公司價值管理與CFO功能-教材

1、 公司價值管理與CFO功能 （一）時代的悲哀與職業(yè)的迷茫： 財務的混亂與混亂的財務他們在創(chuàng)造價值，還是毀滅價值？ 摘自2001年幾個上市公司年報的資料公司名稱 期末應收帳款 本期主營業(yè)務收入ST 國嘉 9208 692通化金馬 40166 10043天津汽車 360877 340594海南高速 93095 35148 企業(yè)價值： 帳面價值 市場價值 內含價值:未來收益（現(xiàn)金流量）折現(xiàn)總值 現(xiàn)金： 庫存現(xiàn)金 貨幣資金 現(xiàn)金與現(xiàn)金等價物 經營性、籌資性、投資性現(xiàn)金流量 現(xiàn)金凈流量（NCF） 自由現(xiàn)金流量（FCF)經營性現(xiàn)金流量 營業(yè)收入 營業(yè)成本費用（付現(xiàn)性質） 所得稅 息稅前利潤加折舊（EBIT

2、DA） 所得稅企業(yè)自由現(xiàn)金流量（經營實體自由現(xiàn)金流量） 息稅前利潤加折舊（EBITDA） 所得稅 資本性支出營運資本凈增加 債權人自由現(xiàn)金流量 股東自由現(xiàn)金流量 股東自由現(xiàn)金流量 企業(yè)自由現(xiàn)金流量 債權人自由現(xiàn)金流量息稅前利潤加折舊（EBITDA） 所得稅資本性支出營運資本凈增加+（發(fā)行的新債清償?shù)膫鶆眨V東大廈（廣東國投控股子公司）拍賣價格資產賬面價值： 18.4 億元 負債 18.1億元 （其中欠國投7.1億 資產評估價值 10.5億元 拍賣 的低價 3.5 億元 拍賣的成交價 3.5 億元 （二） 什么是“公司價值管理” 麥肯錫7S模型 （企業(yè)成功因素）戰(zhàn)略制度技能結構員工風格價值觀財務

3、導向： 自由現(xiàn)金流量 機會成本與WACC財務價值管理EVANOPATWACCCAPITAL銷售增長利潤現(xiàn)金稅率固定資本追加營運資本追加NPV短 期 長 期財務價值樹經濟增加值（EVA） 稅后營業(yè)利潤加權資本成本率 投資資本其中：稅后營業(yè)利潤息稅前利潤（1所得稅率） EBIT （1 T） EBIT = 利息 所得稅 凈利潤 投資資本 ：使用的全部資產 （凈資產負債） 例如：某個分公司目前資產總額3500萬元，年稅后凈利潤280萬元，所得稅稅率30%?？偣镜馁Y本成本為6%。利息總額100萬元。則該分公司的經濟增加值為：EBIT (息稅前利潤）利息 所得稅 凈利潤 100+ 280（130%）30

4、% 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 500 （1-30% ） 350 萬元經濟增加值（EVA） 350 3500 6%140 萬元 （三） 財務房式圖與CFO功能美國托馬斯沃爾瑟等所著的再造財務總裁從CFO總裁辦公室架構的實驗中，總結出來再造財務總裁五個深入發(fā)展的角色： 商業(yè)伙伴、戰(zhàn)略組織、績效管理、戰(zhàn)略成本管理、過程與體系。 財務總裁辦公室“房式”圖管理控制計劃/預算 流動資金 成本管理 預算或模型化 管理 稅收計劃平衡表管理 現(xiàn)金外部報告 收據(jù)資本預算 存貨 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析績效 獲利衡量尺度 報告顧客企業(yè)營運競爭者外部團體財務交易過程和體系訂單 完成 財務信用 現(xiàn)金 通帳支票 分配

5、 決算 支出 計劃會計 報告 稅收支持 制造成本 人力資源 工資單 時間報告內部控制框架控制環(huán)境風險安排控制活動信息交流監(jiān)督財務部門戰(zhàn)略重心經營為導向挑選培訓職業(yè)路徑CFO：公司管理會計體系的設計者 與督導實施者集團總部的管理會計分部的管 理會計決策中心；制度中心；信息中心； 監(jiān)控中心 ；考評中心收入利潤中心； 成本中心； 內部制衡與自律中心；制度執(zhí)行 信息反饋中心 集團財務與管理會計的基本內容： （全方位、全員、全過程）1、構造規(guī)范的法人治理結構，尤其是極具決策力和控制力的董事會；2、建立嚴格的逐級分項授權制度和禁止性規(guī)章 3、 以職位分離、權限牽制為重點，建立嚴密的制約機制（決策、操作、監(jiān)

6、控的分離，業(yè)務、資金、信息的分離）7、建立以計算機與網絡技術為載體的信息支持體系8、以激勵與約束對稱為目標，完善業(yè)績評價制度和考核辦法4、以全面預算管理為軸心的經營目標、財務責任指標體系 5、以安全性、流動性為重點的“歸口分級”風險預警和責任會計報告體系 6、以內部稽核審計為主體的過程監(jiān)控體系（財務、電腦、部主任主管委派制）三、從財務決策機制，判斷上市公司治理能力現(xiàn)代企業(yè)制度與法人治理結構股東大會董事會總經理監(jiān)事會 集團公司機構圖電機 副總裁 股東大會監(jiān)事會董事局專業(yè)委員會董事局秘書戰(zhàn)略與投資委員會預算管理委員會人力資源委員會審計監(jiān)查委員會安全委員會總裁常務副總裁經營戰(zhàn)略管理部總裁辦公室人力資

7、源部財務部法務部審計部監(jiān)察部國內市場部海外市場部資金結算中心廚具壓縮機家庭電器空調電機事業(yè)部難點：企業(yè)競爭優(yōu)勢？重點：制度優(yōu)勢與游戲規(guī)則？前提：各自定位？“我是誰” 答案： 公司法與公司章程中國公司治理結構的病癥一股獨大內部人控制軟弱的董事會監(jiān)事會虛掛決策授權不明晰績效評價走過場信息披露不透明外部監(jiān)管不力激勵與約束機制不完善 “一個公司上市了，首先要本著一個原則，就是要為股東負責，要為投資者負責，因為他們才是真正的老板，我們是在替人家理財，替人家經營。持股人花了這個錢，你怎樣回報的，你就要老老實實給人家一個回答。我現(xiàn)在想問題特別客觀。不是從自我的感覺上感知這個世界，而是從持股人的感覺上去認識世

8、界。” 東軟集團董事長 劉積仁 公司財務治理財務決策機制財務監(jiān)控機制財務激勵機制財務分層管理： 出資者理財、經營者理財、 財務經理理財企業(yè)財務分層管理制度安排財務管理主體 管理對象 管理目標 管理特征出資者財務 資 本 資本保值與增值 間接控制經營者財務 法人資產 法人資本的有效配置 決策控制 財務經理財務 現(xiàn)金流轉 現(xiàn)金性質收益的提高 短期經營公司治理下的財務決策機制股東大會董事會董事長投資戰(zhàn)略委員會經理層（總經理）獨立董事白銀銅城商廈（集團）股份有限公司 1999年第二次臨時股東大會決議公告 二、審議通過了股東大會對董事會授權的議案： 會議同意授權董事會對以下事項行使決策權； 1、對不超過

9、最近一個會計年度會計師事務所核定的公司總資產20%的資產處置行使決策權； 2、對不超過最近一個會計年度會計事務所核定的公司的凈資產50%的投資項目行使決策權。 贊成票2231.8877萬股，占出席會議股東及股東代理人所持表決權的56.34%，反對票1729萬股，棄權票0.91萬股。 白銀銅城商廈（集團）股份有限公司董事會 一九九九年十二月十三日 四、從募資投向， 判斷公司的核心競爭能力公司的“賣點”是什么？ 是“一個”什么？ 還是“幾個”什么？定位 著眼點 利 處 弊端 一元化 追求規(guī)模效益 低成本 風險集中 品牌效應 放棄潛在市場多元化 注重分散風險 中和風險 資金分散 利用潛在資源 加寬管

10、理幅度 新的利潤增長點 新的一年，在企業(yè)核心戰(zhàn)略上，公司將以“科技領先、利潤導向”經營理念，故此將專注拓展公司“冰箱”與“空調”核心業(yè)務，摒棄單一減價的惡性競爭，積極利用公司本身強大的技術基礎為產品增值，以產品為競爭武器，以高增值的節(jié)能效用提升產品價格水平，從而突破困局，為股東帶來理想回報。摘自廣東股份有限公司2001年年報繽紛的戰(zhàn)略思路： 摘自年報與上市路演幾個片段 公司現(xiàn)有經營方針： 加速構筑大農業(yè)產業(yè)事業(yè)平臺，以飼料為基點，打通上下游產業(yè)鏈，形成種植業(yè)（飼料原料）飼料（規(guī)?；a銷售）養(yǎng)殖業(yè)（畜禽畜牧及其配套服務）食品（規(guī)?；罴庸ぜ颁N售）及乳業(yè)，這種相對完整產業(yè)體系。 根據(jù)公司可持續(xù)發(fā)

11、展戰(zhàn)略需要，在畜禽（含水產）飼料的基礎上將乳業(yè)作為公司主營業(yè)務，并在今后相當時期，著力發(fā)展乳業(yè)，將其構筑成公司基礎產業(yè)的另一個事業(yè)平臺。 申能股份是集電力、石油天然氣、金融產業(yè)于一體的投資經營型公司。2000年，申能股份的凈利潤達15.23億元，每股收益0.933元，在國內同類上市公司中排名第一。與其他單純從事電力或石油天然氣生產的上市公司比較，申能股份一體化的投資體系，在公司盈利能力及抗風險能力方面占有絕對優(yōu)勢。三駕馬車并進: 申能股份產業(yè)競爭性分析 能否抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)也就成為公司上市的重要使命。為此，中鐵二局股份有限公司公司提出了“四跨四化”戰(zhàn)略發(fā)展目標，即建成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制

12、、跨國經營和產業(yè)多元化、經營國際化、管理現(xiàn)代化、組織集團化的新型現(xiàn)代企業(yè)集團。-套話 大話空話廢話 中國國際信托投資公司 CITIC 中國金融控股集團 中國非金融控股集團文化體育集團信息產業(yè)集團房地產集團亞洲衛(wèi)星控股有限公司中信證券有限公司中信嘉華銀行有限公司中信實業(yè)銀行 其 他其他中信國安集團公司 全 興 集 團風險投資全興股份有限公司全興白酒業(yè)企業(yè)四川制藥股份有限公司成都九興印刷包裝公司全興房地產開發(fā)公司東風商貿廣場全興足球俱樂部21世紀體育報剝 離從萬科的經歷分析： （將所有的雞蛋放在同一個籃子里，死死的盯住它。） 突出主業(yè)，有進有退，相關發(fā)展盲目的擴張、多元化的發(fā)展思路： 我們?yōu)榇烁冻?/p>

13、了高額的“學費”，我們現(xiàn)在活得好累。4、GE公司不好學 GE 不是多元化的理由GE的口號： First, Second , Close , Sold 5、安然的啟示： 產業(yè)轉型翻車6、中國公司的戰(zhàn)略瓶頸： 產業(yè)轉型的強度、跨度、節(jié)奏我 最 “害怕”的歌詞口號： 跟著感覺走，讓它帶著我。我有一顆異動的心五、從財務管理體制， 把握公司的控制力母 公 司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司控股權（法律） 控制權（財務）管理盲點 ：一統(tǒng)就死，一放就亂 集團體制效應：集權與分權的模式的決策難點 體制 優(yōu) 勢 弊 端 集 權 規(guī)模效益 能力（8人原理） 總部戰(zhàn)略保障 官僚主義 高級人才放

14、大效用 效率 減低組織、代理成本 下級抵觸分權 1+1 2 諸侯現(xiàn)象 從“核心競爭能力”到“核心控制能力”控制失靈企業(yè)內部各業(yè)務單位千方百計向公司總部爭奪資源總部官僚主義會叫的孩子才有奶喝各自為政總部多考慮平衡而放棄效率業(yè)務單位的兩種狀況好的單位：另立山頭，資源內部循環(huán)，總部滲透乏力差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病GE公司： 遍布100多個國家，年度收入1000多億美元。 每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達10億元。 這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。 總部審計人員有權找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。 財務總監(jiān)應該向總裁匯報工作，但有權對總裁的各種費用

15、進行審查，并有權拒絕報銷。 “韋爾奇”熱該降溫。唯有制度才能打造百年GE 理念：以制度理財 ：定好游戲規(guī)則，不折不扣實施 用統(tǒng)管聚財： 以財務集權為主體體制抓龍頭控財： 以現(xiàn)金流轉為中心用指標管財： 推行全面預算管理資本市場監(jiān)管與財務管理要求的悖論： “五分開”與“財務統(tǒng)管“ （三十八）加強資金的監(jiān)督和控制。實行母子公司體制的大型企業(yè)和企業(yè)集團，應當通過法定程序加強對全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制，建立健全統(tǒng)一的資金管理體制，充分發(fā)揮企業(yè)內部結算中心的功能，對內部各單位實行統(tǒng)一結算。嚴格按照銀行賬戶管理辦法開立和使用銀行賬戶，結算賬戶統(tǒng)一歸口管理，取消內部各單位違規(guī)開立的銀行賬戶，杜絕資金賬

16、外循環(huán)現(xiàn)象。財務管理體制的基礎： 組織結構（清晰、扁平） 股東大會 董事會 監(jiān)事會中國石化股份公司 總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè) 部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心中國的“安然”有多少？ 安然破產是控股集團的經營風險（過渡膨脹的資產規(guī)模提高了公司的經營杠桿）、財務風險（其負債規(guī)模過于龐大，債務結構也異常錯綜復雜，極大地提高了財務杠桿）和管理風險（數(shù)量繁多的子公司、錯綜復雜的關聯(lián)交易使集團的賬目不清、監(jiān)控失靈）三種風險的綜合結果。財務理論的誤導： 系統(tǒng)性風險與非系統(tǒng)性風險孰重孰輕？ 金字塔的

17、復雜、怪異的資本結構是財務上脆弱、陷于困境的公司的標志。在資本總額被零散分割，由小股東分散持有的情況下，資本結構很能不經過重大沖突、付出高昂代價而固定下來。 路易士洛溫斯坦公司財務的理性與非理性 集團總部的財務定位的重新審視： 1、集團總部不是簡單的普通的投資者，而是推動和實現(xiàn)企業(yè)整合與產業(yè)升級的企業(yè)家“集合”。 2、集團總部不是簡單的企業(yè)行政管理總部，而是推動集團戰(zhàn)略規(guī)劃的設計者和領導者。3、各子公司不是總部簡單的部門或子公司，而是集團整體產業(yè)發(fā)展鏈條中相對獨立并相互依存的事業(yè)部，在集團治理結構下實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。 “湯集權”觀： 安全第一還是效率第一？ 集“資本性權力”、而不是“收益性權力”集

18、“游戲規(guī)則”、“政策”，容許“各自為戰(zhàn)”分權多層（元）監(jiān)管六、從業(yè)績評價制度，判斷公司的激勵與約束制度（一）、定義：企業(yè)業(yè)績評價，也稱績效評估或績效衡量，在現(xiàn)實工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運用科學、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經營者、員工在一定經營期間內的生產經營狀況、財務運營效益、經營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績。 我的經營理念是要讓每個人都感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見、摸得著、數(shù)得清。 韋爾奇（二）、企業(yè)業(yè)績評價與報表分析 1、二者的行為主體有別： 內部 與 外部 2、二者的實施內容有別 ： 整體與局部 3、二者的評價指標有別：管理會計與財務會計）

19、（三）、業(yè)績評價標準： （1）公司的戰(zhàn)略目標與預算標準 。 （2）歷史標準。 （3）行業(yè)標準或競爭對手標準。 （4）經驗標準 。 （5）公司制度和文化標準。（ 四）、案例分析（KPI體系) 美國的福沙特管理咨詢公司曾建議使用一套特殊的業(yè)績評價指標來對管理業(yè)績和公司價值進行判斷，這套指標包括以下幾個方面：（1）總體業(yè)績；（2）銷售；（3）獲利能力；（4）經營費用控制；（5）職能領域費用控制；（6）勞動生產率；（7）存貨管理；（8）應收帳款管理；（9）財務管理。 美國財富雜志每年對25個產業(yè)的企業(yè)進行評價，采用關鍵的8項評價指標是：（1）管理質量；（2）創(chuàng)新性；（3）產品或服務質量；（4）長期投資

20、價值；（5）財務狀況；（6）對社會和環(huán)境義務的履行；（7）吸收、培養(yǎng)和保留人才的能力；（8）對公司資產的使用。國有資本金效績評價指標股份公司（彩電）的考核體系資金回籠 30%市場工作 25%服務 25%業(yè)務管理 10%財務與分公司內部管理 10%銷售回款占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳網點管理、顧客滿意度周轉次數(shù)、庫存水平、資產安全業(yè)績評價指標選擇的標準： 服從目標，易于理解 被評估對象可控 功能互補，不宜重疊 取數(shù)便利 數(shù)量適度（8個）著眼綜合評價KPI著眼點非財務指標財務評價戰(zhàn)略評價市場評價關注指標“質量”指標明晰 定 義 明 確計算簡明結構恰當取數(shù)便利 定量設計過程公開責任可控KPI體系 奠

21、定薪酬計劃基礎KPI體系及其評價結果薪酬計劃與實施HU理論（胡祖光） 利潤管理基數(shù)的新方法（應用型委托代理理論） 問題的提出： 委托人與代理人之間、母子公司之間利潤（承包）基數(shù)的討價還價 上下搏弈過程漫長； 上下信息不對稱； 老實人吃虧。原 理： 設計一個充分利用代理人信息的利益機制，使代理人為了追求最大利益能夠自動地提出一個與實際能力相符的目標利潤，并主要根據(jù)代理人自報的目標來確定合同利潤數(shù)（合同基數(shù)是委托人要求數(shù)與代理人自報數(shù)的加權平均。）方法（1） （完全由下級自報確定，上級不提出要求） 基數(shù)由下級自報； 合同基數(shù)是下級自報的80%；超過合同基數(shù)的部分全部獎給下級；到年底時，要對下級的年初自報數(shù)與年終實際完成數(shù)進行比較，若年初自報數(shù)小于年底實際完成數(shù)，要對下級年初少報的行為進行懲罰，懲罰比率為少報數(shù)的90%。表一 （單位：萬元）0807060507）凈獎勵