集團資金集中管理研究分析

1、分類號： 單位代碼：10749密 級： 學 號：Z10047寧 夏 大 學學位論文神華寧煤集團資金集中治理研究The Research On Capital-concentrating Management Under The Shen Hua Ning Xia Coal Group學 位 申 請 人： 指導教師： 申請學位類不： 碩 士 專業(yè)領域名稱： 工 商 管 理 研究方向： 財 務 管 理 所在學院： 經(jīng)濟治理學院 論 文 完 成 日 期： 2012年3月獨 創(chuàng) 性 聲 明本人聲明所呈交的論文是我個人在導師指導下進行的研究工作及取得的研究成果。盡我所知，除了文中特不加以標注和致謝的地點

2、外，論文中不包含其他人差不多發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得寧夏大學或其它教育機構(gòu)的學位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻均已在論文中作了明確的講明并表示了謝意。研究生簽名： 時刻： 年 月 日關于論文使用授權(quán)的講明本人完全了解寧夏大學有關保留、使用學位論文的規(guī)定，即：學校有權(quán)保留送交論文的復印件和磁盤，同意論文被查閱和借閱，能夠采納影印、縮印或掃描等復制手段保存、匯編學位論文。同意寧夏大學能夠用不同方式在不同媒體上發(fā)表、傳播學位論文的全部或部分內(nèi)容。(保密的學位論文在解密后應遵守此協(xié)議)研究生簽名： 時刻： 年 月 日導師簽名： 時刻： 年 月 日摘 要我國

3、企業(yè)集團從萌芽到現(xiàn)在的不斷進展壯大，差不多有20多個年頭。近年來進展更是異常迅猛，但與此同時其在資金治理上也存在許多問題。企業(yè)集團都期望通過對集團整體資金的有效治理和操縱，以達到優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)、防范經(jīng)營風險、增強盈利能力的目的，本文要緊提出企業(yè)集團財務集權(quán)集中治理的思路，使企業(yè)集團內(nèi)部信息共享，從而提高集團整體利益以及治理水平和競爭能力，以確保集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。神華寧煤集團公司自成立以來,確立了資金集中治理的資金運行體制,施行了貨幣資金收支“兩條線”治理和資金預算治理的制度。然而,內(nèi)部銀行存借款的大額占用,透支額度的增加,已成為集團公司資金治理的一大頑癥,亟待解決。文章分析了我國集團公

4、司企業(yè)集團資金集中治理的要緊模式與實施中面臨的困境，要緊提出企業(yè)集團財務集中治理的思路，指出集權(quán)式財務治理具有的優(yōu)勢，綜合運用企業(yè)治理理論、尤其是財務治理中的資金治理理論、預算治理理論等對寧煤集團資金治理的差不多情況，在此基礎上通過歸納法與演繹法，采納定性與定量研究相結(jié)合的方式進行研究；比較國內(nèi)外集團公司資金治理模式并進行評價，結(jié)合集團的實際情況，構(gòu)建寧煤集團資金集中治理的目標、構(gòu)架，進一步提出寧煤集團實施資金集中治理的改進措施。增強集團對下屬單位的財務監(jiān)控力度，促進貨幣資金良性循環(huán)，最大限度地提高資本運營效能。 關鍵詞：企業(yè)集團,資金集中治理，研究AbstractThe corporatio

5、n groups in our country have been developing for 20 years, and they are developing at a more amazing speed in recent years. With the development of the corporation groups, there appeared some problems in the management of capital. All the corporation groups hope that, through effective management an

6、d control, they can optimize the structure of the capitals flow, prevent the managing risks, and strengthen the ability to gain profit. This paper has put forward the idea of managing the groups capital through power centralization and concentration, this kind of management can make the corporation

7、groups share all their inside information, improve the groups collective interest and management level, strengthen their competing power, and assure the realization of the groups overall strategic objectives.Since its founding, Ning xia Coal Group has established the operating system of capital-conc

8、entrating management, and carried out the system of “two-line” management to its capital flow and the capital budget management. But the inside banks saving and borrowing has taken a great amount of the groups capital, this caused the increase of the amount in overdrawn money, and has become a great

9、 problem in the groups capital management, and the problem should be solved urgently. Through the analyzing of the main models of the groups capital-concentrating management in our country and the difficulties in carrying them out, this paper has put forward the idea of concentrating management to t

10、he groups finance, pointed out the advantages of power-concentrating financial management, comprehensively used the theory of corporation management, especially used the capital management theory, the budget management theory in financial management, and on the basis of these, using conductive and i

11、nductive methods, combining the quantitative and qualitative research methods, this paper has made a deep research to the financial management of Ning xia Coal Group. Through the evaluation to the groups capital management models of both foreign and domestic, and connecting with the real situation i

12、n Ning xia Coal Group, this paper has also put forward the objectives and structure in the capital-concentrating management of Ning xia Coal Group, and furtherly put forward the improving measures in the implementation of capital concentrating management, and also some measures in strengthening the

13、degree of supervising the subsidiaries finance, promoting the cash capitals better recycling and maximizing the effectiveness of capital operating.Key words: corporation group, centralizing management of finance, study目 錄TOC o 1-2 h u HYPERLINK l _Toc30202 第一章 緒論 PAGEREF _Toc30202 1 HYPERLINK l _Toc

14、17825 1.1 研究的目的及意義 PAGEREF _Toc17825 1 HYPERLINK l _Toc7209 1.2 國內(nèi)外研究綜述 PAGEREF _Toc7209 1 HYPERLINK l _Toc24452 1.3 研究方法 PAGEREF _Toc24452 2 HYPERLINK l _Toc14923 1.4 研究的內(nèi)容及框架 PAGEREF _Toc14923 3 HYPERLINK l _Toc3678 第二章 資金集中治理理論概述 PAGEREF _Toc3678 4 HYPERLINK l _Toc11293 2.1 公司治理理論 PAGEREF _Toc112

15、93 4 HYPERLINK l _Toc28521 2.2 治理操縱理論 PAGEREF _Toc28521 5 HYPERLINK l _Toc20636 2.3 集權(quán)治理和分權(quán)治理 PAGEREF _Toc20636 5 HYPERLINK l _Toc27055 2.4 財務集權(quán)治理的特征 PAGEREF _Toc27055 6 HYPERLINK l _Toc28321 2.5 資金集中治理的內(nèi)容特點 PAGEREF _Toc28321 7 HYPERLINK l _Toc7350 2.6 企業(yè)集團資金治理模式及其評價 PAGEREF _Toc7350 8 HYPERLINK l _

16、Toc4970 第三章 神華寧煤集團財務集權(quán)治理下的資金集中 HYPERLINK l _Toc17767 治理現(xiàn)狀、問題及成因 HYPERLINK l _Toc25166 3.1 神華寧煤集團簡介 PAGEREF _Toc25166 9 HYPERLINK l _Toc21363 3.2 神華寧煤集團經(jīng)營情況 PAGEREF _Toc21363 9 HYPERLINK l _Toc18220 3.3 神華寧煤集團財務治理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc18220 10 HYPERLINK l _Toc31350 3.4 神華寧煤集團財務集權(quán)治理下的資金集中治理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc313

17、50 11 HYPERLINK l _Toc18786 第四章 神華寧煤集團資金集中治理存在的問題及成因分析 PAGEREF _Toc18786 19 HYPERLINK l _Toc9648 4.1 財務集權(quán)治理下的資金集中治理存在的問題 PAGEREF _Toc9648 19 HYPERLINK l _Toc27457 4.2 財務集權(quán)治理下的資金集中治理問題成因分析 PAGEREF _Toc27457 20 HYPERLINK l _Toc10766 第五章 神華寧煤集團資金集中治理的改進措施 PAGEREF _Toc10766 21 HYPERLINK l _Toc8795 5.1 建

18、立跨平臺的資金治理模式 PAGEREF _Toc8795 21 HYPERLINK l _Toc12746 5.2 建立集中式的資金治理信息系統(tǒng) PAGEREF _Toc12746 21 HYPERLINK l _Toc5927 5.3 引入內(nèi)部市場化機制 PAGEREF _Toc5927 22 HYPERLINK l _Toc30212 5.4 充分運用全面預算治理相關數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc30212 22 HYPERLINK l _Toc3781 第六章 結(jié)論 PAGEREF _Toc3781 23 HYPERLINK l _Toc15851 參考文獻 PAGEREF _Toc15

19、851 24 HYPERLINK l _Toc14317 致 謝 PAGEREF _Toc14317 25 HYPERLINK l _Toc6264 個人簡介 PAGEREF _Toc6264 26第一章 緒論1.1 研究的目的及意義關于企業(yè)集團來講，不管是集團總部本身依舊處于不同層次的成員公司，它們都有著共同的理財目標，即股東財寶的最大化。因為公司是出資人的公司，公司的目標確實是出資人的利益目標即股東財寶最大化。盡管在同一集團組織構(gòu)架中有各種各樣的利益主體，同時不同的利益主體有有各自不同的目標，但不管各個利益主體之間存在如何樣的利益分歧，其他利益主體（包括經(jīng)營者、債權(quán)人、勞動者等）的利益最終

20、都要以出資人的利益為中心。因此，滿足投資者需要，服從出資人利益，實現(xiàn)股東財寶最大化，就成為制定內(nèi)部財務治理制度的動身點和歸宿點。為了實現(xiàn)那個目標就需要采取行之有效的財務管控方法。然而，目前我國許多企業(yè)集團中普遍存在財權(quán)分散、治理失控、信息不共享、利益互不兼容、集團所屬企業(yè)各自為政、缺乏市場競爭力等問題。這與企業(yè)集團的財務治理目標相悖。因此，本文通過神華寧煤集團資金集中治理為例，探討企業(yè)集團財務集中治理的思路，使企業(yè)集團做到信息共享，從而增強企業(yè)集團整體財務治理水平，提升企業(yè)集團市場競爭力。現(xiàn)代企業(yè)集團為了加強對所屬成員單位資金運用的監(jiān)管和操縱，降低資金成本和資金運作風險，提高資金整體運作效率和

21、效益大都實行資金集中治理。為適應市場經(jīng)濟的要求，執(zhí)行收支兩條線，嚴格資金預算治理和有償使用，統(tǒng)一治理，分級核算，總體而言資金集中治理能夠為集團公司帶來許多利益：能夠使可用于投資的資金有所增加,降低集團公司持有的現(xiàn)金總量，增強了公司的盈利能力；公司資金分散在各所屬成員單位，各單位賬戶中資金存量參差不齊，即同一時刻有的單位資金閑置，而有的單位資金卻又緊張，資金集中治理能夠站在公司公司全局角度解決各所屬成員單位資金緊張的困難，使資金高效使用；資金集中治理有利于實現(xiàn)集團公司總體利益最大化的目標，有利于站在全局角度規(guī)劃和設計公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略。1.2 國內(nèi)外研究綜述財務治理的核心是資金治理，而資金治理的重

22、要內(nèi)容確實是：資金集中治理。在當前財務治理工作中，資金治理是一個重要課題，尤其是資金集中治理，許多集團企業(yè)都在研究那個問題，然而效果均不理想，資金治理已成為企業(yè)財務治理的薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)集團的財務集中治理使得集團內(nèi)部能夠融通資金、盤活資金、提高資金使用率實現(xiàn)資金的集中治理。 資金的集中治理方式各異，最常見的方式是建立資金治理職能部門資金結(jié)算中心。它們的差不多模式為：在資金結(jié)算中心統(tǒng)一為集團內(nèi)每個成員企業(yè)開設賬戶，用那個賬戶辦理集團內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務。資金結(jié)算中心將集團內(nèi)部各企業(yè)臨時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團內(nèi)需要資金的企業(yè)。這種方式既滿足了部分企業(yè)的資金需求，

23、又減少了資金的沉淀，實現(xiàn)了集團內(nèi)部資金的相互調(diào)劑余缺，提高了資金的使用效果。我國的寶山鋼鐵（集團）公司在1995-1996年間，集中整頓各個下屬單位在銀行開立的銀行賬戶，對一些不必要的賬戶進行了銷戶處理，并在主辦銀行（工商銀行，建設銀行）分不設立資金結(jié)算中心，并由資金結(jié)算中心集中辦理所有對外業(yè)務，并借鑒國外經(jīng)驗在結(jié)算中心推行“零余額治理”。這種全新的資金治理方式需要準確的資金預算并需需要了解各個銀行的情況。為此資金治理部門要求各下屬單位的資金預算分解到每周上報，同時需要講明每日的具體用款。同時，資金治理部門通過互聯(lián)網(wǎng)等方式，從主辦銀行獲得各個賬戶每日的存款額，以便于總體協(xié)調(diào)平衡各銀行間以及各下

24、屬單位的賬戶余額，如此使整個公司的資金沉淀降到最低。1996年，銀行日平均存款余額減少了約三億元，節(jié)約利息三千多萬元。還有世界上聞名的跨國傳媒集團，包括美國在線時代華納（AOL Time Warner）、貝塔斯曼（Bertelsmann AG）、新聞集團（News Corporation）、維亞康姆（Viacom）、維旺迪（Vivendi Universal）和迪士尼公司（Walt Disney Company）等，其負債率都比較低，固定資產(chǎn)與財政收益比都專門接近，講明他們的財務治理都處于良好狀態(tài)。能使集團公司有效操縱資金并使資金使用最優(yōu)化，加強資金集中治理操縱現(xiàn)金流。一個跨國傳媒集團的財務部

25、門事實上相當于一個跨國銀行。和記黃埔的首席財務官曾經(jīng)自豪地講：“我們的司庫（現(xiàn)金操縱隊伍）的現(xiàn)金治理能力比世界上任何一家都先進?！敖y(tǒng)一調(diào)配，有償使用”是資金集中治理遵循的首要原則，但由于向集團公司融資相對手續(xù)簡單，各子公司在出現(xiàn)資金缺口需要融資時理所應當?shù)倪x擇內(nèi)部資金，而怠于向外部融資。各子公司都向集團總部貸款，從而使集團公司出現(xiàn)資金緊張的現(xiàn)象。因此在資金治理過程中，如何協(xié)調(diào)總部和子公司之間的矛盾，利用利率手段合理調(diào)配籌資渠道，合理選擇融資渠道，是資金治理研究中的一個重要問題。福建煤炭集團（以下簡稱集團公司）在資金治理上積極創(chuàng)新，在實踐中探究出了行之有效的措施，不僅調(diào)劑了集團內(nèi)部的資金余缺，保

26、障了重點項目的資金需求，大大提高了集團的信用度，而且降低了財務費用，取得了較好的經(jīng)濟效益。盤活了庫存資金，減少內(nèi)部沉淀資金成本。通過要求所屬各單位在結(jié)算中心開戶，能夠全面、及時、準確地掌握各單位貨幣資金的動態(tài)收支狀況，合理調(diào)度調(diào)劑閑散資金，加速資金的循環(huán)周轉(zhuǎn)。建立起符合市場經(jīng)濟規(guī)律的新型資金治理體制，實現(xiàn)對集團所屬各單位的資金治理協(xié)調(diào)、整體監(jiān)督操縱、合理調(diào)度調(diào)劑，杜絕資金體外循環(huán)，實現(xiàn)內(nèi)部資金按需流淌、合理配置。同時，盤活了存量資金，減少了內(nèi)部沉淀資金成本。僅在2005年中，集團公司依照資金集中治理方法對所屬單位的賬戶進行了清理，核減了集團所屬單位賬戶109個，加大了資金的歸集力度，使得所屬各

27、單位在中心的存款余額大幅上升，比年初增加了近10億元，調(diào)劑使用所屬單位資金近75億元，有效地實現(xiàn)了內(nèi)部資金的統(tǒng)一監(jiān)控和調(diào)度。而且還保持了合理的存貸款比例，集團本部貸款比年初降低12億元，實現(xiàn)下屬單位在中心的存款高于在中心的貸款，有效地解決了存貸款倒掛的現(xiàn)象，不僅保證了重點項目的資金，而且全年節(jié)約利息支出約4200萬元。正如福建省國資委領導的評價：“這是企業(yè)加強治理之后取得的效果,這也講明治理嚴與不嚴，制度執(zhí)行與不執(zhí)行，情況是大不一樣的”。1.3 研究方法本文綜合運用企業(yè)治理理論、尤其是財務治理中的資金治理理論、預算治理理論等對寧煤集團資金治理的差不多情況，進行實地調(diào)研獵取第一手資料；在此基礎上

28、通過歸納法與演繹法，采納定性與定量研究相結(jié)合的方式進行研究；比較分析國內(nèi)外集團公司資金治理模式并進行評價，結(jié)合寧煤集團的實際情況，構(gòu)建寧煤集團資金集中治理的目標、構(gòu)架，進一步提出寧煤集團實施資金集中治理的改進措施。1.4 研究的內(nèi)容及框架從內(nèi)容上，本文共分六章：第一章緒論，要緊介紹了論文的研究目的和意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究方法、研究的內(nèi)容及框架。第二章資金集中治理理論概述，要緊介紹了公司治理理論、治理操縱理論、集權(quán)治理和分權(quán)治理、財務集權(quán)治理的特征、資金集中治理的內(nèi)容特點等。分析了資金治理集權(quán)和分權(quán)的程度是資金治理中的差不多策略問題。高度集權(quán)的資金操縱策略對資金的集中操縱和統(tǒng)一調(diào)配有利，但不

29、利于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。成員企業(yè)在資金上過分依靠企業(yè)集團，若配套措施不到位，可能阻礙資金的周轉(zhuǎn)速度，阻礙其對市場的應變能力。關于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團來講，能夠優(yōu)先選用集權(quán)程度較高的資金集中治理策略。集權(quán)程度較低的資金操縱策略，有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，但又難以幸免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。關于涉及多種行業(yè)的企業(yè)集團，或者是資金流不穩(wěn)定的行業(yè)，往往采取集權(quán)程度較低的資金集中治理制度以維持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行。企業(yè)集團只有依據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營的特點，合理確定資金集權(quán)程度，使企業(yè)的資金狀況呈現(xiàn)聚而不死、分而不散、高效有

30、序、動態(tài)平衡。第三章神華寧煤集團財務集權(quán)治理下的資金集中治理現(xiàn)狀,要緊敘述了寧煤集團簡介及經(jīng)營情況、財務集權(quán)治理下的資金集中治理現(xiàn)狀等，第四章神華寧煤集團資金集中治理存在的問題及成因分析，要緊分析資金集中治理存在的問題及成因。第五章神華寧煤集團實施資金集中治理的改進措施，要緊包括建立跨平臺的資金治理模式，建立集中式的資金治理信息系統(tǒng)，引入內(nèi)部市場化機制和充分運用全面預算治理相關數(shù)據(jù)。第六章結(jié)論與建議，指出了資金治理是企業(yè)財務治理的核心，是整個企業(yè)治理的重要組成部分，因此，建立一支在資金管控、國際金融、金融資產(chǎn)治理方面高素養(yǎng)的專業(yè)化治理團隊，對公司的治理理念、價值觀和戰(zhàn)略要有高度的理解和認同，在

31、資金治理上只有多管齊下，齊抓共管，才能真正搞好。第二章 資金集中治理理論概述2.1 公司治理理論2.1.1 公司治理理論的概念公司治理（corporate governance）,又譯為 HYPERLINK /view/102697.htm t _blank 法人治理結(jié)構(gòu)，是 HYPERLINK /view/78482.htm t _blank 現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。公司治理理論是企業(yè)理論的重要組成部分。公司治理理論認為，“公司治理以現(xiàn)代公司為要緊對象，以監(jiān)督與激勵為核心內(nèi)容”：“公司治理不僅僅研究公司治理結(jié)構(gòu)中對經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡作用，也強調(diào)如何通過公司治理結(jié)構(gòu)和機制來保證公司決策

32、的有效性和科學性，從而維護公司多方面利害相關者的利益”。2.1.2 公司治理理論的特征公司治理理論要緊有以下特征：1.動態(tài)性特征是指公司治理結(jié)構(gòu)應隨著公司進展戰(zhàn)略、外部監(jiān)管要求等客觀因素的變化而進行調(diào)整，如此的調(diào)整不具有周期性特點，往往是動態(tài)隨機的。 2.公司治理理論的契約性特征是指公司各利益相關者為了明確各自的權(quán)責利而訂立契約。3.公司治理結(jié)構(gòu)的依法合規(guī)性特征是指公司治理結(jié)構(gòu)的建立是以國家相關法律法規(guī)為依據(jù)的。公司各利益相關者的權(quán)利、責任和義務均由有關法律法規(guī)加以明確，以愛護其利益不受侵損。公司治理結(jié)構(gòu)完善與否，一定程度上取決于國家法律法規(guī)關于 HYPERLINK /view/2709085

33、.htm t _blank 公司治理監(jiān)管規(guī)定的完備性。4.公司治理結(jié)構(gòu)強調(diào)公司內(nèi)各階層的權(quán)利、責任和義務配置及相互制衡。在公司治理中，董事會是公司的決策機構(gòu)，托管股東交付的資產(chǎn)；高級治理人員要緊職責是在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)安排企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營；監(jiān)事會要緊對董事會和治理層行駛監(jiān)督權(quán)。在公司外部還有審計、行業(yè)監(jiān)管等制約機制。因此，公司治理結(jié)構(gòu)的另一個要緊特征確實是強制約性。5.公司治理結(jié)構(gòu)的利潤導向性特征是指公司的本質(zhì)是進行利潤制造，評價公司治理結(jié)構(gòu)的一個最重要標準是看它能否有效促進公司的利潤制造。完善的公司治理結(jié)構(gòu)旨在保證公司經(jīng)營決策的科學高效，例如公司應依照市場變化及時調(diào)整公司營銷策略和投資策略。

34、而只有科學高效的決策機制才能使公司在市場競爭中居于有利地位，進而實現(xiàn)公司利潤最大化。完善的公司治理結(jié)構(gòu)能夠通過激勵約束機制充分調(diào)動人力資本的積極性和主動性，保證公司決策更加科學、技術(shù)不斷進步、治理不斷優(yōu)化，公司核心競爭力不斷提升，使公司在市場競爭中保持持續(xù)性優(yōu)勢，從而達到公司利潤最大化的目標。6.公司治理結(jié)構(gòu)的地域差異性特征是指不同國家或地區(qū)具有不同的政治、經(jīng)濟、法律、文化等背景，其公司治理結(jié)構(gòu)也一般會存在著不同的模式。目前在世界范圍內(nèi)存在著英美模式、德日模式等不同的公司治理模式，然而隨著世界經(jīng)濟一體化趨勢的加快和各國經(jīng)濟文化交流的加強，公司治理結(jié)構(gòu)漸有趨同之勢。2.2 治理操縱理論企業(yè)集團財

35、務治理模式按照財權(quán)的集中程度通常分為兩種:集權(quán)型和分權(quán)型,即集團總部對財權(quán)的集中或分散以及集中(或分散)的程度問題。2.3 集權(quán)治理和分權(quán)治理從治理學理論上講，集權(quán)與分權(quán)表現(xiàn)的是決策制定權(quán)力的分布。集權(quán)是指組織治理中，其決策權(quán)、決定權(quán)大部分集中在治理上層;分權(quán)則是將組織的這些權(quán)力依照需要分配到各治理層級。集權(quán)與分權(quán)是財務治理模式選擇的差不多策略。但大型企業(yè)的財務治理特征決定了絕對的集權(quán)治理是不可能的，適度的分權(quán)是必要的。因此，集權(quán)或分權(quán)的模式也不是絕對的，往往集權(quán)的模式也包含分權(quán)的因素。資金治理模式是財務治理模式的組成，由三項因素構(gòu)成：融資權(quán)治理、資金總量治理和資金使用權(quán)治理。財務治理模式?jīng)Q定

36、了資金治理模式，分權(quán)財務治理模式下的資金治理必定是分散治理模式。在集權(quán)財務治理模式下，資金集中治理的實現(xiàn)方式和集中程度不盡相同。資金治理模式財務集權(quán)治理模式下的資金集中治理模式財務分權(quán)治理治理模式下的資金分散治理模式資金集中監(jiān)控治理模式統(tǒng)收統(tǒng)支資金治理模式財務公司治理模式結(jié)算集中治理模式現(xiàn)金集中治理模式圖1-1:資金治理模式財務分權(quán)治理模式下的資金分散治理資金分散治理的特征母公司對各個子公司的融資權(quán)、資金治理和資金使用權(quán)上不做過多的打算和操縱，使子公司在資金使用中有較高的自主權(quán)。優(yōu)點：母公司的決策壓力?。桓髯庸緦Y金治理方面有充分的積極性，能及時依據(jù)環(huán)境的變化而調(diào)整治理策略。缺點：企業(yè)集團內(nèi)

37、部財務目標不協(xié)調(diào)，子公司因追求自身利益而忽視或損害集團公司整體利益；弱化母公司財務調(diào)控功能，不能及時發(fā)覺子公司面臨的風險；難以有效約束經(jīng)營者，資金資源分散、資源調(diào)動受限，資金整體效率低，容易形成企業(yè)集團整體實力和市場競爭力的下降。財務集權(quán)治理模式下的資金集中治理 資金集中治理是集權(quán)財務治理體制下的資金治理模式，是企業(yè)總部對各個分子公司資金使用監(jiān)管的重要手段。然而由于各單位情況各異，資金集中程度不一樣，因此實現(xiàn)方式也不同。 優(yōu)點：便于在集團內(nèi)實行統(tǒng)一的財務治理制度，促使治理成本降低；有利于加強對下屬公司的操縱，保障集團各單位在戰(zhàn)略目標的指導下展開經(jīng)營活動，實現(xiàn)股東財寶最大化；降低集團整體的經(jīng)營風

38、險和財務風險；有利于統(tǒng)一調(diào)配資金，提高資金的使用效率，降低資金成本。缺點：財務治理權(quán)限過于集中，不利于發(fā)揮子公司經(jīng)營者主觀能動性，阻礙了子公司經(jīng)營活動的靈活性和制造性；財務決策過程中由于母公司對子公司的情況不能完全掌握容易出現(xiàn)決策失誤；由于決策權(quán)的高度集中，使壓力都集中在母公司。企業(yè)要增強實力，提高經(jīng)濟效益，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須進行制度和體制創(chuàng)新，建立于市場經(jīng)濟相適應的現(xiàn)代企業(yè)制度，寧煤集團自成立后，建立了寧煤集團財務治理制度及會計核算方法， 后于2005年與神華集團合并，成立神華寧夏煤業(yè)有限責任公司，企業(yè)集團不斷進展擴大，但與此同時在資金治理上也存在一定的問題,內(nèi)部銀行存借款

39、的大額占用,透支額度的增加,已成為集團公司資金治理的一大頑癥,亟待解決。因此樹立資金治理理念 研究資金治理問題，“堅持以預算治理為中心，以資金治理為手段，統(tǒng)一治理，分級核算”提高集團資金治理水平具有十分重大的意義。資金治理是企業(yè)財務治理的重要組成部分，是通過精確的組織、打算、操縱、信息和考核等治理手段，對企業(yè)資金運動的全過程進行有效的治理，依照企業(yè)資金需求合理籌集資金，高效率的運用資金，從而實現(xiàn)提高資金效率，操縱資金風險、降低資金成本的治理目標，進而關心企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。孫靜芹，集團公司資金集中治理研究，中國經(jīng)濟出版社，2004年2.4 財務集權(quán)治理的特征2.4.1

40、企業(yè)集團集權(quán)財務治理的特點(1)實行集權(quán)式財務治理的必定性隨著市場經(jīng)濟的進展，一些跨行業(yè)、跨地區(qū)的企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，這些變化使得企業(yè)集團迫切需要解決如何利用財務手段加強對整個集團進行監(jiān)管的問題。目前財務集權(quán)治理是各企業(yè)集團首選的治理模式。實行財務集中操縱能夠保證各分子公司圍繞集團整體目標開展經(jīng)營活動；有利于調(diào)整投資方向，集中財力進行戰(zhàn)略調(diào)整；有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。反之，企業(yè)集團過度分權(quán)則會給企業(yè)帶來一些不利的阻礙。首先，難以實現(xiàn)財務決策的最優(yōu)化。各成員單位出于本位主義，往往追求自身財務目標的實現(xiàn)，而忽略了集團整體目標。其次，集團總部專門難在各所屬單位之間配置資源，難以實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。

41、最后，分權(quán)過多會加劇企業(yè)內(nèi)部資源配置上的白費現(xiàn)象，難以發(fā)揮規(guī)模效應。而且在分權(quán)治理中，由于監(jiān)管不力容易出現(xiàn)違規(guī)使用資金的現(xiàn)象。2.4.2 實行集權(quán)式財務操縱權(quán)配置結(jié)構(gòu)集團公司財務操縱致力于消除隱患防范風險規(guī)范經(jīng)營和提高效率，其目標是建立全方位的財務操縱體系、多元的財務監(jiān)控措施和設立順序遞進的多環(huán)節(jié)財務操縱防線。集團公司財務操縱的法律依據(jù)是出資者的資本操縱，資本操縱是財務操縱的前提。出資者的資本操縱包括兩個方面:一是出資者對被投資企業(yè)的“股權(quán)資本”的操縱，二是資本所有者對治理者“托付代理”的操縱。出資者操縱的對象是其資產(chǎn)與產(chǎn)權(quán)關系，依據(jù)是出資人的財產(chǎn)所有權(quán)。所有者產(chǎn)權(quán)操縱的要緊任務包括資本增值目

42、標的治理與操縱、資產(chǎn)優(yōu)化與結(jié)構(gòu)的操縱、資本層次操縱、業(yè)績評價與激勵等。除了財務監(jiān)控和財務激勵外，財務操縱權(quán)要緊是指財務決策和財務治理權(quán)，包括三個層面的權(quán)力配置：重大財務事項決策權(quán)(包括投資決策與資本預算權(quán)、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整及對外籌資權(quán)、預算審批與決算權(quán)、責任中心業(yè)績考評權(quán)、財務制度制定權(quán)等)；現(xiàn)金調(diào)度支配權(quán)；日常財務處理權(quán)。在集權(quán)式財務操縱中，重大財務事項決策權(quán)、現(xiàn)金調(diào)度支配權(quán)和日常財務處理權(quán)這三項權(quán)力應同時在集團集中。因此，集團總部可依照實際情況，在不阻礙總部重大財務決策的前提下，通過財務授權(quán)方式將日常財務處理權(quán)交由分部處理，即使在財務授權(quán)的情況下，總部也要保留對分部財務權(quán)限進行再配置的權(quán)力。2

43、.5 資金集中治理的內(nèi)容特點資金治理，確實是對企業(yè)的資金的結(jié)算、資金的調(diào)度和使用、現(xiàn)金流量情況、以及資金的運作等進行系統(tǒng)規(guī)范的治理。從廣義上來講，資金治理包括資金的籌資、投資、營運，現(xiàn)金流治理，資金運作與資本運營等方面的內(nèi)容。從狹義上講，資金治理內(nèi)容僅指資金的籌集與運用、貨幣資金的打算調(diào)度與監(jiān)控，重點是資金流的治理。企業(yè)集團的資金集中治理，也叫“司庫制”，是國際上各大企業(yè)普遍采納的一種資金治理模式，它要緊是通過正確處理集權(quán)與分權(quán)的關系，將整個集團的資金集中起來，由集團總部統(tǒng)一調(diào)配、集中治理和運用。通過資金的集中治理，企業(yè)集團能夠?qū)崿F(xiàn)整個集團內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，提高資金使用效率，降低金融

44、風險。資金集中治理要緊是針對企業(yè)集團的資金治理策略，它要求企業(yè)充分利用企業(yè)集團資金規(guī)模大的優(yōu)勢，強化和集中資金治理，從而更好地發(fā)揮資金在企業(yè)治理中的重要作用。企業(yè)集團資金集中治理的要緊內(nèi)容大致包括以下幾方面:一、資金集中與結(jié)算，即集中治理閑置資金和銀行賬戶，集團公司依托財務公司或者單獨成立結(jié)算中心，具體負責資金集中治理工作，各所屬子公司在財務公司或結(jié)算中心確定的結(jié)算銀行開設賬戶，并按集團公司要求將資金存入該賬戶，集團公司統(tǒng)一核定各所屬子公司最高存款余額，關于超過核定存款余額的資金，由財務公司或結(jié)算中心通過銀行網(wǎng)絡進行歸集，并有打算地調(diào)劑給需要資金的其他子公司使用。二、集中投資與融資治理，即集團

45、公司將各所屬子公司銀行貸款、投資權(quán)、融資權(quán)和對外擔保權(quán)等進行統(tǒng)一治理。三是資金集中風險治理，即由集團總部統(tǒng)一進行集團資金風險分析、風險預警、風險決策以及風險處理等，有效操縱集團整體資金風險。2.6 企業(yè)集團資金治理模式及其評價資金治理模式的選擇實質(zhì)上是企業(yè)集團采取集權(quán)依舊分權(quán)治理策略的體現(xiàn)，是由其行業(yè)特點和企業(yè)集團資金運行情況來決定的。 資金治理集權(quán)和分權(quán)的程度是資金治理中的差不多策略問題。高度集權(quán)的資金操縱策略有利于資金的集中操縱和統(tǒng)一調(diào)配有利，但由于資金全部集中到了集團總部，因此挫傷了成員企業(yè)的積極性。成員企業(yè)在資金使用上只能依靠企業(yè)集團，若相應制度、體制不到位，就會阻礙資金的周轉(zhuǎn)速度，導

46、致成員企業(yè)對市場環(huán)境的應變能力降低。集權(quán)程度較高的資金集中治理策略適用于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的企業(yè)集團。集權(quán)程度較低的資金操縱策略，有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性，但又難以幸免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。集權(quán)程度較低的資金集中治理策略適用于多元化經(jīng)營的企業(yè)集團，或者是現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)。然而究竟采納集權(quán)治理依舊分權(quán)治理，企業(yè)集團只有依照自己的實際情況，明確操縱資金治理的集權(quán)程度，才能使企業(yè)集團的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。 資金治理是企業(yè)財務治理的核心，而關于層次復雜、龐大的企業(yè)集團而言，更需要提高資金治理水平

47、，通過合理的集中操縱和統(tǒng)一治理，實現(xiàn)財務資源的優(yōu)勢聚合、財務關系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、財務監(jiān)督力度的強化等目標，最終促進集團資金的良性循環(huán)和財務目標的實現(xiàn)。在實踐中，各企業(yè)集團需要依照自身實際，選擇合理的資金治理模式，逐步推進改革，有效實現(xiàn)資金的集中治理。 資金治理是企業(yè)財務治理的要緊內(nèi)容，也是企業(yè)治理的核心之一。目前財務治理者普遍關懷的問題確實是如何使企業(yè)集團的資金高效運轉(zhuǎn)。各企業(yè)集團為加強資金治理，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，借鑒商業(yè)銀行資金治理模式，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術(shù)、理財手段，成立資金結(jié)算中心，已成為大多數(shù)企業(yè)的共識。第三章 神華寧煤集團財務集權(quán)治理下的資金集中治理現(xiàn)狀、問題及成因3.1 神華

48、寧煤集團簡介神華寧夏煤業(yè)集團有限責任公司是神華集團在原寧夏煤業(yè)集團公司的基礎上，通過增資擴股于2006年1月18日掛牌成立的大型能源企業(yè)。公司注冊資本101億元。主營煤炭開采及洗選、煤化工、電力、建筑、機械制造等?，F(xiàn)有煤炭生產(chǎn)礦井17個、洗煤廠3個，以及煤化工、電力、建筑等42個單位，從業(yè)人員6萬余人。目前煤炭年生產(chǎn)能力8000萬噸。煤炭產(chǎn)品要緊以動力煤、焦煤、無煙煤為主。依托寧夏豐富的煤炭資源優(yōu)勢，依靠科技進步，以人才為支撐，依據(jù)新世紀經(jīng)濟進展對能源的需求狀況，按照新模式、新機制打造以煤炭開采、煤炭轉(zhuǎn)化和煤炭深加工為三大支柱產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化、國際性大公司。3.2 神華寧煤集團經(jīng)營情況從寧煤集團組

49、建到神華寧煤集團，七年多來，公司上下?lián)屪C遇，埋頭苦干，追求卓越，取得了令人矚目的成績。神華寧煤集團加快推進寧東能源化工基地建設為重點，緊緊抓住項目前期預備、投融資治理、工程建設治理等關鍵環(huán)節(jié)，做了大量卓有成效的工作。國家發(fā)改委正式批復寧東基地為全國13個大型煤炭基地之一，煤制油項目、寧東鐵路建設均取得突破性進展。今年，在建差不多建設及技術(shù)改造項目25個，打算投資109.47億元，其中：更新改造項目3個，總投資45.29億元；礦權(quán)和資源勘探項目2個，總投資6.76億元；差不多建設項目20個，總投資57.42億元?！笆濉币?guī)劃期內(nèi)，項目建設總投資1050.21億元，需投入資本金319.11億元

50、，其中需要我們按股比投入資本金156.53億元。資本金通過神華增資擴股資金、專項資金、開發(fā)銀行項目軟貸款、國家政策資金等方式籌措。資本金以外剩余資金通過發(fā)行企業(yè)債券、國家開發(fā)銀行及其他銀行貸款等方式籌措。同時，我們將加大發(fā)行企業(yè)債券工作力度，爭取今年發(fā)行32億元企業(yè)債券，為寧東項目建設提供有力的資金保障。在得到國家開發(fā)銀行對寧東“四煤三化一電”打捆貸款承諾264億元和12億元軟貸的基礎上。截止目前，我們與工行、中行、建行、國家開發(fā)行又分不簽訂了380億元、200億元、400億元和440億元的綜合授信戰(zhàn)略合作協(xié)議，各大銀行差不多為我們提供的授信額度超過1420億元，使得企業(yè)進展所需資金充足有余，

51、對解決公司“十二五”期間的項目籌融資和推進寧東能源化工基地建設具有重要意義。2012年可能全年原煤產(chǎn)量達到8150萬噸，商品煤銷售7750萬噸，營業(yè)總收入超過379.89億元。通過幾年的進展，企業(yè)經(jīng)濟總量不斷擴大，綜合實力和抗風險能力明顯增強，為寧東能源化工基地的開發(fā)建設打下堅實的基礎。3.3 神華寧煤集團財務治理現(xiàn)狀3.3.1 神寧集團財務治理思路及目標以集團“二十一字”進展戰(zhàn)略為引領，以構(gòu)建戰(zhàn)略型財務治理體系為核心，圍繞全面提升財務“價值制造、決策支持、風險操縱、統(tǒng)籌協(xié)同、協(xié)調(diào)服務”五大能力，完善財務功能，提升財務能力，加快財務轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)治理一流，加強神寧集團“五型企業(yè)”建設的支持與服務，

52、積極推進低成本戰(zhàn)略實施，真正發(fā)揮財務體系的價值引領作用，滿足轉(zhuǎn)變經(jīng)濟進展方式以及“五年實現(xiàn)經(jīng)濟總量翻番”對財務治理的新要求。緊緊圍繞神寧集團進展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標任務，出色地承擔起“戰(zhàn)略執(zhí)行者、企業(yè)進展的銀行、提供決策支持的參謀、引領進展的指揮棒、防范風險的守門員”五個角色，強化隊伍建設、夯實財務基礎、創(chuàng)新財務治理、防范財務風險，提升財務品質(zhì)，實現(xiàn)“預算管控化、資金集中化、核算標準化、治理規(guī)范化、內(nèi)控流程化，效益最大化”，為神寧集團穩(wěn)健、高效的進展提供一流服務。3.3.2 神寧集團財務治理歷程神寧集團財務治理確立了高度集權(quán)模式的優(yōu)化變革之路，即確立治理思路時期、制定治理方法時期和完善提升時期，

53、之因此是高度集權(quán)治理模式，要緊是相對前期分權(quán)、初步集權(quán)、分集結(jié)合的進展歷程而言。第一時期：分散、分權(quán)式治理時期（上世紀80年代）上世紀80年代開始，寧夏煤炭工業(yè)企業(yè)財務治理進一步加強，各礦務局所屬礦(廠)分不設立獨立財務部門、獨立會計賬套，引用于分權(quán)式、分散型治理。這種分散型財務治理流程為：集團所屬二級單位單設財務機構(gòu)，設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結(jié)賬后向集團報送書面報表。集團治理層在會計期末通過合并報表，得出整個集團的經(jīng)營狀況。這種分散型的財務治理是依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的了解。這種治理模式產(chǎn)生諸多弊端

54、：一是財務監(jiān)控機制不完善，監(jiān)督乏力，每個單位自行制訂本單位的財務政策，政策缺乏一體性；二是難以迅速傳達會計信息，只有在會計期末，各二級單位在結(jié)賬后才可得到各二級單位的經(jīng)營情況，信息的時效性差，給快速準確決策帶來困難；三是難以統(tǒng)一核算口徑，各個單位的財務部門獨立設立賬簿，核算的口徑與方式專門難統(tǒng)一；四是資金治理不夠嚴格，使用效率不高，各二級單位多頭開戶，資金分散，資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和操縱。第二時期：初步集權(quán)時期（2002年2005年）進入新世紀以后，寧夏現(xiàn)代化建設和煤炭工業(yè)進展步入快車道，2002年，借助寧煤集團成功組建的強勁東風，財務管控模式跨入初步集權(quán)時代，原寧煤集團依照會計法和寧夏煤

55、業(yè)集團公司章程等法規(guī)文件的原則和精神，各礦務局財務業(yè)務集中合并，財務核算賬套183戶，治理鏈條長達5級，組建了寧煤集團財務公司，內(nèi)設8個專業(yè)化業(yè)務治理部室，設立銷售、物資兩個核算中心和若干財務派出機構(gòu)，主管原煤、非煤產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、物資供應、資產(chǎn)、投資和經(jīng)營核算治理等業(yè)務。同年，并分批有打算地對財務機構(gòu)和財務人員進行了上劃，實行集中治理，先后共劃轉(zhuǎn)財務機構(gòu)53個，財務人員407人，草擬了寧煤集團會計機構(gòu)設置和會計人員配備及會計工作考核細則，從組織上和制度上確立了財務公司運行的內(nèi)部操縱機制。第三時期：分、集結(jié)合時期（2006年2009年）2006年，自治區(qū)與神華集團合資合作，神寧集團成功組建，原

56、寧煤集團財務公司更名神寧集團財務部，下設內(nèi)部銀行、資金預算處、資產(chǎn)治理處、核算處等8個處室，分管神寧集團流淌資金、資金預算、資產(chǎn)治理、會計核算等業(yè)務。同時，依照集團專業(yè)化、集約化進展要求，精簡核算層級，合并、撤銷核算賬套，推行初步財務集中核算，較原寧煤集團重組減少核算賬套16個，有效改變了原核算賬套多，鏈條級次長，信息傳遞慢，核算難統(tǒng)一的不足，為開展專業(yè)化財務集中核算，推行財務集中治理奠定了基礎。第四時期：高度集權(quán)時期（2010年至今）進入2010年，神寧集團著力研究財務治理職能轉(zhuǎn)型升級，逐步實現(xiàn)由傳統(tǒng)核算會計向現(xiàn)代治理會計轉(zhuǎn)變。深入推行專業(yè)化、集約化治理，打造以權(quán)責清晰、管控有效為特征的財務

57、治理結(jié)構(gòu)，成立核算中心，精簡、壓縮核算級次到3級，合并、撤消核算賬套共118戶，同時探究研究，創(chuàng)立了資金、預算、稅務、價格四大集中治理體系，形成了以資金治理辦核心的高度集權(quán)財務治理模式，從財務集中治理的基礎上，有效增強了集團財務管控能力，強化集團對各級財務部門的垂直治理和操縱力度，形成集團上下一體化的財務組織，確保財務信息貫穿和財務管控落地。3.3.3 神寧集團財務集中治理模式2010年，為進一步適應集團進展戰(zhàn)略，適應專業(yè)化、集約化治理要求，幸免分散治理帶來的種種弊端，實現(xiàn)財務業(yè)務、財務資源的高度集中統(tǒng)一，集團創(chuàng)新實施了財務集中治理，成立核算中心，在資金所有權(quán)、使用權(quán)、財務自主權(quán)不變的前提下，

58、將各分(子)公司財務業(yè)務劃歸集團統(tǒng)一治理并實行集中會計監(jiān)督，使會計核算、監(jiān)督、服務融于一體。差不多建立了體現(xiàn)“一本賬”、“一個鈔票包”和“一個平臺”的“三個一”治理理念的覆蓋全面，不留死角，不留漏洞的高效能財務集中治理體系。關于神寧集團財務治理成功經(jīng)驗介紹按照財務集中的治理模式要求，財務集中治理模式下設集團財務部、核算中心兩大治理機構(gòu)。其中：集團財務部內(nèi)設資金治理、資金預算、資產(chǎn)治理、稅務、財務稽查、價格、綜合治理七個業(yè)務主管崗位；集團核算中心與集團財務部合署辦公。內(nèi)設總賬治理部、煤炭生產(chǎn)核算部、化工核算部、銷售核算部、差不多建設核算部、綜合經(jīng)營核算部、經(jīng)費核算部、信息化治理部八個部室；設立化

59、工公司核算中心、物業(yè)公司核算中心、能源工程公司和太西炭基公司核算中心4個處級核算機構(gòu)；設立其他各分（子）公司及經(jīng)費單位科級核算機構(gòu)35個。 3.4 神華寧煤集團財務集權(quán)治理下的資金集中治理現(xiàn)狀3.4.1 資金治理目標以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標，通過合理的配置資金資源，實現(xiàn)最佳的投資流向和合理流量;優(yōu)化資金占用結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu),降低單位產(chǎn)出資金占用，加速資金周轉(zhuǎn),實現(xiàn)資金使用效率最大化。另外通過對營運資金的監(jiān)管，操縱資金流轉(zhuǎn)風險；利用專業(yè)化的金融市場運作，規(guī)避金融風險;通過改善融資結(jié)構(gòu)及手段，使融資成本最小化。在有效操縱資產(chǎn)負債水平，優(yōu)化企業(yè)財務結(jié)構(gòu)前提下，拓寬融資渠道，為企業(yè)的進展獵取充足的

60、資金資源保障。資金治理的目標具有的三個條件：第一是長期的生存；第二是穩(wěn)定的獲利；第三是高水準的回報；順序是先要滿足第一個條件：長期的生存，然后才是穩(wěn)定的獲利，最后才是高水準的回報（高獲利），如此才是正確的。假如資金治理的目標把高獲利擺在第一位，忘了長期的生存和穩(wěn)定的獲利，交易人會因為如此而一次或多次得到特不高的倍數(shù)獲利，甚至數(shù)十或數(shù)百倍的驚人獲利，然而只要一次或兩次的失誤，就有可能因為后濟資金的枯竭而使交易人全軍覆莫，交易者被迫退出交易市場。集團公司資金治理的核心內(nèi)容確實是資金集中治理，資金集中治理包含六個方面：資金預算治理； 融資集中治理；投資集中治理；賬戶集中治理；結(jié)算集中治理，銀行關系治