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文檔簡介
1、泓域/氫氧化鈷公司薪酬管理方案氫氧化鈷公司薪酬管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112069246 一、 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟 PAGEREF _Toc112069246 h 2 HYPERLINK l _Toc112069247 二、 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定 PAGEREF _Toc112069247 h 4 HYPERLINK l _Toc112069248 三、 績效計(jì)劃的作用 PAGEREF _Toc112069248 h 7 HYPERLINK l _Toc112069249 四、 績效計(jì)劃的含義及特征 PAGEREF _Toc112
2、069249 h 9 HYPERLINK l _Toc112069250 五、 產(chǎn)品市場因素 PAGEREF _Toc112069250 h 12 HYPERLINK l _Toc112069251 六、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc112069251 h 14 HYPERLINK l _Toc112069252 七、 其他因素 PAGEREF _Toc112069252 h 21 HYPERLINK l _Toc112069253 八、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc112069253 h 22 HYPERLINK l _Toc112069254 九、
3、薪酬水平及其外部競爭性的作用 PAGEREF _Toc112069254 h 25 HYPERLINK l _Toc112069255 十、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平 PAGEREF _Toc112069255 h 27 HYPERLINK l _Toc112069256 十一、 薪酬調(diào)查的實(shí)施過程 PAGEREF _Toc112069256 h 28 HYPERLINK l _Toc112069257 十二、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容 PAGEREF _Toc112069257 h 40 HYPERLINK l _Toc112069258 十三、 績效輔導(dǎo)的流程 PAGEREF _Toc1120692
4、58 h 41 HYPERLINK l _Toc112069259 十四、 績效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng) PAGEREF _Toc112069259 h 44 HYPERLINK l _Toc112069260 十五、 績效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc112069260 h 45 HYPERLINK l _Toc112069261 十六、 溝通的含義及過程 PAGEREF _Toc112069261 h 46 HYPERLINK l _Toc112069262 十七、 績效溝通的原則 PAGEREF _Toc112069262 h 47 HYPERLINK l _Toc11206
5、9263 十八、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112069263 h 49 HYPERLINK l _Toc112069264 十九、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112069264 h 51 HYPERLINK l _Toc112069265 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112069265 h 56 HYPERLINK l _Toc112069266 二十一、 法人治理 PAGEREF _Toc112069266 h 64 HYPERLINK l _Toc112069267 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112069267 h 76
6、 HYPERLINK l _Toc112069268 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112069268 h 78 HYPERLINK l _Toc112069269 (一)加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)及運(yùn)營管理 PAGEREF _Toc112069269 h 78 HYPERLINK l _Toc112069270 本項(xiàng)目的建設(shè)采用招標(biāo)方式選擇工程設(shè)計(jì)承包商,在保證建設(shè)質(zhì)量的同時(shí),努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。項(xiàng)目建設(shè)按照國家有關(guān)規(guī)定,招標(biāo)選擇項(xiàng)目監(jiān)理,確保項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項(xiàng)目造價(jià)。建成投入運(yùn)營后,加強(qiáng)管理降低生產(chǎn)成本,構(gòu)成較大的價(jià)格變動(dòng)空間,以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。 PAGEREF
7、 _Toc112069270 h 78績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟設(shè)計(jì)并建立組織績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟:(1)通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績效評(píng)價(jià)目的等,適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€(gè)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo),建立初步的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析,是建立健全的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的有效方法,但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機(jī)構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時(shí),因需要較多的資料,對(duì)操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高,執(zhí)行成本比較高,一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的組織。對(duì)于一些組織機(jī)構(gòu)不很健全
8、、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè),我們可以參考確定通用指標(biāo),再加上對(duì)組織的整體把握建立初步的績效指標(biāo)庫。(2)初步劃分績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)層次的績效目標(biāo),按照對(duì)績效目標(biāo)的影響程度對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行分檔。比如可按照“非評(píng)價(jià)不可、非常需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)程度低、幾乎不需要評(píng)價(jià)”等進(jìn)行分檔,對(duì)初步的評(píng)價(jià)指標(biāo)庫進(jìn)行篩選。(3)通過各個(gè)階層的管理者與員工之間的溝通,確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在確定了績效指標(biāo)權(quán)重,并對(duì)績效指標(biāo)庫進(jìn)行初步篩選之后,需要讓績效評(píng)價(jià)的利益相關(guān)者參與確定最終的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。職位層面的績效指標(biāo)需要基層員工與其上級(jí)討論確定,部門的線效指標(biāo)需要部門管理者
9、與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立,可以增強(qiáng)評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)績效指標(biāo)的認(rèn)可度,有利于績效管理工作的展開。(4)進(jìn)一步修訂和完善績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。為了使確定好的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)更趨合理,還應(yīng)對(duì)其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況,一種是評(píng)價(jià)前的修訂,通過專家調(diào)查法,將所確定的評(píng)價(jià)指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問,征求他們的意見,修改和補(bǔ)充指標(biāo)體系;另一種是評(píng)價(jià)結(jié)束后修訂和完善,根據(jù)績效評(píng)價(jià)及其結(jié)果的應(yīng)用等情況進(jìn)行修訂使評(píng)價(jià)指標(biāo)體系更加理性和完善??冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定過程,就是對(duì)擬評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行排序的過程。對(duì)于既定的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,當(dāng)權(quán)
10、重體系不同時(shí)其評(píng)價(jià)的結(jié)果也往往不同。對(duì)決策者來說,權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響??冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否,直接決定了評(píng)價(jià)結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類,各自適用不同的基本原理。在績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的權(quán)重確定中,考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實(shí)用性,我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法,即首先由專家根據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧、信息和價(jià)值觀對(duì)指標(biāo)重要性作主觀判斷,然后通過各種方法對(duì)判斷結(jié)果進(jìn)行定量處理,將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計(jì)算。由此可見,主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對(duì)重要性的初步信息的方式,最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過定量處理
11、方法才能便于使用。(一)主觀判斷方法1、專家個(gè)人意見法專家個(gè)人意見法是最簡單的主觀判斷方法,它是熟悉績效評(píng)價(jià)的專家決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí),從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā),對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。這種方法基本上是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策。2、專家會(huì)議法專家會(huì)議法是通過組成評(píng)價(jià)專家組來判斷,避免由于個(gè)人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評(píng)估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評(píng)價(jià)對(duì)象和目的,為保證權(quán)重的科學(xué)性,專家構(gòu)成可以不同。專家會(huì)議法可靠性較高,集中眾人的意見能彌補(bǔ)個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息的不足,也可減少專家個(gè)人價(jià)值觀的影響;但存在耗費(fèi)時(shí)間和精力、容
12、易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外,這種方法對(duì)會(huì)議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法(Delphimethod)是以書面形式背對(duì)背地分輪征求和匯總專家意見的一種主觀預(yù)測方法。首先成立專家小組,向所有專家提出所要征詢的問題,要求專家們采用匿名書面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后通過中間人或協(xié)調(diào)員,把第一輪預(yù)測過程中專家們各自提出的意見集中起來,加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進(jìn)行三四輪,直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止,這時(shí)專家的意見也趨向于一致,決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會(huì)議法不同,德爾菲法既能發(fā)揮專家會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn),充分發(fā)揮各位專家的作用,集思廣益,準(zhǔn)確
13、性高,又能把各位專家之間的意見和分歧點(diǎn)表達(dá)出來,取各家之長,避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法,就是請(qǐng)相關(guān)考績專家或有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場管理人員構(gòu)成一個(gè)小組,小組成員互不通氣,也不一起討論、協(xié)商,小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員,并請(qǐng)他們獨(dú)立思考,要求每個(gè)人盡可能地把自己的想法和意見寫下來,然后依次陳述自己的觀點(diǎn)和意見。在此基礎(chǔ)上,由小組成員對(duì)提出的全部備選意見進(jìn)行投票,根據(jù)投票結(jié)果,贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三維確定法三維確定法認(rèn)為決定一個(gè)指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個(gè):在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的緊急程度。只有
14、將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù),其操作步驟如下:(1)指標(biāo)采用“五點(diǎn)打分法”,從三個(gè)維度打分;(2)指標(biāo)在三個(gè)維度上的得分相乘,得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù);(3)指標(biāo)的綜合相加,再計(jì)算每個(gè)指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中所占的比例。績效計(jì)劃的作用(1)績效計(jì)劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)??冃в?jì)劃作為績效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié),是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在??冃в?jì)劃制訂的科學(xué)與否,直接影響著績效管理整體的實(shí)施效果??冃в?jì)劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績效計(jì)劃使員工的工作有了明確的目標(biāo),使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此,績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理工作的基礎(chǔ)與前提,是績效管理系統(tǒng)
15、最為重要的環(huán)節(jié)。(2)績效計(jì)劃是一種重要的前饋控制手段。績效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng),如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較,不難看出兩者的一致性,績效管理系統(tǒng)中的績效計(jì)劃環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)??冃в?jì)劃把組織目標(biāo)層層分解,落實(shí)到每一個(gè)崗位,這樣整個(gè)績效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過績效計(jì)劃,可以事先預(yù)測績效實(shí)施過程中可能存在的問題和遇到的困難,并提前做出相應(yīng)的對(duì)策。由此可見,績效計(jì)劃是一種強(qiáng)有力的前饋控制手段。(3)績效計(jì)劃是一種重要的員工激勵(lì)手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論,組織中激勵(lì)作用的發(fā)揮取決于三個(gè)關(guān)系:努力與績效的關(guān)系(成功的可能性);績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系(獲
16、獎(jiǎng)的可能性);獎(jiǎng)勵(lì)與目標(biāo)滿足關(guān)系(獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力),員工首先判斷,在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大,因?yàn)榭冃Ь哂卸嘁蛐裕瑔T工的工作績效不僅取決于其工作積極性,還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下,員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵(lì)性的目標(biāo),過高或過低的目標(biāo)都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計(jì)劃中的績效目標(biāo),是通過上下級(jí)的充分溝通,根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo),因此,這是一種重要的員工激勵(lì)的手段。(4)績效計(jì)劃能夠促進(jìn)員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個(gè)人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價(jià)值觀、工作態(tài)度、工
17、作動(dòng)機(jī)變化過程的總稱。績效計(jì)劃有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計(jì)劃首先要對(duì)組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行工作分析,從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位,但這并不是一成不變的。針對(duì)不同能力和潛力的員工,在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下,可以提出不同的目標(biāo)要求和績效標(biāo)準(zhǔn),使之對(duì)員工.具有激勵(lì)性,給員工一個(gè)適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計(jì)劃的指引和激勵(lì)下就會(huì)不斷取得進(jìn)步,達(dá)到物盡其用、人盡其才,獲得個(gè)人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計(jì)劃與員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來,對(duì)沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工,管理者要以績效計(jì)劃為契機(jī),幫助他們制定生涯規(guī)劃;對(duì)已有打算的員工,管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計(jì)劃目標(biāo)結(jié)合起來,對(duì)員工
18、的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計(jì)劃進(jìn)行完善和修訂??冃в?jì)劃的含義及特征(一)績效計(jì)劃的含義績效計(jì)劃是指在進(jìn)行績效管理的組織中,管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下,設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn),并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過程。在這一過程中,管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781共同討論,以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效目標(biāo)。制訂績效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé),最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對(duì)被管理者的績效期望問題上達(dá)成共識(shí),并在共識(shí)的基礎(chǔ)上使被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)作出承諾,最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契
19、約。作為績效管理的起點(diǎn),績效計(jì)劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中,管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)而言,這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃和管理目標(biāo),圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計(jì)劃,然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工,以形成員工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。(二)績效計(jì)劃的特征(1)績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計(jì)劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程。績效契約常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃溝通書的形式出現(xiàn),并作為員工開展工作以及績效周期結(jié)束時(shí)對(duì)其績效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的依據(jù)。契約主要包
20、括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。(2)績效計(jì)劃的主體是管理者和員工??冃в?jì)劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的,管理者和員工是績效計(jì)劃的主體,組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,不能對(duì)績效計(jì)劃包辦代替??冃в?jì)劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用,首先必須符合組織的目標(biāo),其次還必須為員工所認(rèn)可,具有心理挑戰(zhàn)性,這樣才能激發(fā)員工的工作積極性,保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通常績效管理由一個(gè)組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌,也有組織專門組建相關(guān)的團(tuán)隊(duì)(比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參加的專設(shè)委
21、員會(huì)等)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事,作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo),整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù),無暇顧及績效管理。事實(shí)上,績效管理對(duì)業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段,而不是部門的負(fù)擔(dān)??冃Ч芾響?yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容,績效計(jì)劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者(員工)共同設(shè)立。在這一過程中,人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,業(yè)務(wù)部門的管理者則是績效計(jì)劃的具體制定者和實(shí)施者。(3)績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計(jì)劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任,建立績效契約不僅僅是上級(jí)管理者單方面地提出工作要求,下級(jí)必須被動(dòng)地去執(zhí)行,
22、也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo),而是雙方共同討論,就被管理者的工作目標(biāo)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程,離開了雙方積極主動(dòng)的心理參與,這一過程難以實(shí)現(xiàn)。(4)績效計(jì)劃是全員參與的過程??冃в?jì)劃的制訂是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程,通過這一過程會(huì)將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此,績效計(jì)劃的制訂也應(yīng)該是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程,是績效管理一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)椋挥袉T工知道了組織或部門對(duì)自己的期望,他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。(5)績效計(jì)劃特別重視員工的參與和承諾。社會(huì)心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明,當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定
23、過程時(shí),與沒有參與這一過程相比較,他們會(huì)傾向于更加堅(jiān)持這一決策,面臨不同的立場挑戰(zhàn)時(shí)也不會(huì)輕易放棄原來的立場,參與程度越大,態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計(jì)劃時(shí),讓員工參與計(jì)劃的制訂,通過管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績效契約,相當(dāng)于員工對(duì)績效計(jì)劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開承諾,這樣在績效實(shí)施階段,員工就會(huì)傾向于堅(jiān)持自己的承諾,即使遇到困難也會(huì)履行績效計(jì)劃。產(chǎn)品市場因素大多數(shù)企業(yè)都同時(shí)存在于勞動(dòng)力市場、資本市場和產(chǎn)品市場中。產(chǎn)品市場上的變化會(huì)通過市場傳導(dǎo)機(jī)制影響到勞動(dòng)力市場,從而對(duì)企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產(chǎn)生影響。一般說來,勞動(dòng)力市場因素確定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下
24、限,而產(chǎn)品市場確定了企業(yè)可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下,產(chǎn)品市場上的競爭程度和企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平都會(huì)影響企業(yè)的實(shí)際支付能力。(一)產(chǎn)品市場上的競爭程度對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)所在的產(chǎn)品市場的結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種極端的市場結(jié)構(gòu),通常在現(xiàn)實(shí)中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市場結(jié)構(gòu),即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異,因而具有一定的壟斷性,又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性,因而又具有一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業(yè)沒有能力提高自己產(chǎn)品的價(jià)格,否則就會(huì)面臨銷售量迅速下降的命運(yùn);而在產(chǎn)品市
25、場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內(nèi)是可以隨心所欲地確定產(chǎn)品價(jià)格的。不過,定價(jià)過高也會(huì)招致其他企業(yè)加入競爭,從而使這一市場向自由市場演變,原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢最終也會(huì)不復(fù)存在。如果企業(yè)在產(chǎn)品市場上處于壟斷地位,就能夠獲得超出市場平均利潤水平的壟斷利潤,利潤的增加為企業(yè)在勞動(dòng)力市場的薪酬決策提供了強(qiáng)有力的保障,足以保證企業(yè)向員工提供高于市場水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失,企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產(chǎn)生的成本負(fù)擔(dān)通過較高的價(jià)格轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者,企業(yè)支付高薪的基礎(chǔ)也就不復(fù)存在了。當(dāng)企業(yè)處在完全競爭或類似完全競爭的環(huán)境中,企業(yè)所支付的薪酬水平往往和市場平均水平更為接近。(二)企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平對(duì)薪
26、酬水平?jīng)Q策的影響在企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動(dòng)力供給保持不變的情況下,如果產(chǎn)品市場對(duì)于某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求增加,那么無論價(jià)格如何,企業(yè)都能夠出售更多的產(chǎn)品或勞務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)自身對(duì)利潤最大化的追求,企業(yè)自然會(huì)相應(yīng)提高自己的產(chǎn)量水平,規(guī)模(或產(chǎn)出)效應(yīng)在給定的薪酬水平下將增加對(duì)勞動(dòng)力的需求量(只要資本和勞動(dòng)的相對(duì)價(jià)格不變,就不存在替代效應(yīng)),這必將帶來企業(yè)支付實(shí)力的增強(qiáng)和員工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上,產(chǎn)品市場對(duì)于某企業(yè)產(chǎn)品的需求增加可能是由多種原因?qū)е碌?。比如企業(yè)可以通過廣告或者其他手段來宣傳本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對(duì)手所提供的同類產(chǎn)品或服務(wù)的差異性,來塑造消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好。又
27、比如,盡管市場上存在多家同類產(chǎn)品競爭者,但是這種產(chǎn)品本身屬于暢銷產(chǎn)品或新型產(chǎn)品,其市場容量足夠大。在這種情況下,一方面產(chǎn)品生產(chǎn)者之間存在競爭;另一方面大家又共同做大了市場,共同從市場的培育中獲利。企業(yè)特征要素除了勞動(dòng)力市場和產(chǎn)品市場因素對(duì)企業(yè)的薪酬水平及其外部競爭性有影響外,企業(yè)的309)績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言,企業(yè)的特征要素包括企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)狀況等。(一)行業(yè)因素企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會(huì)受到企業(yè)所在行業(yè)的影響,而行業(yè)特征中對(duì)薪酬水平及其決策的最主要影響因素
28、就是不同的行業(yè)所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)決定了組織的基本生產(chǎn)屬性是勞動(dòng)密集型還是技術(shù)密集型等生產(chǎn)形態(tài),而不同的生產(chǎn)形態(tài)所需要的員工技能和素質(zhì)是有區(qū)別的,從而也決定了他們薪酬水平的差異。一般情況下,在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的行業(yè),比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術(shù)等行業(yè)中,人均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個(gè)方面的原因造成的:其一,越是資本密集的產(chǎn)業(yè),對(duì)投資的要求就越高,這會(huì)對(duì)新企業(yè)的進(jìn)入造成一種限制,易于形成賣方壟斷的結(jié)構(gòu);其二.高資本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資,因?yàn)橘Y本越昂貴,企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投
29、入從而具有較高知識(shí)技能的人來運(yùn)用這些資本,只有這樣,才能保證這些資本產(chǎn)生最大的效益:其三,資本對(duì)勞動(dòng)力的比例較高意味著勞動(dòng)報(bào)酬在企業(yè)總成本支出中所占的比例相對(duì)較小,資本得利潤較高,從而有能力支付較高的薪酬。相反,那些對(duì)資本投資要求低、新企業(yè)易于進(jìn)入和以競爭性市場結(jié)構(gòu)為特征的行業(yè),其人工成本占總成本的比例較高,因而薪酬水平也較低,比如服裝加工業(yè)、紡織品生產(chǎn)行業(yè)、皮革制品生產(chǎn)行業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外,在不同的國家,不同行業(yè)中工會(huì)化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。在工會(huì)勢力比較強(qiáng)的行業(yè)中,企業(yè)往往會(huì)被迫維持一定的薪酬水平;而在工會(huì)勢力比較弱或者沒有工會(huì)的行業(yè)中,企業(yè)所面臨的這種
30、壓力就會(huì)比較小,企業(yè)會(huì)因?yàn)椴槐嘏c工會(huì)糾纏而節(jié)約大量的時(shí)間和費(fèi)用。不過,為了防止本組織的員工加入工會(huì)或者是為了保持自己在外部勞動(dòng)力市場上的競爭性,一些沒有工會(huì)的企業(yè)往往也會(huì)追隨有工會(huì)的企業(yè)的薪酬動(dòng)向來調(diào)整自己的薪酬水平。(二)組織規(guī)模研究表明,在其他因素不變的情況下,大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高,而且,隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累,這些員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支付的高,其原因主要有以下幾個(gè)方面。是在大型組織中采用長期雇傭的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢,也更有必要大型組織比較關(guān)注降低員工的辭
31、職率以及確??杖甭毼荒軌虻玫窖杆俚靥钛a(bǔ),因?yàn)閮?yōu)質(zhì)員工的流失會(huì)造成大型組織生產(chǎn)率下降,同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生雇傭新員工的成本和新員工的適應(yīng)成本,而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機(jī)會(huì)成本,這既有助于降低員工流失率,也有助于提升員工對(duì)組織的忠誠度,因而,大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。二是大型組織有更大的動(dòng)力維持與員工之間的長期雇傭關(guān)系,因而其員工的穩(wěn)定性也更強(qiáng)。大型組織會(huì)有更大的動(dòng)力去培訓(xùn)自己的員工,而員工的人力資本投資增加必然會(huì)強(qiáng)化他們的收入能力。三是由于組織規(guī)模越大,對(duì)員工的工作進(jìn)行監(jiān)督就越困難,因而組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵(lì)員工。效率工資理論認(rèn)為,企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努
32、力程度,而且,員工必定自我決定是否努力工作,員工可以選擇努力工作,也可以選擇偷懶,并有被抓到而被解雇的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以通過較高的工資來減少員工的道德風(fēng)險(xiǎn),提高員工的努力程度.進(jìn)而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵(lì)員工,使其即使在沒有嚴(yán)密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組織更偏重于資本密集型生產(chǎn),具有較高的薪酬支付能力,再加上出于組織形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿,這也是造成大型組織容易支付較高薪酬的重要原因。(三)企業(yè)所處的生命周期階段處在不同生命周期階段的企業(yè),其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)愿景是不同的,這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的薪酬策略選
33、擇和薪酬水平?jīng)Q策也存在很大的差異。企業(yè)的生命周期通常可劃分為創(chuàng)業(yè)階段、高速增長階段、成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段,處在這些不同發(fā)展階段的企業(yè),其薪酬水平?jīng)Q策的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)員工人數(shù)少,企業(yè)利潤也不多,員工對(duì)企業(yè)的要求也不高,只是希望企業(yè)能夠生存下去。國家或地區(qū)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的政策也會(huì)使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的薪酬水平受政府相關(guān)政策的影響較小,談不上最低工資和工資歧視等問題,更沒有企業(yè)工會(huì)的談判要求。所以,創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低于行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略,盡量降低人工成本,將有限的資金用于擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營。而薪酬激勵(lì)方式也多采用長期激勵(lì)的方式,以精神激勵(lì)為主,鼓勵(lì)員工“向前看”
34、,且許以相應(yīng)的承諾。在高速增長階段,企業(yè)已經(jīng)具有了一定的薪酬支付能力,也有了相當(dāng)?shù)睦麧櫤徒?jīng)濟(jì)效益;企業(yè)開始選擇領(lǐng)先型薪酬策略,支付高于行業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)的薪酬水平,以激勵(lì)員工和吸引所需要的大量高素質(zhì)人才,而高素質(zhì)人才是高投資形成的,他們需要更高的投資回報(bào)。在成熟平穩(wěn)發(fā)展階段,員工考慮更多的是長遠(yuǎn)、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益,而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)性,使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟隨型薪酬策略,與市場競爭對(duì)手的薪酬水平不差上下,以維持企業(yè)員工享受與行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)員工相當(dāng)?shù)拇?。?dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退階段,意味著企業(yè)產(chǎn)品開始滯銷,利潤也逐漸下
35、降。企業(yè)應(yīng)遵循事物發(fā)展規(guī)律,不應(yīng)再花更大的精力來維持已經(jīng)無力回天的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)盡可能讓員工知道企業(yè)所面臨的處境,選擇滯后型薪酬策略,爭取員工的理解和認(rèn)同。從長遠(yuǎn)、大局出發(fā),爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟(jì)”,接受企業(yè)的薪酬水平調(diào)整策略,以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的快速轉(zhuǎn)移。再造階段,也可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè),這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段不同,企業(yè)已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模和實(shí)力,并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機(jī),在選準(zhǔn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方向后,企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整薪酬水平策略,提高員工薪酬水平,選擇領(lǐng)先型薪酬策略。從企業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才,同時(shí)激發(fā)老員工的積極性和創(chuàng)造性,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略
36、目標(biāo),確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。(四)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價(jià)值雙企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如果企業(yè)選擇實(shí)施低成本戰(zhàn)略,那么企業(yè)必然會(huì)盡一切可能去降低成本,當(dāng)然也包括薪酬成本。實(shí)施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動(dòng)密集型行業(yè),邊際利潤較低,盈利能力和支付能力都比較弱,因而總體薪酬水平不是很高。相反地,實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)的員工,必然不會(huì)太在意薪酬水平的高低,它們更為關(guān)注薪酬成本可能會(huì)給自己帶來的收益,只要較高的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的員工,從而創(chuàng)造出高水平的收益就行。對(duì)于實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬是加強(qiáng)合作并激發(fā)員工參與精神的重要因素,采用提高薪酬水平的方式,一方
37、面可以強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、創(chuàng)新和顧客服務(wù);另一方面可以使員工過上更好的生活。此外,企業(yè)文化及其價(jià)值觀也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀相一致,反映企業(yè)價(jià)值取向和經(jīng)營理念,只有這樣,才能將企業(yè)的眼前利益和長遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合起來,使薪酬政策既具有激勵(lì)性,又能發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。(五)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)狀況企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動(dòng)的最為重要的因素之一,因?yàn)榻?jīng)濟(jì)效益歸根結(jié)底決定著企業(yè)對(duì)員工勞動(dòng)報(bào)酬的支付能力。企業(yè)之間勞動(dòng)生產(chǎn)率的差距必然反映在薪酬水平的差距上。薪酬是勞動(dòng)力價(jià)格和價(jià)值的表現(xiàn)形
38、式,它和其他勞動(dòng)要素成本的價(jià)格一樣,隨著企業(yè)效益而變動(dòng)。企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)效益不僅決定了員工的總體薪酬水平,也決定了企業(yè)內(nèi)部員工之間的工資差異和薪酬組合,特別是與業(yè)績相關(guān)的薪酬部分受企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)效益的影響更明顯。在企業(yè)經(jīng)營狀況中,財(cái)務(wù)狀況與員工的薪酬水平有著更為直接的關(guān)系。如果企業(yè)財(cái)務(wù)狀況較好,則員工的薪酬水平高且穩(wěn)定;如果企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不好,薪酬負(fù)擔(dān)超過了企業(yè)的承受能力,那么,嚴(yán)重情況下就會(huì)造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產(chǎn)。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競爭性的因素外,生活費(fèi)用與物價(jià)水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會(huì)影響企業(yè)薪酬水平的決策。生活費(fèi)用和物價(jià)水平是企業(yè)在確定薪酬水
39、平時(shí)需要考慮的一個(gè)重要因素,生活費(fèi)用一般指衣、食、住、行、教育培訓(xùn)等的費(fèi)用,企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費(fèi)一般會(huì)受到當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平的直接影響,因而,企業(yè)在確定薪酬水平時(shí),必須考慮當(dāng)?shù)氐纳钏胶臀飪r(jià)水平,并且要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價(jià)指數(shù)資料適時(shí)調(diào)整員工的基本薪酬水平,以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境對(duì)薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下,經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平,資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于勞動(dòng)密集型行業(yè)的薪酬水平,順應(yīng)這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平既能使企業(yè)的薪酬具有外部競爭性,又不至于引
40、起員工和同行業(yè)的不滿。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時(shí)候會(huì)受到來自外部勞動(dòng)力市場和產(chǎn)品市場的雙重壓力,3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個(gè)選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當(dāng)存在較大選擇余地的情況下,企業(yè)需要做出的一個(gè)重要戰(zhàn)略性決策就是:到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上,還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說,企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下,往往會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動(dòng)力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略。可供企業(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種,分別為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。(一)領(lǐng)先型
41、薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才,提高員工的士氣和工作效率,但與此同時(shí)企業(yè)支付給員工的薪酬又會(huì)影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格,從而降低其產(chǎn)品或服務(wù)的市場競爭力,影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應(yīng)具備以下特征:其大部分職位所需人才在勞動(dòng)力市場上供給不足;企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈性較??;多為資本密集型產(chǎn)業(yè);產(chǎn)品投資回報(bào)率較高;市場競爭對(duì)手較少等。當(dāng)采用領(lǐng)先型薪酬策略時(shí),企業(yè)需要確定究竟應(yīng)領(lǐng)先市場水平多少以及薪酬水平領(lǐng)先的實(shí)現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時(shí)考慮下一年度全年的市場薪酬水平變動(dòng)趨勢,據(jù)此預(yù)測下年年底時(shí)
42、的市場平均薪酬?duì)顩r并確定下一年全年的薪酬水平,從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年中都能夠高于市場平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市場高出5%10%,則其薪酬水平的調(diào)整趨勢。水平企業(yè)5%-10%市場年初年底時(shí)間領(lǐng)先型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖(二)跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場匹配策略,是指根據(jù)市場平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位,即支付市場工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略,尤其在一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對(duì)手的成本保持基本一致,從而不至于在產(chǎn)品市場上陷入不利地位;同時(shí)又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力,不至于在勞動(dòng)力市場
43、上輸給競爭對(duì)手,也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此,采取這種薪酬政策的企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能是最小的,它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作,只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)勢。采取市場跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)不是很突出,不能或不愿負(fù)擔(dān)過高的薪酬成本。有時(shí)企業(yè)為了防止人才流失影響其市場競爭力,也不得不對(duì)薪酬水平作出一定的調(diào)整。但這種調(diào)整在很多情況下是存在時(shí)滯的,企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后于市場。因此,這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅(jiān)持做好市場薪酬調(diào)查工作,以確保及時(shí)掌握行業(yè)和市場的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和
44、市場的薪酬水平年底上漲5%,企業(yè)也應(yīng)考慮將其薪酬水平上調(diào)5%,其薪酬水平的調(diào)整趨勢。薪酬水平市場企業(yè)年初年底時(shí)間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢圖。(三)滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當(dāng)前的市場水平,然后按照低于市場薪酬水平的調(diào)整速度予以實(shí)施的薪酬政策,在市場上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業(yè),大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上,邊際利潤率比較低,成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率有所限制,沒有能力為員工提供高水平的薪酬,是企業(yè)實(shí)施滯后型薪酬策略的一個(gè)主要原因。當(dāng)然,也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因?yàn)槿狈χЦ兑庠付捎脺笮托匠瓴?/p>
45、略。滯后型薪酬策略在市場上表現(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競爭對(duì)手或市場薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對(duì)于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工是非常不利的,如果長期實(shí)施這種策略會(huì)造成員工流失率上升。不過,滯后型薪酬水平會(huì)削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力,但如果這種做法是以提高未來收益作為補(bǔ)償?shù)?,則反而有助于提高員工對(duì)企業(yè)的組織承諾度,培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)意識(shí),并進(jìn)而改善績效。此外,滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場所、良好的同事關(guān)系等其他因素的結(jié)合而得到適當(dāng)?shù)膹浹a(bǔ)。假如預(yù)計(jì)企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場水平5%,則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。(四)混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時(shí),是
46、根據(jù)職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策,而不是對(duì)所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下,企業(yè)會(huì)對(duì)一些核心職位族或核心員工采取領(lǐng)先型薪酬策略,而對(duì)于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外,有些組織在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實(shí)行不同的薪酬政策,比如在總薪酬水平方面處于高于市場平均水平的競爭性地位,但在基本薪酬方面處于略低于市場平均水平的滯后性地位,同時(shí)在激勵(lì)性薪酬方面則提供高于市場平均水平的領(lǐng)先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略,則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢。薪酬水平及其外部競爭性的作用薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以
47、下3個(gè)方面。1、吸引、留住和激勵(lì)員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵(lì)員工方面發(fā)揮著非常重要的作用,如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低,企業(yè)將很難招募到合適的員工,而且過低的薪酬水平還會(huì)造成員工忠誠度的下降,員工流失率上升。相反地,如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高,則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員;另一方面還有利于員工流動(dòng)率的下降,這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢是十分有利的。另外,較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為,激勵(lì)員工努力工作,同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。2、控制勞動(dòng)力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān),尤其是在一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以
48、低成本作為競爭手段的企業(yè)中。事實(shí)上,在其他條件一定的情況下,薪酬水平越高企業(yè)的勞動(dòng)力成本就會(huì)越高;而相對(duì)于競爭對(duì)手的薪酬水平越高,則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的相對(duì)成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會(huì)導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價(jià)。在產(chǎn)品差異不大的情況下,消費(fèi)者自然會(huì)選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場處于買方市場的情況下,消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格是比較敏感的,企業(yè)必須要控制勞動(dòng)力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的波動(dòng)對(duì)消費(fèi)者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場上的相應(yīng)定位,同時(shí)也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動(dòng)力市場上的良好形
49、象,而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場上的競爭。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心,從而在消費(fèi)者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知,起到鼓勵(lì)消費(fèi)者購買的作用。另外,一個(gè)國家和地區(qū)政策法規(guī)對(duì)企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定,如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時(shí)無視這些政策法規(guī),不僅會(huì)影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性和合法性,也會(huì)造成極為惡劣的社會(huì)和市場影響,使企業(yè)形象受損。根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平對(duì)薪酬水平除了根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定之外,還可以根據(jù)薪酬曲線來確定。企業(yè)的工作崗位通常可以分為一般崗位和特殊崗位,一般崗位的薪酬水平(工資率)可由薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)得到,而特殊崗位的薪酬水平則需要借助于薪
50、酬曲線得到。確定薪酬曲線的具體做法是,以職位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)為橫軸、以薪酬的市場調(diào)查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角坐標(biāo)系,在坐標(biāo)系中標(biāo)出各種崗位的職位評(píng)價(jià)與市場調(diào)查數(shù)據(jù),用最簡潔的直線將這些散點(diǎn)連接起來,即得到一條薪酬曲線。企業(yè)也可以將所有崗位的薪酬水平完全按照薪酬曲線來確定,這樣就把市場調(diào)查的外部信息與職位評(píng)價(jià)的內(nèi)部信息結(jié)合了起來,充分考慮了薪酬制度的內(nèi)部公平性。具體做法就是,在得出薪酬曲線及其方程式之后,將所有崗位(包括一般崗位和特殊崗位)的職位評(píng)價(jià)得分代入薪酬曲線,即可計(jì)算得出各個(gè)崗位的薪酬水平。薪酬調(diào)查的實(shí)施過程薪酬調(diào)查的實(shí)施過程通常分為三個(gè)階段:調(diào)查準(zhǔn)備階段、調(diào)查實(shí)施階段和調(diào)查結(jié)果分析階段。(一)調(diào)
51、查準(zhǔn)備階段(1)確定薪酬戰(zhàn)略,明確薪酬調(diào)查的目的在薪酬調(diào)查的準(zhǔn)備階段,首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略,即確定本企業(yè)薪酬水平要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性薪酬管理要求企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整薪酬目標(biāo)和政策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬管理政策等內(nèi)容。只要在薪酬調(diào)查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么,要求什么樣的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬政策與之相適應(yīng),才能在調(diào)查過程中更加具有針對(duì)性,更好地實(shí)現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的提升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后,還需要明確薪酬調(diào)查目的和調(diào)查結(jié)果的用途,薪酬調(diào)查的目的和用途不同,則調(diào)查的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)不同。薪酬調(diào)查的目
52、的和用途上文已經(jīng)闡述,這里不再贅述。(2)根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù),確定調(diào)查的實(shí)施方式調(diào)查準(zhǔn)備階段的第二步是審查已有的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù),并確定薪酬調(diào)查的實(shí)施方式。需要審查的已有數(shù)據(jù)包括:政府有關(guān)部門發(fā)布的勞動(dòng)力市場價(jià)位資料、已出版的權(quán)威機(jī)構(gòu)編纂的統(tǒng)計(jì)資料、企業(yè)已經(jīng)收集或通過其他渠道已經(jīng)獲得的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)等,對(duì)這些資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行審查評(píng)估,看是否能加以合理利用,以滿足企業(yè)的需要。確定調(diào)查的實(shí)施方式主要是決定薪酬調(diào)查由企業(yè)自己來做,還是聘請(qǐng)一個(gè)專門咨詢公司或是購買專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的調(diào)查報(bào)告。實(shí)施方式的選擇需要分析該項(xiàng)調(diào)查需要什么樣的技術(shù)和公關(guān)技巧,企業(yè)有沒有這方面技能的人來規(guī)劃并完成這項(xiàng)調(diào)查,輸入、整理
53、和分析數(shù)據(jù)所需要的計(jì)算機(jī)軟件是否具備,各種調(diào)查方式所需要的費(fèi)用是多少等問題。如果企業(yè)自身?xiàng)l件不具備,可利用外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)為企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。在實(shí)踐中,許多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調(diào)查工作的,選擇第三方進(jìn)行薪酬調(diào)查主要是出于三個(gè)方面的原因:一是企業(yè)自行進(jìn)行的薪酬調(diào)查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競爭對(duì)手的警覺和不合作,而中立的第三方調(diào)查則比較容易說服目標(biāo)企業(yè)的合作和參與;二是薪酬調(diào)查工作費(fèi)時(shí)費(fèi)力,企業(yè)往往沒有足夠的人力和時(shí)間,因此,借助專業(yè)化的外部薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)從事薪酬調(diào)查就成為企業(yè)人力資源管理工作中一種常見的外包形式:三是對(duì)薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分析也是一件非常復(fù)雜的事情,因?yàn)樽罱K的分析一般要用到一些
54、計(jì)算機(jī)軟件和一些統(tǒng)計(jì)學(xué)的指標(biāo),企業(yè)往往沒有能力或時(shí)間去做數(shù)據(jù)的處理工作。(3)選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次調(diào)查準(zhǔn)備階段的第三步是選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次。首先確定需要調(diào)查的職位類別,即確定到底需要調(diào)查哪些職位,是某些類型的職位還是所有類型的職位,需要分析的薪酬支付問題涉及少數(shù)職位還是所有類型職位。在此基礎(chǔ)上還需要進(jìn)一步分析,看哪些職位是典型職位或關(guān)鍵職位。其次,需要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)穆毼慌浔?,?zhǔn)確的職位配比對(duì)于有效開展薪酬調(diào)查至關(guān)重要。目前,我國許多企業(yè)的職位體系比較混亂,同樣的職位名稱,在不同組織里其工作內(nèi)容和工作職責(zé)有可能相差很大。比如同樣是行政部門的經(jīng)理,在有的組織主要是從事后勤、保安等工作,而
55、在有的組織則可能還從事辦公室或機(jī)關(guān)管理工作。為了確保準(zhǔn)319確的職位配比,在確定被調(diào)查職位之后,最好對(duì)被調(diào)查的職位族進(jìn)行清晰的層級(jí)劃分,并對(duì)所調(diào)查的職位進(jìn)行明確而清楚地描述,職位描述的內(nèi)容包括職位名稱、職位目的、主要職責(zé)、任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級(jí)與調(diào)查對(duì)象的職位層級(jí)進(jìn)行很好的配比。另外,在職位調(diào)查中所使用的職位說明書必須采用比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱,可先用一兩句話描述某一職位的主要職責(zé)或目標(biāo),然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出該職位最為重要的一些職能。對(duì)職位的描述應(yīng)當(dāng)注意不要過分關(guān)注發(fā)起調(diào)查企業(yè)的特殊情況,而應(yīng)當(dāng)具有一定的普遍適用性。除此之外,為了提高薪酬調(diào)查的
56、精確性,調(diào)查者還可以為調(diào)查問卷附上一張與調(diào)查職位相關(guān)的簡要的組織結(jié)構(gòu)圖,以幫助被調(diào)查者做好典型職位或基準(zhǔn)職位與本企業(yè)職位之間的匹配。(4)界定調(diào)查范圍,明確調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量薪酬調(diào)查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場上爭奪人力資源的其他企業(yè)的薪酬?duì)顩r,因此,企業(yè)首先需要界定薪酬調(diào)查所要面向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言,人力資源市場可以分為地方性、地區(qū)性、全國性和國際性人力資源市場。一般來說,對(duì)于低層級(jí)職位或無專長的普通工種崗位,如文員、半技術(shù)人員等,薪酬調(diào)查在企業(yè)所在地進(jìn)行即可;而對(duì)于所需的高新技術(shù)人才、高級(jí)管理人才等,由于其學(xué)歷高、流動(dòng)性大、競爭范圍廣,則需要
57、擴(kuò)大調(diào)查范圍,進(jìn)行地區(qū)性甚至全國性的薪酬調(diào)查。其次,企業(yè)需要明確作為調(diào)查對(duì)象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量。在明確調(diào)查范圍的基礎(chǔ)上,要進(jìn)一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場上招聘員工,哪些企業(yè)具有足夠的所需調(diào)查的特定職位等,由此可從既定的市場中確定調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)。對(duì)于調(diào)查企業(yè)來說,沒有一個(gè)企業(yè)是所有職位的競爭者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競爭者,而另一些企業(yè)可能是技術(shù)、信息領(lǐng)域的競爭者等。這就意味著為了獲得不同種類職位的薪酬數(shù)據(jù),就必須對(duì)不同的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型,當(dāng)然也受到時(shí)間和預(yù)算方面的限制。通常情況下,參與調(diào)查的企業(yè)數(shù)量越多,所獲得的信息越多,
58、作回歸分析或者對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類分析的效果就會(huì)更好。對(duì)于所涉及的特定人力資源市場而言,一般有1020個(gè)具有代表性的企業(yè)就能夠提供足夠可靠的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。(5)選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價(jià)值評(píng)價(jià)通常并非完全一樣,獲得的報(bào)酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個(gè)職位的基本薪酬可能比較低,但獎(jiǎng)勵(lì)性的可變薪酬或者福利卻可能會(huì)很好。因此,薪酬調(diào)查的內(nèi)容不能僅僅包括基本薪酬部分,一般薪酬調(diào)查所涉及的薪酬信息主要包括:基本薪酬及其結(jié)構(gòu),年度獎(jiǎng)金和其他年度現(xiàn)金支付,股票期權(quán)或虛擬股票等長期激勵(lì)計(jì)劃,各種補(bǔ)充福利計(jì)劃及薪酬政策等。另外,在薪酬調(diào)查中,如果所調(diào)查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)
59、督類職位,則詢問其權(quán)限范圍的信息(如管轄人數(shù)及其類型、所支配的預(yù)算資金等)也是非常重要的,因?yàn)檫@些信息有助于判斷該職位在企業(yè)中的地位。對(duì)于一些諸如財(cái)務(wù)、資產(chǎn)規(guī)模、銷售額等方面的敏感信息,調(diào)查者可采取間接方式或轉(zhuǎn)換問題進(jìn)行調(diào)查,比如在房地產(chǎn)行業(yè)詢問某職位所負(fù)責(zé)的平方米數(shù),在醫(yī)療行業(yè)詢問某一職位所負(fù)責(zé)的病床位數(shù)等。(二)調(diào)查實(shí)施階段1、設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查問卷調(diào)查問卷是收集調(diào)查數(shù)據(jù)最常用的方法。調(diào)查問卷的內(nèi)容一般包括企業(yè)本身的有關(guān)信息,如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等,還包括有關(guān)職位和任職者的信息,如職位類別、職位名稱、任職者的教育程度、相關(guān)工作年限等。調(diào)查問卷關(guān)于員工薪酬方面的內(nèi)容主要包括基本薪酬、獎(jiǎng)
60、金、津貼、員工福利及其他收入,有關(guān)調(diào)薪幅度和措施、工作時(shí)間和假期的規(guī)定等。薪酬調(diào)查問卷除了要涵蓋以上有關(guān)內(nèi)容外,有時(shí)還需要做出更詳細(xì)的劃分,如員工福利可細(xì)化為養(yǎng)老金、醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等,由于福利通常不以現(xiàn)金的形式發(fā)放給員工,因此,對(duì)于福利的調(diào)查一般以單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)為調(diào)查的內(nèi)容。調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)盡量方便被調(diào)查者使用,以確保問卷易讀、易懂、易回答。為了確保所有的調(diào)查參與者都能夠理解調(diào)查內(nèi)容,最好準(zhǔn)備一份詳細(xì)的問卷填寫說明。在問卷設(shè)計(jì)完成之后,還需要做一次內(nèi)部測試,可將自己的數(shù)據(jù)試著填寫一遍,或者請(qǐng)其他人員試著填寫一遍,以便發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的問題,進(jìn)一步完善調(diào)查問卷。2、實(shí)施調(diào)查由于薪酬信息往
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