山西國際工程項目承包公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

1、 HYPERLINK / HYPERLINK / 注意保密內(nèi)部資料進展戰(zhàn)略規(guī)劃2010年-2013年山西六建集團有限公司國際工程承包公司目錄第一章 公司進展現(xiàn)狀1.1 概況1.2 國內(nèi)工程項目情況1.3 國際工程項目情況第二章 進展環(huán)境分析2.1 外部環(huán)境分析2.2內(nèi)部條件分析第三章 進展戰(zhàn)略打算3.1 指導思想3.2 戰(zhàn)略宗旨3.3 戰(zhàn)略目標3.4 戰(zhàn)略重點3.5 戰(zhàn)略對策第四章 戰(zhàn)略打算執(zhí)行4.1 戰(zhàn)略實施核心4.2 組織結(jié)構(gòu)4.3 目標治理及目標分解4.4 全面預算治理及操縱4.5 全員績效考核治理體系搭建4.6 各項工作流程庫搭建4.7 治理信息系統(tǒng)平臺搭建4.8 完善各項制度建設(shè)第五

2、章 戰(zhàn)略打算操縱5.1風險管控體系建設(shè)5.2 戰(zhàn)略評估與操縱5.3戰(zhàn)略調(diào)整第六章 戰(zhàn)略規(guī)劃講明6.1 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂依據(jù)6.2 戰(zhàn)略目標調(diào)整項目6.3 戰(zhàn)略目標調(diào)整依據(jù)國際工程承包公司進展戰(zhàn)略規(guī)劃2010年2013年第一章 公司進展現(xiàn)狀1.1 概況國際工程承包公司是為適應集團總體進展戰(zhàn)略，于2010年3月，在原總承包公司國際合作分公司和原北京分公司的基礎(chǔ)上，合并重組成立的以事業(yè)部制運行的新公司。重組后的公司在技術(shù)力量配給、市場分布、市場占有、公司規(guī)模等諸方面都趨于合理，整體實力躍上一個新的臺階。1.2 國內(nèi)工程項目情況國內(nèi)工程項目承攬工作，差不多完成立足于北京，向全國輻射之勢。2009年全年完成

3、開發(fā)總量4146.6萬元，經(jīng)營總量8832.5萬元的任務。1.3 國際工程項目情況國際工程項目承攬工作，自牙買加項目開始，差不多完成向非洲、南亞、東南亞、西亞進展擴張之勢。2009年全年完成開發(fā)總量7.41億元，經(jīng)營總量1.35億元的任務。第二章 進展環(huán)境分析2.1 外部環(huán)境分析2.1.1 國內(nèi)環(huán)境分析從國內(nèi)的大環(huán)境來看，政治局勢穩(wěn)定，經(jīng)濟差不多走出危機的低谷，和諧社會的構(gòu)建正在逐步完善，建筑行業(yè)正在向新材料、新技術(shù)、智能化、環(huán)保節(jié)能的方向進展。為公司的市場開拓提供了有利的條件，也提供了更多的機遇。2.1.2 國際環(huán)境分析從國外的大環(huán)境來看，政治格局向多元化、自主獨立、區(qū)域性合作的方向進展，國

4、際經(jīng)濟危機也從低谷走出，呈緩慢復蘇態(tài)勢。從我們的目標市場分析，當?shù)卣w建筑業(yè)水平都比較落后、標準體系不完善、建筑施工技術(shù)陳舊，如此就為我們開發(fā)這些目標市場制造了條件，市場特不寬敞。同時，我們也應該清醒認識到，在這些目標市場存在的政府關(guān)系、局部沖突、衛(wèi)生狀況等問題給我們施工可能帶來的問題和安全威脅。2.1.3 國內(nèi)建筑行業(yè)分析從國內(nèi)的建筑市場分析，首先，我國還處在進展中國家行列，工農(nóng)業(yè)以及國防的基礎(chǔ)建設(shè)在相當長時刻內(nèi)都將保持高速增長；其次，2008年經(jīng)濟危機情況下，國家在保增長過程中對房地產(chǎn)行業(yè)的投入在長時刻內(nèi)都將連續(xù)和消化；再次，國內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)區(qū)域性進展的不平衡，使國家政策在資源配給、資源調(diào)整上

5、的傾斜；最后，關(guān)系到民生的基礎(chǔ)建設(shè)，例如保障性住房、教育、衛(wèi)生、文化等的中央財政投入，在投入量和時刻上的保證等。差不多上我們開發(fā)國內(nèi)市場的方向性依據(jù)。2.1.4 國際建筑行業(yè)分析從國外的建筑行業(yè)市場分析，歐美等成熟的建筑行業(yè)市場，在行業(yè)標準體系、技術(shù)質(zhì)量、治理水平等方面都領(lǐng)先于我們，不是我們的目標市場。而相關(guān)于比較落后的亞、非等國家，我們的建筑行業(yè)水平有相對的優(yōu)勢，這些市場，是我們要開發(fā)的目標市場。在我們目標市場的競爭中，相關(guān)于發(fā)達國家的建筑企業(yè)，我們有成本的優(yōu)勢，因此，我們的要緊競爭對手是國內(nèi)的建筑企業(yè)。我們對海外市場的開拓，還處于起步和摸索時期，這就要求我們本著學習的態(tài)度，加強橫向的合作，

6、從工程分包入手，逐步加強技術(shù)和治理水平，實現(xiàn)向工程總包的全面過度。2.2內(nèi)部條件分析2.2.1 技術(shù)力量配備需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：技術(shù)資質(zhì)、設(shè)計能力、技術(shù)人員資料等。（需辦公室配合）2.2.2 人力資源配備需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：工作人員分類情況，年齡構(gòu)成、學歷情況、職稱情況等。（需辦公室配合）2.2.3 財務狀況需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：2-3年內(nèi)合并后的財務數(shù)據(jù)（各項財務指標、治理費用、財務費用及增長率等），（需辦公室、財務部配合）2.2.4 市場開發(fā)和經(jīng)營量需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：2-3年內(nèi)合并后的開發(fā)總量、經(jīng)營總量、增長率數(shù)據(jù)。（需辦公室配合）2.2.5 組織結(jié)構(gòu)一、公司未完成

7、同業(yè)公司并購、未獲得獨立法人資格前，采納職能制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)模式；公司按照職能制組織結(jié)構(gòu)設(shè)置各職能部門及國內(nèi)和國外兩個項目治理中心；項目治理中心按照區(qū)域設(shè)立分公司，各分公司項目部采納矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式。二、公司獲得獨立法人資格，進行股份制改造后，按照集團公司體制運行，采納職能制組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)模式。2.2.6 企業(yè)文化企業(yè)文化是通過“繼承”和“養(yǎng)成”的兩個過程來實現(xiàn)的，秉承集團“同心”文化精髓，通過在工作中對職職員作態(tài)度、工作作風、工作方式的培養(yǎng)和教育，使職員養(yǎng)成良好的適應，逐步融入到企業(yè)文化的氛圍中。第三章 進展戰(zhàn)略打算3.1 指導思想全面

8、貫徹、落實集團進展規(guī)劃；構(gòu)建完整的人力資源體系；構(gòu)建完整的技術(shù)質(zhì)量保證體系；實現(xiàn)科學化治理的完全接軌；穩(wěn)步、有序?qū)崿F(xiàn)國內(nèi)外市場的擴張。3.2 戰(zhàn)略宗旨一切為了國內(nèi)市場的進展；一切為了國際市場的進展；一切為了職員生活水平的提高。3.3 戰(zhàn)略目標3.3.1 職員收入目標到2013年底，治理人員人均年收入在2008年的基礎(chǔ)上實現(xiàn)翻兩番，達到10萬元，年均增長率32%。平均工資（萬元）2.53.34.45.77.610時刻2008年2009年2010年2011年2012年2013年3.3.2 年度市場開發(fā)總量目標到2013年底，年度市場開發(fā)總量達到40億元，其中，國內(nèi)項目開發(fā)8億元，國外項目開發(fā)32億

9、元，在2009年的基礎(chǔ)上年均增長率50%。時刻2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.8213202940國內(nèi)（億元）0.411358國外（億元）7.41121724323.3.3 年度經(jīng)營總量目標到2013年底，年度經(jīng)營總量達到20億元，其中，國內(nèi)項目經(jīng)營量4億元，國外項目經(jīng)營量16億元，在2009年的基礎(chǔ)上年均增長率73%。時刻2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）2.234.681320國內(nèi)（億元）0.880.921.62.64國外（億元）1.353.686.410.4163.3.4 規(guī)劃期累計經(jīng)營總量占比累計開發(fā)總量目標到2013年底，

10、累計經(jīng)營總量占比累計開發(fā)總量達到43.6%，在2009年的基礎(chǔ)上年均增長率11.3%。時刻2009年2010年2011年2012年2013年累計開發(fā)（億元）7.8220.8240.8269.82109.82累計經(jīng)營（億元）2.236.8314.8327.8347.83占比（%）28.532.836.339.943.6占比增長率（%）15.110.79.99.33.3.5 公司改制目標規(guī)劃期內(nèi)，通過兼并重組，并購同業(yè)公司，完成公司由事業(yè)部運行模式向擁有獨立法人資格的股份制集團公司運營模式的改制，完成建筑施工各項資質(zhì)的剝離和升級。3.3.6 人力資源平臺和信息治理平臺建設(shè)目標規(guī)劃期內(nèi)，完成人力資源

11、平臺和信息化治理兩大平臺的建設(shè)，建立完備的人才儲備庫，完善信息化治理。3.3.7 融資渠道建設(shè)目標規(guī)劃期內(nèi)，完成獨立的融資渠道的構(gòu)建工作，搭建金融銀行系統(tǒng)、金融擔保系統(tǒng)、私募基金、風險投資的業(yè)務關(guān)系平臺，保障企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)金流。3.4 戰(zhàn)略重點3.4.1 合理利用資源優(yōu)勢公司的項目治理中心是公司的利潤來源中心，所承攬工程的大小、規(guī)模、品質(zhì)、數(shù)量，直接決定公司的市場開發(fā)總量，直接決定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠?qū)崿F(xiàn)。合理、有效利用現(xiàn)有的合作伙伴關(guān)系，例如：山西建工集團、葛洲壩國際工程承包公司、廣東海外工程承包公司、中地海外工程承包公司，湖北地建集團公司等大型建筑公司，開展積極的合作，采取項目分包的形式

12、，向國內(nèi)外市場滲透，是完成時期性戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。3.4.2 合理利用地域優(yōu)勢公司搬遷到北京后，由于首都的政治、經(jīng)濟、文化中心背景，使我們在把握政策動向、信息收集反饋、吸引復合型人才、接軌現(xiàn)代科學治理制度等諸方面有了便利和先覺條件，合理利用地域性資源優(yōu)勢，立足北京、面向全國、放眼世界，為我們充分研究和開發(fā)每一個國內(nèi)外目標市場提供了可能性。3.4.3 解決技術(shù)質(zhì)量劣勢由于公司脫胎于技術(shù)水平相對較落后的內(nèi)陸都市，在技術(shù)研發(fā)、設(shè)計能力、工藝水平、施工質(zhì)量等諸方面和國內(nèi)、國際先進水平有著較大的差距，公司必須在短時刻內(nèi)解決以上技術(shù)問題，保證施工質(zhì)量，是項目承包能夠可持續(xù)進展的保障。3.4.4 彌補治理水平

13、劣勢思維觀念的轉(zhuǎn)變，工作方式的轉(zhuǎn)變，工作的流程化、規(guī)范化，是治理變革的基礎(chǔ)。新公司的成立，為適應快速進展的需要，治理的變革也勢在必行。引進科學治理模式，強化各職能部門的職責，完成各職能部門功能上的升級，為項目部工作保駕護航，是公司治理變革的差不多要求。3.5 戰(zhàn)略對策3.5.1 積極的市場開發(fā)競爭策略一、市場開發(fā)采取積極的競爭策略，主動出擊，廣開渠道，擴大國內(nèi)外市場占有率，利用成本和價格優(yōu)勢，參與國內(nèi)外市場的競爭。二、加強市場開發(fā)部和市場拓展部的資源配給，充實市場開發(fā)、拓展團隊的人員配給，加大投入，完成單一線性渠道向網(wǎng)絡(luò)渠道的構(gòu)筑工作。三、建立健全項目部治理制度，使項目部工作實現(xiàn)流程化、規(guī)范化

14、、制度化；加大項目部在技術(shù)、質(zhì)量、安全方面的投入和管控力度。四、強化公司職能部門的服務意識，暢通信息渠道，簡化工作流程，提高服務效率，切實做好后勤保障工作。3.5.2 準確、細致、扎實、循序漸進的科學治理優(yōu)化策略一、公司各職能部門由原有的粗放型、經(jīng)驗型向精細化、定量化治理模式的轉(zhuǎn)變。二、轉(zhuǎn)變思維觀念、轉(zhuǎn)變工作方式、加強溝通與交流意識、加強合作與服務意識。三、進行企業(yè)流程重組改造，建立部門、人員、任務的流程資源（圖）庫。四、建立信息化治理平臺，減少溝通環(huán)節(jié)，降低信息傳遞過程的失真，提高決策效率。3.5.3 以人為本，廣納賢才的人力資源治理策略一、職員中意度SWOT分析：優(yōu)勢S認同并遵守公司制度。

15、熱愛學習，力求上進。職員的無私奉獻精神。劣勢W薪酬待遇在行業(yè)中偏低。加班較多，導致職員疲乏。企業(yè)文化建設(shè)薄弱。 機會O組織結(jié)構(gòu)正在調(diào)整。股份制改造和上市機會。SO戰(zhàn)略成立人力資源部，強化人力資源治理。后備干部的選拔、培養(yǎng)。WO戰(zhàn)略聘請治理顧問，推進企業(yè)文化建設(shè)。建立科學合理的績效考核與薪酬制度。威脅T技術(shù)人才和熟練工流失。職員整體素養(yǎng)有待改進。ST戰(zhàn)略成立培訓部，通過持續(xù)的培訓提升職員素養(yǎng)。引入高素養(yǎng)人才。WT戰(zhàn)略提供外出學習和考察機會。高薪挽留部分人才。二、確立三個改進弱項，由人力資源部和培訓部開展弱項改進。 1.改變公司目前使用的工資制度，建立科學合理的績效考核與薪酬制度； 2.建立內(nèi)部培

16、訓制度，進行全員素養(yǎng)教育；3.推進企業(yè)文化建設(shè)。 第四章 戰(zhàn)略打算執(zhí)行4.1 戰(zhàn)略實施核心戰(zhàn)略實施的第一責任人為公司總經(jīng)理。由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師以及公司黨支部構(gòu)成戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導核心。項目部為公司利潤中心，擔負著完成公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要緊責任；各職能部門為公司成本中心，擔負著為項目部的進展，做好后勤服務的保障責任。4.2 組織結(jié)構(gòu)4.2.1 公司職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師職能治理機構(gòu)國內(nèi)項目治理中心國外項目治理中心治理策劃部工程監(jiān)控部技術(shù)質(zhì)量部綜合辦公室市場開發(fā)部財務部商貿(mào)拓展部區(qū)域分公司區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理項目部項目部項目部項目部項目部項目部項目部項目部項目部4.

17、2.2 區(qū)域分公司項目部矩陣制組織結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理商務經(jīng)理人力經(jīng)理財務經(jīng)理其他人員項目部一項目部二項目部三項目部四項目部五4.2.3 完成獨立法人改制后的集團公司組織結(jié)構(gòu)國際工程承包集團公司股東會監(jiān)事會董事會董事長董事會專門委員會總經(jīng)理技術(shù)中心總工程師總經(jīng)濟師總會計師副總經(jīng)理職 能 管 理 機 構(gòu)企業(yè)文化進展中心風險操縱治理中心技術(shù)治理中心董事會辦公室人力資源治理中心財務治理中心經(jīng)濟運行治理中心安全生產(chǎn)治理中心子公司關(guān)聯(lián)企業(yè)事業(yè)部分公司4.3 目標治理及目標分解4.3.1 分時期經(jīng)濟目標一、職員收入目標平均工資（萬元）2.53.34.45.77.610時刻2008年2009年2010年20

18、11年2012年2013年二、年度市場開發(fā)量目標時刻2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.8213202940國內(nèi)（億元）0.411358國外（億元）7.4112172432三、年度經(jīng)營量目標時刻2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）2.234.681320國內(nèi)（億元）0.880.921.62.64國外（億元）1.353.686.410.4164.3.2.目標分解一、2010年和2011年為過渡調(diào)整期，是公司探究“走出去”道路的探究期，也是公司快速擴張期，各項經(jīng)濟指標要按照戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟逐步完成。同時，也要認識到，過渡期內(nèi)的挑戰(zhàn)也是巨大的，會

19、碰到各種各樣的困難，公司將按照出現(xiàn)問題、調(diào)整、穩(wěn)定、變化、再調(diào)整、趨于合理的程序循環(huán)來完成過渡。二、2012年和2013年為穩(wěn)定進展期，是公司完成跨越，站上新臺階的穩(wěn)定進展時期。公司市場占有率全面提高，有了一定的品牌形象，市場開發(fā)量和經(jīng)營量逐步穩(wěn)健提高，利潤有了相對提升，各方面治理趨于合理，人才充足，企業(yè)文化逐步成型。4.4 全面預算治理及操縱一、全面落實集團預算治理及操縱制度的相關(guān)規(guī)定，做好公司整體預算工作。二、做好以下各項預算工作。生產(chǎn)預算、采購預算、治理預算、現(xiàn)金預算、利潤預算、資本預算等。三、預算的過程操縱。加強預算執(zhí)行過程的調(diào)查和分析研究工作，做好過程操縱；做好預算考核制度落實的工作

20、。4.5 全員績效考核治理體系搭建一、建立合理的績效評估體系，全體職員納入績效考核評估系統(tǒng)。二、依照公司各部門的實際情況，設(shè)立合理的績效考核指標。三、圍繞績效指標的可執(zhí)行度，分層次、合理設(shè)計打分方法及計算公式。四、績效考核實行自評、部門評定、上級審核的分級治理體系。五、視績效考核實際實施情況，逐步加大考核內(nèi)容在工資中的占比。4.6 各項工作流程庫搭建一、隨工作環(huán)境、工作方式、治理方式的改變，公司各項工作的流程必須進行重組和優(yōu)化，以提高工作效率。二、重組再造后的流程，按照部門工作流程、崗位工作流程、任務工作流程來進行三級分類治理。三、找出各流程的銜接紐帶，即，部門和部門之間的銜接點、崗位和崗位之

21、間的銜接點、任務和任務之間的銜接點，加強部門、崗位、任務之間的橫向溝通和合作，建立溝通、協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。四、建立流程文本庫及相應的流程圖庫，完善公司流程再造工作。4.7 治理信息系統(tǒng)平臺搭建一、充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢，建立網(wǎng)絡(luò)信息平臺，實現(xiàn)信息收集，信息反饋的平臺化治理，暢通信息通道，減少溝通環(huán)節(jié)。二、第一時期，構(gòu)建公司局域網(wǎng)絡(luò)，將公司各職能部門納入OA治理系統(tǒng)平臺；第二時期，外包開發(fā)小型ERP治理平臺，將國內(nèi)外項目部完全納入信息化系統(tǒng)平臺進行治理。三、構(gòu)建初期，加強各項目部網(wǎng)絡(luò)電話、音頻視頻會議的治理，規(guī)范信息處理流程，加強信息反饋的處理，節(jié)約項目部時刻，提高項目部工作效率。四、進展中期，

22、外包開發(fā)相關(guān)治理軟件，將辦公、財務、人力資源治理、客戶關(guān)系治理等納入程序治理平臺。五、進展后期，構(gòu)建自身的治理軟件開發(fā)團隊，完全實現(xiàn)信息化治理。4.8 完善各項制度建設(shè)一、實現(xiàn)公司治理的科學化、規(guī)范化、制度化，提升公司治理水平。二、需要制訂和完善的制度有：公司常規(guī)治理制度、公司運營治理制度、辦公室綜合治理制度、各部門及人員崗位職責、績效考核治理制度等。三、過渡期內(nèi)，因為存在著專門多的變化，需要依照情況，來對各項制度進行修訂，通過多次的嘗試，才能達到穩(wěn)態(tài)。第五章 戰(zhàn)略打算操縱5.1風險管控體系建設(shè)5.1.1 公司經(jīng)營風險的來源公司經(jīng)營的風險要緊來自以下幾個方面：一、國內(nèi)宏觀調(diào)控政策對行業(yè)進展的阻

23、礙；二、國外政治、經(jīng)濟環(huán)境的變化造成的經(jīng)營風險；三、原材料的價格變動造成公司經(jīng)營成本的提高；四、資金回籠狀況可能造成的資金周轉(zhuǎn)緩慢、現(xiàn)金流斷裂的風險；五、其他突發(fā)事件的風險。5.1.2 風險的防控措施針對以上可能出現(xiàn)的經(jīng)營風險采取相應的防范措施：一、公司信息采集和分析研究部門隨時掌握和跟蹤可能造成公司經(jīng)營風險的外部環(huán)境的變化情況，對政策、時局做到準確把握，關(guān)于可能出現(xiàn)的風險，做出推斷，制訂相應防范措施，做到事前防控。二、公司市場部門和財務部門配合做好經(jīng)營成本的操縱工作，關(guān)于差不多出現(xiàn)的經(jīng)營成本增加現(xiàn)象給出解釋，并提出相關(guān)改進意見，為決策部門調(diào)整決策提供依據(jù)。三、構(gòu)建融資渠道，搭建銀行、擔保、私

24、募、風投的交流合作平臺；財務部門做好現(xiàn)金使用預算，嚴控現(xiàn)金的使用；財務部門指派專人做好資金回籠工作，防止呆、壞賬的產(chǎn)生；通過以上的多種渠道來解決公司運營的現(xiàn)金流問題。四、建立應急治理機制，對經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的突發(fā)事件，事前做出分類預測，并做出應急預案，出現(xiàn)時做好危機公關(guān)工作。5.1.3 構(gòu)建風險管控體系成立以風險管控為目的的領(lǐng)導小組，建立健全風險管控的各項規(guī)章制度，隨時掌握風險發(fā)生的可能性，并做出評估，建立風險系數(shù)預警系統(tǒng)。5.2 戰(zhàn)略評估與操縱5.2.1 制訂效益標準按照規(guī)劃期內(nèi)的各項效益目標，制訂考核期內(nèi)相應的關(guān)鍵績效考核指標，并將指標分解到各項目部及公司各職能部門。5.2.2 評估戰(zhàn)略

25、基礎(chǔ)由于內(nèi)外部環(huán)境的變化、戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性強弱、戰(zhàn)略實施過程中公司內(nèi)部出現(xiàn)的主客觀因素變化等，都會對戰(zhàn)略的預期產(chǎn)生偏差的阻礙。在戰(zhàn)略規(guī)劃期的各個時期，都要對戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)進行評估，做出是否需要糾偏的推斷。5.2.3 評估實際績效規(guī)劃期各時期，按照時期目標對實際績效進行評價，找到高于或低于規(guī)劃目標的差異，分析產(chǎn)生差異的緣故，并做出是否可控的推斷。5.2.4 戰(zhàn)略操縱和糾偏通過規(guī)劃期各個時期的戰(zhàn)略評估過程，找到實際績效和戰(zhàn)略目標的差異，做出戰(zhàn)略基礎(chǔ)或戰(zhàn)術(shù)策略的調(diào)整和糾偏。5.3戰(zhàn)略調(diào)整5.3.1 戰(zhàn)略調(diào)整的時刻一、依照公司的運營模式，戰(zhàn)略的調(diào)整以各項目部的運營情況進行調(diào)整，常規(guī)的調(diào)整周期為每個項

26、目的運轉(zhuǎn)周期。二、遇到突發(fā)事件的調(diào)整。包括宏觀環(huán)境變化，行業(yè)標準變化等。5.3.2 戰(zhàn)略調(diào)整的步驟一、戰(zhàn)略評估中發(fā)覺問題；二、找出問題的緣故，推斷是否可控；三、做出調(diào)整的決定；四、擬定調(diào)整方案；五、報批審核；六、戰(zhàn)略調(diào)整。第六章 戰(zhàn)略規(guī)劃講明6.1 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂依據(jù)一、公司戰(zhàn)略規(guī)劃是在集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，依照公司實際情況制訂的。二、集團戰(zhàn)略規(guī)劃對職員年平均工資水平的要求：平均工資（萬元）2.5-7.2時刻2008年2009年2010年2011年2012年2013年三、集團戰(zhàn)略規(guī)劃對年度市場開發(fā)總量的要求：時刻2009年2010年2011年2012年2013年總量（億元）7.82-30國內(nèi)（億元）0.41-10國外（億元）7.41-206.2 戰(zhàn)略目標調(diào)整項目一、職員年平均工資戰(zhàn)略目標調(diào)整為：平均工資（萬元）2.53.34.45.77.610時刻20