采購管理實務(wù)課件(全)全書教學(xué)教程完整版電子教案最全幻燈片

1、2022/8/271采購管理實務(wù)2022/8/272第一章 采購基礎(chǔ)2022/8/273引例小張（某企業(yè)銷售部業(yè)務(wù)尖子）采購經(jīng)理。2022/8/274討論1、哪里有采購？2、采購的目的是什么？用于個人消費、轉(zhuǎn)售、消耗或轉(zhuǎn)換。2022/8/275第一節(jié) 采購的概述2022/8/276一、采購的概念1、采購（1）狹義采購：購買。（2）廣義采購：以購買、租賃、借貸、交換、外包等途徑，獲得所需商品及勞務(wù)的過程。購買以貨幣換取物品。租賃以租金換取物品的使用權(quán)。借貸無償借用?？壳檎x及借方的信譽。交換以物易物，取得物品。外包企業(yè)將自己的非核心業(yè)務(wù)委托給專業(yè)公司，以獲得專業(yè)服務(wù)。（如OEM。）2022/8/2

2、77思考交換的好處難點在哪里？外包的優(yōu)勢是什么？借貸依賴什么？2022/8/2782、采購的特征（1）采購都是從資源市場獲取資源的過程。提供資源的供應(yīng)商,形成了一個資源市場。（2）采購是商流與物流的統(tǒng)一（3）采購是一種經(jīng)濟活動遵循經(jīng)濟規(guī)律,追求經(jīng)濟效益。降低采購成本獲取最大的效益?？茖W(xué)采購。2022/8/279二、采購的地位、作用、任務(wù)1、采購的地位（1）企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的開端。整體供應(yīng)鏈中“上游控制”的主導(dǎo)力量。（2）提高企業(yè)質(zhì)量的基本保證。（3）企業(yè)成本管理的主體和核心。2022/8/2710【想一想】某產(chǎn)品由10種零部件組裝而成，如果每種零部件的合格率均為98%，組裝過程100%合格，那么

3、，該產(chǎn)品的最終合格率為多少？100個零件呢？1000個零件呢？2022/8/2711產(chǎn)品的質(zhì)量在哪里？2022/8/2712采購是工廠成本管理的核心經(jīng)驗證明：工業(yè)企業(yè)外購的材料及零部件每年都有于5% 20%的潛在降價空間。而材料價格每降低 1%，在其它條件不變的前提下，企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率可增加15%。2022/8/27132、采購的作用直接作用：（1）影響產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度；（2）決定最終產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)速度；（3）采購利潤杠桿效應(yīng)；（4）合理利用物資資源；（5）掌握市場、技術(shù)革新信息；（6）溝通經(jīng)濟關(guān)系保證企業(yè)的長期供應(yīng)和根本利益 （討論：采購的作用還有哪些？)2022/8/2714采購利潤杠桿

4、效應(yīng)采購成本控制是企業(yè)成本控制中最有價值的部分；采購成本是企業(yè)成本的主體和核心。2022/8/2715資料：各類企業(yè)采購成本比例技術(shù)性一般的企業(yè)：30%80%；高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)公司：10%30%；多年成熟的簡單技術(shù)，采購成本可能高達90%。2022/8/2716合理利用物資資源合理利用：防止優(yōu)材劣用，大材小用；合理配置：防止優(yōu)劣混用；功能消耗相匹配；把住政策關(guān)，適應(yīng)國家要求2022/8/27173、采購的任務(wù)保障供應(yīng)；提高質(zhì)量；控制成本；建立合適的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)與關(guān)系；加強信息管理；樹立企業(yè)形象。2022/8/27184、采購管理部門的職責(zé)制訂并實施采購方針、策略、目標及計劃；制定采購制度、設(shè)計合理的

5、采購流程；供應(yīng)商管理（開發(fā)、選擇、評價、使用、激勵與淘汰）；保證公司在采購價格上的優(yōu)勢；提高采購效率；控制采購風(fēng)險。2022/8/2719采購部門的工作范圍采購管理組織機構(gòu)人員隊伍行政機制采購方針、政策及目標采購體系及工作程序采 購 能 力 (Enabler)采購結(jié)果衡量指標質(zhì)量、供應(yīng)、價格等采購工作實施及過程控制采 購 結(jié) 果 (Results)采 購部門的工 作范圍2022/8/27205、采購過程與控制采購管理采購方針目標戰(zhàn)略采購原材料分類市場調(diào)研供應(yīng)商關(guān)系與體系前期采購供應(yīng)商能力開發(fā)與利用采購需求與實施后期采購下單及跟單供應(yīng)商表現(xiàn)跟進設(shè)定指標并衡量采購表現(xiàn)采 購 過 程 及 控 制20

6、22/8/2721課堂掌握1、廣義采購有哪些？2、采購有哪些特征？3、采購的作用有哪些？4、采購管理部門的職責(zé)是什么？2022/8/2722第二節(jié) 采購的分類2022/8/2723一、按采購主體分類個體采購個人采購。團體采購家庭采購；企業(yè)采購；生產(chǎn)企業(yè)采購 ；流通企業(yè)采購 。政府采購；軍隊采購；其他團體采購。2022/8/2724思考最重要、最主流的采購是什么？2022/8/2725二、按采購對象的形態(tài)分類有形采購；無形采購（技術(shù)、信息和服務(wù)） ；工程采購。原材料采購；工具采購；燃料采購2022/8/2726三、按采購的科學(xué)化程度分類傳統(tǒng)采購目的：填充庫存，滿足下季需要。特點：管理簡單、粗糙，

7、市場響應(yīng)不靈敏，庫存量大，資金積壓多，庫存風(fēng)險大。 詢價現(xiàn)購；比價采購；議價采購；定價采購；公開市場采購。科學(xué)采購在科學(xué)的理論指導(dǎo)下，采用科學(xué)的方法和現(xiàn)代科技手段實施的采購。 訂貨點采購；MRP采購；JIT采購；供應(yīng)鏈采購；招標采購；電子采購。 2022/8/2727四、按采購的范圍分類國內(nèi)采購；國際采購 。2022/8/2728五、按采購在生產(chǎn)中的位置分類開發(fā)采購；中試采購；（小批量采購 ）批量采購 。2022/8/2729第三節(jié)采購的程序與原則2022/8/2730一、采購的基本程序確定需求；需求說明；收集供應(yīng)商信息；選擇供應(yīng)商；采購談判；擬訂并發(fā)出訂單；訂單跟催；驗貨與收貨；付款；結(jié)案

8、。2022/8/27311、確定需求（接受采購任務(wù)）（1）請購單一般請購程序：填寫請購單部門審批需求匯總（采購部或計劃部）部門核準（作為采購計劃）審批；采購申請單審批后才可實施采購；請購單的問題是什么？（2）客戶訂單（3）預(yù)測。需求有時需要分析。2022/8/2732討論：請購單的問題興師動眾；缺一個部門就不能制定計劃，不能采購；交上來的表往往不準確、不可靠。發(fā)現(xiàn)問題還要去核實、修正。2022/8/2733需要分析需要什么、需要多少、什么時候需要極簡單的情況下（單次、單一品種需求） ，需求分析很簡單；較復(fù)雜的采購情況下（多品種、多批次需求）都要進行需求分析。2022/8/27342需求說明（制

9、定采購計劃）一般以“采購需求說明書”的形式表現(xiàn)。制定需求說明的有效工具：企業(yè)常購品名詞手冊。2022/8/2735案例：采購需求說明2022/8/27363選擇可能的供應(yīng)來源在原有供應(yīng)商群體中選擇供應(yīng)業(yè)績良好者，通知其報價；公開征集供應(yīng)商；開發(fā)新的供應(yīng)源。2022/8/27374、洽談、簽訂訂貨合同（訂單）詢價談判法；招標投標法；定價法。2022/8/27385訂單的追蹤與催貨（1）跟蹤的內(nèi)容：采購品的設(shè)計情況、供應(yīng)商備料情況、生產(chǎn)進度、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制、檢驗問題等，直至商品包裝入庫。（2）跟蹤對象：關(guān)鍵的、大額的或提前期較長的采購事項。（3）跟蹤方式：電話，配合“采購訂單跟蹤明細表”；深入到供

10、應(yīng)商工廠督促檢查。2022/8/27396貨物的接收和檢驗凡廠家所交貨物與合約不符而驗收不合格者，應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定退貨，并立即辦理重購。7結(jié)清發(fā)票、支付貨款8結(jié)案采購情況報上級或責(zé)任部門核準、批示；采購績效評價；采購總結(jié)；記錄并維護檔案。2022/8/2740記錄并維護檔案采購中的各種案件均應(yīng)列入檔案、登記編號分類，予以保管。歸檔的文件應(yīng)確定保管期限。（1）采購訂單目錄（并說明結(jié)案與否）。（2）采購訂單卷宗：所有的采購訂單副本。（3）商品文件：采購情況（日期、供應(yīng)商、數(shù)量、價格和采購訂單編號）。（4）供應(yīng)商歷史文件：與交易金額巨大的主要供應(yīng)商進行的所有采購事項。（5）勞務(wù)合約。（6）投標歷史文件

11、。指明主要物料項目所邀請的投標商、投標額、不投標的次數(shù)、成功的中標者等信息。這一信息可以清楚反映供應(yīng)商的投標習(xí)慣和供應(yīng)商可能存在的私下串通。（7）工具和壽命記錄 。指明采購的工具、使用壽命、使用歷史、價格、所有權(quán)和存放位置。2022/8/2741二采購流程設(shè)計的注意事項1設(shè)關(guān)鍵控制系統(tǒng)。采購審批；（管制要領(lǐng)）采購方式的確定；合同條款2022/8/27422注意劃分權(quán)責(zé)或任務(wù)（1）采購驗收；（2）訂單審批人、付款執(zhí)行人尋找供應(yīng)商、價格確定。（3）采購、儲存、使用人帳目的計錄。（4）貨物審核人付款人職務(wù)分離。（5）接受勞務(wù)的部門或主管這些業(yè)務(wù)的人帳務(wù)記錄人分離（6）記錄應(yīng)付帳款付款任務(wù)。2022/

12、8/27433注意流程的先后順序及時效控制應(yīng)當注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；避免同一采購案件在不同部門有不同的作業(yè)方式；避免同一采購案件會簽部門過多，影響實效。2022/8/27444價值與程序繁簡相適應(yīng)數(shù)量大，價值高或者易發(fā)生舞弊嚴密的處理監(jiān)督；反之，則略寬，以提高工作效率。2022/8/27455避免作業(yè)過程發(fā)生混亂注意變化性或彈性范圍；偶發(fā)事件應(yīng)有權(quán)宜的辦法或流程來特別處理。6流程設(shè)計應(yīng)適應(yīng)現(xiàn)實環(huán)境7配合作業(yè)方式的改善手工的作業(yè)電腦的作業(yè)時，流程需做相當程度的調(diào)整或重新設(shè)計。2022/8/2746三、采購的基本原則1、普適原則

13、（1）遵守國家相關(guān)法律法規(guī)；（2）遵循市場規(guī)則公開、公平、公正；效益、擇優(yōu)、信用。（3）遵守企業(yè)規(guī)章制度，維護公共利益。2022/8/27472、具體原則5R適價、適質(zhì)、適量、適地、適時。5R之間存在“效益背反”關(guān)系，采購中不可能同時滿足5R。綜合考慮，才能實現(xiàn)最佳采購；一般只側(cè)重其中最為關(guān)心的一、兩個方面。2022/8/27483、其他原則不同類型采購，原則不同（1）“五不”采購原則無計劃；“三無”產(chǎn)品；名稱規(guī)格不符；無資金來源；庫存已超儲積壓的物資。（2）“五權(quán)分離”原則防止徇私舞弊。審批；采購；合同審查；質(zhì)量檢驗；貨款支付。（3）“六優(yōu)先”原則同等情況下，下列情況優(yōu)先選擇。質(zhì)優(yōu)價廉；本單

14、位；近處；老供應(yīng)商；直接生產(chǎn)單位；信譽好的單位。2022/8/2749案例分析P18：買空調(diào)2022/8/2750課堂掌握1、哪些是傳統(tǒng)采購、科學(xué)采購？2、采購的一般流程是什么？3、采購的基本原則有哪些？練習(xí)訂正：一、CCDCA二、2022/8/2751課外作業(yè)P18：調(diào)查企業(yè)采購1企業(yè)選擇：就近、就熟悉，企業(yè)類型不限 。2調(diào)查內(nèi)容：企業(yè)采購現(xiàn)狀、采購方式、采購地位與作用、采購文件（相關(guān)規(guī)定、表格）等。企業(yè)采購中的實際故事（成功、不成功方面）。3注意事項：35人一組；不影響其他教學(xué)活動；安全、文明禮貌。第2章 采購管理教學(xué)目的和要求： 1掌握采購管理的基本理論。 2能夠根據(jù)企業(yè)實際情況設(shè)計采購

15、管理組織。 3熟悉采購管理規(guī)章制度。2.1 采購與采購管理2.1.1 采購管理的概念采購管理 是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進貨業(yè)務(wù)所進行的管理活動。采購管理主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：是采購需求管理是供應(yīng)商與資源市場管理是采購業(yè)務(wù)流程管理采購管理的內(nèi)容 采購管理采購業(yè)務(wù)流程管理制定采購方案采購談判簽訂訂貨合同進貨實施驗收入庫支付善后處理采購評價采購需求調(diào)研分析制定采購計劃采購需求管理供應(yīng)商與資源管理資源市場分析供應(yīng)商管理2.1.2 采購管理的作用1.采購管理有利于企業(yè)采購過程的高效運作。2.采購管理有利于企業(yè)制定正確的決策。3.采購管理有利于實現(xiàn)企業(yè)整個供應(yīng)鏈的高效運作。小資料2-1：

16、美國科爾尼公司的采購管理 美國科爾尼公司曾為世界500強中23的企業(yè)進行過采購戰(zhàn)略設(shè)計，一般可以把采購成本降低1015。 在以往已有的采購項目中，該公司協(xié)助全球許多企業(yè)在總值620億美元的年采購支出中節(jié)約了100多億美元，而且還通過綜合性采購管理改進采購策略，使美國百年老企業(yè)西爾斯公司從破產(chǎn)的邊緣起死回生。2.1.3采購管理的目標物資采購實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供應(yīng)，有三個基本目標：1.適時適量2.保證質(zhì)量3.費用最省 小資料2-2：通用汽車公司的采購管理 通用汽車公司在全球的品牌美譽和在中國市場的業(yè)績表現(xiàn)，也正是在先進的采購理論的指導(dǎo)下，運用適當?shù)牟少徬到y(tǒng)的成功典范。僅僅從他們采購質(zhì)高價低的原材

17、料和配件一項，相比較同行業(yè)企業(yè)就使得公司節(jié)約了10億美元的成本。而作為該公司采購經(jīng)理的佩羅斯，就成為通用公司利潤增長的關(guān)鍵和代言人。作為一個職業(yè)采購經(jīng)理人，佩羅斯本人的價值也從通用公司的股票上升中得以體現(xiàn)。 小思考：有人說費用最省就是把采購價格降到最低。你贊同這種觀點嗎？2.1.4采購管理的基本職能 就物資采購的具體職能來說因此采購的基本職能是比較廣泛的它要實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供應(yīng)它是企業(yè)聯(lián)系整個資源市場的紐帶具體包括以下幾個方面： 1供應(yīng)商管理 2制定采購計劃與采購預(yù)算 3采購活動管理 4采購合同管理 5品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整與管理 2.1.5采購與采購管理 采購管理與采購的區(qū)別如下： 1. 采購管

18、理與采購內(nèi)涵不同。 2. 采購管理與采購的參加人員對象不同。 3. 采購管理與采購任務(wù)的權(quán)限不同。 由此可見，采購管理與采購是截然不同的。但是二者也有一定的聯(lián)系。 采購本身，也有具體管理工作，它屬于采購管理。采購管理本身，又可以直接管到具體的采購業(yè)務(wù)的每一個步驟、每一個環(huán)節(jié)，每一個采購員。所以，采購管理與采購又是有聯(lián)系的。小思考：有些人認為采購就是采購管理你的想法如何？2.2采購組織2.2.1 采購組織的職能 一、采購組織的基本職能 采購部門的基本職能包括以下三個方面： 1.業(yè)務(wù)職能 2.拓展職能 3.支持職能 二、采購組織的具體職能1.企業(yè)資源市場分析，掌握市場的供求狀況及未來的發(fā)展趨勢。2

19、.供應(yīng)商的調(diào)查與選擇。3.與供應(yīng)商洽談，保證最有力的供貨條件，提高采購效率，降低采購成本。4.采購所需的物料。5.核查請購單所購物料的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準。6.對供應(yīng)廠商的價格、品質(zhì)、交貨期、交貨量等進行追蹤、驗收和處理。7.詢價、洽談采購條件，添制訂購單并簽訂采購合同。8.呆料與廢料的預(yù)防與處理。2.2.2 采購組織的類型不同的企業(yè)，從不同的角度劃分，采購組織有不同的設(shè)置類型，主要可以分為以下幾個方面：1按采購功能設(shè)置采購組織 根據(jù)功能的不同，可將采購組織分為采購開發(fā)、議價、比價、決標簽約、稽催履約等不同部門。采購部采購助理開發(fā)來源議價招標比價議標決標簽約約稽催履約2按采購職能設(shè)置采購組織 根

20、據(jù)采購過程中的不同職能來設(shè)計，采購部門的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：采購部采購計劃與預(yù)算商管理供應(yīng)市場及供應(yīng)采購合同管理采購質(zhì)量管理采購單證管理采購成本管理采購績效評估3按物品種類設(shè)置采購組織 不同的物品有不同的特點，按采購物品的種類將采購組織劃分為不同的部門，分別負責(zé)主要原料、一般物料、機器設(shè)備、零部件、辦公用品等，如下圖所示：采購部采購助理主要材料一般材料機器設(shè)備零部件辦公用品4按采購地區(qū)設(shè)置采購組織 企業(yè)采購的貨源來自不同的地區(qū)，可以是本地，也可以是外地，可以是國內(nèi)，也可以是國外，如下圖所示：國內(nèi)采購國際采購東北地區(qū)華東地區(qū)華南地區(qū)西北地區(qū)歐洲地區(qū)亞洲地區(qū)美洲地區(qū)澳洲地區(qū)采購部5混合式設(shè)置采購組

21、織 有些企業(yè)特別是大企業(yè)，其采購物品種類繁多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因此，可以將種類、地區(qū)、職能、功能等因素綜合考慮，組建混合式設(shè)置采購組織。如下圖所示A區(qū)采購B區(qū)采購主要材料一般材料機器設(shè)備零部件主要材料一般材料機器設(shè)備零部件采購部2.2.3 采購組織的設(shè)計一、采購組織的設(shè)計原則1責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則2適應(yīng)性原則3高效運作原則小思考：無論什么樣的企業(yè)，采購組織的設(shè)立都必須與最先進的管理模式相適應(yīng)，你如何看待這句話？ 二、采購組織設(shè)計的步驟 1.明確采購組織的職能 2.考查采購組織的任務(wù)量 3.確定采購組織機制 4.設(shè)計管理作業(yè)流程 5.設(shè)定崗位 6.為各個崗位選擇配備合適的人2.3采購管理文件采購管理文

22、件 為了規(guī)范采購工作，提高采購工作的效率而制定的，主要包括采購制度、采購規(guī)程以及各種采購圖表等內(nèi)容，以保證采購工作健康、有序、高效地運行，從而圓滿地完成采購任務(wù)。2.3.1采購管理制度 一、采購領(lǐng)導(dǎo)制度 采購領(lǐng)導(dǎo)制度，具體有以下三種： 1.集中制 2.分散制 3.混合制 二、經(jīng)濟責(zé)任制度 1.崗位責(zé)任制 2.采購費用承包制 3.獎懲制度 4.監(jiān)督制度 5.民主管理制度2.3.2采購管理辦法與采購規(guī)程 除了采購制度之外，企業(yè)在進行采購管理工作時，還應(yīng)制定具體的采購管理辦法與采購規(guī)程，包括采購計劃的制定與審批、具體商品采購的實事、物資的驗收入庫、入賬與付款等各環(huán)節(jié)的具體規(guī)定與管理辦法。這些具體的辦

23、法與規(guī)程根據(jù)不同的企業(yè)，不同的采購商品而不同，以下為兩個不同企業(yè)的采購管理辦法與規(guī)定。The end!第3章 采購計劃制定與采購預(yù)算教學(xué)目的和要求： 1.掌握采購需求的分析方法、采購計劃的編制方法與程序.2.掌握采購預(yù)算的編制內(nèi)容與程序。3.能夠把所學(xué)的理論知識應(yīng)用于企業(yè)的采購實踐并指導(dǎo)實踐。引導(dǎo)案例： 某企業(yè)生產(chǎn)某種機械設(shè)備，很多原材料及零部件都需要外購。但企業(yè)在生產(chǎn)過程中經(jīng)常會出現(xiàn)原材料及零部件供應(yīng)不足或庫存積壓現(xiàn)象，有時，急需采購時，又出現(xiàn)資金困難等情況，因此，嚴重地影響了企業(yè)生產(chǎn)的正常進行。經(jīng)過分析，造成該企業(yè)這種現(xiàn)象的主要原因是企業(yè)的采購計劃與預(yù)算沒有編制好，計劃需求量與企業(yè)生產(chǎn)實際

24、需求量差距較大。 由此可見，采購計劃與預(yù)算對企業(yè)是非常重要的，企業(yè)必須重視這項工作。那么，如何做好這項工作呢？這就是本章所要研究的問題。 3.1 采購需求的確定3.1.1 采購需求分析 所以，需求分析是一項非常重要且比較復(fù)雜的工作，做好需求分析，需要選定正確的方法，常見的有：ABC分析法、統(tǒng)計分析法以及推導(dǎo)分析法。想一想：采購需求分析與市場需求分析有何不同？3.1.2采購需求確定的方法 一、.ABC分析法 采購人員就價值高、對企業(yè)特別重要的那一部分少數(shù)品種，劃作A類，實行重點管理；而將價值低的大部分品種劃為C類，實行一般管理；剩余的一部分分為B類，根據(jù)情況可以實行重點管理，也可以實行一般管理，

25、如ABC分類表所示。類別物資特點品種采購量管理類別A價值高，很重要，品種少1070重點管理B價值中，重要程度居中，品種中2020可重點，也可一般C價值低，重要程度低，品種多7010一般管理小思考： 結(jié)合實際說明在采購管理中如何應(yīng)用ABC分析法？二、統(tǒng)計分析法統(tǒng)計分析法是指運用統(tǒng)計的方法對采購的原始資料進行分析，找出各種物料需求的規(guī)律。常見的方法有以下幾種：1.采購申請單匯總統(tǒng)計 要求下屬各個單位每月提交一份物料請購單，提出每個單位自己下月的采購品種和數(shù)量。然后采購部門對這些表進行統(tǒng)計匯總，統(tǒng)計出下月總的采購任務(wù)表，再根據(jù)此表制定下個月的采購計劃。優(yōu)點（1）操作簡單。 （2）容易完成采購任務(wù)。缺

26、點（1）市場響應(yīng)不靈敏。（2）庫存負擔(dān)重，風(fēng)險大。2.單位銷售日報表統(tǒng)計每天的銷售就是用戶對企業(yè)物資的需求。物料需求規(guī)律有兩種表示方法：一種是時間函數(shù)法；一種是有序數(shù)列法。第i種物料在一定時期內(nèi)的總需求量為：Ri= Fi(t)dt有序數(shù)列法有序數(shù)列法是指把各個單位的銷售日報表按單位時間(如日、周、月、季、年等)，這里假設(shè)以日或周為單位進行匯總。得到一個按先后順序排列的銷售量的序列。這個有序的時間序列，反映了物料的消耗規(guī)律，也就是物料的需求規(guī)律。例如，根據(jù)上階段的銷售日報表的匯總，得到某種物料需求的時間序列表，如下表所示。這就是一個需求表，根據(jù)需求表可以做出需求曲線，我們可以看出需求規(guī)律。 三、

27、推導(dǎo)分析法 推導(dǎo)分析法，是指根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計劃來進行需求分析，求出各種物料的需求計劃的過程。它必須要進行嚴格的推導(dǎo)計算，不能憑空估計。其主要步驟如下：1.制定主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃（1）主產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃 在訂貨制生產(chǎn)企業(yè)，這個計劃主要是根據(jù)社會對主產(chǎn)品的訂貨計劃生成的，在庫存制生產(chǎn)企業(yè)，這個主生產(chǎn)計劃靠預(yù)測和經(jīng)營計劃而生成。（2）零部件的生產(chǎn)計劃 在制造企業(yè)中，零部件的生產(chǎn)有兩個用途：一是用于裝配主產(chǎn)品；二是用于提供社會維修企業(yè)，對社會上處于使用狀態(tài)的主產(chǎn)品進行維修保養(yǎng)。這里的零部件生產(chǎn)計劃，主要是指社會維修企業(yè)所提出的零部件的訂貨計劃。2.制定主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件 主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件根據(jù)裝配主產(chǎn)品需要的零件

28、、部件、原材料等，哪些要自制，哪些要外購，自制件在制造過程中又要采購什么零件、部件、原材料等，逐層求出主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)層次。每一個層次的每一個零部件都要標出需要數(shù)量、是自制還是外購以及生產(chǎn)提前期或采購提前期。所有自制件都要分解到最后的原材料層次，這些原材料層一般是最底層，一般都是需要采購的。 由這個主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件可以統(tǒng)計得出：為了在某個時間生產(chǎn)出一個主產(chǎn)品需要分別提前多長時間，采購一些什么樣的原材料、零件、部件，需要采購多少等資料。把這些資料匯總成一個表，就是主產(chǎn)品零部件生產(chǎn)采購一覽表。3.制定庫存文件 采購人員從倉庫保管員處了解主產(chǎn)品零部件生產(chǎn)采購一覽表中所有各個部件、零件、原材料的現(xiàn)有庫存量以

29、及消耗速率。經(jīng)過整理得到一個主產(chǎn)品零部件庫存一覽表。例：某企業(yè)的主產(chǎn)品A由兩個B和兩個C組成。而一個B由一個D、三個E組成。一個D又由一個F加工得到，而C、E、F都是通過外購取得。主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件，如圖32所示。圖中， A、B、C、D、E、F為產(chǎn)品名，括弧內(nèi)的數(shù)字表示一個上級產(chǎn)品中所包含的本產(chǎn)品的件數(shù)，而LT表示提前期，單位為天。由主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件可以得到主產(chǎn)品零部件生產(chǎn)采購一覽表，如下表所示。主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件圖 主產(chǎn)品A零部件生產(chǎn)采購一覽表 主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃表 接下來再根據(jù)主產(chǎn)品出產(chǎn)計劃表和主產(chǎn)品零部件生產(chǎn)采購一覽表確定需要采購的零部件和原材料，然后確定下月的需求量。第i個品種下月需求量如下確定

30、： Pi=PniP0iPi第i個零部件下月需求量P是主產(chǎn)品下月的計劃出產(chǎn)量ni是一個主產(chǎn)品中包含第i個零部件的個數(shù)P0i是第i個零部件下月的外訂貨數(shù)量。月采購計劃制成表 零部件名下月需要量C90250=230E90640=580F5kg90=450kg3.2 采購計劃的編制3.2.1采購計劃的概念 采購計劃就是為了維持正常的產(chǎn)銷活動，對在某一特定的期間內(nèi)應(yīng)在何時購人多少何種材料的一種預(yù)先安排3.2.2采購計劃的類型采購計劃可以從不同的角度進行劃分：1.按計劃期的長短分類采購計劃按計劃期的長短可分為：年度物品采購計劃季度物品采購計劃月份物品采購計劃等2.按物品的自然屬性分類采購計劃按物品的自然屬

31、性可分為金屬材料采購計劃機電產(chǎn)品采購計劃非金屬材料采購計劃等。3.按物品的使用方向分類采購計劃按物品的使用方向可分為生產(chǎn)用物品采購計劃維修用物品采購計劃基本建設(shè)用物品采購計劃技術(shù)改造措施用物品采購計劃科研用物品采購計劃等4.按采購層次分類采購計劃按采購層次可分為 戰(zhàn)略采購計劃業(yè)務(wù)采購計劃部門采購計劃等小思考：采購計劃與預(yù)測有何區(qū)別？3.2.3采購計劃的編制一、編制采購計劃的基礎(chǔ)資料1生產(chǎn)計劃。2設(shè)備維修計劃和技術(shù)改造計劃3用料清單。4存量卡。二、采購計劃的編制程序 采購計劃的編制主要有以下幾個環(huán)節(jié)：1準備訂單計劃 準備訂單計劃主要分為四個方面的內(nèi)容：（1）調(diào)查市場需求。（2）調(diào)查生產(chǎn)需求。（3

32、）準備訂單背景資料。單背景資料主要包括：訂單物料的供應(yīng)商消息；訂單比例信息(對有多家供應(yīng)商的物料來說，每一個供應(yīng)商分攤的下單比例稱為訂單比例，該比例由供應(yīng)商管理人員規(guī)劃并給予維護)；最小包裝信息；訂單周期。訂單周期是指從下單到交貨的時間間隔，一般是以天為單位的。 2評估訂單需求（1）分析市場需求。（2）分析生產(chǎn)需求。（3）確定訂單需求。 3計算訂單容量計算訂單容量主要有以下四個方面的內(nèi)容：（1）分析供應(yīng)資料。（2）計算總體訂單容量。（3）計算承接訂單容量。（4）確定剩余訂單容量。 4制定訂單計劃（1）對比需求與容量。（2）綜合平衡。（3）確定余量計劃。（4）制定訂單計劃。制定訂單計劃是采購計劃

33、的最后一個環(huán)節(jié)，訂單計劃做好之后就可以按照計劃進行采購工作了。一份訂單包含的內(nèi)容有下單數(shù)量和下單時間兩個方面。下單數(shù)量=生產(chǎn)需求量-計劃入庫量-現(xiàn)有庫存量+安全庫存量下單時間=要求到貨時間-認證周期-訂單周期-緩沖時間3.3 采購預(yù)算的編制3.3.1采購預(yù)算的概念 預(yù)算就是一種用數(shù)量來表示的計劃，是將企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營決策的目標通過有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是經(jīng)營決策具體化、數(shù)量化的表現(xiàn)。 3.3.2采購預(yù)算編制一、采購預(yù)算的內(nèi)容1原材料預(yù)算2MRO預(yù)算3資產(chǎn)預(yù)算4采購費用預(yù)算二、采購預(yù)算編制的流程采購預(yù)算編制的流程企業(yè)長期計劃與目標企業(yè)年度計劃與目標整體收入與利潤目標行銷計劃（銷售收入預(yù)算

34、）其他收入預(yù)算整體成本及費用預(yù)算生產(chǎn)計劃采購預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算年度企業(yè)預(yù)算預(yù)計損益表（收入、成本、利潤）預(yù)計資產(chǎn)負債表（資產(chǎn)、負債、業(yè)主權(quán)益）補助預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算存貨預(yù)算資本支出預(yù)算其他推銷費用預(yù)算管理費用預(yù)算其他費用預(yù)算The end!第4章 供應(yīng)商選擇與管理教學(xué)目的和要求：供應(yīng)商選擇與管理是采購管理中最重要、最關(guān)鍵的工作之一。了解和掌握供應(yīng)商選擇與管理的有關(guān)問題，包括供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商考評等。重點掌握供應(yīng)商選擇的方法、步驟、企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系以及供應(yīng)商的考評方法、步驟、指標體系。引導(dǎo)案例： 戴爾公司與供應(yīng)商實現(xiàn)“雙贏”戴爾公司是一家國際化的電腦制造商，它通過科學(xué)的管理體制

35、以及與供應(yīng)商公平的利潤分配機制支持供應(yīng)商的發(fā)展，從而與供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。戴爾公司和供應(yīng)商建有非常緊密的網(wǎng)絡(luò)，每天都通過網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商進行協(xié)調(diào)溝通，了解每個零部件的發(fā)展情況，并把自己新的要求及時發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上，供所有的供應(yīng)商進行參考，提高了與供應(yīng)商之間的透明度和信息交流效率，激勵供應(yīng)商之間的競爭；供應(yīng)商則隨時向戴爾提供自己的最新產(chǎn)品發(fā)展技術(shù)、價格變化、存量等方面信息。通過網(wǎng)絡(luò)溝通，密切了伙伴關(guān)系。 同時戴爾不斷地對送貨情況進行評測，并給供應(yīng)商發(fā)出詳盡的績效報告，讓他們準確地知道自己做了什么，與過去相比、與其他供應(yīng)商相比，他們的績效讓他們處在什么位置。如果一批貨送晚了，哪怕只是晚幾分鐘

36、，戴爾也會主動簽發(fā)一份書面(電子)征詢函，并且提出相應(yīng)的要求。戴爾鼓勵供應(yīng)商與之共同研究開發(fā)新產(chǎn)品，與供應(yīng)伙伴共享設(shè)計數(shù)據(jù)庫、技術(shù)和資源，大大加快了新技術(shù)的發(fā)展和推向市場的速度。在利潤上，戴爾除了要補償供應(yīng)商的全部物流成本(包括運輸、倉儲、包裝等費用)外，還要讓其享受供貨總額3一5的利潤分配，給供應(yīng)商以發(fā)展機會。讓各地區(qū)的供應(yīng)商同時作為該地區(qū)銷售代理商之一，這樣供應(yīng)商又可獲得另外一部分相應(yīng)的利潤。這種由單純的供應(yīng)商身份向供貨及銷售代理商雙重身份的轉(zhuǎn)變，使物品采購供應(yīng)一生產(chǎn)制造一產(chǎn)品銷售各環(huán)節(jié)更加緊密結(jié)合，也真正實現(xiàn)了由商務(wù)合作向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的雙贏目標。與

37、供應(yīng)商的這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，開發(fā)了供應(yīng)商的核心能力，供應(yīng)商把自己熟悉的供貨領(lǐng)域的新產(chǎn)品面市情況、性能價格比等信息及時反饋給戴爾，有利于完善產(chǎn)品的性能和新產(chǎn)品的研發(fā)。供應(yīng)商在和戴爾公司的合作中與其融為一體，分享了企業(yè)高速成長的優(yōu)厚回報。上述案例我們可看出，戴爾公司通過與供應(yīng)商進行良好的合作，建立伙伴關(guān)系實現(xiàn)了雙贏，那么，如何選擇供應(yīng)商，與其進行良好的合作，進行供應(yīng)商管理呢？這就是這一章要闡述的問題。 4.1 供應(yīng)商4.1.1 供應(yīng)商的定義供應(yīng)商，是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的企業(yè)。供應(yīng)商作為企業(yè)外部環(huán)境的組成部分，必然間接或直接地對企業(yè)造成影響。供應(yīng)商，可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以

38、是流通企業(yè)。4.1.2供應(yīng)商的選擇方法1.直觀判斷法2.招標選擇法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.層次分析法想一想： 如果你是采購部經(jīng)理，現(xiàn)企業(yè)需要采購某一種原材料，該原材料為企業(yè)生產(chǎn)的輔助材料，你想采用直觀判斷法選擇供應(yīng)商，請問你該怎么做？42 供應(yīng)商選擇4.2.1 供應(yīng)商選擇的標準1.商品質(zhì)量2.商品價格3.交貨期與交貨準確率4.服務(wù)水平5.供應(yīng)商的管理能力與水平4、服務(wù)水平（1）安裝服務(wù)。（2）培訓(xùn)服務(wù)。（3）維修服務(wù)。（4）技術(shù)支持服務(wù)。小資料4-2：通用電氣對供應(yīng)商的要求通用電氣(GE)公司是有著悠久歷史的一家全球性公司，其采購模式不考慮國別限制，對全球各國的供應(yīng)商的要求都是一樣

39、的，各個國家的供應(yīng)商都要達到同樣的標準、同樣的程序、同樣的操作方式。GE對供應(yīng)商有四個最基本的要求：價格、質(zhì)量、交貨和誠信。首先，在價格方面，GE是全球采購，這種全球的競爭會將供應(yīng)商的價格壓得很低。因為全球范圍內(nèi)有很多的公司相互競爭。如果供應(yīng)商連續(xù)三年不怎么降低價格，GE就要考慮選擇新的供應(yīng)商。在質(zhì)量方面，如果供應(yīng)商有一年質(zhì)量非常差，他就有可能不能再和GE合作了，在質(zhì)量上就沒有任何商量。GE對全球供應(yīng)鏈的要求非常嚴格，供應(yīng)商一定要準時交貨，如果不能準時交貨，就要用飛機運輸，而不是用船，成本就一下上去了。它對供應(yīng)商的要求不僅是質(zhì)量和價格，還包括供應(yīng)商整體的質(zhì)量水平。如果供應(yīng)商有一個程序錯誤，就會

40、被GE取消供應(yīng)商資格，包括供應(yīng)商對哪的人行賄，供應(yīng)商自己人員的管理等。很多供應(yīng)商通過和GE合作，不僅和GE的交易越做越大，而且提高了企業(yè)的整體競爭力。4.2.2供應(yīng)商選擇的一般步驟1.分析供應(yīng)市場競爭環(huán)境及企業(yè)需求特點2.明確供應(yīng)商選擇的目標3.建立供應(yīng)商的評價標準4.確定供應(yīng)商選擇的方法5.評價與選擇供應(yīng)商2.明確供應(yīng)商選擇的目標主要選擇目標有以下幾種：（1）降低采購成本。（2）建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。（3）實施有效的供應(yīng)鏈管理。（4）獲得某種特殊的原材料、零部件。小資料：所有咖啡生產(chǎn)企業(yè)都遇到了一個同樣的問題：怎樣降低不含咖啡因的咖啡生產(chǎn)成本。富有創(chuàng)造性的方法是增加不含咖啡因的咖啡豆的產(chǎn)量，這

41、就是世界一流速溶咖啡制造商瑞士雀巢食品公司決定采用的方法。雀巢公司與Forbio公司精于生物基因的澳大利亞生物集團公司合資進行生產(chǎn)，F(xiàn)orbio公司知道怎樣改變咖啡的基因來生長出不合咖啡因的咖啡豆。雀巢特許咖啡生產(chǎn)商種植基因已經(jīng)改變的咖啡豆，在市場中取得了獨占的地位。Forbio也通過收取特許費得到了屬于自己的經(jīng)濟利益。4.2.3選擇供應(yīng)商應(yīng)注意的問題1.應(yīng)注意企業(yè)是自行生產(chǎn)還是對外采購的問題。2.應(yīng)注意供應(yīng)商選擇數(shù)量的問題。3.應(yīng)注意采購地點的問題。4.應(yīng)注意采取直接采購還是間接采購的問題。小資料：柯達公司(Kodak)選擇盡可能少的供應(yīng)商1993年，柯達公司成立了一支由采購人員和工程人員組

42、成的小組，負責(zé)統(tǒng)一在世界各地的所有柯達生產(chǎn)廠對控制系統(tǒng)的使用和采購情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個生產(chǎn)的工藝流程，尤其是那些高度自動化的工廠。在選擇供應(yīng)商的過程中，柯達公司選擇盡可能少的供應(yīng)商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本包括培訓(xùn)、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達公司估計隱性成本是單位成本的2.5倍。小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。小組首先對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進行評價，主要調(diào)查對產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問題的觀點。然后據(jù)此對潛在的供應(yīng)商進行評價，將供應(yīng)商分為三類：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)

43、商和淘汰的供應(yīng)商。根據(jù)合作目標選擇盡可能少的供應(yīng)商進行合作。這種選擇供應(yīng)商的方法，已經(jīng)幫助柯達公司降低了花費在控制系統(tǒng)上大約25的總成本，尤其是對于柯達公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供應(yīng)商允諾持續(xù)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應(yīng)商在設(shè)計早期就參與其中等好處。 想一想：在選擇供應(yīng)商的過程中，還應(yīng)注意哪些問題？4.3供應(yīng)商開發(fā)所謂開發(fā)供應(yīng)商就是要從無到有地尋找新的供應(yīng)商，建立起適合于企業(yè)需要的供應(yīng)商隊伍。它是供應(yīng)商管理的一個重要任務(wù)。供應(yīng)商開發(fā)就應(yīng)該選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商伙伴，而不是純粹的買賣交易關(guān)系的供應(yīng)商，也不是沒有以客戶為中心的價值取向的供應(yīng)商。同時要有科學(xué)的評判準則、合理

44、的開發(fā)流程、恰當?shù)募夹g(shù)手段。兩者的結(jié)合完成供應(yīng)商開發(fā)及選擇過程，從而發(fā)掘和獲得優(yōu)秀的供應(yīng)商合作伙伴。 4.3.1供應(yīng)商信息的來源1.國內(nèi)外采購指南。2.國內(nèi)外產(chǎn)品發(fā)布會。3.國內(nèi)外新聞傳播媒體(報紙、刊物、廣播電臺、電視、網(wǎng)絡(luò))。4.國內(nèi)外產(chǎn)品展銷會。5.政府組織的各類商品訂貨會。6.國內(nèi)外行業(yè)協(xié)會會員名錄、產(chǎn)業(yè)公報。7.國內(nèi)外企業(yè)協(xié)會。 8.國內(nèi)外各種廠商聯(lián)誼會或同業(yè)工會。9.國內(nèi)外政府相關(guān)統(tǒng)計調(diào)查報告、工廠統(tǒng)計資料、產(chǎn)業(yè)或相關(guān)刊物研究報告。10.其它各類出版物的廠商名錄。11.媒體廣告。12.網(wǎng)絡(luò)搜尋。13.同行市調(diào)。采購人員可通過對同行業(yè)(競爭對手)的供應(yīng)商情況調(diào)查，可發(fā)現(xiàn)優(yōu)良商品供應(yīng)商

45、的信息來源有下列方式可以得到此商品的供應(yīng)商：包裝上的制造商或進口代理公司的電話聯(lián)絡(luò)；如果沒有電話，利用包裝上制造商或進口代理公司的名稱，向114查詢電話號碼聯(lián)絡(luò)。14.廠商介紹。15.供應(yīng)商自行找上門。4.3.2 開發(fā)供應(yīng)商的步驟1.將采購物料分類，確定關(guān)鍵的重要零部件、原材料及其資源市場。2.供應(yīng)商調(diào)查3.資源市場調(diào)查4.分析評估5.價格談判6.供應(yīng)商輔導(dǎo)7.追蹤考核8.供應(yīng)商選擇9.供應(yīng)商的使用10.供應(yīng)商的激勵和控制小思考:某家大型電子企業(yè)集團制定了年度供應(yīng)商實地考察計劃，要求每季度對所有的100多家供應(yīng)商進行實地考察，這意味著每年度采購部門要拜訪400多次供應(yīng)商。采購人員花費了大量時間

46、，感覺力不從心。請問：為什么會出現(xiàn)這種情況？44 供應(yīng)商管理4.4.1 供應(yīng)商管理的含義所謂供應(yīng)商管理就是對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作總稱。其中，了解是基礎(chǔ)，選擇、開發(fā)、控制是手段，使用是目的。供應(yīng)商管理的目的就是要建立起一個穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)。小資料建立雙贏的合作伙伴關(guān)系日本的一家座椅廠同時為馬自達汽車公司和通用汽車公司提供座椅，但馬自達對這家座椅廠的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都感到相當滿意，而通用感到相當不滿意，并警告說，如果不盡快改善，通用在下一年度將中止合作。這家座椅廠感到很緊張。于是在通用的CEO訪問日本時，這家座椅廠的老板拜訪了他。當

47、他知道這個結(jié)果后也感到驚訝：為什么馬白達會相當滿意，通用卻相反?原來，馬自達有一個專業(yè)小組，專門負責(zé)與這家座椅廠聯(lián)絡(luò)，進行現(xiàn)場的供應(yīng)商關(guān)系管理。當馬白達有何需求、意見和建議，以及新的發(fā)展信息時，這個專業(yè)小組會在第一時間與座椅廠協(xié)商，及時處理，敏捷反應(yīng)；而座椅廠有何變化、新的設(shè)想等信息，專業(yè)小組也會在第一時間反饋給馬自達。這個專業(yè)小組還根據(jù)馬自達的要求、標準進行技術(shù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，以實現(xiàn)全面質(zhì)量管理和準時交付，并有效控制成本，由此而產(chǎn)生的效益由雙方共享，如成本降低10后，雙方各分享5，從而在雙方的共同努力下，使產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，產(chǎn)品成本不斷降低。通用與這家座椅廠的供應(yīng)關(guān)系則主要建立在正式合同基礎(chǔ)上，

48、供應(yīng)商關(guān)系管理不細致。請問：從這個案例中我們可以得到哪些啟示？4.4.2企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的類型 1.按供應(yīng)商的重要程度分類分為重點型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商。 “伙伴型供應(yīng)商”是指如果供應(yīng)商認為本單位的采購業(yè)務(wù)對其非常重要，供應(yīng)商自身又有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力，同時該采購業(yè)務(wù)對本公司也很重要，那么這些與采購業(yè)務(wù)對應(yīng)的供應(yīng)商就是“伙伴型供應(yīng)商”；“優(yōu)先型供應(yīng)商”是指如果供應(yīng)商認為本單位的采購業(yè)務(wù)對其非常重要，但該項業(yè)務(wù)對于本單位卻并不十分重要，這樣的供應(yīng)商無疑有利于本單位，因此，被稱之為“優(yōu)先型供應(yīng)商”；“重點型供應(yīng)商”是指如果供應(yīng)商認為本單位的采購業(yè)務(wù)對其無關(guān)緊要，但該采購業(yè)務(wù)對

49、本單位卻是十分重要的，這樣的供應(yīng)商就是需要注意改進提高，叫做“重點型供應(yīng)商”；“商業(yè)型供應(yīng)商”是指對于那些對供應(yīng)商和本單位來說均不是很重要的采購業(yè)務(wù)，相應(yīng)的供應(yīng)商可以很方便地選擇和更換，那么這些與采購業(yè)務(wù)對應(yīng)的供應(yīng)商就是“商業(yè)型供應(yīng)商”。 2.按采購物品的價值大小分類可分為：重點供應(yīng)商普通供應(yīng)商占80價值的20的供應(yīng)商為重點供應(yīng)商，而其余只占20采購金額的80的供應(yīng)商為普通供應(yīng)商。3.按供應(yīng)商的規(guī)模和經(jīng)營品種分類可以分為：“專家級”供應(yīng)商“行業(yè)領(lǐng)袖供應(yīng)商”“低量無規(guī)模供應(yīng)商”“最小品種多供應(yīng)商” “專家級”供應(yīng)商是指那些生產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)驗豐富、技術(shù)成熟，但經(jīng)營品種相對少的供應(yīng)商，這類供應(yīng)商的目標

50、是通過競爭來占領(lǐng)擴大市場；“低量無規(guī)模” 的供應(yīng)商是指那些經(jīng)營規(guī)模小、經(jīng)營品種也少的供應(yīng)商。這類供應(yīng)商生產(chǎn)經(jīng)營比較靈活，但是增長潛力有限，其目標僅是定位于本地市場；“行業(yè)領(lǐng)袖”供應(yīng)商是指那些生產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)營品種也多的供應(yīng)商，這類供應(yīng)商財務(wù)狀況比較好，其目標為立足本地市場，并且積極拓展國際市場； “量小品種多”的供應(yīng)商雖然生產(chǎn)規(guī)模小，但是其經(jīng)營品種多，這類供應(yīng)商的財務(wù)狀況不是很好，但是其潛力可培養(yǎng)。4.按與供應(yīng)商的關(guān)系目標分類可分為：“短期目標型”供應(yīng)商“長期目標型”供應(yīng)商“滲透型”供應(yīng)商“聯(lián)盟型”供應(yīng)商“縱向集成型”供應(yīng)商。短期目標型的最主要特征是雙方之間的關(guān)系為交易關(guān)系。長期目標型是指采購上

51、與供應(yīng)商保持長期的關(guān)系，雙方為了共同利益而改進各自的工作，并在此基礎(chǔ)上建立起超越買賣關(guān)系的合作。滲透型是在長期目標型基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。其指導(dǎo)思想是把對方公司看成自己公司的一部分，因此，對對方的關(guān)心程度又大大提高了。聯(lián)盟型是從供應(yīng)鏈角度提出的。它的特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān)系。雙方維持關(guān)系的難度提高了，要求也更高。縱向集成型是最復(fù)雜的關(guān)系類型，即把供應(yīng)鏈上的成員整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企業(yè)，決策權(quán)屬于自己。在這種關(guān)系中，要求每個企業(yè)在充分了解供應(yīng)鏈的目標、要求，充分掌握信息的條件下，自覺做出有利于供應(yīng)鏈整體利益的決策。4.4.3企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的演變在過去，在

52、雙方交易過程中，交易價格往往成為雙方力爭的焦點。20世紀90年代中后期，游戲規(guī)則從單贏變成了雙贏，供應(yīng)鏈的雙方有了共同目標。此外，供應(yīng)商關(guān)系還反映出不同的行業(yè)特點。對于產(chǎn)品周期長的行業(yè)，如美國的汽車業(yè)，在新的采購環(huán)境下，供應(yīng)商管理關(guān)系發(fā)生了根本性變化，供應(yīng)商正在從單純的貨物的提供者轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方的戰(zhàn)略性商業(yè)伙伴。目前，供應(yīng)商關(guān)系管理在我國還處于初級階段。但隨著行業(yè)競爭的加劇，不穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險也越來越大。實踐證明，戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理在一定程度上起到整合行業(yè)的供應(yīng)鏈的作用，進一步優(yōu)化資源配置，能夠增強買賣雙方的競爭優(yōu)勢，降低營運風(fēng)險，對許多國內(nèi)大型企業(yè)都有現(xiàn)實的借鑒意義。小資料某

53、電公司的采購經(jīng)理剛剛獲悉，在提供給客戶的設(shè)計方案中用到的一款I(lǐng)C器件在3個月前供應(yīng)商就已經(jīng)停產(chǎn)了。但制造部門已經(jīng)利用該器件的庫存進行了生產(chǎn)，并開始陸續(xù)交貨?？蛻衄F(xiàn)在有新的訂單進來，采購部門卻無法獲得之前所采用的IC器件，而這一器件的庫存也已全部用完?，F(xiàn)在需要采用新的器件重新設(shè)計方案，然后給客戶確認，這一過程至少需要一個多月的時間，可是新訂單卻要求下周就要交貨。想一想：為什么會出現(xiàn)這種情況？4.4.4雙贏供需關(guān)系的確立一、建立雙贏供需關(guān)系的意義1縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，降低交易成本，提高供應(yīng)的靈活性。2減少原材料、零部件的庫存，降低行政費用，加快資金周轉(zhuǎn)。3提高供需雙方總體經(jīng)濟效益。4降低交易成本

54、。小資料大量的實證研究證實了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤空間。麥肯錫公司的一個研究結(jié)論表明：美國一個重要的機械設(shè)備設(shè)計和制造廠商，在供應(yīng)商管理方面，每年投入28億美元，因此而節(jié)約的成本則為50億美元。另一個年銷售額大約為100億美元的電子商，因戰(zhàn)略聯(lián)盟節(jié)約的成本大約為5-10億美元。由此可見，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，對企業(yè)意義重大。二、建立雙贏供需關(guān)系的實施原則1創(chuàng)建雙贏前提。2正確處理交易價格與雙方利益的關(guān)系。3建立信息交流與共享機制。4對供應(yīng)商實施有效的激勵。小資料克萊斯勒與供應(yīng)商的關(guān)系克萊斯勒與供應(yīng)商建立融洽關(guān)系的訣竅，其實很簡單，就是在與供應(yīng)商共事時盡量做到平易近人。克萊斯勒采取的一個

55、重要措施，就是讓供應(yīng)商盡早參與新型汽車的設(shè)計過程，征求他們對降低成本、技術(shù)革新方面的意見。這樣做的好處是使克萊斯勒能比其他公司更早地發(fā)明新材料、新技術(shù)和新零部件。4.5供應(yīng)商考評 4.5.1供應(yīng)商考評的對象 供應(yīng)商的考評是對已經(jīng)通過認證的、正在為企業(yè)提供服務(wù)的供應(yīng)商進行的定期監(jiān)控、考核和評比?，F(xiàn)代企業(yè)對供應(yīng)商的管理已越來越重要，供應(yīng)商的業(yè)績對制造企業(yè)的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計等方面都影響著采購能否成功。因此，企業(yè)需要對供應(yīng)商的開發(fā)、控制、評價、評定及重新確定雙方合作關(guān)系等多方面進行跟蹤，保證企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定和高效運作。 供應(yīng)商考評的目的就在于了解供應(yīng)商的表

56、現(xiàn)、促進供應(yīng)商提升供應(yīng)水平，并為供應(yīng)商獎懲提出依據(jù)，確保供應(yīng)商為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。同時進行優(yōu)勝劣汰，淘汰不合格的供應(yīng)商，開發(fā)有潛質(zhì)的供應(yīng)商，不斷推陳出新。為日后更好地完成供應(yīng)活動打下良好的基礎(chǔ)。4.5.2供應(yīng)商考評的指標一、質(zhì)量指標1產(chǎn)品質(zhì)量指標來料批次合格率：(合格來料批次來料總批次)100來料抽檢缺陷率：(抽檢缺陷總數(shù)抽檢樣品總數(shù)) 100來料在線報廢率：來料總報廢數(shù)(含在線生產(chǎn)時發(fā)現(xiàn)的)來料總數(shù)100來料免檢率：(來料免檢的種類數(shù)該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù)) 100退貨率：（退貨量采購進貨量）1002工作質(zhì)量指標工作質(zhì)量指標，可以用交貨差錯率和交貨破損率來描述：交貨差錯率：(期內(nèi)

57、交貨差錯量期內(nèi)交貨總量)100交貨破損率：(期內(nèi)交貨破損量期內(nèi)交貨總量)100二、供應(yīng)指標準時交貨率：(按時按量交貨的實際批次訂單確認的交貨總批次) 100交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時的時間長度，常以天為單位。訂單變化接受率：(訂單增加或減少的交貨數(shù)量定單原定的交貨數(shù)量) 100總供貨滿足率：（期內(nèi)實際完成供貨量期內(nèi)應(yīng)當完成供貨量) 100總?cè)必浡剩海ㄆ趦?nèi)實際未完成供貨量期內(nèi)應(yīng)當完成供貨量) 100三、價格指標平均價格比率：(供應(yīng)商的供貨價格市場平均價)市場平均價 100最低價格比率：(供應(yīng)商的供貨價格市場最低價)市場最低價 100四、支持、配合與服務(wù)指標1反應(yīng)表現(xiàn)2合作態(tài)度3共同改進4

58、其他支持4.5.3供應(yīng)商考評的方法1定性分析法2定量分析法3定性與定量相結(jié)合的方法具體步驟如下：1根據(jù)考評目標確立供應(yīng)商考評的指標體系。2確定每個指標的權(quán)重系數(shù)。3進行綜合評判。公式如下：Zi = yij Wj 式中：Zi 第i 個供應(yīng)商綜合評價值； yij 第i 個供應(yīng)商第j 項指標的評價值； Wj 第j 項指標的權(quán)重。綜合評價值Zi 越高, 說明供應(yīng)商總體績效越好。供應(yīng)商績效考評應(yīng)用表見教材4.5.4供應(yīng)商考評的步驟1確定考評對象2制定考評目標3組建考評小組4建立考評指標體系5選擇考評方法6供應(yīng)商考評7考評結(jié)果分析4.4.5供應(yīng)商考評結(jié)果處理具體如下：1.繼續(xù)深入合作。2.維持現(xiàn)有狀態(tài)。3

59、.減少對其采購量或淘汰。The end !第五章采購談判教學(xué)目的與要求了解談判的概念及原則、種類熟悉采購談判的內(nèi)容了解采購談判的整個過程。熟悉談判氣氛的特點，報價、磋商的基本原則以及成交階段的一些關(guān)鍵問題。掌握談判準備階段的任務(wù)，談判各階段應(yīng)遵循的原則、策略。掌握談判后的管理工作的內(nèi)容5.1 談判與采購談判5.1.1 談判的概念與構(gòu)成要素5.1.2 談判的原則5.1.3 談判的種類5.1.4 談判的內(nèi)容5.1.1 談判的概念與構(gòu)成要素談判的概念 廣義與俠義談判的構(gòu)成要素 主體、客體、目的、背景5.1.2 談判的原則誠信原則談判時和談判后雙贏(多贏)原則協(xié)調(diào)、互利明確利益目標原則 最優(yōu)期望目標、

60、實際需要目標、可接受目標以及最低目標。注重長期合作原則 “生意不成友情在” 合法原則主體、客體、行為合法 5.1.3 談判的種類按談判雙方所采取的態(tài)度分類： 硬式談判、軟式談判、原則式談判按談判地點分類： 主場談判、客場談判、中立場談判圖書館中的爭吵有兩個人在圖書館里爭吵，一位想要開窗，另一位想要關(guān)窗。他們?yōu)榱耸欠駪?yīng)該打開窗戶，以及應(yīng)該開多大而爭吵不休。沒有一種辦法能使雙方滿足。這時候，圖書管理員進來了，她問其中的一位為什么希望開窗戶，對方回答說：使空氣流通。她又問另一位為什么希望關(guān)上窗戶，對方回答說：想避免噪音。管理員思考了一會兒后，走到對面的房間將那里的窗戶打開，這樣既可以使空氣流通，又能