我國保險(xiǎn)公司管理創(chuàng)新的思考(一)

1、我國保險(xiǎn)公司管理創(chuàng)新的思考（一 ）摘要 保險(xiǎn)公司的管理具有風(fēng)險(xiǎn)的集中性、成本的后發(fā)性、產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)性、經(jīng)營的廣泛社會(huì)性和經(jīng)營管理活動(dòng)的較大彈性等特點(diǎn)。因此，保險(xiǎn)公司管理創(chuàng)新的重點(diǎn)應(yīng)是建立健全與公司目標(biāo)高度一致的激勵(lì)和約束機(jī)制，構(gòu)建高效的組織管理體系，以提高客戶滿意度為導(dǎo)向不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，持續(xù)提高標(biāo)準(zhǔn)化管理水平，大力強(qiáng)化和改善人力資源管理。一、保險(xiǎn)公司管理的特殊性（一）風(fēng)險(xiǎn)的集中性。沒有風(fēng)險(xiǎn)就沒有保險(xiǎn)。保險(xiǎn)業(yè)是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，其產(chǎn)品和服務(wù)本身就是社會(huì)和經(jīng)濟(jì)生活中可能發(fā)生的各種物質(zhì)和利益損失風(fēng)險(xiǎn)。保險(xiǎn)公司通過承?；顒?dòng)，集聚了大量風(fēng)險(xiǎn)，這就需要在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)手段，在

2、時(shí)間和空間上進(jìn)行合理的分散化處理。 同時(shí)， 保險(xiǎn)公司通過建立保險(xiǎn)基金的形式，積聚了大量資金，這些資金在保值增值的運(yùn)用過程中，不可避免地會(huì)遇到資金管理和運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)。這就對保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能力提出了更高的要求。（二）成本的后發(fā)性。除了管理費(fèi)用之外，保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)營的最大成本是保險(xiǎn)賠款。保險(xiǎn)公司產(chǎn)品和服務(wù)據(jù)以收費(fèi)的價(jià)格（費(fèi)率） ，是根據(jù)大數(shù)法則，由保險(xiǎn)標(biāo)的過去的損失概率作為基本依據(jù)（即純費(fèi)率） ，加上一定的趨勢修正系數(shù)、 營業(yè)費(fèi)用率和預(yù)期利潤率 （即附加費(fèi)率） 確定的。采取的是收費(fèi)在先、賠款在后的經(jīng)營方式。因此，建立在歷史統(tǒng)計(jì)分析基礎(chǔ)上的定價(jià)，與保險(xiǎn)責(zé)任期滿之后的實(shí)際損失賠款成本可能存在一定的差異性。這一

3、特點(diǎn)，客觀上既要求保險(xiǎn)公司具備較高的精算 （損 失率成本預(yù)測）管理水平，也要求保險(xiǎn)公司具有良好的承保風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)的 的同質(zhì)性選擇管理水平。（三）產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)性。保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)就其形式而言，不具有 核心技術(shù)的獨(dú)占性，也不受專利保護(hù)，極易模仿。任何一個(gè)新的產(chǎn)品 和服務(wù)舉措，只要競爭對手愿意，都可以在短短的半年時(shí)間內(nèi)引進(jìn)、 移植或改造。因此，由產(chǎn)品的差異化入手打造公司的差異化，在保險(xiǎn) 行業(yè)是極其困難的。保險(xiǎn)公司之間的差異化特征，更多的要依靠管理 的差異化形成法人行為的差異化，進(jìn)而通過其理念傳播、組織效率、 員工行為等方面綜合表現(xiàn)出來。（四）經(jīng)營的廣泛社會(huì)性。有風(fēng)險(xiǎn)就有保險(xiǎn)。保險(xiǎn)公司的客戶遍及社 會(huì)的各

4、個(gè)方面、各個(gè)層次，其經(jīng)營也隨之帶有較為廣泛的社會(huì)性。客 戶類型和客戶需求的多元化，既要求保險(xiǎn)公司的客戶服務(wù)具有更加廣 泛的適應(yīng)性，同時(shí)又要求保險(xiǎn)公司在經(jīng)營上具有更強(qiáng)的針對性和靈活 性，顯然，這一特殊要求不但是對公司綜合管理能力的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)， 而且也是對管理者和從業(yè)人員經(jīng)營和服務(wù)素質(zhì)的巨大挑戰(zhàn)。（五）經(jīng)營管理活動(dòng)的較大彈性。如前所述，由于保險(xiǎn)服務(wù)對象的情 況千差萬別，風(fēng)險(xiǎn)事故損失情況各不相同，加之我國現(xiàn)行監(jiān)管政策要 求保險(xiǎn)公司及其分支機(jī)構(gòu)只能在注冊地的行政區(qū)域內(nèi)開展經(jīng)營活動(dòng)， 因此，在其經(jīng)營管理活動(dòng)中，保險(xiǎn)標(biāo)的承保前的風(fēng)險(xiǎn)評估、發(fā)生保險(xiǎn)事故后損失金額鑒定等主要環(huán)節(jié)，都不同程度地存在彈性，使得保

5、險(xiǎn)公司在定價(jià)管理、成本管理、人員管理和服務(wù)管理等具體管理工作上難以全面實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)點(diǎn)多面廣，管理幅度大，管理層次多，客戶及其風(fēng)險(xiǎn)分布存在很多地域差異，這也拉大了保險(xiǎn)公司管理的彈性。二、保險(xiǎn)公司管理創(chuàng)新的重點(diǎn)（一）建立健全與公司目標(biāo)高度一致的激勵(lì)和約束機(jī)制激勵(lì)和約束機(jī)制，是公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的基本保證。激勵(lì)和約束機(jī)制的創(chuàng)新，必須堅(jiān)持為公司目標(biāo)服務(wù)的方向，保持與經(jīng)營目標(biāo)的高度一致性。現(xiàn)階段我國保險(xiǎn)公司經(jīng)營的主要目標(biāo)，較為適當(dāng)?shù)亩ㄎ恢攸c(diǎn)，是在提高資產(chǎn)管理水平的基礎(chǔ)上，綜合經(jīng)營、全面發(fā)展，而不是急于強(qiáng)調(diào)市場細(xì)分、精耕細(xì)作和品牌戰(zhàn)略，必須重點(diǎn)關(guān)注以下三個(gè)環(huán)節(jié)：.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系建設(shè)。

6、 目前， 我國保險(xiǎn)公司在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的建設(shè)上，需要解決的問題還有很多。主要表現(xiàn)在 “核算方法不盡合理，財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)所反映的情況與實(shí)際經(jīng)營狀況脫節(jié)，盈利能力評價(jià)指標(biāo)缺乏應(yīng)有的準(zhǔn)確性；可持續(xù)發(fā)展能力評價(jià)指標(biāo)缺位，短期行為難以得到有效控制。因此，有針對性地探索建立符合公司目標(biāo)要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，是國內(nèi)保險(xiǎn)公司改善管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體來看，包括兩大方面： 一是盈利能力指標(biāo)， 包括利潤率、 賠付率、 費(fèi)用率等；二是發(fā)展能力指標(biāo)，包括保費(fèi)收入（銷售額） 、市場份額及其變化趨勢 等。需要完善的重點(diǎn)在于使其符合保險(xiǎn)經(jīng)營在時(shí)間和空間上不完全對 稱的特點(diǎn)，消除會(huì)計(jì)年度與業(yè)務(wù)年度的不平衡性，使大數(shù)法則在

7、時(shí)間上的影響得到合理體現(xiàn)。.關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。加強(qiáng)從業(yè)人員的行為管理和引導(dǎo)， 是公司內(nèi)控前置、確保經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要一環(huán)。找出關(guān)鍵行為，制定行為規(guī)范，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理，無疑是保險(xiǎn)公司防范風(fēng)險(xiǎn)、達(dá)成目標(biāo)的一個(gè)有效手段。同時(shí)，對執(zhí)行關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)情況的評價(jià)，也可以成為我們區(qū)分員工、評價(jià)干部、衡量可持續(xù)發(fā)展能力的重要依據(jù)之一。具體而言，保險(xiǎn)公司在經(jīng)營活動(dòng)中需要重點(diǎn)加以約束和調(diào)整的關(guān)鍵行為，主要集中在承保和理賠環(huán)節(jié)上。標(biāo)準(zhǔn)的制定，則主要應(yīng)集中于有關(guān)行為在程序上的合規(guī)性，以及在結(jié)果上的有效性。.公司價(jià)值分享機(jī)制建設(shè)。保險(xiǎn)公司以信譽(yù)為支撐， 其經(jīng)營具有永續(xù)性，短期激勵(lì)與長期激勵(lì)二者都不可或缺。因此，其激勵(lì)和約

8、束也必須充分考慮這一特點(diǎn)，把公司經(jīng)營的短期目標(biāo)與長期目標(biāo)同經(jīng)營管理者的利益緊密結(jié)合起來，使其在追求個(gè)人利益最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的目標(biāo)。目前，國內(nèi)已有許多保險(xiǎn)公司對高級管理人員實(shí)行了年薪制，但限于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)或資本市場發(fā)展水平，國內(nèi)保險(xiǎn)公司至今還沒有一家上市，國際通行的以期權(quán)期股為重點(diǎn)的長期激勵(lì)制度尚未建立?？傮w而言，處于短期激勵(lì)尚可，長期激勵(lì)欠缺的局面，而且短期內(nèi)還難以改變。在此情況下，有必要從滾動(dòng)養(yǎng)老年金、任期綜合獎(jiǎng)勵(lì)等方面研究實(shí)施符合現(xiàn)階段實(shí)際的長期激勵(lì)制度，建立健全公司價(jià)值分享機(jī)制。（二）構(gòu)建高效的組織管理體系公司是否能夠有效運(yùn)行，很大程度上取決于組織結(jié)構(gòu)是否合理。保險(xiǎn)公司的

9、組織管理模式，必須符合保險(xiǎn)業(yè)的特點(diǎn)，從現(xiàn)實(shí)的情況出發(fā)，我國保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)包括以下幾方面：.大區(qū)執(zhí)行管理模式。 即由總公司在各大區(qū)設(shè)立總部派出機(jī)構(gòu)或事業(yè)部，把原屬總公司的部分執(zhí)行、監(jiān)督職能前置下移至各大區(qū)派出機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)實(shí)施。此舉似乎有增加管理層次的弊端，但也有管理幅度適中、執(zhí)行監(jiān)督到位、分類指導(dǎo)有效等優(yōu)勢。如果職責(zé)劃分得當(dāng)，應(yīng)當(dāng)不失為一個(gè)有利的選擇，值得深入研究探索。.資金集中管理模式。 這一模式雖已被國內(nèi)保險(xiǎn)公司廣泛采用， 但集中的程度和效率卻各不相同。其中的差異，主要在于科技應(yīng)用水平和制度安排適應(yīng)性不同，組織管理模式已不再是主要問題。.以渠道管理為主導(dǎo)的銷售組織管理模式。 這一模式尚未得到普遍認(rèn)同和廣泛采納。目前，我國人壽保險(xiǎn)公司基本采用了按團(tuán)體、個(gè)人、銀行代理等渠道管理為主線劃分的銷售組織管理模式，但財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司卻仍然習(xí)慣于主要按產(chǎn)品區(qū)分部門，渠道管理職能重疊，效率偏低。由于多數(shù)保險(xiǎn)消費(fèi)者在保險(xiǎn)需求上都具有綜合性，同一個(gè)客戶往往要購買多個(gè)保險(xiǎn)產(chǎn)品才能滿足其風(fēng)險(xiǎn)保障需要，因而，為了提高銷售效率和客戶滿意度，銷售組織結(jié)構(gòu)必須有利于銷售活動(dòng)的多產(chǎn)品并舉。同時(shí)，各個(gè)分銷渠道所針對的目標(biāo)客