90后新生代員工管理培養(yǎng)問題與對策分析

1、 “90后”新生代員工管理培養(yǎng)問題與對策分析 陳雯 孔慶民【摘 要】“90后”新生代員工的管理和培養(yǎng)成為當(dāng)前企業(yè)管理關(guān)注的問題，給人力資源管理工作帶來了新的挑戰(zhàn)。文章通過對“90后”新生代員工的個人特征和需求進(jìn)行分析，找出我國民營制造型企業(yè)在“90后”新生代員工管理和培養(yǎng)中存在的主要問題及原因，最后從人才招募與甄選、培訓(xùn)與績效管理、薪酬管理等方面提出具體的應(yīng)對策略，對我國民營制造企業(yè)管理和培養(yǎng)“90后”新生代員工具有一定的啟示作用?！綤ey】“90后”新生代員工;企業(yè)文化;人力管理;人才培養(yǎng)F272.92 A 1674-0688（2021）01-0163-030 引言當(dāng)前，“90后”新生代員工

2、已成為職場上的中堅(jiān)力量。然而，“90后”作為新生代員工踏入職場時，引發(fā)了一些質(zhì)疑甚至否定。“90后”新生代員工與其他代際員工之間的差異導(dǎo)致兩者間的矛盾和沖突逐漸呈現(xiàn)，給企業(yè)人力資源管理工作帶來了新的挑戰(zhàn)1。如今，“90后”新生代員工成為企業(yè)的主力軍，這也意味著企業(yè)只有管理和培養(yǎng)好“90后”新生代員工，提高“90后”新生代員工的工作能力，才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展輸送人才。因此，企業(yè)必須考慮現(xiàn)有的人才培養(yǎng)方式是否對“90后”新生代員工有效？本文分析了當(dāng)今“90后”新生代員工的特征和心理需求，探究了我國民營制造企業(yè)在“90后”新生代員工管理和培養(yǎng)方面遇到的問題，并針對存在的問題提出對策，為我國民營制造企

3、業(yè)的人才管理與培養(yǎng)提供一定的啟示。1 “90后”新生代員工的特征和心理需求分析“90后”新生代員工是指20世紀(jì)90年代后出生的工作者，他們不同于20世紀(jì)60、70、80年代出生的工作者，因?yàn)椤?0后”新生代員工不求生存，求發(fā)展2。許多“90后”新生代員工被貼上了諸如過于關(guān)注自己的利益、有著強(qiáng)烈的自尊心、急功近利等特征的標(biāo)簽，具有鮮明的反生產(chǎn)行為3。企業(yè)用于管理“60、70、80后”的員工的方式明顯不適用“90后”新生代員工的管理，因此如何對“90后”新生代員工進(jìn)行管理和培養(yǎng)成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。1.1 “90后”新生代員工的特征“90后”新生代員工具有鮮明的特征，他們大多是獨(dú)生子女，在“124”

4、（1個孩子，2個家長，4個祖父母）的家庭模式中成長，生活條件優(yōu)越，同時生長在互聯(lián)網(wǎng)時代，了解和熟悉各類新興互聯(lián)網(wǎng)工具的使用4。首先，“90后”新生代員工追求自由和自我，對事情有自己的見解，敢于發(fā)表自己的意見。不同于年紀(jì)稍長的老員工，“90后”新生代員工從小生活在互聯(lián)網(wǎng)世界，思維活躍，當(dāng)與管理者的看法不一致時，敢于表達(dá)自己的想法。其次，關(guān)注自我的成長和實(shí)現(xiàn)，有著較高的工作期望。不少“90后”新生代員工因?yàn)樵谄髽I(yè)不清楚自己的職業(yè)規(guī)劃或者自己的理想在企業(yè)得不到實(shí)現(xiàn)，他們就沒有明確的目標(biāo)和動力，也就沒有了學(xué)習(xí)的動力，一旦其他企業(yè)提供的條件能滿足他們真正的需求，他們就會選擇離開原來的企業(yè)。最后，“90后

5、”新生代員工希望能夠得到上級的肯定和認(rèn)可，希望自己的想法能夠得到尊重。1.2 “90后”新生代員工的心理需求“90后”新生代員工有著不同于老一代員工的心理需求。從自主需求看，雖然“90后”新生代員工與年長的員工相比，能力與經(jīng)驗(yàn)相對來說不足，但是“90后”新生代員工渴望獨(dú)立，希望自己在工作中擁有更多的自主權(quán)。從勝任需求方面，其實(shí)許多“90后”新生代員工也意識到自己在工作能力方面有時會眼高手低，但他們也清楚自己擁有活躍的思維和學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的優(yōu)勢。從歸屬需求方面，“90后”新生代員工希望自己能得到他人的認(rèn)可、尊重和支持，肯定自己的貢獻(xiàn)。因此，對于“90后”新生代員工而言，如果企業(yè)重視他們的心理需求并給

6、予心理需求上的滿足，不但會提升他們的工作幸福感，還會對工作績效產(chǎn)生積極的作用。2 我國民營制造企業(yè)在管理和培養(yǎng)“90后”新生代員工中存在的主要問題及原因制造業(yè)作為我國的傳統(tǒng)工業(yè)，發(fā)展歷史較長，很早就形成一套行業(yè)特有的人才管理和培養(yǎng)體系。但隨著時代的變化，員工的個性特征和心理需求也發(fā)生了變化，原有的一些情況已經(jīng)不適用于當(dāng)代，不少民營制造企業(yè)管理和培養(yǎng)出來的人才無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。我國民營制造企業(yè)的人才管理和培養(yǎng)效果跟不上企業(yè)的實(shí)際需要，究其根本是企業(yè)管理者沒有根據(jù)“90后”新生代員工的特征“對癥下藥”，仍然使用老一套管理“60、70、80后”員工的辦法管理“90后”新生代員工，“藥不對癥”自

7、然會出現(xiàn)問題。企業(yè)管理觀念和企業(yè)文化是決定人才管理方式的主要因素，因此本文主要從管理觀念與企業(yè)文化方面對以上問題進(jìn)行分析。2.1 管理和培養(yǎng)人才的觀念落后，人才管理培養(yǎng)體系滯后目前，我國民營制造企業(yè)在人才管理和培養(yǎng)觀念方面仍舊停留在提供高薪和優(yōu)越的工作環(huán)境的物質(zhì)層面，忽視了“90后”新生代員工在精神層面的需求。觀念決定了管理和培養(yǎng)人才的方式，我國大部分民營制造企業(yè)仍在提供同質(zhì)化的人才管理方式，認(rèn)為給員工提供足夠的薪酬和優(yōu)越的工作環(huán)境就能留住員工，忽視了“90后”新生代員工的自主需求、勝任需求和歸屬需求。雖然優(yōu)越的物質(zhì)條件是保障工作的基礎(chǔ)，但是“90后”新生代員工的成長環(huán)境普遍較為優(yōu)越，對于物質(zhì)

8、層面的渴望遠(yuǎn)沒有老一代員工強(qiáng)烈2。優(yōu)越的物質(zhì)條件可以吸引“90后”新生代員工，但卻不是留住“90后”新生代員工的根本方法。此外，大部分民營制造企業(yè)沒有根據(jù)時代的進(jìn)步，更新人才管理和培養(yǎng)體系，尚未形成一套從招聘、培養(yǎng)再到管理的完整科學(xué)的人才管理和培養(yǎng)機(jī)制。2.2 企業(yè)文化未能真正“落地”“90后”新生代員工生活的時代及個人特征不同于老一代的高管，導(dǎo)致企業(yè)高管與“90后”新生代員工對企業(yè)文化的理解不一致，因此原有的人才管理和培養(yǎng)方式對“90后”新生代員工起不到企業(yè)預(yù)想中的作用，進(jìn)而影響了績效。企業(yè)文化對人才培養(yǎng)和員工績效的影響巨大，主要集中在組織環(huán)境和精神動力兩個方面。盡管在中國企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)

9、的一項(xiàng)重要任務(wù)，但是大多數(shù)企業(yè)還未形成真正的企業(yè)文化，仍處于企業(yè)家文化或團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的階段。在企業(yè)制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃時，必定最先回顧的是企業(yè)文化中的愿景、使命、價(jià)值觀，各部門的戰(zhàn)略也緊緊圍繞總體戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行。因此，企業(yè)高管需要考慮到“90后”新生代員工與眾不同的時代特征及行為特征，“90后”新生代員工理解的企業(yè)文化精髓或許與企業(yè)高管所推廣的企業(yè)文化不一致。3 我國民營制造企業(yè)管理和培養(yǎng)“90后”新生代員工的對策隨著年輕員工的不斷加入，“90后”新生代員工已逐步成為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量，因此必須明確“90后”新生代員工的個人特征和需求，才能“對癥下藥”，提出相應(yīng)的應(yīng)對措施。人才管理與培養(yǎng)的目的在于滿

10、足組織的人才需求，涉及招聘與甄選的整個過程。人才管理包含培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等要素（如圖1所示）。因此，本文結(jié)合“90后”新生代員工的個人特征與心理需求，從人才招募與甄選方面、培訓(xùn)與績效管理方面、薪酬管理方面提出具體的對策。（1）在人才招募與甄選方面，相比于一線、二線城市，其他城市的人才資源相對匱乏，因此處于三線以下城市地區(qū)的民營制造企業(yè)在人才招募與甄選方面可以進(jìn)行創(chuàng)新，可以通過組建新廠區(qū)及創(chuàng)建新崗位的方式吸引外地的高水平人才。同時，企業(yè)高層管理者需要有針對性地對在職的“90后”新生代員工的特征、能力和素質(zhì)做評估?！?0后”新生代員工期望被認(rèn)可，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，善于利用技術(shù)等特征都值

11、得企業(yè)的管理層及人力資源部門推敲。比如，企業(yè)可以通過多樣化的工作設(shè)計(jì)滿足“90后”新生代員工的需求。（2）在培訓(xùn)及績效管理方面，首先，民營制造企業(yè)可以通過明確崗位職責(zé)及對應(yīng)人員能力需求，建立合理明確的晉升淘汰機(jī)制，提高“90后”新生代員工的競爭意識。這也可以讓員工能夠找到最適合自己的崗位，并在崗位上充分發(fā)揮自己的才能。其次，民營制造企業(yè)可以通過對“90后”新生代員工的能力素質(zhì)進(jìn)行分析，有針對性地開展培訓(xùn)，提升員工素質(zhì)和技能，完善的培訓(xùn)制度和健全的培訓(xùn)體系可以使企業(yè)的運(yùn)營能力持續(xù)增強(qiáng)。在績效考核方面，可以在原有的績效考核制度的基礎(chǔ)上進(jìn)行完善，將企業(yè)文化落地到績效考核中，將員工的產(chǎn)出與績效掛鉤，體

12、現(xiàn)員工的價(jià)值，引導(dǎo)企業(yè)員工，使其工作與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。最后，在職業(yè)規(guī)劃方面，作為職場的主力軍，“90后”新生代員工更期望未來的職業(yè)發(fā)展空間是可持續(xù)的，當(dāng)看不到組織的發(fā)展前景、個人職業(yè)發(fā)展路徑模糊時，新生代員工極易選擇離開當(dāng)前所在的組織5。因此，民營制造企業(yè)需要進(jìn)一步建立員工入職后逐步晉升的職業(yè)規(guī)劃體系，讓員工清楚地了解自己的職業(yè)發(fā)展路徑，知曉未來的奮斗目標(biāo)。（3）在薪酬管理方面，“90后”新生代員工價(jià)值取向多樣化，也體現(xiàn)在績效薪酬需求方面，無論是基于個人的還是團(tuán)隊(duì)的績效薪酬，都應(yīng)體現(xiàn)員工的能力和價(jià)值6。民營制造企業(yè)要肯定員工的價(jià)值，給予員工鼓勵和認(rèn)可。民營制造企業(yè)高管可以考慮設(shè)計(jì)多元化的薪酬福利

13、，比如將薪酬與員工的貢獻(xiàn)掛鉤，激勵員工的自主性，激發(fā)員工創(chuàng)新思維，提高員工的工作能力。4 結(jié)語在當(dāng)前市場競爭激烈的環(huán)境下，創(chuàng)新成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉，而創(chuàng)新的想法來自人才，企業(yè)要創(chuàng)新就必須想辦法培養(yǎng)和保留人才?！?0后”新生代員工如今已是企業(yè)的主力軍，如何管理和培養(yǎng)“90后”新生代員工，保留關(guān)鍵的人力資源，已經(jīng)成為企業(yè)需要思考的難題。本文對我國民營制造企業(yè)解決“90后”新生代員工管理和培養(yǎng)的問題具有一定的啟示作用。首先，企業(yè)要了解“90后”新生代員工的特征和需求，不能局限于為“90后”新生代員工提供高薪資，更要注重滿足他們真實(shí)的心理需求。其次，企業(yè)需要考慮所推廣的企業(yè)文化和“90后”新生代員工理解的企業(yè)文化精髓是否一致，隨著時代的變化，不同年代的員工對企業(yè)文化的理解可能存在分歧。在企業(yè)文化回顧與重塑方面，企業(yè)需要融入“90后”新生代員工能夠心領(lǐng)神會并且認(rèn)同的使命、愿景和價(jià)值觀。此外，需要通過人力資源的手段加強(qiáng)對企業(yè)文化貫徹執(zhí)行的力度，真正發(fā)揮企業(yè)文化的無形價(jià)值。參 考 文 獻(xiàn)1陳堅(jiān)，連榕.代際工作價(jià)值觀發(fā)展的研究述評J.心理科學(xué)進(jìn)展，2011（11）：1692-1701.2趙宜萱，徐云飛.新生代員工與非新生代員工的幸福感差異研究基于工作特征與員工幸福感模型的比較J.管理世界，2016（6）：178-179.3王妍媛，