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1、泓域/新型制劑公司企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策新型制劑公司企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112302358 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112302358 h 2 HYPERLINK l _Toc112302359 二、 脂質(zhì)體制劑優(yōu)勢及其應(yīng)用領(lǐng)域 PAGEREF _Toc112302359 h 3 HYPERLINK l _Toc112302360 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112302360 h 4 HYPERLINK l _Toc112302361 四、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略 PAGEREF _To
2、c112302361 h 5 HYPERLINK l _Toc112302362 五、 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112302362 h 6 HYPERLINK l _Toc112302363 六、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制 PAGEREF _Toc112302363 h 15 HYPERLINK l _Toc112302364 七、 企業(yè)外部環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112302364 h 21 HYPERLINK l _Toc112302365 八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112302365 h 30 HYPERLINK l _Toc112302366 九、 公
3、司簡介 PAGEREF _Toc112302366 h 33 HYPERLINK l _Toc112302367 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112302367 h 34 HYPERLINK l _Toc112302368 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112302368 h 35 HYPERLINK l _Toc112302369 十、 組織機構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc112302369 h 35 HYPERLINK l _Toc112302370 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112302370 h 36 HYPERLINK
4、l _Toc112302371 十一、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112302371 h 37 HYPERLINK l _Toc112302372 十二、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112302372 h 50 HYPERLINK l _Toc112302373 十三、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112302373 h 53產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析保持經(jīng)濟社會平穩(wěn)較快發(fā)展,提高發(fā)展質(zhì)量和效益,發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性不斷增強,確保如期全面建成小康社會。到2017年,全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年同口徑翻一番;到2020年,全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值邁上新臺階,
5、城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。產(chǎn)業(yè)支撐更加有力。“三大新興產(chǎn)業(yè)”實現(xiàn)快速發(fā)展,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進一步提質(zhì)增效,初步構(gòu)建起支撐區(qū)域發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新體系。城市品質(zhì)更加優(yōu)良。進一步突出以人為本,城市綜合功能進一步完善,環(huán)境質(zhì)量不斷提升,社會民生持續(xù)改善。人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、住房等公共服務(wù)體系更加健全,初步實現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務(wù)均等化,人民群眾生活質(zhì)量、健康水平和文明素質(zhì)不斷提高,參與感、獲得感、幸福感顯著增強。脂質(zhì)體制劑優(yōu)勢及其應(yīng)用領(lǐng)域脂質(zhì)體制劑可以增加載藥效率,實現(xiàn)靶向和降低毒性的作用。和普通制劑相比,脂質(zhì)體制劑具有如下優(yōu)勢:高荷載和高生物相容性。脂質(zhì)體注射劑可將難溶性藥物以包裹形
6、式負載于脂質(zhì)納米結(jié)構(gòu)內(nèi),增加藥物溶解度,提高藥物穩(wěn)定性,且脂質(zhì)結(jié)構(gòu)在體內(nèi)可降解,安全性較高;具有靶向作用,減輕藥物的毒副作用。機體器官對不同粒徑微粒的阻留能力不同,可通過脂質(zhì)體注射劑的粒徑控制實現(xiàn)藥物被動靶向效果。同時,脂質(zhì)表面可修飾相關(guān)受體的配體,引導(dǎo)含藥脂質(zhì)納米顆粒主動靶向至特定部位,選擇性地將藥物濃度集于靶組織、靶器官、靶細胞或者細胞類結(jié)構(gòu)中,提高藥物在病灶區(qū)的濃度,進行靶向治療,在提高藥物生物利用度的同時,降低藥物可能對其他器官組織的傷害。脂質(zhì)體制劑在多種適應(yīng)癥具備良好應(yīng)用前景。脂質(zhì)體制劑可以應(yīng)用于腫瘤、感染、神經(jīng)、麻醉、眼科和診斷等多個領(lǐng)域。和普通制劑相比,脂質(zhì)體制劑在各個疾病領(lǐng)域都
7、具有一定的優(yōu)勢,比如在腫瘤領(lǐng)域,脂質(zhì)體包裹的藥物比游離藥物的毒性要降低50%-70%,抑癌活性上,脂質(zhì)體劑型比游離藥物高。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智
8、能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動,不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn),提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制,企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略,企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變,持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù),維持市場份額。從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的角度來講,穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險比較小,但其制約了企業(yè)的成長,限制
9、了企業(yè)的發(fā)展速度。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略主要包括以下四種類型。(1)無變化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略可以說是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個條件:一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功,并且企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境沒有重大變化;二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患,因而企業(yè)沒有必要進行戰(zhàn)略調(diào)整。為保持企業(yè)現(xiàn)有市場地位、利潤及企業(yè)平衡發(fā)展,避免戰(zhàn)略改變給企業(yè)帶來的不穩(wěn)定,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變。(二)維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益,根本意圖是渡過暫時性的難關(guān),一般在經(jīng)濟形勢不景氣時采用,以維持已有的經(jīng)營狀況和效益。由于這是以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略,所以如果使用不當(dāng),
10、會影響企業(yè)的長期發(fā)展。(三)暫停戰(zhàn)略企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后,有可能會遇到一些問題使得效率下降,此時可采用暫停戰(zhàn)略,休養(yǎng)生息,即在一段時期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度,重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,實施管理整合,為今后更快發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。(四)謹慎實施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯,又難以預(yù)測,則要放緩相應(yīng)的戰(zhàn)略方案的實施進度,根據(jù)情況的變化謹慎實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。國際化經(jīng)營戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營,從國內(nèi)市場進入國外市場,在國外設(shè)立多種形式的組織,對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進行配置,在若干個經(jīng)濟領(lǐng)域進行經(jīng)營活動的戰(zhàn)略,是企業(yè)產(chǎn)品與服
11、務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。伴隨貿(mào)易自由化、電子商務(wù)、先進技術(shù)的發(fā)展,越來越多的企業(yè)跨出國門,走向世界,采取國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略有助于企業(yè)擴大市場、利用區(qū)域優(yōu)勢、提高聲譽和影響力,獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和學(xué)習(xí)效應(yīng),從而取得更高的投資回報率。企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國際化進程,決定企業(yè)國際化的未來發(fā)展態(tài)勢。(一)鉆石模型美國管理學(xué)家邁克爾波特提出鉆石模型,用于分析一個國家某種產(chǎn)業(yè)在國際上具有較強競爭力的原因。波特認為,決定一個國家某種產(chǎn)業(yè)競爭力的要素有生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭,這四個要素具有雙向作用,形成鉆石體系。1、生
12、產(chǎn)要素個國家的生產(chǎn)要素狀況包括人力資源、自然資源、知識資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施等。國家層面的要素條件(這里指生產(chǎn)要素)優(yōu)勢,可以轉(zhuǎn)化為國內(nèi)企業(yè)在國際市場上的競爭優(yōu)勢。波特指出,生產(chǎn)要素包括初級生產(chǎn)要素和高級生產(chǎn)要素兩類。初級生產(chǎn)要素是指企業(yè)所處國家和地區(qū)的地理位置、自然資源、人口、氣候以及非技術(shù)工人等,通過被動繼承或簡單投資即可獲得。高級生產(chǎn)要素包括訓(xùn)練有素的中高級人才、教育科研體系、現(xiàn)代通信的基礎(chǔ)設(shè)施等,需要先期在人力和資本上大量投資才能獲得。2、需求條件需求條件是指國內(nèi)市場對某個行業(yè)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的需求情況。消費者的需求也是種競爭優(yōu)勢資源,內(nèi)需市場是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力。一旦企業(yè)能夠滿足挑剔的
13、和肉行的顧客,處理好復(fù)雜苛刻的顧客需求,則可以幫助企業(yè)成長為一家跨國企業(yè)。3、相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)是指國內(nèi)是否存在具有國際競爭力的供應(yīng)商和關(guān)聯(lián)輔助行業(yè)。離開相關(guān)產(chǎn)業(yè)的支撐,單獨的一個企業(yè)將很難保持競爭優(yōu)勢。通常,產(chǎn)業(yè)以地域為基礎(chǔ),成為緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)集群,上下游產(chǎn)業(yè)相互促進,對產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供外部動力,形成提升效應(yīng)。4、企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭企業(yè)恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略、國家合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)良性的同業(yè)競爭,能夠增強本國企業(yè)的競爭優(yōu)勢。良好的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有助于整個產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展,而良性的同業(yè)競爭有助于引導(dǎo)企業(yè)努力尋求提高生產(chǎn)與經(jīng)營效率的途徑,反過來促使企業(yè)成為更好的有國際競爭力的企業(yè)。除了四個基本要素,鉆
14、石模型還有兩個變量,即機會和政府。機會是可遇而不可求的,它可以影響四大要素發(fā)生變化。邁克爾波特指出,對于企業(yè)的發(fā)展而言,形成機會的可能情況大致有以下幾種:基礎(chǔ)科技的發(fā)明創(chuàng)造、傳統(tǒng)技術(shù)出現(xiàn)斷層、外因?qū)е律a(chǎn)成本突然提高(如石油危機)、金融市場或匯率的重大變化、市場需求的劇增、政府的重大決策、戰(zhàn)爭等。機會其實是雙向的,它往往在新的競爭者獲得優(yōu)勢的同時,使原有的競爭者優(yōu)勢喪失,只有能滿足新需求的企業(yè)才能把握住機會。邁克爾波特指出,從事產(chǎn)業(yè)競爭的是企業(yè)而非政府,但政府對企業(yè)的國際化經(jīng)營起到一定的影響作用。政府能提供給企業(yè)所需要的資源,創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。政府只有扮演好自己的角色,才能成為擴大鉆石體系的
15、力量。政府無法替代企業(yè)參與國際市場競爭,直接投入的應(yīng)該是企業(yè)無法行動的領(lǐng)域,如發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施、開放資本渠道、培養(yǎng)信息整合能力等。波特的鉆石模型建立在發(fā)達國家經(jīng)濟學(xué)分析的基礎(chǔ)上,對于發(fā)展中國家,尤其是經(jīng)濟正在起飛的新興經(jīng)濟體,該模型也具有重要的參考、借鑒和啟發(fā)作用。(二)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型在成本壓力與市場壓力這兩個條件的約束下,企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展的需要選擇適合的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。按照企業(yè)戰(zhàn)略實施的重點不同,企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略通??梢詣澐譃槿蚧瘧?zhàn)略、多國化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略1、全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù),并在較有利的東道國集中進行生產(chǎn)經(jīng)營活動,由此形成經(jīng)驗曲線效益和規(guī)模
16、經(jīng)濟效益,以獲得高額利潤。全球化戰(zhàn)略有助于企業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先,即企業(yè)從全球角度出發(fā),合理安排有限資源,抓住全球性機遇,進行全球性選擇和部署,確定全球性戰(zhàn)略目標(biāo)。全球化戰(zhàn)略不嚴(yán)格區(qū)分國內(nèi)市場和國外市場,而是對全球各地市場一視同仁。全球化戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于加強了企業(yè)在各個國家和地區(qū)之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性,能夠獲取以低成本為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng),在一定程度上降低了國際化風(fēng)險。但是,該戰(zhàn)略也因產(chǎn)品或服務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化而對各個國家市場反應(yīng)相對遲鈍,從而導(dǎo)致忽視或放棄國際市場中的差異化需求,錯失市場發(fā)展機遇。在成本壓力大而東道國市場特殊需求較少的情況下,企業(yè)采用全球化戰(zhàn)略是有利的。但是,當(dāng)東道國市場具
17、有明確的差異化需求時,這種戰(zhàn)略是不合適的。2、多國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個東道國的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,由這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。多國化戰(zhàn)略強調(diào)根據(jù)不同國家顧客的不同需求進行產(chǎn)品的差異化研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。多國化戰(zhàn)略采取特定的戰(zhàn)略方式以適應(yīng)不同國家的文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境和競爭環(huán)境,注重本地顧客的需求,一般以擴大本地市場份額為目標(biāo)。多國化戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高,無法形成經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益,通常適用于在國際競爭中占統(tǒng)治地位而且具有高度本土化反應(yīng)能力的企業(yè)。多國化戰(zhàn)略很難跨國利用和轉(zhuǎn)移公司的資源,不利于實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本。同時,多國本土化使得在每一個
18、國家的子公司過于獨立,企業(yè)最終會失去對子公司的控制。在東道國市場強烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品或服務(wù)時,企業(yè)應(yīng)采取多國化戰(zhàn)略。但是,當(dāng)企業(yè)面臨較大的成本壓力時,企業(yè)不宜采用該戰(zhàn)略。3、跨國化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略是指在全球競爭激烈的情況下,既考慮降低成本形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益,同時注意東道國市場的需要,注重產(chǎn)品的差異化和本土化的經(jīng)營戰(zhàn)略。跨國化戰(zhàn)略的顯著特點是注重業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣化和各國市場的多樣性,強調(diào)尋求全球化的高效率和本土化的快速響應(yīng)的統(tǒng)一。實施跨國化戰(zhàn)略,關(guān)鍵在于創(chuàng)建一個網(wǎng)絡(luò),將相關(guān)的資源和能力聯(lián)系起來。母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的,不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù),
19、子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)??鐕瘧?zhàn)略的優(yōu)勢是可以形成規(guī)模經(jīng)濟、適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?、實現(xiàn)全球化學(xué)習(xí)。當(dāng)然,跨國化戰(zhàn)略的劣勢也非常明顯,主要體現(xiàn)在跨國化戰(zhàn)略的可行程度上:由于同時追求全球協(xié)調(diào)和滿足當(dāng)?shù)氐牟町惢枨筮@兩個目標(biāo),實施跨國化戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營者和管理者將面臨更大的挑戰(zhàn),不僅要制定和執(zhí)行大量的戰(zhàn)術(shù)部署,還要根據(jù)各國市場條件和需求適時加以調(diào)整變化。(三)國際市場進入模式企業(yè)參與全球化競爭,在正確選擇國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型的基礎(chǔ)上,還應(yīng)根據(jù)自身能力選擇進入國際市場的模式。國際市場進入模式是指企業(yè)進入并參與國外市場進行產(chǎn)品銷售的方式。歸納起來,主要包括三大類:貿(mào)易進入模式、契約進入模式和投資進入模式
20、。1、貿(mào)易進入模式貿(mào)易進入模式是指企業(yè)在國內(nèi)進行產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工,再通過國內(nèi)或國外的中間商向海外市場出口的一種市場進入模式。它通常包括直接出和間接出口兩種方式。直接出口就是企業(yè)不通過國內(nèi)中間商,直接將國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給國外的中間商和最終消費者,或者委托國外中間商在國際市場上代為銷售。直接出口主要包括設(shè)立國內(nèi)出口部、借助國外經(jīng)銷商和代理商、設(shè)立駐外辦事處和建立國外營銷子公司四種類型。間接出口是企業(yè)通過國內(nèi)中間商向國際市場銷售產(chǎn)品。貿(mào)易進入模式是比較保守、安全、低成本、高效率以及在人員配置、產(chǎn)品供給和資金運用等方面便于管理的一種海外市場進入模式。尤其是在企業(yè)還處于規(guī)模小、資金缺乏、海外市場經(jīng)驗不
21、足的情況下,它是首選的方式。該模式的局限性在于:由于信息的不對稱,不能及時了解和掌握出口國家當(dāng)?shù)厥袌龅男枨螅煌ㄟ^出口商或當(dāng)?shù)卮砩滩荒軓氐棕瀼貜S家的海外市場戰(zhàn)略意圖;容易受到高關(guān)稅以及貿(mào)易保護主義的損害;運輸成本偏高,時間較長等。2、契約進入模式契約進入模式是指企業(yè)通過與目標(biāo)市場國家的企業(yè)之間訂立長期的、非投資性的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作合同或契約而進入目標(biāo)市場的一種市場進入模式。它包括許可證經(jīng)營、特許經(jīng)營、合同制造、管理合同等多種形式。許可證經(jīng)營是指企業(yè)(被許可方)簽訂合同,允許東道國企業(yè)在一定時期內(nèi)使用其專利、商標(biāo)、公司名稱或其他無形資產(chǎn),并獲得提成費用或其他補償?shù)膱蟪?。特許經(jīng)營是一種專業(yè)化的許可
22、協(xié)議。在該協(xié)議中,特許方不僅把自己的無形資產(chǎn)提供給被特許方,而且還要求被特許方遵守嚴(yán)格的經(jīng)營規(guī)則。合同制造是指企業(yè)在簽訂合同后,向國外企業(yè)提供原材料進行加工生產(chǎn)、提供零部件由其組裝,或者向國外企業(yè)提供詳細的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)由其仿制,由企業(yè)自身保留營銷責(zé)任的一種形式。管理合同是指企業(yè)與東道國企業(yè)簽訂合同,在合同規(guī)定期限內(nèi)由企業(yè)負責(zé)對方全部的經(jīng)營管理,借以進入目標(biāo)市場國家的方式。作為回報,企業(yè)根據(jù)合同,提取相應(yīng)的管理費和相應(yīng)比例的經(jīng)營利潤。與貿(mào)易進入模式的不同在于,契約進入模式下企業(yè)輸出的是技術(shù)、技能和工藝等無形資產(chǎn),而不僅僅是有形的產(chǎn)品,因而可以克服商品貿(mào)易壁壘,克服由于運輸成本過高而使某些出口產(chǎn)品在國
23、際市場上缺乏競爭力的問題;同時可以避免經(jīng)營風(fēng)險,保持穩(wěn)定的收人;可以利用國外的有利資源,充分發(fā)揮技術(shù)的效用。與投資進入模式的區(qū)別在于契約進入模式下企業(yè)沒有投資,因而不涉及股權(quán)安排。但是也由此顯示出了契約進入模式的不足之處,即對受讓方的經(jīng)營活動缺乏必要的控制權(quán),可能會導(dǎo)致樹立企業(yè)競爭對手。3、投資進入模式投資進入模式是指企業(yè)在國際目標(biāo)市場投資建立或擴充一個永久性企業(yè),并對其經(jīng)營管理擁有一定程度的控制權(quán)的市場進入模式。投資進入模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。合資進入指的是與目標(biāo)國家的企業(yè)聯(lián)合投資,共同經(jīng)營、共同分享股權(quán)及管理權(quán),共擔(dān)風(fēng)險。企業(yè)可以利用合作伙伴的成熟營銷網(wǎng)絡(luò),而且由于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的參
24、與,企業(yè)容易被東道國所接受。但是也應(yīng)看到由于股權(quán)和管理權(quán)的分散,企業(yè)經(jīng)營的協(xié)調(diào)有時候比較困難,而且企業(yè)的技術(shù)秘密和商業(yè)秘密有可能流失到對方手中,將其培養(yǎng)成將來的競爭對手。獨資進入是指企業(yè)直接到目標(biāo)國家投資建廠或并購目標(biāo)國家的企業(yè)。獨資經(jīng)營的方式可以是單純的裝配,也可以是復(fù)雜的制造活動。企業(yè)可以完全控制整個管理和銷售環(huán)節(jié),獨立支配所得利潤,技術(shù)私密和商業(yè)秘密也不易泄露。但是,獨資要求的資金投入很大,而且市場規(guī)模的擴大容易受到限制,還可能面臨比較大的政治和經(jīng)濟風(fēng)險,如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。投資進入模式的最大特點是股權(quán)參與,因而也得到了對目標(biāo)國市場和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的更大的管理控制權(quán)。但是
25、,投資進入模式由于較多地動用公司資源,在目標(biāo)國投入的深度和廣度大,使得企業(yè)管理難度較大,靈活性較小,風(fēng)險較大。企業(yè)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動方案,對戰(zhàn)略的實施情況進行全面的評審,及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。(一)戰(zhàn)略控制的原則(1)確保目標(biāo)原則。戰(zhàn)略控制過程是確保實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程,通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。既要控制短期性經(jīng)營活動,也要控制長期性戰(zhàn)略活動。(2)適度控制原則。控制過程要嚴(yán)格但不乏彈性,切忌控制過度??刂频姆秶⒊潭群皖l度要恰到好處,否則,控制過多可能會引起混亂和目標(biāo)移位。(3)適時控制原則??刂埔莆者m當(dāng)時機、選擇適
26、當(dāng)?shù)钠鯔C進行戰(zhàn)略修正,要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要修正時沒有及時采取行動。(4)適應(yīng)性原則??刂埔軌蚍从巢煌?jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)與需要。經(jīng)營業(yè)務(wù)有大有小,對實現(xiàn)組織目標(biāo)的影響力有輕有重。只有根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)范圍、工作特點等制定不同的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式,才能適應(yīng)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要。(二)戰(zhàn)略控制的流程戰(zhàn)略控制的目標(biāo)是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。為了達到這點,戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟,即制定績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實際績效、審查結(jié)果以及采取糾偏措施。(1)制定績效標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格地說,戰(zhàn)略控制過程應(yīng)該從戰(zhàn)略計劃及對戰(zhàn)略方案評價開始。控制標(biāo)準(zhǔn)或測評標(biāo)準(zhǔn)是在戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下建立的,它是測
27、評實際績效和預(yù)期績效的尺度。俗話說,無規(guī)矩不成方圓。同樣,沒有標(biāo)準(zhǔn)也難以進行戰(zhàn)略控制。因此,戰(zhàn)略控制的重點是,選擇建立哪些標(biāo)準(zhǔn)以及怎樣控制。(2)衡量實際績效。將企業(yè)的實際績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進行比較,衡量或評價企業(yè)活動的實際績效是否符合標(biāo)準(zhǔn),以便采取有效的對策。首先,每種標(biāo)準(zhǔn)都要有其定量的指標(biāo),定量指標(biāo)強化了評價過程的客觀性和可比性。其次,在實際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標(biāo)準(zhǔn),通常采用的是定性描述與主觀判斷相結(jié)合的測評方法。:(3)審查結(jié)果。對收集到的信息資料與既定的企業(yè)評價標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行比較和評價后,還需找出實際活動成效與評價標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中
28、是否存在問題和存在什么問題,以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項工作,需要正確選擇控制方法和控制機制,并在適當(dāng)?shù)臅r間、地點來進行。(4)采取糾偏措施。測評績效是否符合標(biāo)準(zhǔn),最終得到的結(jié)果主要有兩種情況:一種是實際績效符合標(biāo)準(zhǔn),沒有偏差;另一種是實際績效不符合標(biāo)準(zhǔn),存在偏差。在戰(zhàn)略控制過程中,對不同的情況應(yīng)該采取不同的措施。在實際控制過程中,企業(yè)活動的實際績效沒有出現(xiàn)偏差甚至好于標(biāo)準(zhǔn)的情況時有發(fā)生。但是不管怎樣,采取糾偏措施是控制過程的重點戰(zhàn)略控制過程實際上是一個不斷肯定與否定的循環(huán)過程。在這一過程中,不僅要發(fā)現(xiàn)問題、找到原因、糾正偏差,而且也應(yīng)該肯定成績、總結(jié)經(jīng)驗、以資激勵。(三)戰(zhàn)略
29、控制的方法戰(zhàn)略控制需要綜合地、正確地運用各種現(xiàn)代化的控制方法,而且控制方法的選擇恰當(dāng)與否將直接關(guān)系到控制的效果。戰(zhàn)略控制方法眾多,企業(yè)可以從預(yù)算控制、財務(wù)控制、審計控制等角度有效監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程,達到戰(zhàn)略監(jiān)控的目的。在此,列舉幾種具有代表性的戰(zhàn)略控制方法。(1)杜邦分析法。杜邦分析法是基于財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法,由美國杜邦企業(yè)開發(fā)并使用,目前在國際上已得到廣泛的應(yīng)用。杜邦分析法利用幾種主要的財務(wù)比率之間的相互關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財務(wù)狀況,從而評價企業(yè)盈利能力和股東權(quán)益回報水平,從財務(wù)角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施狀況。杜邦分析法最顯著的特點是將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)
30、系有機地結(jié)合起來,形成一個完整的指標(biāo)體系。采用這一方法,可使財務(wù)比率分析的層次更清晰、條理更突出,為報表分析者全面仔細地了解企業(yè)的經(jīng)營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產(chǎn)品多樣化的大企業(yè)。它們通過設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部并設(shè)立投資中心,就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況進行財務(wù)控制。(2)平衡計分卡。平衡計分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效評價方法。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)”的績效監(jiān)控系統(tǒng),從而保證企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。因此,人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的成略控制工具。平衡計分卡的設(shè)計從財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長角度四個角度
31、展開。這四個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者:股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決于角度本身和指標(biāo)選擇是否與企業(yè)戰(zhàn)略一致。財務(wù)角度:財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對促進企業(yè)盈利做出了貢獻。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān),其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等,也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。顧客角度:在這一角度上,管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的顧客和市場,以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場中的衡量指標(biāo)。顧客角度的指標(biāo)通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率,以及在目標(biāo)市場中所占的份額。顧客角度使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明顧客和市場戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造出出
32、色的財務(wù)回報內(nèi)部流程角度:在這一角度上,是指管理者確認企業(yè)擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程。這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張,以吸引和留住目標(biāo)細分市場的顧客,并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。學(xué)習(xí)與成長角度:在這一角度上,確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架,確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。平衡計分卡的前三個角度一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距。為了彌補這個差距,企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的梳理,這些都是平衡計分卡學(xué)習(xí)與成長角度追求的目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長角度的指標(biāo)通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)成本等。平衡計分卡反映了財務(wù)和非財務(wù)衡量方
33、法之間的平衡,長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡外部和內(nèi)部的平衡,結(jié)果和過程的平衡,管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以,它能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況,使業(yè)績評價趨于平衡和完善,利于企業(yè)長期發(fā)展。(3)利潤計劃輪盤。在利潤計劃要訣一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式,它是一種主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環(huán),其中任何一個輪盤的數(shù)量發(fā)生了調(diào)整和變化,都會導(dǎo)致所有變量的改變,因此管理者在制訂利潤計劃之前,必須對三個輪盤進行分析。利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰(zhàn)略目
34、標(biāo)的邏輯起點,試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰(zhàn)略溝通,并估計出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰(zhàn)略,是否能滿足股東對投資回報率的期望。利用利潤計劃輪盤可以對戰(zhàn)略實施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流量、新增投資、權(quán)益回報、利潤率和資產(chǎn)損失進行精確的估計,從財務(wù)管理的角度來對企業(yè)戰(zhàn)略進行描述。利潤計劃輪盤的特點在于,強調(diào)利潤計劃在整個戰(zhàn)略管理中的重要性,并且明確制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),以具體的財務(wù)指標(biāo)值-凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標(biāo)?,F(xiàn)代企業(yè)要想在復(fù)雜多變的環(huán)境中做出有效的戰(zhàn)略決策,就必須了解企業(yè)目前所處的內(nèi)外部環(huán)境,借助科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法,識別外部機會和威脅,結(jié)合自身優(yōu)勢和不足,進行高效的
35、企業(yè)戰(zhàn)略分析,揚長避短,創(chuàng)建企業(yè)自身的核心競爭力。企業(yè)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ),其任務(wù)是根據(jù)企業(yè)目前的市場位置和發(fā)展機會來確定未來應(yīng)該達到的市場位置。外部環(huán)境分析主要包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。(一)宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境,是指在國家或地區(qū)范圍內(nèi)對一切行業(yè)部門和企業(yè)都將產(chǎn)生影響的各種因素或力量。企業(yè)可以采用PESTEL分析法對企業(yè)外部的宏觀環(huán)境進行戰(zhàn)略分析。政治環(huán)境是指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。政治是一種重要的社會現(xiàn)象。要考察企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境,政治因素及其運行狀況是企業(yè)宏觀環(huán)境中的重要組成部分,主要包括政治制度、政治體制、政治結(jié)構(gòu)
36、、方針政策和政治形勢等多個方面。政治因素給企業(yè)帶來的影響異常巨大和明顯,同時影響企業(yè)生存和發(fā)展的其他社會因素也都會因為政治條件及狀況的不同而對企業(yè)產(chǎn)生不同的影響。經(jīng)濟環(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國家國民經(jīng)濟發(fā)展的概況,主要包括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟環(huán)境主要是指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢,國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟環(huán)境主要是指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況和就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境分析就是要對以上的各個要素進行分析,運用各種指標(biāo),準(zhǔn)確地
37、分析經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的影響,從而制定出正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。社會環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗、宗教信仰、價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、消費偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動情況。這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的,人們總是自覺或不自覺地接受這些行動準(zhǔn)則的影響。各個國家和民族都有其各不相同的社會文化,這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略運營和經(jīng)營決策均產(chǎn)生顯著的影響??萍辑h(huán)境是指企業(yè)所在地區(qū)或國家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展動向等科技要素的集合。企業(yè)的發(fā)展在很大程度上受到科學(xué)技術(shù)方面因素的影響。科技進步會給企業(yè)提供有利的發(fā)展機會;也會給企業(yè)帶來相應(yīng)的威脅。企
38、業(yè)必須密切關(guān)注最新的技術(shù)發(fā)展趨勢,以便及時進行企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整生態(tài)環(huán)境是指影響企業(yè)生存與發(fā)展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合,是關(guān)系到社會和經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)環(huán)境通過外部效應(yīng)對企業(yè)的成本產(chǎn)生影響,有利的生態(tài)環(huán)境會給企業(yè)帶來正外部效應(yīng),降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。不利的生態(tài)環(huán)境會阻礙企業(yè)的綠色可持續(xù)發(fā)展。隨著工業(yè)化、城鎮(zhèn)化和市場化進程的加快推進,企業(yè)不合理地開發(fā)利用自然資源對于生態(tài)環(huán)境的破壞不容小覷。企業(yè)只有秉承綠色環(huán)保的理念,崇尚低碳經(jīng)濟、循環(huán)經(jīng)濟、綠色經(jīng)濟、節(jié)能減排、保護環(huán)境,才能實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。法律環(huán)境是指與企業(yè)相關(guān)的社會法制系統(tǒng)及其運行狀態(tài),主要包括
39、國家和地方的法律法規(guī),國家司法、行政執(zhí)法機關(guān)等因素。法律法規(guī)對企業(yè)的規(guī)范和發(fā)展起到了保障、監(jiān)督和限制的作用。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)所處的市場環(huán)境日趨復(fù)雜,隨之面臨各種顯在和潛在的法律問題。企業(yè)的戰(zhàn)略制定和經(jīng)營決策都必須合法合規(guī),遵循國家和地區(qū)的法律法規(guī)企業(yè)可以通過對以上六個方面因素的綜合分析,從總體上把握宏觀環(huán)境,并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響,從而有效地制定、選擇、調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向和未來戰(zhàn)略(二)行業(yè)環(huán)境分析1、行業(yè)生命周期分析行業(yè)生命周期是行業(yè)演進的動態(tài)過程。同任何事物一樣,每一行業(yè)都有自己產(chǎn)生和衰退的過程。行業(yè)生命周期分為四個階段。(1)形成期。形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)
40、的階段。在此階段,有較多的小企業(yè)出現(xiàn),因為企業(yè)剛建立或剛生產(chǎn)某種產(chǎn)品,忙于發(fā)展各自的技術(shù)能力而不能全力投入競爭,所以競爭壓力較小。研究開發(fā)和工程技術(shù)是這個階段的重要職能,在營銷上則側(cè)重廣告宣傳,增進顧客對產(chǎn)品的了解。(2)成長期。進入成長期,行業(yè)的產(chǎn)品已較完善,顧客對產(chǎn)品已有認知,市場迅速擴大,企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長。同時,有不少后續(xù)企業(yè)參與進來,行業(yè)的規(guī)模擴大,競爭日趨激烈,那些不成功的企業(yè)已開始退出。市場營銷和生產(chǎn)管理(提高質(zhì)量和降低成本)成為關(guān)鍵性職能。(3)成熟期。進入成熟期后,一方面,行業(yè)的市場已趨于飽和,銷售額已難以增長,在此階段的后期甚至?xí)_始下降;另一方面,行業(yè)內(nèi)部競爭異常
41、激烈,企業(yè)間的合并、兼并大量出現(xiàn),許多小企業(yè)退出,于是行業(yè)由分散走向集中,往往只留下少量的大企業(yè)。產(chǎn)品成本控制和市場營銷的有效性成為影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。(4)衰退期。到了衰退期,市場萎縮,行業(yè)規(guī)??s小,行業(yè)中留下的企業(yè)越來越少,競爭依然很殘酷。這一階段的行業(yè)就是“夕陽行業(yè)”,可能延續(xù)一段較長的時間,也可能迅速消失。2、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的重要工具。在一個行業(yè)里,普遍存在著五種基本競爭力量,即潛在進入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力和供應(yīng)者的談判能力。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度,引發(fā)行
42、業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)的變化,從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度,決定了誰是行業(yè)中獲得利潤最大化的最終贏家。(1)潛在進入者的威脅。如果潛在的競爭對手帶著新增生產(chǎn)能力進入市場,必然要求分享市場份額和資源,因而構(gòu)成對現(xiàn)有企業(yè)的威脅。這種威脅的大小依進入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度而定。進入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小,取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益,所需花費的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。(2)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。在大多數(shù)行業(yè)中,企
43、業(yè)之間是相互依存的。一個企業(yè)的競爭性行為無疑將會引起其他企業(yè)的反競爭行為。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈程度取決于行業(yè)市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變費用、退出壁壘等?,F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。(3)替代品的威脅。向市場提供任何一種產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)都在不同程度上受到替代品的威脅。這種威脅可以是直接的,也可以是間接的,它主要表現(xiàn)為替代品對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制。替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低,替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大;而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品
44、廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。(4)購買者的談判能力。購買者可以通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù),使供應(yīng)者相互傾軋來極大地影響企業(yè)。當(dāng)一名購買者或一群購買者具有以下特征時,便具有較強的談判能力:購買供應(yīng)者的大部分產(chǎn)品或服務(wù);具有自主生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力;有許多可供替代的供應(yīng)者;轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)者的成本很低。(5)供應(yīng)者的談判能力。供應(yīng)者可以通過提價、降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來影響企業(yè)。當(dāng)供應(yīng)者具有以下特征時,將處于有利的地位:供應(yīng)者的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制,而購買者卻很多;沒有替代品;購買者只購買供應(yīng)者產(chǎn)品的一小部分。3、戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體是指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的
45、一組企業(yè)。評價企業(yè)戰(zhàn)略的相同或相似之處,主要是指這一組企業(yè)的戰(zhàn)略及其競爭地位的決策變量比較接近,這些決策變量主要是指企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品技術(shù)選擇、產(chǎn)品質(zhì)量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。如果行業(yè)中各企業(yè)的戰(zhàn)略基本一致,市場地位相稱,那么該行業(yè)實際上就只有一個戰(zhàn)略群體;相反,在另一個極端上,如果行業(yè)中的競爭企業(yè)所追求的競爭策略互不相同,各自在市場上的競爭地位也有著很大的差別,那么在該行業(yè)中,有多少競爭廠商就有多少戰(zhàn)略群體。行業(yè)中戰(zhàn)略群體的競爭主要包括以下兩種。戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭。在戰(zhàn)略群體內(nèi)部,由于各個企業(yè)的優(yōu)勢不同,彼此間會形成競爭。同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)雖然采用相同的戰(zhàn)略,但各企業(yè)在實施戰(zhàn)略的能
46、力上會有差別,即在管理能力、生產(chǎn)技術(shù)能力、研究開發(fā)能力與銷售能力等方面存在差別。能力強的企業(yè)就會占優(yōu)勢,處于有利地位。戰(zhàn)略群體間的競爭。在行業(yè)中,如果存在兩個以上的戰(zhàn)略群體,群體間就有可能相互為對方設(shè)置進入障礙,導(dǎo)致戰(zhàn)略群體間的競爭。各戰(zhàn)略群體經(jīng)濟效益的差別,實際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結(jié)果。戰(zhàn)略群體間抗衡的程度,是由許多因素決定的。戰(zhàn)略群體間的競爭激烈程度不僅影響著整個行業(yè)的潛在利潤,而且在對付潛在的進入者、替代產(chǎn)品、供應(yīng)者和購買者等方面表現(xiàn)出很大的差異性。一般來說,戰(zhàn)略群體間的市場相互牽連程度、戰(zhàn)略群體數(shù)量以及它們的相對規(guī)模、戰(zhàn)略群體之間的產(chǎn)品差異化、戰(zhàn)略群體采用戰(zhàn)略的差異四個方面的因素決定
47、著一個行業(yè)中戰(zhàn)略群體之間競爭的激烈程度。(三)外部因素評價矩陣(externalfactorevaluationmatrix,管理矩陣)是對企業(yè)的關(guān)鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。其做法是先從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素,然后根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)重,再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進行評分并計算每個因素的加權(quán)分數(shù),最后計算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。通過外部因素評價矩陣,企業(yè)可以把自己所面臨的機會與威脅匯總,明確企業(yè)自身對外部環(huán)境和競爭做出的反應(yīng)是積極有效的,還是消極無效的。管理矩陣的使用可分為以下五個步驟。(1)列出關(guān)鍵因素。關(guān)鍵因素分為機會和威脅兩
48、大類,因素總數(shù)控制在10-20個。首先列舉機會,其次列舉威脅,盡量具體,盡可能采用百分比、比率和對比數(shù)字等。(2)賦予每個因素以權(quán)重。所有因素的權(quán)重總和必須等于權(quán)重反映該因素對于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響程度的相對大小,機會往往比威脅得到更高的權(quán)重,但當(dāng)威脅因素特別嚴(yán)重時也可得到高權(quán)重。確定權(quán)重時,主要以行業(yè)為基準(zhǔn),同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業(yè)的整體影響與對企業(yè)的具體影響結(jié)合起來考慮。(3)按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度,為各關(guān)鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中,4分代表反應(yīng)很好,3分代表反應(yīng)超過蘋均水平,2分代表反應(yīng)為平均水平,1分代表反應(yīng)很差。評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)
49、略的有效性,因此它是以企業(yè)為基準(zhǔn)的。(4)計算每個因素的加權(quán)分數(shù)。用每個因素的權(quán)重乘以它的評分,即得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。(5)將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加,即得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)??偧訖?quán)分數(shù)的范圍都是從最低的1分到最高的4分,平均分為5分??偧訖?quán)分數(shù)低于5分的,對外部影響因素的反應(yīng)程度相對較差,企業(yè)需要改i經(jīng)營戰(zhàn)略以適應(yīng)外部宏觀環(huán)境的變化;高于5分,則說明企業(yè)對外部影響因素能做出較好的反應(yīng),企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是積極有效的。由于指標(biāo)的選擇、權(quán)重的確定和評分過程均有一定的主觀性,不同專家的評價會存在一定差異。因此,采用管理矩陣評價時,應(yīng)力求科學(xué)、客觀,保證評價方法使用的有效性。項目基本情況(一)項目投資人
50、xxx有限責(zé)任公司(二)建設(shè)地點本期項目選址位于xxx(以最終選址方案為準(zhǔn))。(三)項目選址本期項目選址位于xxx(以最終選址方案為準(zhǔn)),占地面積約15.00畝。(四)項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。(五)投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算,項目總投資6346.11萬元,其中:建設(shè)投資5033.83萬元,占項目總投資的79.32%;建設(shè)期利息141.37萬元,占項目總投資的2.23%;流動資金1170.91萬元,占項目總投資的18.45%。(六)資金籌措項目總投資6346.11萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx有限責(zé)任公司計劃自籌資金(資本金)34
51、60.93萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額2885.18萬元。(七)經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):10200.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):8894.26萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):948.35萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):7.53%。5、全部投資回收期(Pt):8.00年(含建設(shè)期24個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):5494.23萬元(產(chǎn)值)。(八)主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積10000.00約15.00畝1.1總建筑面積16758.46容積率1.681.2基底面積6400.00建筑系數(shù)6
52、4.00%1.3投資強度萬元/畝333.272總投資萬元6346.112.1建設(shè)投資萬元5033.832.1.1工程費用萬元4459.132.1.2工程建設(shè)其他費用萬元443.862.1.3預(yù)備費萬元130.842.2建設(shè)期利息萬元141.372.3流動資金萬元1170.913資金籌措萬元6346.113.1自籌資金萬元3460.933.2銀行貸款萬元2885.184營業(yè)收入萬元10200.00正常運營年份5總成本費用萬元8894.266利潤總額萬元1264.477凈利潤萬元948.358所得稅萬元316.129增值稅萬元343.8710稅金及附加萬元41.2711納稅總額萬元701.2612
53、工業(yè)增加值萬元2529.4413盈虧平衡點萬元5494.23產(chǎn)值14回收期年8.00含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率7.53%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元-1005.16所得稅后公司簡介(一)基本信息1、公司名稱:xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人:邵xx3、注冊資本:530萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-2-277、營業(yè)期限:2012-2-27至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介企業(yè)履行社會責(zé)任,既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路,也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇;既是順應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)
54、展趨勢的外在要求,也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求;既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑,也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨,公司積極履行社會責(zé)任,依法經(jīng)營、誠實守信,節(jié)約資源、保護環(huán)境,以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè),回饋社會、實現(xiàn)價值共享,致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機制作為社會責(zé)任管理推進工作的基礎(chǔ),從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手,建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機制。公司以負責(zé)任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中,綜合考慮其對消費者的影響,確保產(chǎn)品安全。積極與消費者
55、溝通,向消費者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險評估結(jié)果,努力維護消費者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度,持續(xù)推進產(chǎn)品升級,為行業(yè)提供先進適用的解決方案,為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。(三)公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2057.701646.161543.27負債總額1011.74809.39758.81股東權(quán)益合計1045.96836.77784.47公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入8071.626457.306053.72營業(yè)利潤1526.981221.581145.24利潤總額1330.
56、851064.68998.14凈利潤998.14778.55718.66歸屬于母公司所有者的凈利潤998.14778.55718.66組織機構(gòu)及人力資源(一)人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求,本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù),按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員;依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要,在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上,本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制;生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置,操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員,每班8小時,根據(jù)xxx有限責(zé)任公司規(guī)劃,達產(chǎn)年勞動定員63人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員(人)備注1生產(chǎn)操作
57、崗位41正常運營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位63管理工作崗位64質(zhì)量檢測崗位9合計63(二)員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn),確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量,應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進行培訓(xùn),培訓(xùn)工作可分階段進行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進入施工現(xiàn)場,隨同施工隊伍共同進行設(shè)備安裝工作,以達到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu),為后期的單機調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個月左右時間內(nèi),組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進行理論培訓(xùn)工作,然后在到同類型、同規(guī)模工廠進行實習(xí)操作訓(xùn)練,以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前,給技術(shù)人員、操作工人詳細介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點、操作要點、安全
58、生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中,要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計人員的指導(dǎo)監(jiān)督下,熟練掌握各工藝工序的操作,了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前,組織有關(guān)技術(shù)講座,使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備,了解項目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進行嚴(yán)格考核,合格者方可上崗操作。法人治理結(jié)構(gòu)(一)股東權(quán)利及義務(wù)股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利,承擔(dān)義務(wù);持有同一種類股份的股東,享有同等權(quán)利,承擔(dān)同種義務(wù)。股東為單位的,股東單位內(nèi)部對公司收購、出售資產(chǎn)、對外擔(dān)保、對外投資等事項的決策有相關(guān)規(guī)定的,公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序,公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確定決策程序。股東單位可自行履行
59、內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)公司法、公司章程及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項的審議、表決與決策。1、公司股東享有下列權(quán)利:(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配;(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會并行使相應(yīng)的表決權(quán);(3)對公司的經(jīng)營行為進行監(jiān)督,提出建議或者質(zhì)詢;(4)依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份;(5)查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議和財務(wù)會計報告;(6)公司終止或者清算時,按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配;(7)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東,要
60、求公司收購其股份;(8)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的,應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件,公司經(jīng)核實股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關(guān)信息及資料涉及公司未公開的重大信息的情況除外。3、公司股東大會、董事會的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的,股東有權(quán)請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程,或者決議內(nèi)容違反本章程的,股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi),請求人民法院撤銷。公司根據(jù)股東大會、董事會決議已辦理變更登記的,人民法院宣告該決議無效或者撤銷該決議后,公司
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