集團公司如何通過總部創(chuàng)造更高價值

1、PAGE PAGE 301、集團公司如何通過總部創(chuàng)造更高價值2、企業(yè)集團如何管理下屬企業(yè)經(jīng)營者3、試論集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制4、集團公司對下屬企業(yè)失控現(xiàn)象透視5、企業(yè)管理與資源整合6、試論集團公司的財務(wù)管理7、集團公司貨幣資金控制的五種模式8、集團如何監(jiān)控股權(quán)投資企業(yè)9、KPI績效管理如何通過績效管理建立集團公司有效的監(jiān)控體系10、如何遙控下屬公司的頭兒？11、集團化人力資源管理之我見集團公司如何通過總部創(chuàng)造更高價值 隨著企業(yè)集團在國內(nèi)的迅速發(fā)展，集團總部與其獨立經(jīng)營單位之間價值創(chuàng)造活動的關(guān)系也日益引起各界關(guān)注。集團公司存在的理由在于可以通過集團總部發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造功能。然而，從

2、實際情況看，不少集團總部非但沒有創(chuàng)造更多的價值，反而破壞和侵蝕了整體價值，巨人集團和猴王集團等企業(yè)集團的倒閉就是其中的典型案例。本文對集團公司如何發(fā)揮集團優(yōu)勢、制定正確的集團戰(zhàn)略從而創(chuàng)造價值提供了多角度的論述與分析。 一、總部破壞價值的典型情況。集團總部應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造價值，而且創(chuàng)造的價值應(yīng)該大于成本。如果集團公司的績效不能補償其管理和組織的成本，價值就會被破壞。從企業(yè)集團的運行情況看，總部破壞價值的典型情況主要表現(xiàn)在： 1、決策影響。總部對價值最嚴(yán)重的破壞莫過于決策失誤。由于集團總部往往通過戰(zhàn)略決策掌握著整個集團的發(fā)展方向，如集團應(yīng)把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，這些重大決策的失誤很容易

3、給集團帶來災(zāi)難性的破壞，如巨人集團上馬巨人大廈的錯誤決策就直接導(dǎo)致了它的倒閉。其次是“10%與100%”的兩難問題，總部對下屬業(yè)務(wù)單位投入的力量往往比各業(yè)務(wù)單位的管理者要少得多，這樣，當(dāng)總部管理者憑10%的時間來審核和改進業(yè)務(wù)單位經(jīng)營者付出100%的努力所作的決策時，就很難保證不出現(xiàn)失誤。此外，管理層次的增加也使得經(jīng)營決策程序官僚化，繁瑣而漫長，甚至貽誤商機。 2、管理失控。集團組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)貫紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒有理順，集權(quán)和分權(quán)未達致均衡，經(jīng)營和管理職能不分，這些“集而不團”的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團資源分散，進而削減集團的價值基礎(chǔ)。四川猴王集團破產(chǎn)前擁有近300家下屬企業(yè)，其上報

4、總資產(chǎn)34.14億元，而破產(chǎn)后審計核實數(shù)僅為8.95億元，管理失控的情況十分驚人。 3、總部優(yōu)勢、資源與行業(yè)特點不匹配。這一問題在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，一旦出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況，整個集團的價值就會被破壞。 4、治理結(jié)構(gòu)不健全，集團及子公司的價值侵蝕行為得不到有效遏制。中國大型國有企業(yè)在發(fā)展過程中普遍存在內(nèi)部多級法人的問題，法人治理結(jié)構(gòu)相當(dāng)不健全。這一狀況造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是，由此形成了集團內(nèi)部多級投資中心和扭曲的利益主體格局

5、，從而破壞了公司的組織資源，使集團總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力。 5、評估指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動。由于大多數(shù)集團總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團總部對下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報和利潤實現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對市場份額、銷售額等企業(yè)賴以生存的長期指標(biāo)視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期價值。 “庇護”優(yōu)勢及其對價值的影響集團總部創(chuàng)造價值的重要標(biāo)準(zhǔn)是，各種經(jīng)營業(yè)務(wù)在集團公司下不僅比獨立經(jīng)營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，在當(dāng)前公司控制權(quán)市場發(fā)展比較充分的情況下，業(yè)務(wù)單位完全可以

6、通過更換“父母”，創(chuàng)造更大的價值。 從整體上看，集團對價值的影響是創(chuàng)造還是破壞，關(guān)鍵取決于集團總部在多大程度上，怎樣利用它的“庇護”優(yōu)勢?？梢赃@樣認(rèn)為，集團公司部分替代了市場，使外部交易內(nèi)部化成為可能。一般而言，獨立企業(yè)往往直接面對產(chǎn)品市場和資本市場；而在集團公司中，子公司往往無須直接面對資本市場，有時甚至連產(chǎn)品市場也只須部分面對。表現(xiàn)在業(yè)務(wù)經(jīng)營方面，子公司可借助集團總部的實力超常規(guī)發(fā)展業(yè)務(wù)，還可在母公司的“保護傘”下有效抵御敵意收購。表現(xiàn)在資金方面，集團總部實際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場”，其優(yōu)勢源自集團總部集中的權(quán)力，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實力的項目、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方

7、面時，具有獨立經(jīng)營公司無法比擬優(yōu)勢。 在“庇護”優(yōu)勢下，一方面，母公司可以憑借合并財務(wù)報表的實力承攬業(yè)務(wù)或融資；另一方面，子公司可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金，從而多出一條由母公司提供的“業(yè)務(wù)和貨幣供給線”。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)正是許多高成長企業(yè)所追求的。不過值得注意的是，雖然通過組建集團可以在合并財務(wù)報表上反映龐大的資本規(guī)模，但隨著外部資本市場日益成熟，效率日漸提高，信息披露的加強和投資者力量的增長，內(nèi)部資本市場也有低效化的傾向。雖然外部交易內(nèi)部化可以降低外部交易成本，但內(nèi)部化則會加大組織成本，如果集團公司的內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)和管理功能不能順應(yīng)外部市場日趨高效的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)而進行及時調(diào)整，就會嚴(yán)重

8、侵蝕和損害價值。 二、總部如何創(chuàng)造價值？集團的價值創(chuàng)造并非要求總部直接參與經(jīng)營，在很多情況下，這反而會分散集團的資源和精力，進而破壞價值。集團總部對價值創(chuàng)造活動的影響主要經(jīng)由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財務(wù)等途徑實現(xiàn)的。其中既包括經(jīng)營業(yè)務(wù)單位業(yè)績的改善和提高，也包括通過對經(jīng)營資源的充分運用和共享，以及在降低管理運作成本、分散企業(yè)的風(fēng)險等方面的結(jié)構(gòu)性協(xié)同。 從企業(yè)價值鏈形成的核心環(huán)節(jié)上看，經(jīng)營者要使集團總部發(fā)揮價值創(chuàng)造的功能大致可從以下幾個方面切入： 1、采取合適的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團的管理體制和組織結(jié)構(gòu)是價值創(chuàng)造的根本保障，其核心是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。企業(yè)集團可通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組

9、織關(guān)系、職能機構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配備提供強有力的職能領(lǐng)導(dǎo)，通過管理輸出來影響與控制下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營和管理。企業(yè)集團的組織體制主要有三種形式，一是控股公司結(jié)構(gòu)，簡稱H結(jié)構(gòu)；二是集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)，簡稱U管理模式；三是多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)，簡稱M型結(jié)構(gòu)。這些形式本身并無優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否與集團公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展相吻合。但從發(fā)展趨勢看，總的特點是企業(yè)組織正由金字塔式垂直結(jié)構(gòu)向平行網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，管理程序由順序化向并行化轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)有機化、扁平化，管理“帶寬”增加。目前，國內(nèi)一些大的企業(yè)集團在管理體制進行了有益的探索，如春蘭、海爾、長虹、美的集團采取事業(yè)部均取得了較好的效果

10、。 2、建立卓越的集團整體戰(zhàn)略。對企業(yè)集團來說，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎(chǔ)。卓越的集團整體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)怎樣在不同行業(yè)、不同部門進行資源配置和投資組合，怎樣強化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競爭力以及以什么組織型態(tài)實施戰(zhàn)略等。 3、創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)務(wù)的增值空間?？偛繉緝r值的影響最終需要通過旗下業(yè)務(wù)的發(fā)展來體現(xiàn)?？偛靠梢酝ㄟ^對其下屬業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)單位之間施加縱向單線影響和橫向關(guān)聯(lián)影響，或通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)（如聯(lián)合或分離業(yè)務(wù)）以及提供持續(xù)經(jīng)營中的管理幫助等途徑，努力達到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。在實現(xiàn)

11、業(yè)務(wù)單位間的協(xié)同機會時，也應(yīng)當(dāng)避免，過多卷入下屬業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營事務(wù)；其次，企業(yè)集團應(yīng)努力通過經(jīng)營業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)管理實現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟。企業(yè)集團的生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)設(shè)施等資源及人才、品牌、商譽、專利、技術(shù)、管理經(jīng)驗等同樣可以幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價值；此外，要培育和建立與機會相匹配的總部優(yōu)勢和母公司特征。企業(yè)集團在選擇投資領(lǐng)域時要考慮目標(biāo)行業(yè)的技術(shù)、經(jīng)濟特征是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢相吻合。 4、抓好財務(wù)控制這一命脈。財務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是使各業(yè)務(wù)單位實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值。具體途徑既包括財務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理，對子公司的

12、投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理避稅等方面的安排。 5、提供高效的中央服務(wù)。當(dāng)前，服務(wù)性管理正在取代控制性管理進入企業(yè)組織資本的核心層面，以擴充其組織資本，并誘導(dǎo)企業(yè)行動模式的轉(zhuǎn)換。集團應(yīng)為其下屬業(yè)務(wù)單元提供高效的中央服務(wù)，通過服務(wù)性管理創(chuàng)造價值。 6、通過關(guān)聯(lián)管理最大限度地實現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享。資源的關(guān)聯(lián)管理是企業(yè)集團的優(yōu)勢所在。集團可建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展服務(wù)、高效的中央結(jié)算服務(wù)、集中的研發(fā)和顧問服務(wù)、及時的協(xié)調(diào)服務(wù)以及營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，提高有形和無形資產(chǎn)的運營效益。此外，較之獨立經(jīng)營公司，集團公司更易通過戰(zhàn)略聯(lián)盟型組織、邊

13、界模糊型組織（戰(zhàn)略伙伴關(guān)系）、網(wǎng)絡(luò)型組織、虛擬型組織等形式實現(xiàn)與外部資源系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)。當(dāng)然需要引起注意的是，如果總部促進無意義的關(guān)聯(lián)則會降低價值。 7、形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。這是集團的價值觀問題，直接關(guān)系到企業(yè)集團的凝聚力，其主要包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力、公司的管理和文化價值體系、社會和消費者的認(rèn)可程度等。企業(yè)應(yīng)切實轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，優(yōu)化組織整體文化體系來推進技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)的優(yōu)化，以獲得和保持企業(yè)良好的競爭力企業(yè)集團如何管理下屬企業(yè)經(jīng)營者企業(yè)集團對下屬企業(yè)經(jīng)營者的管理問題，屬于委托代理關(guān)系的范疇。企業(yè)集團是委托人，下屬企業(yè)的主要經(jīng)營者(總經(jīng)理)就是代理人。從企業(yè)運行的實際情況看，委托代理問

14、題的核心，是在委托人明確自己的目標(biāo)函數(shù)的條件下，設(shè)計一套關(guān)于代理人的激勵和約束機制，通過代理人對下屬企業(yè)的直接經(jīng)營管理，達到委托人的經(jīng)營目標(biāo)。由于不同的集團公司有不同的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方式、獨特的企業(yè)文化和人才儲備，因而不同的集團公司表現(xiàn)出來的委托代理問題各不相同。委托代理問題的基本矛盾，其最主要、最基本的有4個：一是效用函數(shù)問題；二是短期行為問題；三是內(nèi)部人員控制問題；四是監(jiān)控成本問題。委托代理關(guān)系，一方面可以使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，讓委托人專門從事其他更重要和更熟悉的工作；另一方面，可以聘用專業(yè)人士擔(dān)當(dāng)經(jīng)營者的責(zé)任。既然存在委托代理關(guān)系，就會出現(xiàn)這4個方面的問題。企業(yè)集團對下屬經(jīng)營者的管理，主

15、要是圍繞這4個方面的問題進行。目前可考慮的管理方式有4種：即組織方式、契約方式、日常監(jiān)督方式和人際關(guān)系方式。 (1)所謂組織方式，是指通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，調(diào)整企業(yè)的組織形式對經(jīng)營者進行管理。(2)所謂契約方式，是根據(jù)委托人同代理人的任職合同，對代理人的權(quán)利和義務(wù)作出規(guī)定，從而對代理人進行激勵和約束。(3)所謂日常監(jiān)督方式，是指集團公司委派(或下屬企業(yè)的董事會委派)專門人員對代理人的日常經(jīng)營活動進行監(jiān)控。(4)所謂人際關(guān)系方式，是指委托人和代理人在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)下，形成良好的人際關(guān)系，通過委托人的表率作用和互相的信任，對代理人進行協(xié)調(diào)。試論集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制集團公司的財務(wù)控制

16、是集團控制的基本手段。集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制，是當(dāng)前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機制角度分析，財務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。財務(wù)控制應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，從而達到集團公司對其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為新的利潤增長點的最終目標(biāo)。本文試就集團公司對子公司財務(wù)控制的主要實施方式作一探討。 一、立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求。 在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人

17、治理結(jié)構(gòu)框架中一個重要特點是董事會對經(jīng)營者財務(wù)約束和控制的強化。從董事會的職權(quán)來看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營。只有董事會才能全方位負責(zé)財務(wù)決策與控制，決定公司的財務(wù)狀況。從機制角度分析，財務(wù)控制是出資人對企業(yè)財務(wù)進行的綜合的、全面的管理。一個健全的財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。 集團公司要加強對子公司的財務(wù)控制，首先應(yīng)建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度，充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。而董事會的關(guān)鍵是董事會的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到

18、它應(yīng)有的作用。社會化的標(biāo)志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。董事會是公司的最高決策機構(gòu)。只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下可設(shè)六個委員會：經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關(guān)系委員會、執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。其中最重要的是執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。執(zhí)行委員會的任務(wù)是負責(zé)公司經(jīng)營活動的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財務(wù)以外的各項決策和指揮。財務(wù)委員會獨攬公司財務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務(wù)目標(biāo)，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案，負責(zé)籌措資

19、金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責(zé)制定股利分配方案。 二、對子公司進行授權(quán)控制。 授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目作出明確的規(guī)定，做到有意可循。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項目進行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。同時，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。對子公司的授權(quán)管理原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任；對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。

20、授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達公司相關(guān)部門，據(jù)以對需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財務(wù)活動的規(guī)范動作，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行。 三、實行預(yù)算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。 預(yù)算是財務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段。預(yù)算的制定要以財務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到經(jīng)營目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解、落實到每一個責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。 集團公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預(yù)算控制：（1）預(yù)算的編

21、制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。（2）預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。（3）預(yù)算是以集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證集團目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。（4）通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險和制止子公司的資

22、產(chǎn)流失。 四、實施集團公司對子公司股本結(jié)構(gòu)控制。 一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股?？毓捎挚煞譃閮煞N：一種是以50%以上的股權(quán)實施絕對控股，一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實施相對控股。母公司還需要根據(jù)自己的實力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及投資的分散程度。 五、實行對子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的控制。 權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率控制是集團公司對子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，集團公司可對子公司下達權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債

23、率的具體指標(biāo)。 權(quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率（1資產(chǎn)負債率）=凈利潤所有者權(quán)益 從權(quán)益利潤率的公式來看，權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率成正比。權(quán)益利潤率的高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率的高低決定。如果資產(chǎn)利潤率不變，而資產(chǎn)負債率提高則權(quán)益利潤率提高；如果資產(chǎn)負債率不變，資產(chǎn)利潤率提高則權(quán)益利潤率提高。用權(quán)益利潤率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報的一個指標(biāo)，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負債比率。然而，負債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)；且負債越大，相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險也越大。企業(yè)集團對下屬子公司的具體負債比率高低應(yīng)視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點而定，一般可控制在該子公司自有資本

24、的5070%，有的應(yīng)低些。 六、完善子公司的考核指標(biāo)體系。 集團公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。子公司在獲得運用集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團公司下達的投資回報指標(biāo)。集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以從以下兩個方面著手： 1、合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達到資產(chǎn)增值的目的。對集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，

25、以滿足集團公司長遠發(fā)展的需要。 2、建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括： （1）現(xiàn)金比率。即現(xiàn)金余額流動負債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會計期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產(chǎn)負債表中流動負債合計?，F(xiàn)金比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越強。 （2）經(jīng)營凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動的凈現(xiàn)金流量流動負債。該比率從經(jīng)營凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。 （3）流動比率。是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負債之間的比值。反映某一時點現(xiàn)金及其等價物和可短期變現(xiàn)流動資產(chǎn)的償債能力。 （4）不良資產(chǎn)比率。是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總

26、額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應(yīng)收帳款、積壓商品物資和不良投資。 （5）資產(chǎn)損失比率。是企業(yè)一定時期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。 （6）凈資產(chǎn)收益率。是企業(yè)的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率。反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計算的增值率。 七、向子公司委派財務(wù)總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務(wù)監(jiān)控。 集團公司委派的財務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務(wù)報

27、告，負責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。集團公司通過委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權(quán)益。 八、加強定期或不定期審計，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)督。 審計在集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務(wù)數(shù)據(jù)真實、可靠性方面考慮，集團公司還必須對子公司開展定期或不定期的財務(wù)收支審計工作。 對子公司的審計有外部審計和集團內(nèi)部審計。目前會計師事務(wù)所對子公司年度報表的

28、審計屬于外部審計。集團內(nèi)部審計則主要應(yīng)由集團公司的審計部門負責(zé)進行。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務(wù)工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。 集團公司對子公司進行內(nèi)審的主要方法是：（1）以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級，各審計部門負責(zé)對下屬公司的內(nèi)審。（2）設(shè)立集團公司審計委員會，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。（3）對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責(zé)

29、任主體的經(jīng)濟責(zé)任履行情況。（4）定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。（5）集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設(shè)，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。 集團公司通過對子公司的審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制機制作用。 集團公司對下屬企業(yè)失控現(xiàn)象透視 作為婆婆，集團公司長袖善舞，在資本市場頻頻出手，娶回了讓外人艷羨的兒媳婦；而作為兒媳婦的下屬企業(yè)卻又不甘受婆婆擺布，于是一場控制與反控制的“婆媳爭斗”悄然上演。 婆婆的煩惱接二連三：媳婦不聽使喚怎么辦？ 6月初國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗

30、檢疫總局公布了碳酸、果汁飲料產(chǎn)品質(zhì)量抽查情況，結(jié)果顯示產(chǎn)品抽樣合格率為94.7。在不合格產(chǎn)品中，四川百事的七喜檸檬汽水、正廣和橙汁都不幸被列于黑名單之中。 這兩家飲料企業(yè)的不幸，有一個共同的特點： 作為“婆婆”的集團公司，對下屬這個“媳婦”都有某種程度上的失控。 當(dāng)有記者就四川百事可樂七喜檸檬味汽水不達標(biāo)之事采訪廣州百事可樂時，得到的答復(fù)是：此次不合格產(chǎn)品只是四川百事可樂公司生產(chǎn)的，它只是百事可樂中國的14家罐瓶廠之一，四川百事可樂的產(chǎn)品不合格不能代表百事可樂的全國整體情況，更與廣州百事可樂無關(guān)。 而此前四川百事可樂的美方正在向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁庭提出起訴，申請結(jié)束四川百事可樂公司的中美合

31、資關(guān)系。有人質(zhì)疑：恰恰在仲裁期間，四川百事可樂的產(chǎn)品被抽查出二氧化碳含量不達標(biāo)。兩者間是否存在關(guān)聯(lián)？此事是否有人暗箱操作？ 于是早已沸沸揚揚的四川百事與百事中國的不和再起波瀾。 同時據(jù)了解，“正廣和”橙汁，雖然屬于“正廣和”家族，其實已經(jīng)名不符實。生產(chǎn)該產(chǎn)品的上海天象實業(yè)合作公司，是在前幾年國有企業(yè)改制的過程當(dāng)中，由“正廣和”幾位老員工一起接管創(chuàng)辦。據(jù)稱，當(dāng)初為了扶持員工創(chuàng)業(yè)，梅林正廣和集團授予天象實業(yè)合作公司“正廣和”商標(biāo)的使用權(quán)。到今年上半年，天象實業(yè)已完全改制成民營企業(yè)，在資產(chǎn)和人事上與梅林正廣和集團脫離了關(guān)系，不過仍然繼續(xù)使用“正廣和”商標(biāo)。 此次“東窗事發(fā)”，按集團辦公室主任的說法，

32、極有可能收回“正廣和”品牌使用權(quán)。 由百事可樂和梅林正廣和的案例可以看出，如果集團管理體制和組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，集權(quán)和分權(quán)沒有達致均衡，經(jīng)營和管理職能不分，文化沒有相互交融，往往會導(dǎo)致“集而不團”，婆媳不和的后果：集團對下屬企業(yè)失控，分散集團的資源優(yōu)勢，削減集團的文化基礎(chǔ)，損害集團的品牌價值。 泰戈爾的一句名言倒是用在這里很貼切： 幸福的家庭是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸。那么，是什么原因?qū)е隆凹瘓F總部對下屬企業(yè)失控的”這種婆媳不和的不幸事件產(chǎn)生？集團公司應(yīng)采取哪些相應(yīng)措施來防止這種不幸呢？ 不幸之一：婆婆管什么，媳婦管什么，在體制上缺乏保障。梳理清楚集團的管理體制和組織結(jié)構(gòu)，解決好集權(quán)與分權(quán)

33、的關(guān)系問題，是對下屬企業(yè)進行有力控制的根本前提。集團總部應(yīng)通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配備等管理輸出的手段來影響與控制下屬企業(yè)的經(jīng)營和管理。麗珠作為一家集團公司，在A、B股上市，旗下有20多家子公司。但由于麗珠在子公司中所占股份很少， 因此子公司基本上都各自為政，缺少向心力。2002年太太控股麗珠后，成立了投資部， 加大對各子公司的投資比例，從而順利地貫徹了總部的政策。 不幸之二：婆婆往東走，媳婦往西走，整個家庭往哪里走的戰(zhàn)略思路不明晰。對集團總部來說，要構(gòu)建集團的核心競爭力，必須拋棄揀到籃子都是菜的思維模式，剝離一些和核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)和資源，努力

34、使下屬企業(yè)成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分，創(chuàng)造出一加一大于二的整體競爭優(yōu)勢。集團總部可以通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)以及提供持續(xù)經(jīng)營中的管理支持等途徑，從而最大限度地產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)資源的高效轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享，提高有形和無形資產(chǎn)的運營效益。 史玉柱在反思巨人集團的失誤時，曾指出對子公司的失控加速了巨人的傾覆。而顯然其失控的根源就是戰(zhàn)略思想不明晰，盲目多元化，盲目擴張。 不幸之三：誰管錢，誰就有權(quán)。婆婆沒有抓住媳婦的命脈：財務(wù)。對財務(wù)失控的根源是信息資源不能共享，信息渠道阻塞。沃爾瑪公司是怎樣對全球的子公司實施有效管理的？主要借助于全球聯(lián)網(wǎng)的信息化管理。 要對下屬

35、企業(yè)實施財務(wù)、業(yè)務(wù)的緊密、實時、集中型管理，最有效的手段便是實施信息化管理，從而直接地、動態(tài)地反映集團整體的經(jīng)營狀況和趨勢，并及時發(fā)現(xiàn)整體及個體的經(jīng)營問題，從財務(wù)的側(cè)面監(jiān)督業(yè)務(wù)的經(jīng)營和運作。同時為企業(yè)建立起新型的財務(wù)資金中心、預(yù)算管理中心、費用中心、成本中心、利潤中心、財務(wù)管理中心，形成資金流，物流，信息流的高度統(tǒng)一，使公司的經(jīng)營理念，管理制度延伸到財務(wù)、業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，為企業(yè)提供正確的，具有前瞻性的決策支持。 財務(wù)集中式管理的實施，對下屬企業(yè)的經(jīng)營者形成了激勵和約束。在下屬企業(yè)自己處理會計信息的情況下，會計信息容易被人為操縱。實行集中核算控制后，做到了集團公司對下屬企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的即時查詢、即

36、時審計，嚴(yán)格了集團內(nèi)部監(jiān)管制度，使財務(wù)監(jiān)管的目標(biāo)得以成為現(xiàn)實。 四川猴王集團破產(chǎn)前擁有近300家下屬企業(yè)，其上報總資產(chǎn)34.14億元，而破產(chǎn)后審計核實數(shù)僅為8.95億元，管理失控的情況觸目驚心。 不幸之四：婆婆和媳婦的文化價值觀不一致。想想：如果在一個家庭里，婆婆堅持小腳，媳婦卻堅持大腳，這個家庭能安寧嗎？有沒有統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，直接關(guān)系到集團的凝聚力，企業(yè)應(yīng)通過切實的措施，轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，優(yōu)化組織整體文化體系，從而推進管理、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新與完善，使企業(yè)保持良好的競爭力?；萜赵谑召徔蛋毓具^程中所采取的方法很值借鑒?；萜找?10億美元收購康柏公司，是本世紀(jì)最大的合并案。 怎

37、樣才能使兩個巨人在合并后，能形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化呢？惠普為此特意先后成立了“無菌室”（CLEANING ROOM）和整合辦公室（MERGE INTEGRATION OFFICE）。無菌室主要負責(zé)梳理雙方運營、客戶、渠道等企業(yè)運作狀況，并擬定必要的人事、財務(wù)政策，以便在合并后員工可以馬上統(tǒng)一工作。合并前的無菌室在合并后演變?yōu)橐粋€制定計劃的部門，計劃制定出來后，交給合并整合辦公室去監(jiān)督執(zhí)行。合并整合辦公室是惠普唯一一個可以跨部門工作的組織，負責(zé)橫向監(jiān)督和推進公司從總部到每一分公司統(tǒng)一的合并工作，從而保證整個公司從上到下步調(diào)一致。其主要工作就是領(lǐng)導(dǎo)每個部門的團隊，每天檢查、跟蹤、報告從法律到

38、每個項目面對的具體問題，從而使公司的合并具有穩(wěn)固的基礎(chǔ)?；萜罩袊目偛脤O振耀對合并總結(jié)了六個字：框架、規(guī)范、檢查。 一年過去，惠普順暢地完成了各子公司之間文化的融合，使惠普在旌旗獵獵的IT市場立于不敗之地。 而羅氏中國公司在非典期間的謠言營銷，從根源來講是羅氏總部對羅氏中國文化的失控。羅氏公司作為全球第六大制藥企業(yè)，一直崇尚誠信，而羅氏中國的這場風(fēng)波無疑是對其文化的背叛。 不幸之五：婆婆成了睜眼瞎，對媳婦的所作所為處于霧里看花之中，看不真切，看不明白。要使管理行之有效，必須對實際運營情況了然于胸，否則就會處處受制于人。2001年10月艾默生以超過其凈資產(chǎn)400%的價格收購安圣電氣。為了保證公司

39、對并購的下屬公司的管理，艾默生公司采取了POR。POR（PRESIDENT OPERATING REPORTS）是艾默生公司在管理的控制和跟進時運用的一項有效的管理辦法，并被列入公司的管理精粹當(dāng)中。它要求各分公司須定期向總部匯報， 分公司每月提交的月度總裁報告（POR）須匯報分公司業(yè)績和當(dāng)前的問題。 在每季度召開的分公司總裁政務(wù)會上，將重點討論短期業(yè)務(wù)和計劃問題，而其員工的績效管理也以明確的目標(biāo)和行動為導(dǎo)向作為評估的標(biāo)準(zhǔn)。艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司的高層這樣評價POR：“ 它能夠使我從經(jīng)營的角度確切地看到，公司在經(jīng)營中哪里存在問題，從而使我們能及時地采取措施。它能夠幫助我們預(yù)測經(jīng)營風(fēng)險，使我們的經(jīng)

40、營更加穩(wěn)健”。而相比之下，戴爾公司在反饋通道上并不暢通。戴爾公司董事長邁克戴爾先生曾在戴爾戰(zhàn)略中說：“我們的口頭禪之一是：不要粉飾太平。這話意思是說不要試圖把不好的事情加以美化。事實遲早會出現(xiàn)，所以最好直接面對?！钡杏浾呦虼鳡柟径麻L邁克戴爾先生反映戴爾報價單糾紛一事時，卻遲遲沒有得到戴爾美國總部任何回音。 可見其反饋機制并沒有戴爾先生預(yù)想的那么美好，從而也導(dǎo)致了戴爾中國在處理與客戶糾紛上的失策.企業(yè)管理與資源整合投資集團明確以資產(chǎn)經(jīng)營作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位后，公司將進入新的調(diào)整和發(fā)展階段。目前公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職能、管理模式幾方面已不再適應(yīng)，對此，我認(rèn)為，投資集團在理順與下屬企業(yè)的關(guān)系及

41、建立怎樣的管理模式上應(yīng)注意與解決以下幾方面的問題： 一、投資集團的管理職能 由于集團公司各成員企業(yè)都是具有獨立的法人資格的經(jīng)濟實體，集團公司一般不直接參與成員企業(yè)的日常經(jīng)營活動，因此，在公司內(nèi)部，同業(yè)企業(yè)會產(chǎn)生競爭同一市場的矛盾。公司作為最高決策層實際上是一個投資中心，其管理活動主要是戰(zhàn)略性管理，因此，公司應(yīng)當(dāng)把精力集中于投資決策，把產(chǎn)權(quán)交易作為主要的企業(yè)行為，盡可能利用更多的社會資金來實現(xiàn)投資決策。公司對下屬企業(yè)依靠公司法和國家規(guī)定，有權(quán)任免公司的主要管理者，并對其進行考核、評價和獎懲；有權(quán)決定或批準(zhǔn)全資子公司的產(chǎn)權(quán)變動，包括以產(chǎn)權(quán)交易主體身份出讓子公司的全部產(chǎn)權(quán)或部分產(chǎn)權(quán)，并收取出讓的凈收

42、入；有權(quán)決定或批準(zhǔn)全資子公司的設(shè)立、合并、分立和解散，有權(quán)將產(chǎn)權(quán)出讓的凈資產(chǎn)收入和投資收益以及法律允許的融資，進行資本再投入，并決定新建項目及其它企業(yè)的兼并、參股等，同時，審批全資子公司對外的重大投資的舉債決策；有權(quán)向全資子公司下達資產(chǎn)保值增值指標(biāo)，并對其經(jīng)營狀況和財務(wù)情況進行全過程監(jiān)控。有權(quán)決定或批準(zhǔn)子公司的資產(chǎn)經(jīng)營形式，包括對全資子公司進行公司制改組、與外商合資合作、承包租賃等。 二、權(quán)利的配置、監(jiān)督約束形式 由于投資集團以資產(chǎn)經(jīng)營和股權(quán)運作并通過董事會來行使對下屬企業(yè)的控制權(quán)，在資產(chǎn)經(jīng)營的過程中其功能主要是通過對下屬公司經(jīng)營方針的確定、經(jīng)營業(yè)績的監(jiān)管等得以體現(xiàn)的，所以首先要從規(guī)范法人治理

43、結(jié)構(gòu)入手。嚴(yán)格按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，并規(guī)范董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會的運行，使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧的法人實體和市場主體。這里，投資集團作為出資人要管好三件事：重要人事即下屬企業(yè)董事長、董事的任免；年度經(jīng)營目標(biāo)的確認(rèn)和以年度目標(biāo)為基礎(chǔ)的經(jīng)營業(yè)績的考核與評價；資產(chǎn)保值增值的回報收益。 三、大力整合產(chǎn)業(yè)資源，增強集團整體優(yōu)勢 以企業(yè)技術(shù)改造為重點，加強技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)資產(chǎn)整體運行質(zhì)量，在此基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮資本市場的集資功能和資產(chǎn)重組功能，創(chuàng)造一種資產(chǎn)形態(tài)轉(zhuǎn)換與資產(chǎn)流動的機制，使投資集團對企業(yè)由絕對控

44、股向相對控股或參股轉(zhuǎn)變，同時吸引其它企業(yè)以資金、技術(shù)參股、控股，利用集團優(yōu)勢，使企業(yè)組織規(guī)模結(jié)構(gòu)達到適度化和虛擬化，減少管理層次。并利用企業(yè)外部資源進行虛擬經(jīng)營。集團間的各企業(yè)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，協(xié)同經(jīng)營，互為補充，形成一個有機的整體，形成新的競爭能力。試論集團公司的財務(wù)管理 本文試就企業(yè)集團公司財務(wù)管理的理論及實務(wù)方面的問題，與各位商榷。以便共同對集團公司的特點、集團公司財務(wù)會計管理的特性及要求、集團公司財務(wù)會計管理的內(nèi)容等展開討論，探索一套適合目前企業(yè)集團公司財務(wù)管理的模式。一、我國企業(yè)集團公司的特點企業(yè)集團公司是隨著我國改革開放的進程而衍生出的一種新的經(jīng)營模式。經(jīng)過幾年的不斷發(fā)展和完善，走出了

45、一條有中國特色的企業(yè)集團公司財務(wù)管理的發(fā)展道路，由最初的探索嘗試到如今的日臻成熟。與一般企業(yè)（公司）比較，企業(yè)集團公司呈現(xiàn)出三多的經(jīng)濟組織特點，具體可概括為：、多行業(yè)，在一個集團公司中，有子公司、有分公司，包括合資、合伙、獨資企業(yè)等組成的，由若干個行業(yè)實體構(gòu)成的集合；、多所有者，在一個集團公司的發(fā)展及成長過程中，會有多個投資者進入集團的統(tǒng)一經(jīng)營策劃中；、多協(xié)同，在一個集團公司中，多行業(yè)的組合，更進一步使生產(chǎn)、經(jīng)營的社會分工一條龍。二、對集團公司財務(wù)管理的要求基于三多的集團公司特點，那么如何就企業(yè)集團公司的財務(wù)管理提出有別于其它經(jīng)營形式的財務(wù)管理是十分必要的，具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實意義。它必須包含以下要

46、求：、公正地滿足所有者（股東）的需要。企業(yè)，是所有者的企業(yè)，財務(wù)管理的目標(biāo)就是所有者的目標(biāo)，所有者為企業(yè)提供了財務(wù)資源，委托經(jīng)營者代表他們管理企業(yè)，這樣就往往產(chǎn)生經(jīng)營者目標(biāo)和所有者目標(biāo)的不一致性。所有者的目標(biāo)是使企業(yè)財富最大化，為了達到這個目標(biāo)，只有協(xié)調(diào)好彼此之間的關(guān)系，公正客觀，才能實現(xiàn)股東財富最大化。、符合社會（包括政府）反映的規(guī)范要求。企業(yè)的目標(biāo)和社會的目標(biāo)在許多方面是一致的，企業(yè)在追求自己的目標(biāo)時，自然會使社會受益，但企業(yè)的目標(biāo)和社會的目標(biāo)也有不一致的地方。例如，企業(yè)為了獲利，可能生產(chǎn)偽劣產(chǎn)品；可能不顧工人的健康和利益；可能造成環(huán)境污染等等。政府要保證所有公民的正當(dāng)權(quán)益，企業(yè)的所有者只

47、是社會的一部分人，因此企業(yè)在謀求自己利益的過程中，必須從社會的規(guī)范要求出發(fā)，并接受公眾的輿論監(jiān)督，進一步協(xié)調(diào)社會和企業(yè)的矛盾。、適合集團公司運行特點及機制。一個企業(yè)集團公司的財務(wù)管理模式能否適宜于其自身經(jīng)營管理的運行要求及內(nèi)部機制，是該企業(yè)集團公司財務(wù)運行質(zhì)量的體現(xiàn)、以及促進企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之一。如果財務(wù)管理的模式設(shè)計，不能使企業(yè)集團公司的組織特性表現(xiàn)出其聯(lián)合的優(yōu)勢，那么多所有者、多協(xié)同就成為集團公司的口號。、能較好地從企業(yè)的管理目標(biāo)（生存、發(fā)展、獲利）出發(fā)，設(shè)計財務(wù)會計的管理模式。任何一個經(jīng)濟組織必須生存下去，才有盈利和發(fā)展的可能，也只有不斷發(fā)展才能使其擁有獲得更多盈利的機會。因此，集團公司財

48、務(wù)管理模式設(shè)計的指導(dǎo)思想，如不能體現(xiàn)其管理目標(biāo)，即使再周密再細致，也只不過是形同虛設(shè)，徒有其表罷了。三、企業(yè)集團公司財務(wù)管理的特性任何經(jīng)濟組織的誕生和發(fā)展,都有其自身適當(dāng)?shù)沫h(huán)境,以及滿足于社會要求的功效。而企業(yè)集團公司的財務(wù)管理要能適應(yīng)社會對企業(yè)集團公司運營的要求,就必然有屬于自身的特性，從而和其他經(jīng)濟組織的財務(wù)管理模式區(qū)別開來。因此，對企業(yè)集團公司財務(wù)管理特性的明確以有別于單純的部門或行業(yè)財務(wù)管理，就顯得尤為重要和突出。按我自己的工作體會，其特性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：、適應(yīng)企業(yè)最高層決策者的要求。企業(yè)集團公司的會計業(yè)務(wù)由于多行業(yè)、多協(xié)同的特點，從單一需要的反映，向多重需求反映發(fā)展。也就是財

49、務(wù)會計信息的反映，有了從單一的行業(yè)會計信息，向多行業(yè)組合會計信息發(fā)展，并承擔(dān)向社會中介（包括政府）提供公正、準(zhǔn)確會計信息的責(zé)任，而財務(wù)管理就有按企業(yè)集團公司最高層決策者確定的財務(wù)目標(biāo)進行努力的壓力，以滿足集團公司資產(chǎn)優(yōu)化運行的客觀要求。、從財務(wù)監(jiān)督（被動式）向理財及資產(chǎn)經(jīng)營的方向發(fā)展。由于企業(yè)集團公司在資產(chǎn)的組合上已呈現(xiàn)的多所有者、多行業(yè)并存、聯(lián)合運營的的特點，一個企業(yè)組織的優(yōu)勢問題就擺在企業(yè)經(jīng)營者的面前。一定量的資產(chǎn)組合，最原始的目的就是形成規(guī)模經(jīng)營，進入最大的經(jīng)營安全區(qū)域。因此，一個集團公司的形成，歷史的使命就已告訴財務(wù)管理者，必須將原有的監(jiān)督（被動式）運行模式向理財及資產(chǎn)經(jīng)營的方向發(fā)展，

50、以滿足各所有者的社會反映。、從發(fā)現(xiàn)問題、向參與生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)良好運營的方向發(fā)展。企業(yè)集團公司的聯(lián)合運營，給財務(wù)管理者帶來的已不是一般企業(yè)的資金的籌集、投放和分配，而是從有效的資產(chǎn)、資本組合中，把較良好的回報率作為財務(wù)管理目標(biāo)，理順資產(chǎn)運行通道，以參與企業(yè)集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策及利益分配作為技術(shù)手段，達到資產(chǎn)良好運營的目的。為此，財務(wù)管理就要有一整套參與集團公司生產(chǎn)經(jīng)營的組織措施及制度作保障，加上人員素質(zhì)的保證，才會產(chǎn)生較高效的管理成果，才將會使財務(wù)管理的水準(zhǔn)提高到社會理想的要求，才有可能將經(jīng)濟組織風(fēng)險壓縮到最小。四、企業(yè)集團公司財務(wù)管理的內(nèi)容弄清楚企業(yè)集團公司財務(wù)管理的特性，對從事此項工

51、作的職業(yè)者來說，有著區(qū)別于其他經(jīng)濟組織財務(wù)管理工作的工作內(nèi)容，也就是企業(yè)集團公司財務(wù)管理的主要內(nèi)容需要我們進一步清晰。依目前企業(yè)集團公司財務(wù)管理狀況看，其內(nèi)容除資金的籌集、合理配置及風(fēng)險防范外，從企業(yè)集團公司的控制范圍及外部環(huán)境上，還應(yīng)有以下幾個方面：、資本的良好組合、良好的結(jié)構(gòu)管理從理論上說，一個經(jīng)濟組織的形成應(yīng)有其最原始的動力或目的。而一個企業(yè)集團公司的成立，可以說是避免風(fēng)險的各種優(yōu)勢組合。一般有資產(chǎn)重組；投資者的理性選擇組合；母公司采取兼并、兼容發(fā)展，以及摒棄一定的資產(chǎn)及行業(yè)的調(diào)整。目的只有一個，使企業(yè)集團公司的有限資本達到最優(yōu)化的組合。因此，其財務(wù)管理的內(nèi)容之一，就是掌握有限的資本，投

52、放于有效的資產(chǎn)構(gòu)成，形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)。其具體內(nèi)容就應(yīng)包含產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的效益選擇比較，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移等等。、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營財務(wù)管理在一個企業(yè)集團公司中，由多行業(yè)組成的眾多子公司，會因不同的行業(yè)管理特性帶來不同產(chǎn)業(yè)的會計信息處理規(guī)范；不同產(chǎn)業(yè)的理財性財務(wù)管理；不同產(chǎn)業(yè)的適時投資性財務(wù)管理等產(chǎn)業(yè)經(jīng)營財務(wù)管理的具體內(nèi)容。其工作質(zhì)量的好壞,可以說是企業(yè)集團公司總體實效的具體體現(xiàn)，因此，對由于資產(chǎn)經(jīng)營一體化所形成的企業(yè)集團公司，更應(yīng)對所轄子企業(yè)實行產(chǎn)業(yè)的中觀財務(wù)管理，使子企業(yè)能在授權(quán)的范圍內(nèi)，通過財務(wù)管理工作，達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。其財務(wù)管理的職業(yè)者，則對產(chǎn)業(yè)的特性、資金運

53、動的特點，有其規(guī)律性的掌握，以便更好地體現(xiàn)聯(lián)合的優(yōu)勢，從而明確產(chǎn)權(quán)份額大小可能帶來的利弊。、企業(yè)集團公司的稅務(wù)規(guī)劃及管理稅務(wù)的規(guī)劃本不應(yīng)作為此文的話題，但從目前我國對所有制、地域性經(jīng)濟差別來看，政府影響企業(yè)資金運動的最大因素是稅收政策。所以，在這有必要就集團公司的稅收規(guī)劃及管理，對整個企業(yè)財務(wù)管理的影響，提出一些思考。企業(yè)組織形態(tài)的不同，稅收政策存在間隔性差別從目前我國的經(jīng)營組織形態(tài)看，選擇不同，對未來的資本收益，對比是不一樣的。企業(yè)的獨資、合資（中外）及公司的組織形態(tài)，會給企業(yè)的不同的投資者帶來不同的稅收負擔(dān)率。同樣的投資額，組織形態(tài)的不同選擇，除會影響對企業(yè)的控制度外，更大的影響就是投資收

54、益率因而變化巨大。這一問題值得從財務(wù)決策中細析且在投資決策中放在主要地位。企業(yè)注冊地的選擇（即地理性差異），稅收待遇的時間性差異，需要對企業(yè)的生命周期作長遠的規(guī)劃從全國各地對經(jīng)濟成長的要求及規(guī)范來看，存在著特區(qū)、沿海開放城市、上海浦東新區(qū)、省級經(jīng)濟開發(fā)區(qū)及高新技術(shù)開發(fā)區(qū)等經(jīng)濟地理屬性的差別，而同時體現(xiàn)的稅收待遇也不完全一樣。這主要與國家對某一經(jīng)濟區(qū)域采取的社會經(jīng)濟政策有很大的關(guān)聯(lián)。而集團公司投資決策中的非技術(shù)性問題，主要就是社會經(jīng)濟環(huán)境因素。對經(jīng)濟區(qū)域的稅收待遇問題，則成為集團公司投資決策中選擇投資地區(qū)首先要考慮的，因此，對企業(yè)注冊地的選擇，要慎重仔細，要對投資實業(yè)作長遠的打算。集團公司下屬企

55、業(yè)的稅收成本、稅收的征收環(huán)節(jié)及模式規(guī)劃管理作為集團公司的下屬企業(yè)，一般存在兩大性質(zhì)的企業(yè)，一是緊密型企業(yè)（多為分公司或分廠）；二是半緊密型企業(yè)（多為控股的子公司形態(tài)）。而從稅收管轄地域看，集團公司的下屬企業(yè)多分布于兩個以上的稅收管轄地域，從而涉及稅收管轄地域之間的稅收規(guī)模問題。因此，如何依照稅收法規(guī)設(shè)計有利于集團公司整體利益的稅收征收管理模式，值得集團公司的財務(wù)管理者進行祥實的考慮。當(dāng)然，目前我國稅收征管是按屬地原則規(guī)劃的，下屬企業(yè)是否與總公司一并統(tǒng)一納稅，需國家一級的稅務(wù)機構(gòu)確定，這也就有了一個稅收征收環(huán)節(jié)問題（多為壟斷性企業(yè)）。而從一般的集團公司納稅環(huán)節(jié)看，多采取與稅務(wù)部門體制喜好的屬地征

56、收辦法，可以在非集團公司總部所在地多設(shè)置性質(zhì)為分公司的企業(yè)，以節(jié)省企業(yè)的稅收成本；也可采取總公司確定及控制進銷環(huán)節(jié)，達到稅收成本的最小化等等措施進行有效的規(guī)劃，對稅收的計算合法性、合理性進行高度集中，提高辦稅人員的素質(zhì)，強化稅收征收管理。五、集團公司財務(wù)管理的模式探討清楚了集團公司財務(wù)管理的內(nèi)容后，下一個較為實際的問題當(dāng)然就是管理模式的確定。因此，有效的集團公司財務(wù)管理模式的選擇和制定，關(guān)系到集團公司經(jīng)營管理的正常順利和效能發(fā)揮。結(jié)合自己實際工作，并借鑒國內(nèi)行之有效的管理方法，提出以下財務(wù)管理模式，使財務(wù)管理能真正成為企業(yè)經(jīng)營管理的中心。一個中心、兩個把握、三項到位的財務(wù)管理模式。該模式，對集

57、團公司的財務(wù)管理促進企業(yè)的發(fā)展起良好的內(nèi)部管理中心作用；一個中心即以資本運營效益為中心。從集團公司的資金籌措、投向、運營、調(diào)配管理，到資金收益的產(chǎn)生，實施全過程的資金管理，把集團公司的財務(wù)部門作為集團公司的資本管理中心、資產(chǎn)運營監(jiān)控中心、資金的籌措調(diào)配中心、企業(yè)資本擴張的投資中心。兩個把握即在集團公司的經(jīng)營管理過程中，把握兩個方面：資產(chǎn)負債率不能超越；資本收益率保持較高的比率和增長率。來達到企業(yè)發(fā)展、盈利和生存的目的。三項到位即做到財務(wù)機構(gòu)的授權(quán)管理，建立內(nèi)部審計體系，達到統(tǒng)一財務(wù)政策、統(tǒng)一財務(wù)行為的目的；財務(wù)管理手段的高效性，集團公司內(nèi)部各財務(wù)機構(gòu)的信息通道按快速、及時、準(zhǔn)確、系統(tǒng)、全面的要

58、求，進行網(wǎng)絡(luò)化的職責(zé)層次管理（步驟可先子系統(tǒng)的電算化財務(wù)會計管理、再進行集團公司的并網(wǎng)、聯(lián)網(wǎng)管理，最終形成集團公司金字塔式的財務(wù)會計信息網(wǎng)絡(luò)）；資金的統(tǒng)一運營調(diào)度，以保證資金使用安全、有效及全過程監(jiān)管，降低資產(chǎn)風(fēng)險度；為實現(xiàn)一個中心、兩個把握、三個到位模式，集團公司應(yīng)形成獨具特色、適應(yīng)大集團發(fā)展的會計核算與財務(wù)管理體制的有關(guān)財務(wù)制度來予以保證。從制度體系來看，應(yīng)有組織機構(gòu)、職責(zé)、人員素質(zhì)、信息處理規(guī)范等方面的制約保證。具體可建立以下八項制度：有效統(tǒng)一的會計信息處理規(guī)范（包括合并會計、稅收會計、行業(yè)會計的轉(zhuǎn)換、關(guān)聯(lián)企業(yè)等）制度；集團公司財務(wù)機構(gòu)與所屬機構(gòu)財務(wù)機構(gòu)（包括對人員素質(zhì)）在權(quán)責(zé)方面的權(quán)責(zé)

59、制度；以資本運營效益為主的投資經(jīng)營責(zé)任考核制度；以資產(chǎn)運營為中心的資金管理制度；以經(jīng)濟責(zé)任為基礎(chǔ)的成本核算制度；以效益最大化原則為主體的集團公司內(nèi)部價格制定制度；以資本收益率確定利潤分配制度；以內(nèi)部審計為主、社會審計為輔的財務(wù)行為制約制度。集團化人力資源管理之我見隨著社會經(jīng)濟的進一步發(fā)展，集團化組織形式的企業(yè)越來越多，發(fā)展的速度也越來越快，涉及的行業(yè)也越來越廣泛。以這類組織形式的職能分工看，絕大多數(shù)的企業(yè)都將較高級、較復(fù)雜的管理職能設(shè)置在集團總部，通過他們的組織、調(diào)研來決定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，并由他們來組織集團及所屬企業(yè)的變革與發(fā)展?？梢哉f在集團化組織形式管理中，總部員工較高的管理水平、較強的管理

60、意識對集團化企業(yè)的發(fā)展起著相當(dāng)重要的作用。那么如何提高集團員工的整體素質(zhì)，實現(xiàn)合理的人才配置與流動，逐漸成為一個不容忽視的課題。從筆者接觸和了解到的情況看，許多集團化企業(yè)總部與下屬公司管理人員的比例大約在710之間，相對而言比例不小。 但如此配比并未帶來管理的高效率與高績效，原因何在？憑自己的工作經(jīng)驗分析，我認(rèn)為關(guān)鍵原因在于，集團公司的職能沒有發(fā)揮出來或者說沒有發(fā)揮好。作為一個現(xiàn)代化的企業(yè)集團，高級管理部門的職能定位應(yīng)是側(cè)重于在擔(dān)負的職責(zé)范圍內(nèi)，為集團的決策提供可憑借的“外勢”（社會發(fā)展潮流、外部環(huán)境及其蘊含的勢頭和機遇）和“內(nèi)勢”（企業(yè)的基本狀態(tài)和企業(yè)發(fā)展的走勢），從管理的角度去思考和分析集