集團(tuán)內(nèi)部管理體系診斷分析報(bào)告

1、第一部分某集團(tuán)咨詢?cè)\斷報(bào)告引 言 應(yīng)集團(tuán)的邀請(qǐng),人大專家組對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了為期十天的調(diào)查研究。本次調(diào)查的目的是為公司的職位評(píng)估、組織流程設(shè)計(jì)、績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)、薪酬制度設(shè)計(jì)及職員持股制度方案的制定進(jìn)行前期預(yù)備，對(duì)各課題的背景有客觀的把握,對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)治理情況有正確的了解。 本期調(diào)研要緊采納三種方法：1.訪談。與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和中層治理者進(jìn)行單獨(dú)或集體訪談，訪談對(duì)象近人次。 2.問(wèn)卷調(diào)查。面向公司全體職員進(jìn)行了組織運(yùn)行狀況問(wèn)卷調(diào)查,并用EXE軟件對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析。3查閱公司有關(guān)文獻(xiàn)資料。內(nèi)容包括公司報(bào)紙、內(nèi)部文件、治理資料等。 在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，我們對(duì)集團(tuán)的進(jìn)展歷程和經(jīng)營(yíng)治理現(xiàn)狀有了較為清晰

2、的認(rèn)識(shí)。我們認(rèn)為,集團(tuán)通過(guò)十年的困難創(chuàng)業(yè)，對(duì)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)展的內(nèi)在規(guī)律已有深刻的把握，有許多成功的經(jīng)驗(yàn)值得總結(jié)，盡管目前集團(tuán)在進(jìn)展過(guò)程中出現(xiàn)了一些問(wèn)題和困難,我們認(rèn)為這是公司在進(jìn)展過(guò)程中的正?，F(xiàn)象,只要公司上下能夠正視困境，達(dá)成共識(shí)，同心同德，共同參與經(jīng)營(yíng)治理的變革，集團(tuán)定能更快、更新、更高的進(jìn)展。 基于對(duì)公司的粗淺認(rèn)識(shí)和了解,我們撰寫了這份咨詢?cè)\斷報(bào)告。 需要強(qiáng)調(diào)的是，我們的調(diào)研尚不夠深入全面，加之時(shí)刻限制,報(bào)告中的觀點(diǎn)和對(duì)問(wèn)題的把握不一定準(zhǔn)確定位，也難免存在謬誤,另外我們也不想排列更多的事實(shí),因?yàn)椴还苁侨〉玫某煽?jī)，依舊存在的問(wèn)題,公司的每一個(gè)職員都能切身地感受到,我們只是從整體作一把握，僅

3、供公司領(lǐng)導(dǎo)參考。 本咨詢?cè)\斷報(bào)告共分四部分: 1、集團(tuán)成功的關(guān)鍵；、目前存在的要緊問(wèn)題;3、關(guān)于公司二次騰飛的對(duì)策與建議; 、附件:某職員差不多心態(tài)調(diào)查。 集團(tuán)成功的關(guān)鍵 在企業(yè)咨詢過(guò)程中，我們首先關(guān)注的三個(gè)問(wèn)題是:1是什么使企業(yè)獲得成功;2促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)接著成功；3企業(yè)成功還需要哪些成功的關(guān)鍵要素。 與同行業(yè)相比，集團(tuán)一沒(méi)有國(guó)外財(cái)團(tuán)的資金支持，二沒(méi)有國(guó)有企業(yè)的政策扶持,三沒(méi)有合作合資的綜合優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)完全是依靠自己的力量進(jìn)展壯大起來(lái)。某通過(guò)僅十年的困難創(chuàng)業(yè)，由創(chuàng)業(yè)者單槍匹馬闖深圳，到在競(jìng)爭(zhēng)激烈的深圳殺出一條血路，在房地產(chǎn)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟,從在混沌中摸索,到形成一套有特色的經(jīng)營(yíng)治理理

4、念與模式。尤其是九十年代初期房地產(chǎn)泡沫破裂以后，集團(tuán)非但沒(méi)有遭受重創(chuàng),反而脫穎而出,成為在深圳房地產(chǎn)市場(chǎng)占有舉足輕重的房地產(chǎn)開發(fā)商。在這些不容忽視的成功業(yè)績(jī)背后，確信有成功的關(guān)鍵因素作支撐。我們要探究的確實(shí)是集團(tuán)成功的基因，因?yàn)樗窃炀图瘓F(tuán)接著取得成功的關(guān)鍵。企業(yè)家的膽識(shí)、創(chuàng)新精神和人格魅力 一個(gè)企業(yè)的成功是多種成功要素聚攏的結(jié)果,綜觀國(guó)內(nèi)外成功的和失敗企業(yè)案例，有一點(diǎn)是共同的，即企業(yè)家的作用是特不關(guān)鍵的,所謂的成也企業(yè)家，敗也企業(yè)家。在集團(tuán)的成長(zhǎng)過(guò)程中,創(chuàng)業(yè)者的作用無(wú)疑是巨大的,這一點(diǎn)得到公司上下和內(nèi)外的共同確信。 在我們的訪談過(guò)程中，公司總經(jīng)理黃先生身上所體現(xiàn)出來(lái)的企業(yè)家素養(yǎng)，給我們留下了

5、極為深刻的印象。這其中包括：一是對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)展走勢(shì)透徹理解,對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的準(zhǔn)確把握;二是以清醒的頭腦和理智的思維，對(duì)公司所面臨機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的正確推斷。三是善于利用外部社會(huì)資源,為企業(yè)爭(zhēng)取和制造機(jī)會(huì);四是不斷超越自我，大膽創(chuàng)新的意識(shí)。四是勤勉、務(wù)實(shí)、敬業(yè)和寬于待人，嚴(yán)于利己的個(gè)運(yùn)氣格。借用黃總的一句話，“相由心生”，在某以往成功的背后，體現(xiàn)著創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神。能夠認(rèn)為,集團(tuán)的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結(jié)合在一起的。超前的經(jīng)營(yíng)理念 從國(guó)展苑到某高爾夫花園，對(duì)集團(tuán)的的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作了最好的注解,這確實(shí)是依照自己的經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)房地產(chǎn)進(jìn)展趨勢(shì)的把握,確定自己的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo),絕不模仿和追隨他

6、人，做他人沒(méi)有想到或想到而不敢做的項(xiàng)目,超前于同行業(yè),高起點(diǎn)、高投入和高品質(zhì)，要么不做，要做，就做得與眾不同。如此做，盡管要承受探究者的巨大風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)背后也存在著巨大的“機(jī)會(huì)窗”利潤(rùn)，關(guān)鍵是企業(yè)能夠理智地把握風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)所開發(fā)的幾個(gè)項(xiàng)目的成功,驗(yàn)證了公司超前的經(jīng)營(yíng)理念是正確的。借用投資導(dǎo)報(bào)上的關(guān)于集團(tuán)一篇文章的題目：“推著潮流走”，能夠講是對(duì)集團(tuán)超前借用理念的最好概括。注重公司品牌和項(xiàng)目品牌 品牌是公司最重要的無(wú)形資源,在不規(guī)范的中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng),許多企業(yè)由于自身的浮躁,缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定位，把公司大量的投資資源轉(zhuǎn)換為投機(jī)行為,把更多的精力用于包裝炒作。集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)治理過(guò)程中，不僅注意提升公司的品牌

7、形象,而且還將公司的品牌落實(shí)到每一個(gè)項(xiàng)目上。反過(guò)來(lái),公司開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)一步宣傳和提升了公司的品牌，這為公司的利用外部資源、與合作伙伴的合作、拓展市場(chǎng)銷售和公司的可持續(xù)進(jìn)展奠定了良好的條件。 在深圳房地產(chǎn)市場(chǎng)上,不論是起點(diǎn)和規(guī)模,集團(tuán)都比不人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽(yù)度是有口皆碑的。重視吸引優(yōu)秀人才 在人們的印象中，房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)沒(méi)有多大區(qū)不,進(jìn)而得出從事房地產(chǎn)的人不需要或者全然沒(méi)有高素養(yǎng),現(xiàn)實(shí)中許多公司也如此。在集團(tuán)的訪談過(guò)程中，我們改變了這一推斷。不管是從中高層領(lǐng)導(dǎo)，依舊所接觸的一般職員,在專業(yè)技術(shù)背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、差不多素養(yǎng)方面差不多上值得稱道的。 另一方面,公司在人員的使用方面能

8、夠?yàn)閮?yōu)秀的人才提供機(jī)會(huì),使那些有責(zé)任心、事業(yè)心和真才實(shí)能的人承擔(dān)更多的責(zé)任。這表明公司在干部的選拔使用上有獨(dú)到之處。 我們認(rèn)為，這得益于集團(tuán)的人力資源政策,即重視人力資源的利用和開發(fā),重視知識(shí)擁有者的作用，重視企業(yè)整體素養(yǎng)的提高,利用集團(tuán)良好的企業(yè)形象,不斷地吸引人才和聚攏人才。不斷地提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng),隨著一批投機(jī)型房地產(chǎn)商的被淘汰出局和政府治理力度的加強(qiáng),市場(chǎng)運(yùn)作越來(lái)越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已由外部資源和機(jī)會(huì)的競(jìng)爭(zhēng),轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部機(jī)制和治理水平的競(jìng)爭(zhēng)，即企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，可謂“亂市出英雄”。 在調(diào)查訪談過(guò)程中，我們認(rèn)為集團(tuán)通過(guò)十年的進(jìn)展,差

9、不多初步形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,這其中包括上述企業(yè)家精神、超前的經(jīng)營(yíng)理念、良好的品牌形象和人力資源隊(duì)伍的建設(shè)等方面。由此,我們也對(duì)集團(tuán)可持續(xù)進(jìn)展充滿了信心。 目前存在的要緊問(wèn)題 在了解集團(tuán)成功關(guān)鍵要素的同時(shí),我們更關(guān)注某目前存在的問(wèn)題，并進(jìn)一步探討隱藏其后的緣故。因?yàn)橹挥袑?duì)集團(tuán)目前問(wèn)題有準(zhǔn)確的把握,才能有針對(duì)性設(shè)計(jì)有關(guān)制度方案,使我們所做的一切有效果。感謝我們所接觸的每一位訪談對(duì)象,他們開誠(chéng)布公地表述自己的觀點(diǎn)和看法,有助于我們對(duì)問(wèn)題客觀準(zhǔn)確的把握。 在此我們和盤端出所有的觀點(diǎn)與看法,盡管其中某些方面可能失之偏頗,或過(guò)于尖銳,但目的是真誠(chéng)的，確實(shí)是希望這份診斷報(bào)告能對(duì)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)及職員有所啟

10、發(fā)。公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順 房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)決定了其應(yīng)該是以項(xiàng)目方式流程化運(yùn)作的，使得與業(yè)務(wù)相關(guān)的溝通與協(xié)調(diào)不僅特不重要,而且成為個(gè)人或部門工作的專門大的組成部分。但在公司內(nèi)部,大伙兒普遍反應(yīng)工作協(xié)調(diào)困難,尤其是在不同部門之間的協(xié)調(diào)特不困難,人人管事，人人不管事。比較而言，部門內(nèi)部或同一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的部門之間的協(xié)調(diào)比較容易。原本一件專門簡(jiǎn)單的事，一出部門就變得不簡(jiǎn)單了。在訪談過(guò)程中,我們感受到公司各部門之間存在著一堵無(wú)形的墻,不但將本來(lái)應(yīng)該順暢的工作流程割裂開來(lái)，而且對(duì)不同部門的職員心靈之間也造成了隔閡,表現(xiàn)為職員之間的相互不信任,難以進(jìn)行真誠(chéng)的溝通。職員隊(duì)伍不穩(wěn)定 一個(gè)突出的印象是,職員在集

11、團(tuán)的任職年限普遍較短,一個(gè)司齡只有一年的職員自稱是“老職員”，這與集團(tuán)已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差（據(jù)講萬(wàn)科公司司齡達(dá)5年的職員有54 人）。與此現(xiàn)象相印照的是,職員反映在公司工作沒(méi)有安全感，公司辭退職員太隨意。也有的人抱著在某“過(guò)渡”一下,打工意識(shí)是比較濃厚的。 職員隊(duì)伍不穩(wěn)定,一是造成公司的凝聚力和向心力比較差，職員難以與公司結(jié)成利益共同體;二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對(duì)公司的事業(yè)形成共同的認(rèn)同。四是難以形成良好的工作氛圍,而且容易造成關(guān)注個(gè)人短期利益的傾向,甚至以不合法手段損害公司利益,謀取個(gè)人私利。缺乏有效的和規(guī)范的內(nèi)部治理 集團(tuán)近幾年經(jīng)營(yíng)取得突飛猛進(jìn)進(jìn)展的同時(shí),內(nèi)部治理滯后，不能

12、在經(jīng)營(yíng)與治理之間保持均衡的進(jìn)展。盡管公司也意識(shí)到那個(gè)問(wèn)題，制定了一系列的規(guī)章制度(據(jù)講本年度公司下發(fā)的制度及文件已超過(guò)15份)，但由于缺乏針對(duì)性和貫徹執(zhí)行不力,許多規(guī)章制度流于形式,有章不循的違紀(jì)現(xiàn)象隨時(shí)可見,如上班不打卡,不佩戴胸卡,遲到早退等。更讓人不可思議的是,大伙兒對(duì)此竟熟視無(wú)睹,有人寄希望于公司搬家后得到改觀。 公司的諸多治理基礎(chǔ)工作都沒(méi)有到位,如業(yè)務(wù)流程、職位分析、人事考核評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)核算、職員守則、檔案治理等。 公司治理的不規(guī)范更重要的表現(xiàn)在工作效率低，盡管有許多部門和職員特不忙，也時(shí)常加班加點(diǎn)，但緣故往往表現(xiàn)為整體的低效率。在一個(gè)企業(yè)中,某一些部門的“忙”，并不意味著是高效率，因

13、為它以另外一些部門的“閑”為前提。這種整體的低效率，表現(xiàn)在項(xiàng)目開發(fā)上確實(shí)是我們的進(jìn)度要比同行業(yè)慢半拍,工程不能按打算完工，業(yè)主不能按期入住。實(shí)際上,公司的工作效率專門大程度上是靠一線施工隊(duì)伍拉動(dòng)起來(lái)的。 由于公司內(nèi)部治理的不規(guī)范,直接造成了公司經(jīng)營(yíng)效益的下降,盡管公司策劃了好的項(xiàng)目,但并未拿到預(yù)期的效益。內(nèi)部的治理如同一個(gè)大漏斗，將外部取得的效益付諸東流。價(jià)值分配體系不合理 從整體水平上講,集團(tuán)的工資水平在同行業(yè)中處于中上水平,因此在訪談過(guò)程中，大伙兒對(duì)此給予較客觀的確信。但另一方面,我們又聽到專門多關(guān)于工作酬勞方面的抱怨。究其緣故，要緊表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一是公司沒(méi)有一套規(guī)范的工資酬勞制

14、度，加之職員流淌較多，工資的確定是按照“談判”的方式確定的,這在中高層治理者的工資的確定方面更明顯。 第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)的不合理,即工資的傾斜力度不夠,沒(méi)有向那些為公司直接制造價(jià)值的人傾斜，內(nèi)部沒(méi)有充分地拉開差距。要緊表現(xiàn)是公司關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位的工資相對(duì)偏低,某些事務(wù)性的崗位的工資又高于外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的平均水平。 第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒(méi)有規(guī)范的制度和標(biāo)準(zhǔn),在某些方面,存在著隨意性。 這些問(wèn)題之因此長(zhǎng)期存在,緣故是公司沒(méi)有構(gòu)建其為職員所普遍認(rèn)同的價(jià)值評(píng)價(jià)體系,具體表現(xiàn)為公司沒(méi)有建立一套規(guī)范的人事考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。已有的人事考核存在問(wèn)題是：一是考核指標(biāo)缺乏針對(duì)

15、性，沒(méi)有依照各部門的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程設(shè)置考核要素和考核指標(biāo)；二是考核重點(diǎn)不明顯,沒(méi)有把績(jī)效作為人事考核的重點(diǎn)；三是公司的考核制度貫穿執(zhí)行不力，使人事考核流于形式;四是人事考核的結(jié)果沒(méi)有與酬勞緊密結(jié)合起來(lái)，人事考核對(duì)職員沒(méi)有激勵(lì)和制約作用。企業(yè)文化的非同質(zhì)性問(wèn)題 在一個(gè)的企業(yè)成長(zhǎng)與進(jìn)展過(guò)程中,企業(yè)文化的作用越來(lái)越重要。我們不能否認(rèn),在集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中,已形成具有特色的企業(yè)文化。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大和內(nèi)部治理方面存在的問(wèn)題，企業(yè)文化在某成了一個(gè)被遺忘的角落,職員缺乏共同認(rèn)同的企業(yè)文化。在此需要講明的,我們?cè)诖酥v的企業(yè)文化不是指形成文字的企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念或核心價(jià)值觀，而是從職員日常工作中所能夠整體體

16、現(xiàn)的行為方式,因?yàn)樗枪酒髽I(yè)文化的具體體現(xiàn)。與其他先進(jìn)公司相比，集團(tuán)的企業(yè)文化存在著諸多問(wèn)題。 1責(zé)任心不到位 公司發(fā)生的一些失誤，出現(xiàn)的一些問(wèn)題及各種各樣的差錯(cuò),并不是不可幸免,假如責(zé)任心到位,我們完全能夠?qū)⑵湫颐猓蛘卟恢掠谠斐赡敲创蟮膿p失；面對(duì)其他部門或他人的遇到的困難,事實(shí)上并不是愛莫能助,假如責(zé)任心到位,公司內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通會(huì)更順暢一些。一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象是，職員能夠有大量的時(shí)刻反復(fù)地做同一項(xiàng)工作,但沒(méi)有時(shí)刻把一項(xiàng)工作一次做對(duì)。相同的問(wèn)題反復(fù)地出現(xiàn),有經(jīng)驗(yàn)不學(xué)習(xí)，有教訓(xùn)不吸取,同樣依舊個(gè)責(zé)任心問(wèn)題。 2.合作意識(shí)不夠 如上所述，在房地產(chǎn)行業(yè)中,協(xié)調(diào)與互助是保證項(xiàng)目迅速展開并取得效益的

17、潤(rùn)滑劑。整體推進(jìn),流程化運(yùn)作，加快項(xiàng)目開發(fā)速度,對(duì)集團(tuán)的以后進(jìn)展是生死攸關(guān)的。而要做到這一點(diǎn)，必須強(qiáng)調(diào)部門之間、上下級(jí)之間以及所有職員之間的相互合作。從單個(gè)人講,我們可能并不是一流的，但作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)將是一流的。就現(xiàn)狀來(lái)看，職員之間還缺乏相互真誠(chéng)的信任，職員目前的合作意識(shí)與以后公司運(yùn)作的要求還相差甚遠(yuǎn)。因此，責(zé)任差和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理,以及公司內(nèi)部對(duì)監(jiān)控和制約機(jī)制的過(guò)分強(qiáng)調(diào),在某些方面也阻礙了職員之間的合作。 3創(chuàng)新觀念薄弱 在訪談過(guò)程中，我們發(fā)覺(jué)公司職員對(duì)創(chuàng)新的理解僅僅局限于營(yíng)銷策劃的創(chuàng)新和技術(shù)的創(chuàng)新,而沒(méi)有將創(chuàng)新與個(gè)人的本職工作結(jié)合起來(lái)，把創(chuàng)新理解為包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、治理創(chuàng)新、工資方法

18、的創(chuàng)新、工作方式創(chuàng)新的綜合體。而在工作中,職員不是把更多的精力用于改進(jìn)工作，提高效率,而是分散于工作之外的情況,工作不緊張，工作氣氛輕松,工作節(jié)奏慢,工作紀(jì)律不嚴(yán)肅。究其緣故,是職員的危機(jī)意識(shí)淡漠,公司內(nèi)部沒(méi)有形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。 凝聚力不強(qiáng) 具體表現(xiàn)為:其一職員對(duì)公司的以后進(jìn)展戰(zhàn)略不清晰,沒(méi)有形成一個(gè)共同的愿景。與此相對(duì)應(yīng),公司也沒(méi)有特不透徹和系統(tǒng)地向職員描述公司的進(jìn)展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒(méi)有一個(gè)共同的東西牽引和凝聚職員;其二職員的個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與公司的進(jìn)展之間沒(méi)有建立內(nèi)在的聯(lián)系,即職員沒(méi)有建立在集團(tuán)建功立業(yè)，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯輝煌的感受;其三職員的個(gè)人利益與公司的利益沒(méi)有形成緊

19、密的聯(lián)系,職員沒(méi)有從自身利益上感受到到公司的成功;其四職員把集團(tuán)定位于標(biāo)準(zhǔn)的私營(yíng)企業(yè)，能夠講在專門多職員內(nèi)心有一個(gè)難以破解的“私營(yíng)企業(yè)情結(jié)”，因而對(duì)公司有一種距離感和疏遠(yuǎn)感。人力資源的開發(fā)利用問(wèn)題 公司沒(méi)有對(duì)人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)考慮，因而也沒(méi)有系統(tǒng)的人力資源政策和制度,人力資源治理的組織機(jī)構(gòu)也不健全。能夠認(rèn)為,在公司的內(nèi)部治理方面,還沒(méi)有將人力資源的開發(fā)利用置于應(yīng)有的高度,現(xiàn)行的組織功能尚處于初級(jí)的人事治理時(shí)期。一方面公司深感人才的短缺,另一方面又不注意內(nèi)部人才的培養(yǎng)；一方面從企業(yè)外部招聘了許多人才,另一方面又沒(méi)有將其留?。灰环矫娓械饺瞬烹y尋,另一方面因沒(méi)有合理使用人才而造成人才的白費(fèi)。 另一個(gè)

20、不容忽視的問(wèn)題是,公司沒(méi)有建立和健全系統(tǒng)的職員教育培訓(xùn)制度，公司在人力資源開發(fā)方面的投入不足，職員在公司工作更多的是已有能力和經(jīng)驗(yàn)的發(fā)揮,而專門少同意公司的專項(xiàng)培訓(xùn)或系統(tǒng)培訓(xùn),專門少為職員提供自我完善和自我提高的機(jī)會(huì)，公司內(nèi)部沒(méi)有形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，職員不能在工作過(guò)程中提升個(gè)人的能力。這從另一個(gè)方面也能理解,什么緣故公司的工資水平不低，但職員對(duì)公司的中意度并不高的緣故。關(guān)于公司二次騰飛的對(duì)策與建議 以上對(duì)集團(tuán)存在的要緊問(wèn)題作了概括講明,關(guān)于集團(tuán)的各級(jí)治理者和職員來(lái)講,首先需要做的不是追究造成這些問(wèn)題的成因，誰(shuí)應(yīng)為此承擔(dān)責(zé)任。關(guān)鍵的是正視這些問(wèn)題，增強(qiáng)責(zé)任心和危機(jī)意識(shí),共同尋求解決這些問(wèn)題的有力

21、措施,以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)事業(yè)的二次騰飛。 集團(tuán)面臨的問(wèn)題，不僅僅是某一方面或某些人的問(wèn)題，能夠講,諸多問(wèn)題相互交錯(cuò),互為因果。我們不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問(wèn)題永久地得到完全的解決。唯一的選擇是對(duì)這些問(wèn)題做出系統(tǒng)地考慮,并提出系統(tǒng)的對(duì)策，有重點(diǎn)地解決關(guān)鍵的問(wèn)題。在調(diào)查訪談過(guò)程中，我們所有關(guān)注的問(wèn)題能夠歸納為一句話:“我們是否以正確的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式，來(lái)確保達(dá)到公司的既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)?” 集團(tuán)存在的諸多問(wèn)題，歸納起來(lái)能夠區(qū)分為兩類: 一類是外部的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題,即圍繞著“事”和“效益”產(chǎn)生的問(wèn)題; 一類是內(nèi)部的治理問(wèn)題，即圍繞著“人”和“效率”產(chǎn)生的問(wèn)題。 假如這一推斷準(zhǔn)確的話,我們將從這兩個(gè)方面提出對(duì)策

22、和建議。關(guān)于經(jīng)營(yíng)進(jìn)展的對(duì)策建議 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)進(jìn)展戰(zhàn)略應(yīng)定位于:發(fā)揮優(yōu)勢(shì),協(xié)同配合，整體運(yùn)作,充分利用外部條件，集中配置資源，縮短工程周期，加快項(xiàng)目開發(fā)速度,以速度擴(kuò)張規(guī)模，以速度帶動(dòng)效益,實(shí)現(xiàn)公司的良性的可持續(xù)進(jìn)展。 要將實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實(shí)現(xiàn),需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實(shí)施，其中的關(guān)鍵對(duì)策包括以下幾個(gè)方面: 1.理順業(yè)務(wù)流程,加快工程速度 業(yè)務(wù)流程不順,是制約集團(tuán)開發(fā)項(xiàng)目開發(fā)速度的關(guān)鍵要素。 公司要將原來(lái)的職能化治理轉(zhuǎn)向流程化治理,以流程為導(dǎo)向,面向項(xiàng)目開發(fā),集中配置資源，提高整個(gè)組織的反應(yīng)速度，使整個(gè)公司的運(yùn)作建立在優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上。 公司的業(yè)務(wù)流程的主干是設(shè)計(jì)開發(fā)預(yù)決算-融資-工程-策劃-銷

23、售-客戶服務(wù)。公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)展戰(zhàn)略重點(diǎn)和內(nèi)部治理的重點(diǎn)均要置于此流程之上。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)各流程轉(zhuǎn)換點(diǎn)的監(jiān)控與考核。 流程本身要形成一個(gè)閉合循環(huán)。并依靠?jī)?nèi)部的規(guī)范治理，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控和考核評(píng)價(jià)。 2整合組織機(jī)構(gòu),提高組織運(yùn)作效率 在公司現(xiàn)有組織架構(gòu)下，上述業(yè)務(wù)流程是專門難運(yùn)作的。必須依照公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)展戰(zhàn)略的要求,以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，對(duì)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，把被割裂的流程要素從部門內(nèi)部解放出來(lái),按業(yè)務(wù)流程調(diào)整部門設(shè)置,建立面向業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作的組織架構(gòu)。公司高層治理重點(diǎn)由面向人的職能化治理,轉(zhuǎn)向面向業(yè)務(wù)流程的治理,強(qiáng)化委員會(huì)的集體決策功能，把企業(yè)家從日常治理事務(wù)中解放出來(lái)，將要緊精力放在抓機(jī)會(huì)和

24、整合配置資源方面。 公司組織整合的原則是:簡(jiǎn)化組織層次,減少內(nèi)部人為的不必要的協(xié)調(diào)和制約,提高組織效率,增加組織彈性。 公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務(wù)流程要求，調(diào)整現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，將在業(yè)務(wù)流程直接相關(guān)的部門歸并于同一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)治理,實(shí)行直接責(zé)任人的集中治理。 .合理授權(quán)，強(qiáng)化項(xiàng)目組運(yùn)作 在業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作過(guò)程中，以項(xiàng)目組的形式運(yùn)作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶頸和業(yè)務(wù)瓶頸。通過(guò)合理授權(quán)建立的項(xiàng)目組如同“泥鰍”,能夠疏松組織和業(yè)務(wù)土壤，激活業(yè)務(wù)流程，同時(shí)也便于集中配置資源。 項(xiàng)目組不僅應(yīng)設(shè)置于項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程，而且在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中,也可依照需要設(shè)置臨時(shí)的項(xiàng)目組，從相關(guān)部門抽調(diào)精干人員，集中攻關(guān),以求得協(xié)

25、調(diào)突破。 項(xiàng)目組運(yùn)作的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，選拔綜合能力強(qiáng)、具有一定治理經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心和事業(yè)心強(qiáng)的人擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目組長(zhǎng)；明確界定項(xiàng)目組的職權(quán)、責(zé)任和利益;對(duì)其運(yùn)作過(guò)程和運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行集中監(jiān)控。 4建立規(guī)范的面向業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)體系公司實(shí)行業(yè)務(wù)流程運(yùn)作時(shí),要求有對(duì)應(yīng)的監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,尤其是要對(duì)業(yè)務(wù)流程的操縱點(diǎn)進(jìn)行即時(shí)的監(jiān)控與評(píng)價(jià)。關(guān)于內(nèi)部規(guī)范治理的對(duì)策建議 對(duì)公司強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范治理的整體思路是:通過(guò)改變內(nèi)部的游戲規(guī)則,突破已有治理體制的瓶頸,迫使職員轉(zhuǎn)換觀念,轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式,以穩(wěn)妥的方式改善已有治理體制的弊端,以最小的成本和代價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部治理體制的轉(zhuǎn)換，力爭(zhēng)在盡量短的時(shí)刻內(nèi)逐步形成充滿

26、活力的具有集團(tuán)特色的內(nèi)部治理機(jī)制。 與外部經(jīng)營(yíng)進(jìn)展相比,集團(tuán)的內(nèi)部治理問(wèn)題更為突出,做正確的情況當(dāng)然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要。面臨本報(bào)告第二部分所列舉的一系列問(wèn)題,我們不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題，提出有針對(duì)性的解決對(duì)策。 1穩(wěn)定職員隊(duì)伍,制定長(zhǎng)期的人力資源政策 公司應(yīng)把人力資源隊(duì)伍的建設(shè)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)，在保持已有的淘汰機(jī)制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時(shí)，努力穩(wěn)定職員隊(duì)伍,“盤活”已有的人力資源存量,發(fā)掘每一個(gè)職員的潛力，努力造就一支高素養(yǎng)、高境地和高度團(tuán)結(jié)的職員隊(duì)伍,建立一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源治理體制。 在穩(wěn)

27、定職員隊(duì)伍的前提下，依靠制度的安排,強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范治理,鼓舞和提高士氣，加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化。 .建立公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系 公司依照差不多的價(jià)值評(píng)價(jià)理念和標(biāo)準(zhǔn),依據(jù)一定的程序和方法,對(duì)職員的工作過(guò)程和工作結(jié)果進(jìn)行制度性的評(píng)價(jià)與考核。以此為基礎(chǔ)，重建公司內(nèi)部的正義和公正，重建職員對(duì)公司的信任。 公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體,必須面向流程，必須以績(jī)效考核為重點(diǎn)。 通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo),將公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,最終落實(shí)到每一流程、每一部門和每一個(gè)人; 通過(guò)績(jī)效考核，為各部門和職員確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績(jī)目標(biāo),為職員的工作指明方向，提出明確的

28、工作標(biāo)準(zhǔn)； 通過(guò)績(jī)效考核，迫使各級(jí)治理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵(lì)、約束和培養(yǎng)下屬,提升各級(jí)治理者的治理能力； 把績(jī)效考核結(jié)果,作為公司價(jià)值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定職員的收入酬勞，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值制造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的良性循環(huán)。 3.構(gòu)建公平合理的價(jià)值分配體系和激勵(lì)機(jī)制 公司應(yīng)在新的價(jià)值分配理念指導(dǎo)下,建立適合公司成長(zhǎng)與進(jìn)展的工資酬勞政策和收入酬勞制度,規(guī)范工作酬勞治理，構(gòu)筑有集團(tuán)特色的價(jià)值分配機(jī)制和內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)進(jìn)展。 效率優(yōu)先,兼顧公平,績(jī)效導(dǎo)向和可持續(xù)進(jìn)展，是制定公司工資酬勞政策的差不多原則。 工資酬勞的確定，必須以績(jī)效考核為依據(jù),在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競(jìng)爭(zhēng)力的

29、同時(shí),在公司內(nèi)部必須拉開差距。工資酬勞必須向主業(yè)務(wù)流程傾斜，向那些持續(xù)地為公司制造價(jià)值的職員傾斜,必須對(duì)職員所制造的業(yè)績(jī)以合理的回報(bào)。 公司應(yīng)順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)，建立具有內(nèi)在活力的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。 作為工資酬勞制度的有機(jī)組成部分，推行職員持股制度，以此吸引優(yōu)秀人才,留住關(guān)鍵人才,使職員分享公司的成功,共擔(dān)公司的風(fēng)險(xiǎn)，真正使職員與公司結(jié)成利益共同體和命運(yùn)共同體。 4公司內(nèi)部治理基礎(chǔ)工作的完善 所謂公司內(nèi)部治理基礎(chǔ)工作的完善，有兩層含義： 第一，對(duì)已有的內(nèi)部規(guī)章制度進(jìn)行清理整頓。應(yīng)該看到，隨著公司新的經(jīng)營(yíng)治理戰(zhàn)略的展開及相應(yīng)治理制度的推行，對(duì)公司原有的規(guī)章制度要進(jìn)行必要的清理,廢除那些名存實(shí)

30、亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些能夠接著實(shí)施并配合新制度推行的規(guī)章制度；依照實(shí)際需要,出臺(tái)新的治理規(guī)章,以彌補(bǔ)存在的治理漏洞。 第二，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范治理的基礎(chǔ),對(duì)一些基礎(chǔ)性的治理工作進(jìn)行補(bǔ)課。如部門和崗位職責(zé)的確定，職位講明書的編制,職位分析與評(píng)價(jià)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KP)的確定與分解,職員教育培訓(xùn)打算的制定與實(shí)施等。 以上是我們?cè)诩瘓F(tuán)調(diào)查訪談的要緊結(jié)果和思路，我們將在此基礎(chǔ)上,展開課題，進(jìn)行有關(guān)制度或方案的設(shè)計(jì)工作。我們真誠(chéng)地期盼全體某人積極地參與。我們堅(jiān)信某人能精誠(chéng)團(tuán)結(jié),開拓創(chuàng)新,為公司的進(jìn)展壯大添磚加瓦；我們同樣堅(jiān)信，集團(tuán)能夠克服困難,重振雄風(fēng)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)的二次騰飛。 附件:某職

31、員差不多心態(tài)調(diào)查組織狀況調(diào)查問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析 本次調(diào)查的目的在于對(duì)公司的組織治理和經(jīng)營(yíng)狀況有一個(gè)總的認(rèn)識(shí)和把握。調(diào)查面對(duì)集團(tuán)各級(jí)各類人員,采納無(wú)記名的方式。共發(fā)出問(wèn)卷01份，回收問(wèn)卷10份,回收率00%。講明某的領(lǐng)導(dǎo)和職員對(duì)這次調(diào)查的態(tài)度特不認(rèn)真。全部調(diào)查的單項(xiàng)選擇題共有119題，分為10大類:企業(yè)文化、使命和愿景公司的戰(zhàn)略與決策工作氛圍與人際關(guān)系部門關(guān)系規(guī)章制度治理者與被治理者酬勞與福利待遇職員對(duì)公司的信心職員對(duì)工作的看法個(gè)人價(jià)值觀關(guān)于每一個(gè)問(wèn)題的答案，答A給5分，答B(yǎng)給4分，答C給分，答D給2分,答E給1分。依照匯總的所有人的答案總分,我們計(jì)算出各題得分的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及變異系數(shù),變異系數(shù)的

32、大小反映職員意見的一致性程度。下面分不對(duì)上述10類問(wèn)題的統(tǒng)計(jì)結(jié)果,選擇重點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)要地分析和評(píng)價(jià)。1企業(yè)文化、使命和愿景 關(guān)于企業(yè)文化、使命和愿景問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個(gè)答題上: 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 1 “我專門清晰本公司的使命和追求的目標(biāo)” 415 0.8 2 我差不多完全理解并同意了公司的文化” 34 0.32 “我對(duì)公司的以后充滿信心” .86 0.27尤其是第一題得分較高（4.15)，變異系數(shù)也專門小。818的被調(diào)查者的回答是特不同意和同意。這講明大多數(shù)職員對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是認(rèn)同的,同時(shí)情愿為之努力。從第三題也能夠看出大部分職員對(duì)公司的前途有信心，但它的變異系

33、數(shù)偏大，也反映出部分職員對(duì)公司的信心不足。而第二題的變異系數(shù)特不大,講明公司并沒(méi)有形成使全體職員認(rèn)同的文化。某在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中,確信形成了獨(dú)具特色的文化。而今文化淡漠的緣故可能有三個(gè)：一是公司規(guī)模逐漸壯大，人員之間溝通機(jī)會(huì)較少，不利于組織氣氛的建設(shè)；二是內(nèi)部治理不合理,缺乏職員普遍同意的行為準(zhǔn)則;三是職員流淌性較大,原有文化不斷被新職員所沖淡,而且不穩(wěn)定的心理也阻礙了文化的進(jìn)展。文化不能僅僅停留在少數(shù)治理當(dāng)局的理念之中,沒(méi)有職員的充分的認(rèn)同,就不能稱其為企業(yè)文化。因此企業(yè)文化的建立和重塑,是目前治理當(dāng)局最重要的事。2.公司的戰(zhàn)略與決策 關(guān)于公司的戰(zhàn)略與決策問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下

34、幾個(gè)答題上: 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 1“公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是符合市場(chǎng)狀況和職員實(shí)際的” 3.59 2 17 公司的重大決策是通過(guò)民主決策做出的 2 .7 15 “在我周圍的所有職員對(duì)組織目標(biāo)都專門清晰” 2.93 0.6 8“公司能用最佳的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)進(jìn)行決策” 2. 0.3這一類問(wèn)題的答案分?jǐn)?shù)的變異系數(shù)普遍偏大,講明在戰(zhàn)略決策問(wèn)題上大伙兒分歧較大。這是有客觀緣故的，因?yàn)椴煌毼坏穆殕T對(duì)公司的戰(zhàn)略決策的了解程度不同。另一方面也講明了公司的決策機(jī)制是高度集中制，這是由私營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)所決定的?；鶎勇殕T沒(méi)有機(jī)會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)治理和進(jìn)展方向發(fā)表自己的看法和見解,再加之上下溝通不暢,因此并不是所有職員

35、對(duì)組織的目標(biāo)都專門清晰。某所開發(fā)的幾個(gè)項(xiàng)目的選址和策劃差不多上極具前瞻性和創(chuàng)新性的，這些都得益于公司最高層領(lǐng)導(dǎo)豐富的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新的意識(shí)。公司高層的感受專門重要,然而其決策必須輔之以科學(xué)的依據(jù)，才能適當(dāng)減小這種決策的風(fēng)險(xiǎn)性。因此有必要加強(qiáng)公司決策支持系統(tǒng),發(fā)揮策劃中心應(yīng)有的作用。 3. 工作氛圍與人際關(guān)系 關(guān)于工作氛圍與人際關(guān)系問(wèn)題,持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個(gè)答題上：題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 8 “公司職員相互之間是坦誠(chéng)友好的” 3.19 06 6“公司職員能擰成一股繩,相互之間能充分信任和合作” .89 0.38 83 我所在部門的職員之間能相互合作，沒(méi)有破壞性沖突 381 0.

36、14“本公司各部門職員之間有充分的溝通和交流,信息能夠分享”2.1 0.4147 “公司內(nèi)每個(gè)人的工作差不多上富有成效的” 2.82 0.3964 “在我們公司,關(guān)系可不能阻礙個(gè)人的晉升和進(jìn)展” 3.01 .33_這一類問(wèn)題的得分較低,而且變異系數(shù)較大。這表明公司的工作氛圍較差,公司內(nèi)缺乏一種團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)精神。從第83題可看出部門內(nèi)職員的合作較好，但第14題則表明不同部門職員之間的協(xié)調(diào)和交流差強(qiáng)人意。這些問(wèn)題表明，公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順，尤其是不同部門之間的協(xié)調(diào)專門困難,相對(duì)而言，部門內(nèi)部或同一領(lǐng)導(dǎo)主管的部門之間的協(xié)調(diào)較為順暢。房地產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目開發(fā)屬流程型運(yùn)作模式，職員之間的協(xié)作極為重要,“各人自

37、掃門前雪，休管他人瓦上霜”的心理專門危險(xiǎn),只有全體職員擰成一股繩，相互之間充分信任和合作,才能保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。4. 部門關(guān)系 關(guān)于部門關(guān)系問(wèn)題,持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個(gè)答題上 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 19 “各部門之間形成了良好的合作關(guān)系” .2 036 1 “公司各部門之間有充分的溝通和交流，信息能夠共享” 23 0.39這類問(wèn)題得分的特點(diǎn)是均值低,變異系數(shù)大,即被調(diào)查者的意見專門不統(tǒng)一。講明有些部門的合作協(xié)調(diào)較好,有些部門的協(xié)調(diào)則有困難,然而總體來(lái)講，部門間缺乏溝通和交流，信息不能充分共享。部門之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題源于公司的組織結(jié)構(gòu)，部門分管不合理使得溝通不暢,責(zé)任不明,重

38、復(fù)勞動(dòng)現(xiàn)象嚴(yán)峻。它還嚴(yán)峻阻礙了工作氛圍和人際關(guān)系。5. 規(guī)章制度 關(guān)于規(guī)章制度問(wèn)題,持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個(gè)答題上 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) “我專門了解公司的有關(guān)規(guī)章制度和方針決策” 3.1 0.6 9“公司的各種規(guī)章制度不僅考慮了組織的利益，而且 8 8 考慮了職員個(gè)人的利益” 82 “公司的規(guī)章制度是切合實(shí)際的，并有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”3.12 0.3107“公司的各項(xiàng)政策和制度具有一貫性和連續(xù)性” 2.88 0.4 109 “公司在招聘職員方面有嚴(yán)格的程序和制度” 3.4 0.3 16 “全體職員關(guān)于評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)大小的標(biāo)準(zhǔn)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)” 2.8 0. 117 “公司對(duì)職員個(gè)

39、人工作好壞的評(píng)價(jià)是合理的” 2.93 0.3對(duì)規(guī)章制度的看法較為明顯。從前四題能夠看出盡管公司的規(guī)章制度的數(shù)量許多,然而質(zhì)量不令人中意。尤其應(yīng)該注意的是“一貫性和連續(xù)性”，假如制度和政策不能保持一貫和連續(xù),數(shù)量雖多,但卻會(huì)形同虛設(shè),起不到應(yīng)有的作用,而且容易造成工作混亂,使職員無(wú)所適從。另外，116、等題目得分低,表明公司的人事考評(píng)制度不健全,變異系數(shù)過(guò)大也講明公司對(duì)考評(píng)的依據(jù)沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。這種情況造成對(duì)職員的評(píng)價(jià)缺乏公正性,考評(píng)制度的合理性直接阻礙到酬勞的合理性，阻礙到職員的工作積極性。6.治理者與被治理者 關(guān)于治理者與被治理者的問(wèn)題,持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個(gè)答題上 題號(hào) 內(nèi)

40、容 均值 變異系數(shù) 1 “公司的治理人員對(duì)職員十分信任” 2.85 0.35 3“總體而言，我對(duì)自己的上司感到中意” .86 .26 “公司的治理人員都專門勝任自己的工作” 2.9 0.33 74 “治理人員特不關(guān)懷職員的疾苦” 2.1 0.37 99 “公司的治理水平總的來(lái)講是專門高的” 2 0.3908 “公司高層注意及時(shí)了解職員的心態(tài)和工作感受” .85 .3 111 “我認(rèn)為企業(yè)好不行，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)” .86 0. 113“公司經(jīng)營(yíng)治理的好壞,每個(gè)職員都有責(zé)任” 4.06 0.2第3題表明總體上講，職員對(duì)自己的上司較為中意。然而從以上各題能夠看出，公司的治理水平并不能令人中意，而且較高的

41、變異系數(shù)也講明治理水平良莠不齊?！捌髽I(yè)好不行關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”得到大部分人的認(rèn)同，可見治理水平的進(jìn)一步提高是某人共同愿望。同時(shí)8%以上的職員認(rèn)識(shí)到自己關(guān)于公司經(jīng)營(yíng)治理的責(zé)任,企業(yè)治理水平的整體提高需要全體職員的共同努力。7酬勞與福利待遇 關(guān)于酬勞與福利待遇問(wèn)題,持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個(gè)答題上： 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 38 在我的工作崗位上，就我目前的工作投入，我的酬勞 266 0.0 是合理的 43 “公司的各項(xiàng)福利待遇是公正合理的” .5 0.3 57 “公司內(nèi)各種酬勞和獎(jiǎng)勵(lì)的分配專門合理” 2.44 0.3 73“公司采取的政策是工作績(jī)效和經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤” 296 0310

42、6 “職員的工資和福利待遇是通過(guò)規(guī)范的程序確定的” 2.9 .3酬勞待遇問(wèn)題是敏感的問(wèn)題。這類問(wèn)題的得分均值全部在3分以下,變異系數(shù)都在33以上。能夠看出,總體上職員對(duì)酬勞不中意，然而意見不專門一致。相關(guān)于同業(yè)平均水平，一些職員的酬勞水平不低，另一些職員的酬勞則偏低。講明公司的酬勞缺乏統(tǒng)一的普遍認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)。73和10題反映出公司的酬勞和福利待遇政策不科學(xué)，且不健全,酬勞沒(méi)有與績(jī)效掛鉤，酬勞的確定也帶有較多的隨意性。不能使職員感到公正合理的酬勞只能成為公司的一項(xiàng)巨額成本，而不能成為激勵(lì)職員的長(zhǎng)期投資。8. 職員對(duì)公司的信心 關(guān)于職員對(duì)公司的信心問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個(gè)答題上:

43、 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 39 “到目前為止,我覺(jué)得我在公司的進(jìn)展專門不錯(cuò)” 3 0.26 4 “我專門情愿接著在公司工作” .9 0.20 45 “我情愿介紹我的朋友到公司來(lái)工作” 302 035 1 “職員對(duì)公司都有忠誠(chéng)感和歸屬感” 2.95 .38 62 “公司關(guān)懷和照顧所有的職員” 2.93 0.7 12 “我對(duì)公司在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位專門中意” .22 03 從這類問(wèn)題的答案能夠看出公司的凝聚力專門差。公司的進(jìn)展前途和公司對(duì)職員的待遇都會(huì)阻礙到職員的歸屬感。一部分職員情愿接著在公司工作卻不情愿介紹朋友到公司來(lái)工作,可能是因?yàn)樗麄兏械焦镜拇鲞€能夠，一時(shí)刻舍不得離開，然而對(duì)公司的

44、前途卻信心不足。9. 職員對(duì)工作的看法 關(guān)于職員對(duì)工作的看法問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個(gè)答題上: 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 28 “只要我努力,工作就一定能做好” 0.“為更好的完成自己的工作,我還需提高自己的知識(shí) 428 0.21 和能力水平” 32 “我大部分工作都有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和方法” 3.8 0.24 3 “就我的技術(shù)和能力來(lái)講，我的工作專門適合我” .98 0 46 “我的工作壓力不大,我能應(yīng)付得了” 3.2 .33 84 “每個(gè)職員的積極性都專門高,能獨(dú)立的開展工作” .24 0.31 8 “各級(jí)職員都感到對(duì)整個(gè)公司的目標(biāo)負(fù)有責(zé)任,并 3.20 0. 能通過(guò)行動(dòng)

45、去實(shí)現(xiàn)”15“我的工作在公司中得到了應(yīng)有的尊重和重視” 3.3 0.828、30、3等題的得分高,講明職員有做好本職工作的能力和決心。然而4和85兩題則講明職員沒(méi)有足夠的積極性和責(zé)任心。這種情況的結(jié)果是,該做的工作不做,能做好的工作不做好。11題表明一部分職員的工作沒(méi)有得到應(yīng)有的尊重和重視，這也是造成積極性不足的緣故之一。題的變異系數(shù)大,反映出工作壓力負(fù)荷的分布不均,有些職員的工作壓力不大，而有些職員卻感到難以應(yīng)付,這與工作的性質(zhì)不同有關(guān)系，也不排除能者多勞，濫竽充數(shù)者共存的現(xiàn)象?？傮w上來(lái)講，某職員的工作負(fù)擔(dān)不重。1 個(gè)人價(jià)值觀 關(guān)于個(gè)人價(jià)值觀問(wèn)題,持贊同和不贊同的意見要緊集中在以下幾個(gè)答題上

46、： 題號(hào) 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 25 “我特不喜愛現(xiàn)在所從事的工作” 3.9 .23 3 “總體而言,我對(duì)自己的工作感到中意” 4.0 0.155 “我的工作是令人中意的,對(duì)我來(lái)講是有益的” 3. .3 0“我的工作給我提供了個(gè)人負(fù)責(zé)任的機(jī)會(huì)” 89 1 68 “公司給職員提供了創(chuàng)新的自由” .2 0.29 75 “我的工作能提供一種成就感” .58 0.2 93 “我的工作為我提供了自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)” 3.5 .4 98 “我的工作能得到不人的承認(rèn)” .53 0.25第3題的得分講明,公司的職員對(duì)自己能夠在某工作是專門中意的,在現(xiàn)在人才市場(chǎng)上供過(guò)于求的情況下，大多數(shù)職員都會(huì)珍視這一工作機(jī)會(huì)。他

47、們情愿為公司服務(wù)。但從第68題至第98題能夠看出，工作沒(méi)有給職員帶來(lái)足夠的精神上的滿足。酬勞能夠激勵(lì)職員，但工作本身給職員的激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)更重要，假如職員能從工作中獲得自我實(shí)現(xiàn)的滿足,它的激勵(lì)效果是其他各種激勵(lì)所無(wú)法替代的。因此某應(yīng)該為職員建立一個(gè)施展才華的平臺(tái),使職員能夠充分發(fā)揮自己的才能。 11和11題是兩道多選一的主觀題，其中“目前我最關(guān)懷的問(wèn)題”選擇最多的是:“提高工資”和“公司前途”,兩種答案平分秋色,這進(jìn)一步表明酬勞問(wèn)題是某當(dāng)前的一個(gè)突出問(wèn)題，同時(shí)相當(dāng)一部分人（特不是中高層)十分關(guān)懷公司的前途，也體現(xiàn)了某人的責(zé)任感?！澳壳敖?jīng)營(yíng)治理中最關(guān)鍵的問(wèn)題”的答案中，被選次數(shù)最多的選項(xiàng)是“規(guī)范

48、治理制度”,進(jìn)一步證明了某治理的制度化和規(guī)范化的迫切性。 最后，我們來(lái)對(duì)兩道主觀題的答案進(jìn)行總結(jié)。我對(duì)公司最中意的地點(diǎn)要緊包括以下幾方面:進(jìn)展上規(guī)模，公司知名度較高。最高領(lǐng)導(dǎo)者敢想敢做,行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富,且具有敬業(yè)精神。能夠汲取優(yōu)秀,先進(jìn)，正確的觀念和意見。專業(yè)的房地產(chǎn)選點(diǎn)技巧，樓盤的地理位置優(yōu)越。市場(chǎng)決策和定位以及宣傳。部門內(nèi)的內(nèi)部合作融洽。上下級(jí)相互尊重。公司能對(duì)有貢獻(xiàn)的職員給予獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。領(lǐng)導(dǎo)層與職員對(duì)完善公司的真誠(chéng)意愿。新的辦公環(huán)境,現(xiàn)代化的辦公設(shè)備。年輕的集體班子，年輕的企業(yè),生命力旺盛。機(jī)會(huì)專門多，公司充滿機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。最高層領(lǐng)導(dǎo)能定時(shí)定期定目標(biāo)的與中層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行溝通,了解情況。“

49、我希望公司改進(jìn)的地點(diǎn)”要緊集中在以下幾方面：規(guī)范化治理制度。費(fèi)用報(bào)銷以金額限度劃分領(lǐng)導(dǎo)簽字級(jí)不,縮短報(bào)銷時(shí)刻。多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作不行順利開展。工程應(yīng)該按打算按程序去做，幸免搶工期的現(xiàn)象。內(nèi)部工作程序太慢,工作請(qǐng)示反饋慢。各部門之間的協(xié)調(diào)。強(qiáng)化銷售力度，使公司在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位更上一層樓?？?jī)效考核目標(biāo)體現(xiàn)成績(jī)與效益掛鉤，實(shí)現(xiàn)分配制度合理化。職員的責(zé)任心與職業(yè)道德。提高有專業(yè)技術(shù)水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇,造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務(wù)的業(yè)務(wù)骨干。給予職員與工作有關(guān)的培訓(xùn)。人員流淌性大，降低了職員的積極性。希望有一個(gè)穩(wěn)定良好的工作環(huán)境,給予職員歸屬感,增強(qiáng)公司內(nèi)部的凝聚力和穩(wěn)定性。

50、福利待遇懸殊太大。加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的合作關(guān)系。.政策要有一貫性和連續(xù)性，制度一經(jīng)頒發(fā)應(yīng)嚴(yán)格認(rèn)真執(zhí)行。理順工作程序，明確個(gè)人工作職責(zé)，各行其職,各盡其責(zé)。加強(qiáng)企業(yè)文化的培訓(xùn),將企業(yè)精神融入職員內(nèi)心。工作時(shí)刻適當(dāng)縮短,提高工作效率。職員轉(zhuǎn)正專門久,工資沒(méi)有改變。部門之間上下級(jí)之間信息的溝通傳達(dá)。權(quán)利適當(dāng)下放。中層高層治理人員專業(yè)素養(yǎng)，治理水平的提高。依照公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)展方向確定公司的人力需求,對(duì)人力進(jìn)行合理配置。內(nèi)部牽制制度需完善，內(nèi)部治理制度需健全。 從以上職員發(fā)自肺腑的建議能夠看出某人對(duì)公司成功的關(guān)鍵因素和公司現(xiàn)存的問(wèn)題已有較清晰的認(rèn)識(shí)，這些建議為我們?nèi)媪私饽?進(jìn)一步開展有針對(duì)性的工作奠定了基礎(chǔ)

51、。第二部分 集團(tuán)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)在深圳市房地產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)是一家充滿活力和富于創(chuàng)新精神的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)以來(lái)所開發(fā)的某花園、國(guó)展苑、高爾夫一期及二期項(xiàng)目,均獲得了成功。一個(gè)企業(yè)能始終保持重大決策不出現(xiàn)失誤,這是專門難得的。由此也講明集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)層是專門出色的,集團(tuán)是一家大有希望的企業(yè)。然而近三年來(lái)，集團(tuán)的增長(zhǎng)勢(shì)頭開始減緩，銷售收入徘徊在4億元之間,一直未能形成大的突破。這是一個(gè)信號(hào),講明集團(tuán)的治理出現(xiàn)了問(wèn)題,開始制約企業(yè)的進(jìn)展。什么緣故某的樓盤實(shí)現(xiàn)了0%的銷售率,但在資金上還感到捉襟見肘?什么緣故項(xiàng)目總不能按期入伙,有的工期一拖再拖?什么緣故黃總經(jīng)常忙到深夜，什么緣故使黃總這么

52、忙,如何解放黃總？集團(tuán)有專門好的進(jìn)展前景，但也面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)局面。深圳市房地產(chǎn)市場(chǎng)已進(jìn)入低利時(shí)期,以后兩三年內(nèi),一大批不具規(guī)模,治理不善的中小房地產(chǎn)企業(yè)將被淘汰出局,這關(guān)于某來(lái)講,既是危機(jī)也是機(jī)遇,如何擺脫目前的被動(dòng)狀況,突破成長(zhǎng)的瓶頸，在大浪淘沙中脫穎而出?帶著這些問(wèn)題，我們對(duì)某的治理進(jìn)行了較深入的調(diào)查。通過(guò)半月的調(diào)查，我們對(duì)某治理上存在的問(wèn)題逐步形成了推斷，對(duì)某如何克服成長(zhǎng)的瓶頸,步入良性循環(huán)的成長(zhǎng)軌道,開始理清了思路。我們下面首先剖析集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效治理方面存在的問(wèn)題；然后提出改進(jìn)集團(tuán)治理的思路；在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步給出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、核心業(yè)務(wù)流程重整與績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方案。集

53、團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與績(jī)效治理的現(xiàn)狀及問(wèn)題集團(tuán)是一家房地產(chǎn)企業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作是一種典型的項(xiàng)目流程型模式,這種模式?jīng)Q定了房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、核心業(yè)務(wù)流程體系和績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)。這也確實(shí)是治理學(xué)中通常所講的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”原則。從那個(gè)差不多原則動(dòng)身,能夠看出集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效考核體系方面存在的要緊問(wèn)題,它們是：沒(méi)有明確按核心業(yè)務(wù)流程建立運(yùn)作體系,業(yè)務(wù)流程主線不清晰，流程責(zé)任沒(méi)有落實(shí)；由于核心流程運(yùn)作體系沒(méi)有建立起來(lái)，使得組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰,分工不合理，從而導(dǎo)致部門職責(zé)不明確，授權(quán)不到位;由于分工不合理造成大量的協(xié)調(diào)障礙和復(fù)雜的牽制機(jī)制，因而大大降低了運(yùn)作效率和職員的主動(dòng)

54、性;核心流程體系不清晰和不合理,必定造成績(jī)效考核體系流于形式，不能聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。以上問(wèn)題是造成工程拖期、要緊領(lǐng)導(dǎo)忙于日常事務(wù)、職員流淌性大等諸多治理問(wèn)題的要緊緣故。下面，我們就來(lái)分不分析這幾個(gè)問(wèn)題。組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，部門職責(zé)不明確，授權(quán)不到位集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)和分工體系如下圖： 總裁人力資源委員會(huì) 工程副總裁 助理副總裁副總裁工程部策劃中心物業(yè)公司控股公司融資部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)副總監(jiān)審計(jì)部招標(biāo)小組辦公室預(yù)結(jié)算部銷售部客戶服務(wù)部設(shè)計(jì)開發(fā)部 助理 助理物資部法律部上市辦上市公司經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 某組織結(jié)構(gòu)圖（一)從以上的組織結(jié)構(gòu)圖中能夠看出以下問(wèn)題:組織結(jié)構(gòu)

55、建立的依據(jù)不清晰按照治理學(xué)的組織理論，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建立的差不多原則是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。同時(shí),不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)符合其業(yè)務(wù)運(yùn)作的性質(zhì)。房地產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素一個(gè)是定位，包括選址與樓盤的市場(chǎng)定位;再一個(gè)是工期。然而，我們從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工體系中，不能明顯看出這兩個(gè)成功關(guān)鍵因素是如何體現(xiàn)在組織上的?，F(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)較多地強(qiáng)調(diào)了牽制機(jī)制,特不是高層治理者之間的牽制機(jī)制，而忽視了協(xié)調(diào)機(jī)制從現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中能夠看出,一些配合關(guān)系緊密的職能部門，由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管,如工程由一位副總分管,而與之關(guān)系緊密、需經(jīng)?；ハ鄥f(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)和物資部門,卻由另外一位高層領(lǐng)導(dǎo)分管。營(yíng)銷策劃與銷售和客戶服務(wù)部門的關(guān)系專

56、門緊密，前者直接阻礙到后者的業(yè)績(jī)，但這三個(gè)部門卻由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管。預(yù)決確實(shí)是工程的操縱部門,銷售和客戶服務(wù)屬于業(yè)務(wù)部門，這兩類部門的工作性質(zhì)完全不同,而他們都?xì)w同一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)分管。如此的分工盡管是歷史形成的,有它一定的道理，但不利于部門間的協(xié)調(diào)，增加了協(xié)調(diào)的工作量,不利于加快工程的進(jìn)度和強(qiáng)化高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工的主線不清晰從現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，看不清晰組織運(yùn)作的主線。集團(tuán)的主業(yè)是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)是一種項(xiàng)目流程型運(yùn)作方式，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合其業(yè)務(wù)的性質(zhì),應(yīng)按核心業(yè)務(wù)流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)和分工體系沒(méi)有體現(xiàn)這一原則。分工不合理,部門職責(zé)就專門難明確

57、定義,這不僅給部門履行職責(zé)帶來(lái)了不確定性,也給建立公正的績(jī)效考核體系造成了困難?？磥?lái),組織結(jié)構(gòu)上反映出的問(wèn)題,根源還在于業(yè)務(wù)流程的主線不清晰，顯然，要設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，首先要理清集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程主線。缺少對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的規(guī)范描述，沒(méi)有明確地按核心業(yè)務(wù)流程建立運(yùn)作體系,業(yè)務(wù)流程主線不清晰,流程責(zé)任不落實(shí)集團(tuán)成立差不多10年，房地產(chǎn)項(xiàng)目從某花園開始，到國(guó)展苑、高爾夫一期和二期，及至剛開始動(dòng)工的高爾夫三期，差不多實(shí)施了5個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)講,房地產(chǎn)開發(fā)和工程流程如何運(yùn)作，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是專門清晰的。然而領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心清晰不等于每一位部門主管和每一個(gè)職員都專門清晰,更不等于不需要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范的描述。遺憾的是,

58、在調(diào)查中我們未能見到見諸于文件的正式的業(yè)務(wù)流程描述。目前公司正在進(jìn)行的I02認(rèn)證項(xiàng)目,盡管按要素對(duì)部分子流程進(jìn)行了描述，但不夠系統(tǒng),未能給出核心業(yè)務(wù)流程的全貌。而房地產(chǎn)開發(fā)是一種典型的項(xiàng)目流程型治理方式，不管企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立、部門的設(shè)置、職責(zé)的確定，依舊物資的按時(shí)進(jìn)場(chǎng)、客戶投訴的處理、欠款的回收,無(wú)不圍繞項(xiàng)目核心流程展開,無(wú)不阻礙到項(xiàng)目流程的進(jìn)展。因此,準(zhǔn)確細(xì)致地描述核心業(yè)務(wù)流程、明確各部門在流程各個(gè)時(shí)期的責(zé)任，將這一切制定成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，作為打算、操縱和考核的依據(jù),是特不必要的。我們?cè)谡{(diào)查中,在各部門主管的配合下,描述了某的核心業(yè)務(wù)流程。見下圖集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程體系(15)2.項(xiàng)目工程各時(shí)期子業(yè)

59、務(wù)流程.1項(xiàng)目策劃及評(píng)估工作程序:21.1流程圖 市場(chǎng)調(diào)研現(xiàn)行市場(chǎng)調(diào)研客戶需求調(diào)研市場(chǎng)變化趨勢(shì)分析前期評(píng)估報(bào)告查找合作項(xiàng)目評(píng)估前期預(yù)備工作 可行性研究市場(chǎng)定位2.流程輸出結(jié)果： 可行性研究2.1.3流程責(zé)任:可行性分析的準(zhǔn)確性2.2 立項(xiàng)及報(bào)批工作程序.1 流程圖 獲投資許可證獲得打算立項(xiàng)批文向統(tǒng)計(jì)局申報(bào)打算編報(bào)下一年度固定資產(chǎn)投資及項(xiàng)目打算初步設(shè)計(jì)報(bào)建（消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建）設(shè)計(jì)方案報(bào)建(消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建)交地價(jià),獲土地使用權(quán)申請(qǐng)規(guī)劃設(shè)計(jì)要點(diǎn)劃紅線施工圖報(bào)建（消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建）報(bào)建設(shè)局，獲得開工許可證開工后辦理預(yù)售許可證基礎(chǔ)工程提早開工報(bào)建2.2.2流程輸出結(jié)

60、果:投資許可證,建設(shè)用地規(guī)劃許可證,建筑工程規(guī)劃許可證，施工許可證，預(yù)售許可證2.2.3流程責(zé)任:報(bào)批進(jìn)度23設(shè)計(jì)工作程序：2.31流程圖設(shè)計(jì)方案確認(rèn)設(shè)計(jì)合同的簽訂設(shè)計(jì)單位的確定初勘制定設(shè)計(jì)任務(wù)書或招標(biāo)文件設(shè)計(jì)評(píng)審驗(yàn)證報(bào)建設(shè)計(jì)輸出2.3.2流程輸出結(jié)果:方案設(shè)計(jì),初步設(shè)計(jì)，施工圖設(shè)計(jì)23流程責(zé)任:設(shè)計(jì)圖的質(zhì)量，設(shè)計(jì)進(jìn)度，設(shè)計(jì)成本2.4施工程序:24.1流程圖安裝工程竣工驗(yàn)收主體驗(yàn)收主體施工基礎(chǔ)驗(yàn)收 開工基礎(chǔ)施工設(shè)計(jì)報(bào)建2.4.流程輸出結(jié)果：竣工驗(yàn)收24.3流程責(zé)任:工程進(jìn)度，工程造價(jià),工程質(zhì)量2.5采購(gòu)程序:25.流程圖: 提出異議填寫退貨單否 據(jù)收 合格材料驗(yàn)證 合同實(shí)施跟進(jìn) 入庫(kù) 填寫收貨