提高企業(yè)生產力之道

1、提高生產力之道：除了削減成本，金融業(yè)還需多管齊下提高企業(yè)生產力之道2 | 提高生產力之道目錄3摘要6深入了解員工9反思變革職能13擁抱平臺經濟15提升員工“數商”(Digital IQ)19培養(yǎng)敏捷思維22善用數字科技結語調研簡介28聯(lián)系我們3 | 提高生產力之道摘要本報告是“2018年金融業(yè)生產力調研”的結果匯總。該調研 是圍繞金融業(yè)面臨的重要問題和機遇，撰寫的思想領導力系 列調研報告之一，凝聚了最具創(chuàng)新力、最成功的金融機構管理者的真 知灼見。近年來，金融業(yè)面臨著多方重壓，許多金融機構的成本收入比（cost-income ratio）難 以為繼。新監(jiān)管法規(guī)、資本金要求以及金融科技競爭對手的挑

2、戰(zhàn)，讓這些壓力愈越來越 嚴峻。相當一部分的銀行正面臨著高達8%至12%的資本成本率（cost of capital），本世紀初 高凈資產收益率（return on equity）的時代已一去不復返。無獨有偶，面臨這一困境的 不僅是銀行業(yè)。部分世界頂尖的保險公司，也難以獲得讓人滿意的利潤率，不得不訴諸 業(yè)務及資產的重組和剝離。即使在凈資產收益率遠高于金融業(yè)平均水平的資產管理領域，利潤率和盈利能力也面 臨下行壓力。尤其是主動管理型基金，正面臨來自低成本的交易型開放式指數基金（exchange-traded funds，ETF）的威脅，客戶越來越不愿支付由私募股權基金公司說 了算的管理費。4 | 提

3、高生產力之道傳統(tǒng)“套路”杯水車薪至今為止，金融機構應對成本壓力的思路，普遍是基于以往下行周期的經驗照本宣科。例 如，削減開支、壓縮編制、提高自動化水平、外包服務和引進新技術等。對于自主空間較大 的支出，金融機構則傾向向其服務供應商施壓，降低專業(yè)服務和其他服務的單位費率和總 成本。然而，當前面臨的一輪下行周期特別嚴重，以至于傳統(tǒng)的壓降成本“套路”略顯杯水車薪。 大多數金融機構不僅收縮業(yè)務規(guī)模、減少區(qū)域覆蓋，甚至放棄客戶，整個行業(yè)都出現(xiàn)了“逆 全球化”的態(tài)勢，回到了地區(qū)性和本土性經營的時代。總體而言，在后金融危機時代，小型金融機構的日子尤為難過，要想獲得以前的業(yè)績更是難 上加難，盡管全球前十大銀行

4、的凈資產收益率總體也有所下降。這是因為大型金融機構多 元化的商業(yè)模式和強大的本土市場，能讓其維持甚至擴大業(yè)務規(guī)模（主要通過合并實現(xiàn)）， 它們也有足夠的資源大力投入自動化。相比之下，小型金融機構只能壓縮資產規(guī)模、減少客 戶數量和簡化產品組合。如此一來，它們在多個領域均無法實現(xiàn)規(guī)模效應，不得不面臨較 為剛性的成本，成本收入比自然就遠高于大型機構。以上兩類機構無論體量大小，成本問題都是存在的，只是程度上的差異。未來的金融機 構，如何打造可持續(xù)的商業(yè)模式，才能無懼傳統(tǒng)從業(yè)者和數字化新競爭者的挑戰(zhàn)？提高生產力才是王道金融機構深知傳統(tǒng)的降成本“套路”不管用了，進一步壓縮業(yè)務則將對其長期盈利能力和可 持續(xù)發(fā)

5、展不利。競爭威脅和成本壓力是揮之不去的，即使目前表現(xiàn)尚好的金融機構也概莫 能外。前路漫漫，何去何從？隨著監(jiān)管法規(guī)的出臺暫告一個段落，金融機構管理者的精力逐漸轉向了滿足投資者的預 期，這也意味著他們越來越有能力和動力來提升生產力。許多機構已意識到這是下一步的 行動方向。然而，他們需要借助外力，以獲得提高生產力所需的技能和工具。目前，經濟衰退所帶來的影響異 常重大，典型的成本削減措施已 不足以應對。5 | 提高生產力之道認為，金融機構可從六個方面提高生產力。本報告將就每個方面，詳細闡述有 助于帶來積極結果的行動方案。1.深入了解員工2.反思變革職能擁抱平臺經濟提升員工“數商”培養(yǎng)敏捷思維善用數字科

6、技這六個方面的措施的共同點有兩個：機遇可觀，執(zhí)行略難。每個方面均涉及行為方式的根 本改變，這不僅令人不適，更難以駕馭。很多地方也會涉及科技和房地產。全球頂尖金融 機構的主流做法和想法，已濃縮在這份2018年金融業(yè)生產力調研報告。出色的執(zhí)行力和轉型能力，在提高生產力的過程中至關重要。主動出擊的緊迫性與日俱 增，不作為的代價也越來越高。深入了解員工反思變革職能擁抱平臺經濟提升員工“數商”善用數字科技培養(yǎng)敏捷思維6 | 提高生產力之道深入了解員工現(xiàn)狀“我在印度有500人的團隊專注于財務職能轉型工作，但我不知道他們具體在做 些什么。”這聽起來是否很熟悉？類似的話在我們的客戶中非常普遍，反映了金 融業(yè)面

7、臨的一個典型問題。大部分金融機構對其員工的日常工作所知有限。在多 數情況下，它們只了解其員工大致的職責和任務，對具體細節(jié)（比如處理一筆交 易所需的時間，或某個員工上個月花在開會上的時間）往往并不清楚。調查結果 顯示，僅27%的受訪者表示會統(tǒng)計員工完成某項任務的時長。對于已進行該統(tǒng)計 的受訪者來說，一些領域的生產力有所提升（見圖1）。圖1：從生產力的提升中獲益較大的業(yè)務領域各領域受訪者數量：財務、風險及合規(guī)（17）；信息技術（28）；運營（47）；前臺部門（36）。上述比例為回答“在很大程度上受益”的受訪者。資料來源：金融業(yè)生產力調研，進行于2018年11月41%財務、風險及合規(guī)32%信息技術2

8、8%運營14%前臺部門7 | 提高生產力之道值得注意的是，即使能做到統(tǒng)計完成各項任務的時長（即生產力），也僅有7%的受訪者 能夠持之以恒（見圖2）。建議越來越多的金融業(yè)逐漸意識到，某種形式的工時統(tǒng)計和流程分析是必要的，這將有助 于提升生產力和推進必要的變革。耐人尋味的是，即使尚未按任務統(tǒng)計工時的受訪者， 也有62%相信這種監(jiān)測方式有助于提高生產力。調查結果也顯示了變革勢在必行，有 52%的受訪者認為未來一年其所在機構將推行新的針對生產力的評估舉措。實踐經驗 表明，僅按任務統(tǒng)計工時這一項舉措就可以將生產力提高15%到20%，在此基礎上引入 服務目錄和多層分包則可令生產力再提升20%。挑戰(zhàn)然而，受

9、訪者也認為，在實際操作中這種持續(xù)的監(jiān)測仍面臨挑戰(zhàn)（見圖3）。對于前臺部門而言，生產力的衡量更為復雜，因為相關工作的標準化程度較低，且員工 對于被監(jiān)督也較為抗拒。不過，金融機構的成敗，往往取決于資深銀行家、客戶關系員 工、頂級保險代理人和基金經理如何利用時間。多年來，一直致力于幫助某大 型國際銀行提高其在客戶策劃、客戶分組和客戶關系終止方面的效率，每年為該銀行提 升5%至7%的生產力。經驗表明，大部分金融機構并不清楚員工各項任務的執(zhí)行情況。沒有一定的基礎數據積 累，生產力或轉型的進度也無從衡量。圖2：不同程度監(jiān)測團隊成員的受訪者占比圖3：生產力統(tǒng)計面臨的障礙關注目標和產出75%缺乏技術工具46%

10、定期研究13%員工抗拒41%統(tǒng)計各項任務完成的時長7%預算/成本過高37%其他（請說明）4% 每天/每周應用現(xiàn)有生產力措施*其他因素18%不清楚1%技術過于復雜16%調查問題：“您對團隊成員進行了何種程度的監(jiān)測？單選?！?樣本數量：150資料來源：金融業(yè)生產力調研，進行于2018年11月無障礙。在采用額外手段時，并無任何障礙（12%） 不適用。已采取所需的所有監(jiān)測手段（3%）不清楚（2%）*其他。回復包括：將數據應用于決策、文化問題或治理結構缺失、數據和指標的可用性或有效性、所在機構尚未重視。 調查問題：“采用額外監(jiān)測手段時是否存在障礙？如有的話，存在哪些障礙？”資料來源：金融業(yè)生產力調研，進

11、行于2018年11月8 | 提高生產力之道方法針對特定角色和崗位的關鍵職責創(chuàng)建“任務目錄”（task catalogue），不僅有助于在信 息技術以外的領域進行嚴格的工時統(tǒng)計、實現(xiàn)不同員工和地點之間的可比性，也能讓金 融機構能更好地審視各個崗位的工作性質，對任務進行更有效地劃分。這樣做的好處在 于，能夠使用經驗較少或成本較低的員工來完成某些任務。例如，如果一名員工的某項 任務比其他任務需要更高的技能或更多經驗，該任務就不應由這名員工來完成，而應分 配給擁有類似任務的其他員工。當然，金融機構需要考慮到與員工監(jiān)測相關的隱私和文化問題。這需要清晰的溝通，并 建立適當的正向行為獎勵機制。此外，還要確保

12、與適用的法律和監(jiān)管法規(guī)不沖突。全球性銀行用工時統(tǒng)計和分析技術來應對反洗錢挑戰(zhàn)一家大型全球投資銀行正在處理“了解您的客戶”（K YC）問題，這 需要補充數千份客戶文件和支持文檔以滿足新的監(jiān)管要求。執(zhí)行不 力、進度緩慢以及未能按時完成等問題困擾著該銀行，原因卻不得 而知。協(xié)助該銀行為各崗位制定了關鍵職責“任務目錄”， 并對13個國家和地區(qū)的400多名員工展開了工時統(tǒng)計，文件完成率 當下立即提高了15%至20%。該銀行隨后對數據進行分析，并比較 了不同地區(qū)的員工，找出生產力優(yōu)異者和落后者，這讓管理層能及 時進行培訓，在員工隊伍中推廣最佳實踐。首次文檔補充質量在短 短幾個月內提高了40%。最后，該銀行

13、建立了分析模型，使團隊可根 據截止日期預測文件完成率，調整人力物力以實現(xiàn)這些目標。以上 努力，使該銀行得以加速完成這項重要且成本高昂的監(jiān)管任務。9 | 提高生產力之道反思變革職能現(xiàn)狀我們的調查結果顯示，超過41%的金融機構將其預算的20%用于所謂的“機構變革”， 而這些工作并不屬于常規(guī)業(yè)務。此類工作包括實施新技術和業(yè)務流程、開發(fā)新產品及業(yè) 務部門的合并與拆分。在大多數機構中，這些工作通常由推行變革的專業(yè)人員、負責公 司日常運營的員工、外包人員和咨詢顧問共同完成。金融機構能否以符合成本效益的方 式滿足新的法規(guī)要求，以及在瞬息萬變的環(huán)境中實現(xiàn)數字化和發(fā)展，主要取決于該團 隊的表現(xiàn)。不幸的是，許多金

14、融機構仍然疲于應付變革管理。本次調查中，只有15%的受訪者對執(zhí) 行變革的能力感到滿意。項目超支、逾時交付等問題，令監(jiān)管機構和股東失望。有些機 構過分依賴外包人員和咨詢顧問來解決問題，也有些機構未能有效利用外部資源（例如 可以提高整個機構績效的工具和方法）。建議問題的關鍵仍在于生產力。與常規(guī)業(yè)務職能一樣，金融機構需要更好地了解變革過程中 涉及的重要任務、執(zhí)行變革所需的人員構成及可用的外部資源。此外，也應全面衡量和 管理員工績效。在當今世界，變革職能的生產力低下是致命的。大幅削減變革支出以實現(xiàn)季度盈利和成 本目標的誘因無處不在，但經驗表明這種做法是短視的，最終將因為業(yè)務流失及后續(xù)補 救工作而支出更

15、多。提高變革職能的生產力、以同樣或更少的支出獲得更佳的結果才是 上策。挑戰(zhàn)吸引人才的競爭非常激烈。優(yōu)秀人才傾向于為能夠獲得優(yōu)質經驗和有利于職業(yè)發(fā)展的 公司效力。他們還希望受到重視。但在許多金融機構中，一流員工常常認為放棄運營角 色來協(xié)助管理轉型是高風險、低回報的行為不僅工時長，不確定性的壓力也大，且 轉型完成后的職業(yè)發(fā)展方向也不明確。10 | 提高生產力之道為應對這樣的挑戰(zhàn)，金融機構首先要認識到變革對成功的重要性，然后集合最優(yōu)秀和最 聰明的人才創(chuàng)建一個變革領導小組。最佳做法是通過提供專業(yè)培訓、明確的業(yè)務借調 計劃、更多的輔導以及有競爭力的薪酬，使這個群體感覺受到重視。在某些情況下，公司 需要切

16、實評估是否應將某些技能和能力內包、內外包相結合或是完全外包。調查顯示， 金融機構正在以各種方式培養(yǎng)和留存轉型所需的人才（見圖4）。近十分之一的受訪機構的變革 職能部門尚未采取任何措施來 培養(yǎng)和留存人才。圖4：培養(yǎng)和留存人才所采取的措施專業(yè)培訓/教育67%職業(yè)輔導50%與第三方咨詢公司合作38%使用外包商28%明確的借調計劃或承諾返回原業(yè)務部門24%尚無相關措施9%其他（請說明）3%不清楚6%調查問題：“貴公司的變革職能部門是否采取措施來培養(yǎng)和留存人才？如有，采取了哪些措施？” 資料來源：金融業(yè)生產力調研，進行于2018年11月11 | 提高生產力之道變革職能另一項挑戰(zhàn)是在關鍵業(yè)務領域掌握和運用

17、適當的技術，這一點與擁有合適的 人才同樣重要。金融機構需要相應的技術來監(jiān)督和鼓勵員工，還需要先進的應用程序、 分析技術和工具以保持競爭優(yōu)勢。如今，企業(yè)已從內部開發(fā)應用程序，逐漸趨向使用第 三方軟件即服務（software-as-a-service）平臺，這個過程需要大量內部培訓，并與已 具備相關專業(yè)知識的外部公司進行合作。既然金融機構能夠獲得所需的技術和人才，那么為何許多備受矚目的計劃還會失?。吭蛟谟趫?zhí)行管理有欠缺。變革通常需要多個職能領域協(xié)同合作達成一個共同的目標， 這需要管理人力資本和技術、深刻理解各部分之間的關系、強大的方法論和框架、高度 的紀律性和豐富的經驗。方法如上所述，首先要認識

18、到變革職能的重要性，重視相關人員的貢獻。其次，通常需要進 行深入的技能分析，評估當前團隊（包括外包商等外部資源）的背景和經驗，是否與成功 轉型所需的團隊相匹配。例如，是否有足夠的設計師和數據科學家？是否需要新增具備 分析能力的人員、產品專員，或懂得新法規(guī)、網絡和數字等領域的專業(yè)人員？進行此項評估之后就可制定戰(zhàn)略，以符合成本效益的方式來彌補技能缺口。最后，利用 時間監(jiān)測技術并添加適當的項目管理元素，即可實現(xiàn)更高效的變革職能，確保機構目標 的執(zhí)行。12 | 提高生產力之道“銀行變革”高效執(zhí)行，成本降低40%一家大型全球性銀行正大幅降低成本，并希望從為一些部門的管理變革而投入的 4,000多萬美元的

19、項目中獲得更大的價值。該銀行的全球變革團隊難以吸引人才，特別 是項目管理和業(yè)務分析方面的人才，因為這些崗位缺乏長期職業(yè)前景。在一個以“多面 手”為主的團隊中，較難找到具備專業(yè)技能的人才，導致該銀行需聘請外部咨詢顧問開 展昂貴的一次性項目，并向能力平平的本土外包人員支付高昂費用。最重要的是，變革 團隊完不成任務。股東對此并不滿意，僅有不到25%的項目能按時和預算完成。該銀行的高管意識到，必須重新考慮團隊的采購模式、技術工具、成本結構和績效管理 流程。他們給自己提出了幾個重要問題：是否真的以最佳方式分解了工作？100%本土采 購模式是否真的合適？是否有在任務層面追蹤活動并提高員工隊伍生產力所需的工

20、 具？能否以近乎實時的方式獲得有關績效的反饋？這些問題的答案都是響亮的“不”。通過采用不同的采購模式，并結合生產力 中心（Productivity Hub）管理工具套件來更好地管理員工和項目，該銀行的生產力能 夠提高。長遠來看，銀行可以綜合利用本土、鄰國和海外資源，創(chuàng)建小型團隊來完成項目中相似 的任務（包括項目匯報、起草業(yè)務需求、整理作會議紀要和訪談筆記等），從而節(jié)約成 本、提高生產力。生產力中心管理工具匯集了全球七個地點的團隊成員的工作情況，并對他們的表現(xiàn)進 行評估。得益于更好的數據和分析工具，該銀行能夠更好地利用資源并提高績效，使 75%的項目能夠按時并按預算完成，且成本相比以前的模式降低

21、40%。13 | 提高生產力之道擁抱平臺經濟現(xiàn)狀愛彼迎（Airbnb）和優(yōu)步（Uber）是全球價值很高的兩家公司，但其業(yè)務中使用的主要 實物資產均不歸其所有。擁抱平臺經濟，同樣會為金融機構帶來巨大的生產力收益。例 如，共同基金市場打破了資產管理者資金完全自有的禁錮，而P2P網貸公司則向人展示 了金融機構可以無需擁有資本或存款而創(chuàng)建有效的商業(yè)模式。這些企業(yè)主要通過行為、 認知和網絡三種資本（我們稱其為BeCoN，即behavioural,cognitive, network capital 的縮寫組合）來產生價值。隨著科技加速創(chuàng)新，這三種新形式的資本已成為創(chuàng)造價值的關鍵。行為資本是通過追蹤 正在

22、進行的活動而形成的，認知資本是算法中固有的價值，網絡資本則由機構可部署的 人員和機器等連接組成。每一種資本自身均呈指數級擴張，同時推動其他資本的增長。BeCoN一般通過平臺獲取和培育，這些平臺使用前沿的算法有效匹配供需關系來推動 交易。這些平臺本質上是由與最終客戶相關聯(lián)的人員、解決方案和服務網絡組成的。金 融服務長期以來一直通過很多平臺實現(xiàn)，例如股票和衍生品交易所、清算所和托管機 構，所有這些平臺的創(chuàng)建都服務于平臺所有者及其最終客戶。然而，新的平臺正呈爆炸 式增長，成為各類產品、服務和人才的中介。許多金融機構仍不清楚如何最大限度地利 用這些平臺來提高生產力。建議金融機構可以通過眾包進行創(chuàng)新。通

23、過RedesignMe（產品設計）和uTest（軟件測試） 等平臺，金融機構能夠讓合作伙伴、客戶和其他第三方其同參與，解決重要的業(yè)務問題， 包括減少客戶流失、開發(fā)軟件、發(fā)起新產品和服務及提高流程效率。這些平臺可以將集 體智慧和資源兼收并蓄，在競爭意識的驅動下作出最佳響應。金融機構還需參與“零工經濟”（gig economy）。根據研究公司Wonder的數據，全球 參與零工經濟的人數已達到7,700萬人，并在不斷增長；以經濟價值衡量相當于1.5萬億 美元，其中僅長期企業(yè)外包一項預計就高達1,500億美元。零工經濟規(guī)模如此之大，原 因之一是Wonolo、Fiverr和Talent Exchange

24、等平臺的崛起，這些平臺將 人員與任務聯(lián)系起來。14 | 提高生產力之道挑戰(zhàn)調查結果顯示，目前僅有21%的金融機構采用眾包工具，常見障礙包括保密性（47%）、 監(jiān)管風險（41%）、風險規(guī)避（41%）及缺乏知識或經驗（41%）。這些問題都切實存在， 但金融機構仍應將眾包納入其生產力戰(zhàn)略。在使用過眾包的受訪者中，39%表示該模 式創(chuàng)造了“非常高”或“較高”的價值。金融機構也很少使用零工勞動力。調查結果顯示，從平臺采購的人力中僅7%來自零工 勞動力。我們預計未來以零工形式存在的員工將大幅增加，這一觀點也得到了受訪者的 認同，其中41%希望在未來三到五年內擁有更多零工形式的員工。我們預計，以零工形 式存

25、在的員工將在五年內完成一般金融機構15%至20%的工作。這將節(jié)約大量成本， 同時可提高員工群體的能力和創(chuàng)新水平。方法金融機構有必要進行一些基礎研究，才能充分了解適用于業(yè)務的人才和解決方案平臺。 由于這一全新的領域發(fā)展非常迅速，也需要定期更新基礎研究。下一步，建議金融機構選擇一個或幾個可以充分利用眾包的領域，進行自我剖析。例 如：我們需要新的產品設計或是新的商標設計嗎？我們準備改進現(xiàn)有算法或流程嗎？隨 著各機構逐漸適應采用眾包，相關障礙將不攻自破，金融機構可由此明確哪些環(huán)節(jié)必須 完全由內部負責。在資源方面，金融機構也應探索更好地獲取人才的方案，并將通常分配給全職員工或外 包人員的特定工作或任務分

26、配給這些人才負責。通過眾包解決“無解”的問題幾年前開始合作的一家領先金融機構，其位于某國的 首席執(zhí)行官正在思索如何促進創(chuàng)新。他的團隊無法解決一些看 似棘手的業(yè)務問題，他也了解到其他公司已通過眾包解決問題 的案例。他的管理團隊中有一些眾包的忠實支持者，但許多人卻 持懷疑態(tài)度，不相信外人能理解公司的復雜性，并帶來真正實用 的增值方案。與這位首席執(zhí)行官及其團隊進行了合作，針對少數最困 難的問題設計了一系列眾包任務。我們代表客戶利用我們專有研 究平臺和其他搜索工具切入眾包資源，研究每個領域的數千種 潛在解決方案，并最終邀請少數第三方參與各項競爭。該金融機 構向這些第三方提供了相關問題的詳細介紹，并允許

27、他們在會 議互動期間與相關人員進行交流。在任務結束時，第三方向該金融機構展示了他們的概念驗證。這 些演示的互動很強，且?guī)砹嗽S多新的理念和方式。相關展示還 引發(fā)了該金融機構內部團隊之間的競爭，催生了一系列成功解決 問題的會議和解決方案。15 | 提高生產力之道提升員工“數商”現(xiàn)狀數字化是提高生產力的一個重要環(huán)節(jié)。隨著人類的壽命延長，工作的年限也有所 增加，以及失業(yè)率維持較低的水平，對現(xiàn)有員工反復進行培訓就尤為重要。在一 些勞動力老齡化程度高、失業(yè)率低或勞動法嚴格的國家（如德國和日本），這一問 題尤其突出。然而，研究表明目前的培訓力度并尚未達到令人滿意的效果。調查 結果顯示，75%的受訪者對行業(yè)

28、內數字技能的短缺感到擔憂。數字技能不只是指技術能力。創(chuàng)造力、情商、適應力、影響力和創(chuàng)新力等“軟技 能”也應隨著技術能力的提升得到同步發(fā)展。調查中，91%的金融業(yè)CEO表示， 他們在實現(xiàn)數字化的同時，還要提升機構的軟技能。關系在機構中培養(yǎng)適當的聯(lián)系、協(xié)作、關系和 影響力，以促進數字化創(chuàng)新行為通過學習改變習慣和行動方式，以推動 數字化創(chuàng)新技能機構的員工和領導者 具有足夠的數字能力， 在數字化時代脫穎而出思維建立數字化價值觀、 信念、態(tài)度、設想、偏好和思維方式，以孕育創(chuàng)新16 | 提高生產力之道建議美國單個市場的企業(yè)，培訓支出高達3,500億美元，因此應重點優(yōu)化這些投入。普華永 道2018年數字IQ

29、調研中，有63%的受訪者認為，員工缺乏數字技能是實現(xiàn)數字化的 主要障礙。這是迄今為止發(fā)現(xiàn)的最大障礙。為了激勵員工提高技能，不應允許任何人選擇不提升數字技能。應該有正向的激勵，對 于那些努力參與培訓的員工，提供晉升、加薪酬、職業(yè)培訓等形式的特定獎勵。另外，也 不應只關注技術層面，還要關注業(yè)務、體 驗和技術（ 稱其為BX T，即 business,experience和technology的縮寫）之間的相互作用。推動數字化轉型的能 力，取決于對新業(yè)務模式的理解，從客戶體驗的角度尊重可能性，以及將兩者與前沿技 術相整合。經驗表明，應讓數字化變得簡單和有趣。游戲化（gamification）有助于推動

30、員工轉型。 測試和評分可創(chuàng)造競爭的氛圍，從而激勵個人和團隊。與游戲排行榜和個人健康應用程 序一樣，當員工對分數進行比較并設定目標時，金融機構開啟真正的員工轉型之路自然 水到渠成。挑戰(zhàn)總會有一些人抵制變革，對這類人可采取其他的激勵方式。2018年消費者情 報調研顯示，對于數字技能的提升，34%的受訪者受好奇心、效率和團隊合作的因素 驅動；37%受地位、職業(yè)發(fā)展和外部認可的激勵；另有29%則受個人成就的影響。金融 機構應分析動機，對不同的人采用不同的激勵方式。的受訪者認為缺乏精通技術的團隊是數 字化創(chuàng)新的主要障礙技能流程63%42%的受訪者提到流程緩慢或不靈活整合51%的受訪者提到缺乏新數據和新技

31、術的整合科技42%的受訪者認為現(xiàn)有科技過時或陳舊資料來源：2018年數字IQ調研17 | 提高生產力之道方法員工數字化轉型往往是CEO及其管理團隊的重點工作之一，因此獲得領導層的支持是 取得成功的基礎。轉型方法必須根據不同機構的文化和員工特征進行相應調整。例如， 終身雇傭制員工并不擔心失業(yè)，因此需通過游戲化和數字化的積極影響（例如更好的工 作滿意度和能夠與年輕人有共同語言）進行激勵。下一個重要步驟是建立管理流程、技術基礎設施，并輔之以紀律和明確的指標。最后， 造勢和正面宣傳，包括發(fā)布“成功案例”，展示提升數字技能帶來的重大成就（例如新客 戶和更好的客戶體驗），對于鞏固理想的學習行為也至關重要。

32、34%的受訪者受好奇心、效率和團隊合 作驅動，提升數字技能1.評估 機構和人才的 數字化基準3.注入新鮮的人才2.提升現(xiàn)有人才的技4.促進全體員工的發(fā)展推出”Your Tomorrow”計劃，確保不讓任何一名位員工掉隊擁有超過50,000名金融服務專家和超過250,000名專業(yè)人士，為全球各行各 業(yè)提供專業(yè)服務。我們需要主動了解新概念及其對業(yè)務的影響，以便用全新的方式為客 戶提供建議和服務。成功的專業(yè)人士，除了要以不同的方式駕馭技術，還要在整個機構 中學習新技能、培養(yǎng)新思維和踐行新行為。為了滿足這些要求，我們推出了一項名為Your Tomorrow的計劃。該計劃旨在讓普華永 道的每一位員工都精

33、通數字技能，從而極大提升員工的績效、生產力和職業(yè)滿意度。我 們對此高度重視，從美國的50,000名員工開始實施，逐漸擴展至全球網絡。美國成員所 超過90%的員工參加了這個計劃，且所有達標者可獲得為期一周的額外假期。對于普華 永道而言，Your Tomorrow滿足了我們在市場上觀察到的以下需求：實時、互動、碎片式學習定制工具，適合千禧一代特有的學習方式可評估當前能力并制定計劃加速推進有趣的激勵式計劃，推動數字化的實施推出后續(xù)計劃，與公司的數字化高手互動該計劃是制定的關于員工和數字化轉型戰(zhàn)略的一部分，我們現(xiàn)在也逐步向客 戶推廣相關經驗。作為Your Tomorrow的一部分，我們開發(fā)了Digit

34、al Fitness應用程序，用來衡量員工 的技能水平，提供培訓和其他機會，加速員工從“模擬時代”向“數字化”時代轉型。通 過數字化適應性測試和其他工具衡量轉型的進展，所有年齡段的員工都將被“賦能”， 駕馭數字經濟的技能。利用自身的經驗和工具，已協(xié)助全球眾多客戶成功實現(xiàn)從模擬化向數字化的員 工隊伍轉型。18 | 普華永道 提高生產力之道19 | 提高生產力之道培養(yǎng)敏捷思維現(xiàn)狀為了在未來保持競爭力，銀行和保險公司必須能夠以具有優(yōu)勢的成本，快速提供 簡單、流暢和即時的客戶體驗。金融機構還必須面對呈指數級發(fā)展的新型顛覆性 技術、新的監(jiān)管形勢、不斷崛起的金融科技公司以及大型科技公司的威脅。為了 跟上領

35、先企業(yè)和純數字化公司的步伐，金融機構意識到應采用提高生產力的敏 捷技術（agile techniques）。本次調查中，77%的受訪者正在整個機構中以某種 方式使用敏捷技術。敏捷管理方法（agilemanagement）原本是一套軟件開發(fā)技術，來源于廣泛的 實踐，包括：Scrum（迭代、增量式軟件及產品開發(fā)框架）極限編程（簡稱XP，基于結對編程、廣泛的代碼審查和測試驅動開發(fā)的框架）DevSecOps（鼓勵開發(fā)人員和運營人員之間進行更緊密合作的文化和實踐）精益開發(fā)（減少浪費同時最大化提升客戶價值的創(chuàng)業(yè)理念）人本設計（注重用戶體驗的解決問題方法）系統(tǒng)思考（分析系統(tǒng)各部分隨時間推移相互關聯(lián)和演化的整

36、體方法）持續(xù)改進（基于創(chuàng)造長期卓越愿景和培養(yǎng)持續(xù)學習文化的理念）。當金融機構在全公司使用這些技術時，我們將這個過程稱為“企業(yè)敏捷化”。20 | 提高生產力之道建議大多數金融機構尚未實現(xiàn)企業(yè)敏捷化。他們只將敏捷工作集中在信息技術和運營部門， 并沒有應用在其他環(huán)節(jié)（見圖5）。然而耐人尋味的是，在其他領域使用了敏捷方法的受訪者表示，在前臺部門（81%）使 用該技術可使效益最大化（見圖6）。在通常與敏捷技術無關的業(yè)務領域產生效益，這并不出人意料。而企業(yè)敏捷化程度高 的機構具備以下特征：具有超越同行的把握市場脈搏的能力擁有熱愛其品牌并成為品牌大使的客戶愿意不斷顛覆自身的商業(yè)模式能吸引市場上最優(yōu)秀的數字化

37、人才經營的靈活性強、成本效益高金融機構需要更高程度的企業(yè)敏捷化來快速適應、快速行動、快速學習，滿足未來的員 工動態(tài)化的職業(yè)需求，并不斷重塑自我。盡管只有不到三分之一的受訪機構在其前臺部門采用了敏捷方 法，但其中81%的反饋已感受到該方法帶來的益處。圖6：受益于敏捷方法的領域前臺部門財務風險合規(guī)信息技術運營以上百分比代表回復為“切實感受到了敏捷技術所帶來好處”的受訪者。各領域受訪者數量：前臺部門（29），財務（32），風險（28），合規(guī)（18），信息技術（62），運營（44） 資料來源：金融業(yè)生產力調查報告，2018年181%76%76%75%58%56%圖5：敏捷技術應用在哪些領域？信息技術運

38、營財務風險前臺部門合規(guī)其他（請說明）不清楚68%37%32%31%21%8%3%調查問題：“貴機構在哪些領域采用了敏捷方法？”資料來源：金融業(yè)生產力調查報告，2018年11月92%業(yè)務發(fā)展市場營銷、產品和創(chuàng)新數字化和轉型21 | 提高生產力之道挑戰(zhàn)實現(xiàn)企業(yè)敏捷化，沒有放之四海而皆準的模式?；趹?zhàn)略目標，敏捷框架和實踐需要根 據銀行或保險公司所處的運營環(huán)境進行調整。敏捷方法的實施涉及重大的組織機構變 革，更要采用截然不同的工作方式。企業(yè)敏捷化程度高的機構能克服各項內在挑戰(zhàn)，其 運營模式通常有如下共同特征：組織結構能夠打破各自為戰(zhàn)的局面，跨領域團隊承擔端到端責任一體化的業(yè)務和IT職能，能兼顧搭建和

39、運營維護團隊設置在戰(zhàn)略上與重點目標保持一致決策和執(zhí)行過程簡潔、周期短數據驅動、不斷改進的思維模式，并具有快速的客戶反饋機制心系員工的福祉方法如上所述，相對于單個業(yè)務或支持領域，金融機構從自上而下地實施敏捷化效果最佳。 金融機構內部端到端流程具有跨領域的特點，從頂層設計出發(fā)，會帶來組織機構和運營 方式的深刻變化。因此，由上（最好是從CEO的層面）到下的實施并得到管理團隊的全力支持至關重要。 話雖如此，敏捷性的實施可以且應該分步進行。實現(xiàn)此目標的最佳方法是找出機構中關 鍵的端到端流程，以及采用敏捷方法后使客戶受益最大的環(huán)節(jié)。無論是新產品開發(fā)、客 戶服務、承保，還是系統(tǒng)開發(fā)，都需要作好長期準備，因為

40、轉型通常需要幾年時間才能 完成。一家歐洲大型銀行通過實現(xiàn)企業(yè)敏捷化成功超越競爭對手在2008年全球金融危機之后，歐洲一家大型銀行意識到，需要徹底轉型才能 在高效的數字化競爭對手、嚴苛的客戶和難以取悅的利益相關者（例如公民 和監(jiān)管機構）等組成的新環(huán)境中脫穎而出。為該銀行設計、實施和擴 展了新的敏捷運營模式，并協(xié)助其進行組織結構的設計、新工作方式（細化至 IT自動化層面）的探索和企業(yè)架構的簡化。其中一些成果包括：凈推薦值（譯者注：Net Promoter Score，是一種計量某個客戶將會向其他 人推薦某個企業(yè)或服務可能性的指數，可以理解為“口碑”）提高15個基點；大客戶關系增長10%；由于顯著縮

41、減規(guī)模，成本收入比下降11%；員工參與度得分上升；該銀行被評為最受IT工程師歡迎的雇主之一。每位參與者都學到了一些重要的經驗教訓：企業(yè)敏捷化須基于靈活且高度自動化的實時IT基礎架構，必須消除批處理 流程；工程師必須受到經理一樣的高度重視；敏捷方法必須與相應的業(yè)務和職能保持一致，沒有“放之四海而皆準”的 模式；“從項目到產品”的理念是關鍵，即創(chuàng)建者應該也是運營者；整個公司必須支持轉型，并能夠向各利益相關方和監(jiān)管機構進行解釋；成敗取決于領導力，最高管理者須以身作則，愿意與員工一起承擔風險。22 | 提高生產力之道善用數字科技現(xiàn)狀如今，要組成高效的數字化生產力，可用的工具和技術數量龐大且種類繁多。大

42、部分金 融機構就算沒有掌握全部的工具和技術，也已擁有了其中的很多。然而，將這些工具或 技術，蘊含的機遇轉化為成功的商業(yè)案例，仍面臨諸多挑戰(zhàn)。很多時候，問題的出現(xiàn)以 及如何解決，均可用“事在為人”四個字來形容。機器人流程自動化（RPA）通常是大部分機構將數字科技納入其業(yè)務的第一步，但很多 機構都停留在了這個階段。在數字科技的另一端，各機構通常在實施RPA等簡單技術 后，便會探索人工智能（AI），后者已被認為是自從互聯(lián)網誕生以來計算機領域最重要 的進步。在提高生產力方面，人工智能擁有前所未有的潛力，其不僅能將人類現(xiàn)今執(zhí)行 的工作進一步自動化，還可以完成人類無法完成的任務。領先機構正在迅速將人工智能

43、納入業(yè)務職能，如智能投顧、征信和客戶服務等。人工智 能大大提升了客戶體驗、降低了成本，并在某些情況下創(chuàng)造了新的產品和服務。隨著人工智能與業(yè)務越來越多的融合，監(jiān)管機構已開始關注該領域。越來越多的人擔心 人工智能正在創(chuàng)造新的“黑箱”，人類將無法理解算法的實質及其影響。信用評分算法 是否含有未知的偏好？智能投顧能否向客戶履行受托責任？23 | 提高生產力之道建議金融機構應該著手系統(tǒng)化地將各種數字科技進行分類，并了解每種技術的獨特優(yōu)勢和 挑戰(zhàn)。盡管金融機構已實施人工智能（比如算法交易），但大多數以數字科技為中心的技術， 只有在云的基礎下才能以合理的成本實現(xiàn)。事實上，利用云的機構并不僅限于新興的 純科技

44、公司，在降低成本和提供最佳客戶體驗方面，最為成功的傳統(tǒng)金融機構也已“ 上云”。挑戰(zhàn)與任何轉型之旅一樣，過程中存在重要步驟和里程碑。通常，金融機構首先會進行概念 驗證，但許多公司到了這一步后就幾乎停滯不前。以使用RPA為例，停滯的原因各不相 同，但共同點包括：應用場景選擇不當、技術成本高、數字工具分散及自動化及其導致 的失業(yè)引發(fā)人為的抵觸。不同機構為解決這些問題進行了許多嘗試，且結果各異。例如，創(chuàng)建卓越中心（COE） 用于功能構建和案例使用、選擇首選工具以及組建特別團隊加速實施。盡管如此，調查 結果顯示，只有18%的受訪者對他們的項目非常滿意。問題出在哪里？對于不成功的原因，71%的受訪者認為是執(zhí)行不力，59