指望在銷售回款方面有很大的突破。這時(shí)候要抓好團(tuán)隊(duì)的士氣，所謂“一鼓作氣，二鼓衰，三鼓竭。士氣高漲可以彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)中的分歧；士氣高漲可以提高績(jī)效；士氣高漲可以降低困難帶來(lái)的苦楚；士氣高漲可以將決心化作前進(jìn)的力量與方法。孫子曰：道者，令民于上贊同，可與之死，可與之生，而不畏危也。開(kāi)發(fā)“士氣的第一招就是要要有一個(gè)偉大事業(yè)的企業(yè)愿景描畫，他說(shuō)一些傳銷組織為什么屢禁不止，其實(shí)他們?cè)谠妇懊璁嫹矫嫦铝撕艽蟮墓Ψ?。每個(gè)人雖然終究不能夠轟轟烈烈，但盼望

21、非凡的夢(mèng)想在每個(gè)人心中存在。這個(gè)時(shí)期企業(yè)要將市場(chǎng)開(kāi)展規(guī)劃、企業(yè)開(kāi)展規(guī)劃、個(gè)人開(kāi)展規(guī)劃建議要更為廣泛地宣講，一個(gè)目的明確的人總是會(huì)不斷的自我鼓勵(lì)，堅(jiān)持一顆戰(zhàn)斗的心臟。開(kāi)發(fā)“士氣的第二招就是要適時(shí)的鼓勵(lì)，開(kāi)發(fā)期的每一個(gè)變化都是希望的火種，開(kāi)發(fā)期的每一點(diǎn)成果都是驕傲。在這個(gè)時(shí)期總部不要吝惜任何鼓勵(lì)的言語(yǔ)與方式，不要對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)求全指摘，不要挫傷駐外銷售機(jī)構(gòu)積極開(kāi)展的自信心?？偛吭陂_(kāi)發(fā)期應(yīng)該提高辦事效率，添加溝通頻次，多用鼓勵(lì)與贊賞或是贊賞的言語(yǔ)。開(kāi)發(fā)“士氣的第三招就是要大張旗鼓的宣揚(yáng)成果，開(kāi)發(fā)期是破冰之旅，堅(jiān)冰的一條裂痕就預(yù)示著勝利的開(kāi)場(chǎng)；開(kāi)發(fā)期是黎明前的黑暗，一道曙光就新一天的開(kāi)場(chǎng)；開(kāi)發(fā)期就是沖鋒

22、舟，跨向敵人的岸邊就是勝利的序幕。所以無(wú)論總部還是駐外銷售機(jī)構(gòu)的管理者都要學(xué)會(huì)在不同場(chǎng)所宣揚(yáng)獲得的成果。開(kāi)發(fā)期是管理的平安期，相對(duì)而言不太容易出現(xiàn)一些財(cái)務(wù)問(wèn)題。這個(gè)時(shí)期抓好士氣，抓住突破，就算是管到了駐外銷售機(jī)構(gòu)的正題上。生長(zhǎng)期管好“銳氣生長(zhǎng)期考驗(yàn)的是一種“士氣的耐力，考驗(yàn)的是一種面對(duì)初期勝利喜悅的平臺(tái)期。這個(gè)時(shí)期對(duì)于企業(yè)、駐外銷售機(jī)構(gòu)以及營(yíng)銷人員都是一個(gè)較為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。生長(zhǎng)期是將一次勝利的假設(shè)干次克隆，是對(duì)偶爾勝利的假設(shè)干次必然性鑒定，所以堅(jiān)持好一種銳不可當(dāng)?shù)那皼_力，堅(jiān)持好一種追求勝利的專注度，是生長(zhǎng)期獲得成果的關(guān)鍵。孫子曾就此有所論述：三軍可奪氣，將軍可奪心。是故朝氣銳，晝氣惰，暮氣歸。善

23、用兵者，避其銳氣，擊其惰歸，此治氣者也。以治待亂，以靜待嘩，此治心者也。以近待遠(yuǎn)，以佚待勞，以飽待饑，此治力者也。無(wú)邀正正之旗，無(wú)擊堂堂之陣，此治變者也。孫子談到要想打敗敵人最好的方法就是打擊他的銳氣，其實(shí)每個(gè)人的過(guò)去一點(diǎn)點(diǎn)成果又何嘗不是本人繼續(xù)勝利道路上的頑敵呢？所以要繼續(xù)前行，就要堅(jiān)持一種銳氣。要堅(jiān)持銳氣也有幾招可以運(yùn)用。堅(jiān)持“銳氣第一招要將“鼓勵(lì)變成獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)入生長(zhǎng)期不斷的成果使相關(guān)人員曾經(jīng)對(duì)鼓勵(lì)與表?yè)P(yáng)失去了往日的激動(dòng)，所以在手段上應(yīng)該由精神向物質(zhì)轉(zhuǎn)移。堅(jiān)持“銳氣第二招就是要經(jīng)過(guò)制度上保證，堅(jiān)持長(zhǎng)期的銳氣不能光靠覺(jué)悟，進(jìn)入生長(zhǎng)期可以開(kāi)場(chǎng)加強(qiáng)監(jiān)管力度。由于生長(zhǎng)期逐漸會(huì)有一些與個(gè)人利益直接相關(guān)

24、的物質(zhì)報(bào)答，所以此時(shí)提高管理要求就不會(huì)像在開(kāi)發(fā)期那樣遇到很多阻力。經(jīng)過(guò)對(duì)任務(wù)更為細(xì)致的安排，績(jī)效更為嚴(yán)密與收入掛鉤，考核直接與位置對(duì)應(yīng)等等來(lái)到達(dá)堅(jiān)持銳氣的目的。堅(jiān)持“銳氣的第三招就是要改換新穎血液，生長(zhǎng)期業(yè)務(wù)比較正常，客戶比較穩(wěn)定，市場(chǎng)堅(jiān)持一定增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。為防止團(tuán)隊(duì)銳氣的下降，可以向隊(duì)伍中填充一些新穎血液，讓新人的沖勁帶動(dòng)整個(gè)銷售隊(duì)伍的銳氣。成熟期管好“匪氣一個(gè)駐外銷售機(jī)構(gòu)最容易出事的時(shí)期就是成熟期，最容易發(fā)生總部與駐外銷售機(jī)構(gòu)劇烈沖突的也是成熟期，同時(shí)成熟期也是企業(yè)銷售人員流失的開(kāi)場(chǎng)期。成熟期對(duì)于總部與駐外銷售機(jī)構(gòu)而言都一種勝利期，但在這個(gè)時(shí)期企業(yè)與駐外機(jī)構(gòu)似乎都變得極為不成熟。由于市場(chǎng)的勝利

25、，帶給駐外銷售人員的不僅是榮譽(yù)，還有豐厚的物質(zhì)報(bào)答，同時(shí)也帶來(lái)越來(lái)越多的溢美之詞充斥在耳邊。此時(shí)是一個(gè)駐外銷售機(jī)構(gòu)擔(dān)任人能否走向成熟的關(guān)鍵期，不少年輕俊才就是由于沒(méi)有邁過(guò)這個(gè)坎而墮入事業(yè)的低潮期。勝利與勝利最容易沖昏勝利者的頭腦，目無(wú)一切、枉自稱大的心思膨脹促使諸侯心思的產(chǎn)生，扳倒一切前進(jìn)路上的妨礙就成了任務(wù)的主題，匪氣由此產(chǎn)生。匪氣的產(chǎn)生對(duì)市場(chǎng)的危害極大，匪氣是一種滿足感，從此創(chuàng)新沒(méi)有了能夠；匪氣是一種狹隘心，從此公平?jīng)]有了市場(chǎng)；匪氣是一種一言堂，從此良言不再入耳。所以成熟期關(guān)鍵是要管好匪氣，杜絕匪氣的產(chǎn)生，不給匪氣生存的土壤。杜絕“匪氣第一招適度分權(quán)，由于在開(kāi)發(fā)期與生長(zhǎng)期，總部思索市場(chǎng)開(kāi)展

26、的需求，根本采取較為充分的授權(quán)。但隨著市場(chǎng)的開(kāi)展、規(guī)模的擴(kuò)展，過(guò)大的權(quán)益會(huì)繁殖新的腐敗，此時(shí)進(jìn)展駐外銷售機(jī)構(gòu)的適度分權(quán)，甚至部分權(quán)益向總部的傾斜都是一種很好的方式，總之不給匪氣生存的土壤。杜絕“匪氣第二招殺雞儆猴，匪氣的害處不僅是對(duì)一個(gè)市場(chǎng)的影響，如假設(shè)管理不善將呵斥諸侯結(jié)合“謀反，所以在成熟期進(jìn)展一些“肅清運(yùn)動(dòng)也非常必要。衰退期管好“人氣任何產(chǎn)品銷售都會(huì)遇到衰退期的問(wèn)題，而作為一個(gè)市場(chǎng)人員似乎最不情愿做的事情就是親手為一個(gè)產(chǎn)品或是市場(chǎng)“養(yǎng)老送終，由于畢竟對(duì)外名聲覺(jué)得不好，好似是由于本人把它做垮的。其實(shí)對(duì)于企業(yè)而言，衰退期有時(shí)卻是利潤(rùn)的豐收期，由于經(jīng)過(guò)前期的不斷投入，衰退期根本沒(méi)有太高的推行費(fèi)

27、用，并且由于市場(chǎng)呈逐漸下滑趨勢(shì)，甚至由于固定消費(fèi)人群的存在，銷售總能堅(jiān)持在一個(gè)相對(duì)平穩(wěn)的程度。以我曾供職的特豐藥業(yè)為例，其新疆、四川市場(chǎng)不斷長(zhǎng)期穩(wěn)定，并且由于競(jìng)品的紛紛退市，時(shí)隔近十年依然有較為穩(wěn)定的銷量。所以在衰退期總部要維系好人氣，一方面是由于市場(chǎng)還有了較為緩慢的下降過(guò)程；另一方面利用成熟穩(wěn)定的工程穩(wěn)住銷售團(tuán)隊(duì)，伺機(jī)在新的工程進(jìn)展上再有所斬獲。聚集“人氣第一招用好忠臣，跟隨企業(yè)多年的忠臣是企業(yè)的珍貴財(cái)富，他們對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定起到了不可磨滅的功勛。在衰退期這些人依然是戰(zhàn)斗在一線的“老黃牛，所以適度提高這些忠臣的位置與待遇是平穩(wěn)走出衰退期的關(guān)鍵。聚集“人氣第二招鍛煉隊(duì)伍，由于是在衰退期，企業(yè)也就不

28、要還想象大躍進(jìn)似的最后博一博。企業(yè)可以利用衰退期的相對(duì)穩(wěn)定期調(diào)查鍛煉隊(duì)伍，探求新的營(yíng)銷手段及技巧，為后一輪的再開(kāi)展奠定牢靠的人員根底。士氣、銳氣、匪氣、人氣，駐外銷售機(jī)構(gòu)的管理中他可以試試！駐外銷售機(jī)構(gòu)的人員分形狀管理駐外銷售機(jī)構(gòu)存在的問(wèn)題是很多的，要說(shuō)徹底處理幾乎是不能夠的。要利用傳統(tǒng)的咨詢?cè)\斷方法，恐怕會(huì)有許多文本上的套路，但在執(zhí)行中未必有效。結(jié)合多年的市場(chǎng)實(shí)際閱歷以及在為一些大企業(yè)提供工程協(xié)作時(shí)偷得的一些勝利技巧，我以為在處理駐外銷售機(jī)構(gòu)問(wèn)題是要抓住三個(gè)詞分階段；分形狀；抓落實(shí)。人員須分形狀管理在駐外銷售機(jī)構(gòu)的管理方面，讓管理者最為頭疼的事情就是有一些所謂勝利的閱歷卻不能構(gòu)成放之四海而皆

29、準(zhǔn)的局面。一些市場(chǎng)同樣的銷售規(guī)模，相近的人員構(gòu)成，卻在實(shí)踐市場(chǎng)營(yíng)銷方面最終構(gòu)成很大反差，甚至成為正反兩方面的典型。究其緣由是不能很好的從消費(fèi)力構(gòu)成的最關(guān)鍵要素人的角度適時(shí)、適度的進(jìn)展針對(duì)性地開(kāi)發(fā)與管理。企業(yè)往往會(huì)對(duì)每個(gè)駐外銷售機(jī)構(gòu)的擔(dān)任人有一個(gè)本人的評(píng)判規(guī)范，由于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的需求，企業(yè)往往不能將本人以為各方面都很稱心的人員派駐到每個(gè)市場(chǎng)中去。那么面對(duì)根據(jù)企業(yè)衡量規(guī)范所顯現(xiàn)出的不同形狀的人，企業(yè)應(yīng)該采取因人而異的管理方法與措施。管理者在決議采用哪種指點(diǎn)方式時(shí)要思索以下幾方面的要素： 管理者的特征包括管理者的背景、教育、 知識(shí)、閱歷、價(jià)值觀、目的和期望等。 員工的特征包括員工的背景、教育、知識(shí)、閱歷

30、、價(jià)值觀、目的和期望等。 環(huán)境的要求環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目的、構(gòu)造和組織氣氛、技術(shù)、時(shí)間壓力和任務(wù)的本質(zhì)等。情景指點(diǎn)是一種好方法最近一段時(shí)間麥肯特企業(yè)顧問(wèn)在全國(guó)舉行的“情景指點(diǎn)高級(jí)研修班，將歲高齡的“情景指點(diǎn)開(kāi)創(chuàng)人保羅赫塞博士開(kāi)創(chuàng)的情境指點(diǎn)法在大陸推行，由于推行力度及實(shí)際本身的適用性，遭到了很多人士的追捧。情境指點(diǎn)法在指點(diǎn)學(xué)的領(lǐng)域中是一種生命循環(huán)實(shí)際，即此實(shí)際堅(jiān)信：指點(diǎn)有一軌跡可尋且過(guò)程起起伏伏，當(dāng)指點(diǎn)進(jìn)展到某一程度時(shí)定會(huì)導(dǎo)出一種結(jié)果而且指點(diǎn)的目的是希望跟隨者在學(xué)習(xí)過(guò)程中一步步的提高、老練、作人處事日臻成熟，使跟隨者最終亦能借學(xué)習(xí)而成為指點(diǎn)者。我以為可以利用這個(gè)實(shí)際平臺(tái)對(duì)駐外銷售人員進(jìn)展一種

31、分形狀管理，緊緊圍繞人員的現(xiàn)狀展開(kāi)任務(wù)，而不是動(dòng)不動(dòng)就用條條框框來(lái)套用應(yīng)該不應(yīng)該。赫塞博士將員工的生長(zhǎng)過(guò)程分為四個(gè)階段：第一階段為“沒(méi)自信心，沒(méi)才干的階段，第二階段為“有自信心，沒(méi)才干，第三階段為“沒(méi)自信心，有才干，第四階段為“有自信心，有才干。以駐外人員管理為例，在員工剛進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，由于對(duì)環(huán)境及未來(lái)市場(chǎng)前景的擔(dān)憂等要素會(huì)使其任務(wù)形狀根本上為“沒(méi)自信心，沒(méi)才干，但經(jīng)過(guò)指點(diǎn)者的鼓勵(lì)，可以將員工帶入“有自信心，沒(méi)才干的第二階段，這就是我曾談到的士氣管理。而隨著對(duì)市場(chǎng)情況得漸漸熟習(xí)，員工漸漸能勝任任務(wù)，到達(dá)一個(gè)“有自信心，有才干的情況時(shí)，作為指點(diǎn)者應(yīng)該授權(quán)更多給此員工，堅(jiān)持人員在不斷獲得一定前

32、提下的銳氣。接著此員工要漸漸分開(kāi)指點(diǎn)者的庇護(hù)，時(shí)常本人作決議，漸漸又會(huì)面臨一些新的問(wèn)題、新的困難，又會(huì)出現(xiàn)面對(duì)新問(wèn)題自信心缺乏的情況，例如銷售隊(duì)伍的擴(kuò)展、銷售收的劇增、政府關(guān)系的銜接等，于是又會(huì)進(jìn)入了“沒(méi)自信心，有才干的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而指點(diǎn)者斷定他到了“有自信心，有才干的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。這個(gè)過(guò)程最為經(jīng)典的案例就是聯(lián)想總裁柳傳志逐漸將企業(yè)管理大權(quán)授權(quán)給楊元慶與郭為。楊元慶與郭為都是曾對(duì)市場(chǎng)及管理沒(méi)有自信心、沒(méi)有才干的純技術(shù)人員，但經(jīng)過(guò)逐漸的學(xué)習(xí)與鍛煉，也勝利生長(zhǎng)為有自信心、有才干的指點(diǎn)者。對(duì)于駐外銷售機(jī)構(gòu)，企業(yè)就是應(yīng)該運(yùn)用科學(xué)的管理方法，駐外銷售機(jī)構(gòu)

33、中最終會(huì)產(chǎn)生許多在企業(yè)今后開(kāi)展中非常關(guān)鍵的領(lǐng)軍人物。由于他們閱歷考驗(yàn)、逐漸成熟、對(duì)變化有很強(qiáng)的順應(yīng)才干?，F(xiàn)今社會(huì)能應(yīng)變者贏面最大。保羅赫塞博士提出對(duì)“沒(méi)自信心 沒(méi)才干的員工，指點(diǎn)者應(yīng)采取“告知式來(lái)引導(dǎo)并指示員工；對(duì)“有自信心 沒(méi)才干的員工，應(yīng)采取“推銷式來(lái)解釋任務(wù)從而勸服員工；對(duì)“沒(méi)把握 有才干，要采取“參與式來(lái)鼓勵(lì)員工并協(xié)助 員工處理問(wèn)題；對(duì)“有自信心 有才干的員工， 要采取“授權(quán)式來(lái)將任務(wù)交付給員工，指點(diǎn)者只需做監(jiān)控和調(diào)查任務(wù)。道理講起來(lái)似乎大家都很容易了解，但在實(shí)踐運(yùn)用中又有多少可以將實(shí)際與實(shí)際很好的結(jié)合起來(lái)呢？我經(jīng)常講搞營(yíng)銷的人，不能太實(shí)際。目前在中國(guó)大談特談市場(chǎng)營(yíng)銷的一些所謂“專家們

34、，有的真正是連一個(gè)冰糕都沒(méi)有賣過(guò)就在指手畫腳，確實(shí)有些誤國(guó)誤民。七種方式依然有效他們目前的實(shí)際界及營(yíng)銷界都有追風(fēng)的思潮，似乎不談些新潮的東西就顯得落伍了。其實(shí)許多西方經(jīng)典的營(yíng)銷管理實(shí)際至今仍值得他們好好研讀，保羅赫塞博士的情景指點(diǎn)提出的四種處理四種形狀人員的方法提得簡(jiǎn)約明了，但如何做到“告知式、“推銷式、“參與式、“授權(quán)式，我以為年坦南鮑姆RTannenbaum和施米特WHSchmidt提出了指點(diǎn)行為延續(xù)體實(shí)際在這個(gè)問(wèn)題上應(yīng)該可以得到很好的運(yùn)用。他們以為，經(jīng)理們?cè)跊Q議何種行為指點(diǎn)作風(fēng)最適宜處置某一問(wèn)題時(shí)經(jīng)常產(chǎn)生困難。他們不知道是應(yīng)該本人做出決議還是授權(quán)給下屬做決策。其實(shí)總部與駐外銷售機(jī)構(gòu)之間最

35、大的問(wèn)題不也是此嗎？為了使人們從決策的角度深化認(rèn)識(shí)指點(diǎn)作風(fēng)的意義，他們提出了下面這個(gè)延續(xù)體模型。指點(diǎn)風(fēng)格與指點(diǎn)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在做決策時(shí)享有的自在度有關(guān)。在延續(xù)體的最左端，表示的指點(diǎn)行為是民主的指點(diǎn)；在延續(xù)體的最右端表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的指點(diǎn)。在管理任務(wù)中，指點(diǎn)者運(yùn)用的權(quán)威和下屬擁有的自在度之間是一方擴(kuò)展另一方減少的關(guān)系。在高度民主和高度民主的指點(diǎn)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出種主要的指點(diǎn)方式，結(jié)合駐外銷售機(jī)構(gòu)管理他們共同討論應(yīng)如何針對(duì)不同形狀的人員以及不同的市場(chǎng)情況采取不同的管理方式：l、總部做出決策并宣布實(shí)施。在這種方式中，有總部確定一個(gè)問(wèn)題，并思索各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向駐外銷售機(jī)構(gòu)宣布執(zhí)行，不給駐外銷售機(jī)構(gòu)直接參與決策的時(shí)機(jī)。這主要針對(duì)駐外人員才干較弱、駐外人員自信心缺乏并害怕承當(dāng)責(zé)任、市場(chǎng)進(jìn)入平穩(wěn)期等時(shí)期。、總部壓服駐外銷售機(jī)構(gòu)執(zhí)行決策。在這種方式中，同前一種方式一樣，總部承當(dāng)確認(rèn)問(wèn)題和做出決策的責(zé)任。但他不是簡(jiǎn)單地宣布實(shí)施這