九章績效管理的課件

1、九章績效管理的課件第九章 績效管理【本章要點(diǎn)】通過對本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握如下知識：績效、績效考評、績效管理的概念績效管理的程序績效考評體系設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容績效考評的各種方法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI體系平衡記分卡的核心思想績效考核面談、反饋與改進(jìn)第一節(jié) 績效管理概述 績效（Performance）是反映人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。企業(yè)績效是指企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運(yùn)營管理的成果；一個是個人績效，就是個人完成組織預(yù)期成果的狀況?？冃Э荚u檢查和評定員工對其工作崗位所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以評定其工作成績；是收集、評價(jià)

2、和傳遞員工在其工作崗位的工作行為和工作成果信息的過程，是對員工工作中的優(yōu)缺點(diǎn)的一種系統(tǒng)描述。概念績效考評的重要性第一，組織中的員工在績效水平上存在很大的差距。 第二，績效考評體系不準(zhǔn)確。 鑒于以上原因，創(chuàng)立一個有效的績效考評制度應(yīng)該成為，并將繼續(xù)成為人力資源管理中優(yōu)先考慮的事情。當(dāng)然，績效考評本身不是目的，而是為獲得一個更高的業(yè)績水平而使用的手段。 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理績效管理是管理組織和員工績效的一種體系。它是由計(jì)劃、考評和反饋組成的。 績效考評績效計(jì)劃績效反饋績效管理循環(huán)圖 績效管理的重要性（提高企業(yè)競爭優(yōu)勢）提高績效做出正確的人事決策（規(guī)劃、招聘、晉升、加薪、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等）降低

3、流失率發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題改善員工與主管的溝通目前績效管理存在的誤區(qū)績效考核等同于績效管理重考核輕管理流于形式忽視溝通看結(jié)果略運(yùn)用關(guān)鍵指標(biāo)成了普通指標(biāo)行政管理代替績效管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理績效管理的程序，大致要經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、反饋階段、結(jié)果運(yùn)用四個方面。（1）準(zhǔn)備階段：是績效計(jì)劃，確定績效考核的內(nèi)容，制定考核的標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)考核表格及對考核者進(jìn)行必要的培訓(xùn)。（2）實(shí)施階段：是績效考評，按事先制定的標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)用各種方法對員工的實(shí)際行為進(jìn)行績效考核。（3）反饋階段：是績效反饋，考核結(jié)束后，應(yīng)把結(jié)果告訴員工，使其明白自己的績效到底如何。（4）結(jié)果運(yùn)用：充分利用考核結(jié)果，確保其嚴(yán)肅性和說服力；包括根

4、據(jù)結(jié)果對不符合實(shí)際的考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改，以便進(jìn)行下一輪考核。企業(yè)管理部門和各級管理者戰(zhàn)略制定部門和管理者人力資源管理部門企業(yè)管理部門、財(cái)務(wù)部門及其他計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門和崗位考評結(jié)果應(yīng)用績效考評經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控各級管理者在績效管理實(shí)踐中的責(zé)任和作用 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)人力資源規(guī)劃招聘（選人）進(jìn)入（用人）培訓(xùn)（育人）調(diào)配、晉升（留人）價(jià)值分配愿景使命目標(biāo)體系使命戰(zhàn)略績效計(jì)劃績效考評任職資格等級制度職業(yè)發(fā)展計(jì)劃考試認(rèn)證課程設(shè)置培訓(xùn)制度薪酬制度考核制度KPI指標(biāo)任職資格標(biāo)準(zhǔn)職位說明書薪酬分配系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)績效反饋第二節(jié) 績效考評體系設(shè)計(jì)一是幫助員工認(rèn)識自己

5、的潛在能力并在工作實(shí)際中充分發(fā)揮這種能力，以達(dá)到改進(jìn)員工工作的目的和促進(jìn)員工的培訓(xùn)與發(fā)展。二是為人力資源管理等部門提供制定有關(guān)人力資源政策和決策的依據(jù)。三是有利于改進(jìn)企業(yè)人力資源管理工作，企業(yè)從定期的工作績效考評中可以檢查諸如招聘、培訓(xùn)和激勵等人力資源管理方面的問題，從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便今后改進(jìn)。 績效考評的目的績效考核的原則1公開原則。 2客觀、公正原則。3多層次、多渠道、全方位考核的原則。4績效考核經(jīng)常化、制度化的原則。 有效考評系統(tǒng)的標(biāo)志第一、敏感性第二、可靠性 第三、準(zhǔn)確性 第四、可接受性 第五、實(shí)用性 在員工工作績效考評體系的設(shè)計(jì)過程中，既需要根據(jù)績效考評的目的來確定合適的評價(jià)者和

6、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及評價(jià)者的培訓(xùn)等問題；也需要選擇適合企業(yè)自身情況的具體考核方法。員工績效考評的標(biāo)準(zhǔn)可能是員工的行為表現(xiàn)，也可能是員工工作的結(jié)果，還可能是員工的個人特征。員工的工作績效考評方法有很多種類，這些考核方法又可以劃分為客觀類的評價(jià)方法和主觀類的評價(jià)方法。另外，在考核體系設(shè)計(jì)過程中，還需要決定員工績效考評的周期長短。 績效考評體系設(shè)計(jì) 對評價(jià)者的基本要求有：第一，評價(jià)者應(yīng)該有足夠長的時間和足夠多的機(jī)會觀察員工的工作情況。第二，評價(jià)者有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的評價(jià)信息，并且能夠最小化績效考評系統(tǒng)可能出現(xiàn)的偏差。第三，評價(jià)者有動力提供真實(shí)的員工業(yè)績評價(jià)結(jié)果。 對員工工作績效進(jìn)行評價(jià)的候選人有以下

7、幾種類型：員工的直接上司；員工的同事；員工的下級職員；員工的自我評價(jià)；客戶的評價(jià)。 （一）評價(jià)者的選擇 評價(jià)信息的來源與評價(jià)目的之間的配合關(guān)系可以從兩個方面來認(rèn)識。第一，不同評價(jià)者提供的信息來源對人力資源管理中的各種目標(biāo)具有不同的意義。第二，根據(jù)不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)得到的員工業(yè)績考核信息對人力資源管理中的各種目標(biāo)也具有不同的意義。 （二）評價(jià)信息來源的選擇 通過對負(fù)責(zé)員工績效考評的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，應(yīng)使這些人在整個績效考評流程中能夠做到以下三個方面：第一，在績效考評前就經(jīng)常與員工交換工作意見，參加企業(yè)組織的關(guān)于員工績效考評的面談技巧的培訓(xùn)，同時還應(yīng)該鼓勵員工為參加評價(jià)和鑒定面談做好準(zhǔn)備。第二，在績效

8、評價(jià)中，主管人員要鼓勵員工積極參與評價(jià)員工工作的過程。第三，在績效考評后，主管人員要經(jīng)常與員工交換工作意見，定期檢查工作改進(jìn)的進(jìn)程，并根據(jù)員工的表現(xiàn)及時給予獎勵。（三）評價(jià)者的準(zhǔn)備（四）績效考評方法的類型員工特征導(dǎo)向的評價(jià)方法衡量的是員工個人特性，如決策能力、對公司的忠誠、人際溝通技巧和工作的主動性等方面。這種評價(jià)方法主要是回答員工“人”怎么樣，而不重視員工的“事”做得如何。優(yōu)點(diǎn)：簡便易行缺陷：1、有效性差，評價(jià)過程中所衡量的員工特性與其工作行為和工作結(jié)果之間缺乏確定的聯(lián)系。2、缺乏穩(wěn)定性，特別是不同的評價(jià)者對同一個員工的評價(jià)結(jié)果可能相差很大。3、無法為員工提供有益的反饋信息。（四）績效考評方

9、法的類型員工行為導(dǎo)向的評價(jià)方法在工作完成的方式對于組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)非常重要的情況下，以員工行為為基礎(chǔ)的業(yè)績考核方法就顯得特別有效。優(yōu)點(diǎn)：這種評價(jià)方法能夠?yàn)閱T工提供有助于改進(jìn)工作績效的反饋信息。缺點(diǎn)：無法涵蓋員工達(dá)成理想工作績效的全部行為。 （四）績效考評方法的類型結(jié)果導(dǎo)向的評價(jià)方法是為員工設(shè)定一個最低的工作成績標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與這一明確的標(biāo)準(zhǔn)相比較。 工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括兩種信息：一是員工應(yīng)該做什么，包括工作任務(wù)量、工作職責(zé)和工作的關(guān)鍵因素等；二是員工應(yīng)該做到什么程度，即工作標(biāo)準(zhǔn)。缺點(diǎn)：缺乏有效性；有可能強(qiáng)化員工不擇手段的傾向；把員工個人的工作結(jié)果作為業(yè)績考核的依據(jù)會加劇員工個人之間的不良

10、競爭，不利于整個組織的工作績效；為員工提供業(yè)績反饋方面的作用不大。（五）工作績效評價(jià)的周期 工作績效評價(jià)周期是指員工接受工作業(yè)績考核的間隔時間長短。員工業(yè)績考核的周期長短應(yīng)該受到以下幾個因素的影響。第一，根據(jù)獎金發(fā)放的周期長短來決定員工績效考核的周期。第二，根據(jù)工作任務(wù)的完成周期來決定業(yè)績考核的周期。第三，根據(jù)員工工作的性質(zhì)來決定業(yè)績考核的周期。第四，也可以采取離散的形式進(jìn)行員工績效考核，即當(dāng)每位員工在本部門工作滿一個評價(jià)周期（如半年或一年）時對這位員工實(shí)施業(yè)績考核。 （六）績效考評類別全面考評確定晉升與否調(diào)整職務(wù)職等劃分培訓(xùn)需求決定加薪額度獎金分配轉(zhuǎn)正與否錄用取舍考評目的全體員工晉升對象職務(wù)

11、調(diào)整對象針對部分員工或全員全體員工全體員工轉(zhuǎn)正對象應(yīng)聘人員考評對象每年一次晉升發(fā)生時調(diào)配發(fā)生時每年一次每年一次半年一次試用期滿后招聘當(dāng)時實(shí)施期間面談/目標(biāo)對照書面測試/面談能力傾向測試熟練度評定表職務(wù)技能標(biāo)準(zhǔn)人事考評表人事考評表書面測試/面談/目標(biāo)對照書面測試/面談考評方法心態(tài)/能力/績效能力（尤其是潛能）/心態(tài)能力（尤其是適應(yīng)能力）職務(wù)熟練程度態(tài)度/能力/績效態(tài)度/績效能力/態(tài)度/績效能力/態(tài)度考評要素年終考評晉升考評調(diào)配考評職務(wù)考評加薪考評獎金考評轉(zhuǎn)正考評招聘考評類別第三節(jié) 績效考評方法一、績效考評的主觀方法績效考評的主觀方法，是將員工之間的工作情況進(jìn)行相互比較，得出對每個員工的相對優(yōu)劣的

12、評價(jià)結(jié)果。主要方法有：業(yè)績評定表法、行為錨定等級評價(jià)法、行為觀察評價(jià)法、報(bào)告法、成對比較法、強(qiáng)制公布法、交替排序法、民意測驗(yàn)法?？冃Э荚u的主觀方法業(yè)績評定表法這是一種廣泛采用的考評方法，它根據(jù)所限定的因素來對員工進(jìn)行考評，被稱為業(yè)績評定表（rating scales method）。采用這種方法，在一個等級表上對業(yè)績的判斷進(jìn)行記錄。這個等級被分成幾類它常常采用諸如優(yōu)秀、良好、一般、較差、不及格等形容詞來定義。 優(yōu)點(diǎn)：簡單、迅速、主要因素明顯。缺點(diǎn)：一是對過去業(yè)績和將來潛力同時作出評價(jià)方面有些欠缺。二是缺乏客觀性：通常使用的因素如態(tài)度、忠誠和品格等都是難以衡量的，另外，這些因素可能與員工的工作業(yè)

13、績沒有關(guān)系。 績效考評的主觀方法行為錨定法（行為錨定等級評價(jià)法）是以具體描述的特定工作行為是否確實(shí)被成功地完成來確定員工績效的一種評估方法。行為錨定法的工作步驟為：（1）確定工作的相關(guān)維度；（2）對每個工作維度編寫出行為錨定；（3）確定每一錨定行為的分值。行為錨定等級評價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)：（1）對工作績效的計(jì)量更為精確。（2）工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）各種工作績效要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。（5）具有較好的連貫性。其缺點(diǎn)是：（1）文字描述耗時耗力（2）表格多，不便管理（3）經(jīng)驗(yàn)性的描述有時易出現(xiàn)偏差績效考評的主觀方法行為觀察評價(jià)法與行為錨定評價(jià)法有一些相似，但它在工作

14、績效評價(jià)的角度方面能比后者提供更加明確的標(biāo)準(zhǔn)。在使用這種評價(jià)方法時，需要首先確定衡量業(yè)績水平的角度，每個角度都細(xì)分為若干個具體的標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計(jì)一個評價(jià)表。評價(jià)者將員工的工作行為同評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比照，每個衡量角度的所有具體科目的得分構(gòu)成員工在這一方面的得分，將員工在所有評價(jià)方面的得分加總，就可以得到員工的評價(jià)總分。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)和實(shí)施時所需花費(fèi)的時間和金錢都比較少缺點(diǎn)：不同的評價(jià)者經(jīng)常在對“幾乎沒有”和“幾乎總是”的理解上有差異，結(jié)果導(dǎo)致業(yè)績考核的穩(wěn)定性下降?？冃Э荚u的主觀方法報(bào)告法是利用書面的形式對自己的工作所作的總結(jié)。這種方法適用于較高級管理人員的自我考評，并且考評的人數(shù)不多。自我考評是自己對自己一

15、段工作的總結(jié)，讓被考評者主動的對其自己的表現(xiàn)加以反省、考評，為自己作出評價(jià)。 績效考評的主觀方法成對比較法是評價(jià)者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。這一方法的比較標(biāo)準(zhǔn)往往比較籠統(tǒng)，不是具體的工作行為或是工作成果，而是員工評價(jià)者對員工的整體印象?？冃Э荚u的主觀方法強(qiáng)制分布法 強(qiáng)制分布實(shí)際上也是將員工進(jìn)行相互比較的一種員工排序方法，不過它是對員工按照組別進(jìn)行排序，而不是將員工個人進(jìn)行排序。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，認(rèn)為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、

16、低于一般的和不合格的五種情況。 優(yōu)點(diǎn)：可以克服評價(jià)者過分寬容或過分嚴(yán)厲的結(jié)果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。缺點(diǎn)：如果員工的業(yè)績水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定的分布樣式，那么按照評價(jià)者的設(shè)想對員工進(jìn)行強(qiáng)制區(qū)別容易引起員工不滿。 績效考評的主觀方法交替排序法根據(jù)某些工作績效評價(jià)要素將員工們從績效最好的人到績效最差的人進(jìn)行排序。由于通常來說，從雇員中挑選出最好的和最差的要比絕對地對他們的績效進(jìn)行評價(jià)要容易得多，因此，交替排序法是一種運(yùn)用得非常普遍的工作績效評價(jià)方法。其操作方法是：（1）將需要進(jìn)行評價(jià)的所有下屬人員名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進(jìn)行評價(jià)的人的名字劃去；（2）運(yùn)用像表9.1

17、4那樣的表格來顯示；在被評價(jià)的某一特點(diǎn)上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的哪位員工的表現(xiàn)是最差的；（3）再在剩下的員工中調(diào)出最好和最差的。依次類推，直到所有必須評價(jià)的員工都被排列到表格中為止?？冃Э荚u的主觀方法情境模擬法情境模擬法是將被考核人員置于一個模擬的工作情境之中，運(yùn)用仿真的評價(jià)技術(shù)，對其現(xiàn)實(shí)處理問題的能力、應(yīng)變能力、規(guī)劃能力、決策能力等作模擬現(xiàn)場觀察考核，從而確定被考核者適宜的工作崗位和具體工作。優(yōu)點(diǎn)：使考核者如面臨其境，便于直接觀察，準(zhǔn)確度較高。缺點(diǎn)：但要花相當(dāng)多的人力、物力 。二、績效考評的客觀方法 根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作績效進(jìn)行評價(jià)的方法包括行為關(guān)鍵事件法、工作成果評價(jià)法、關(guān)聯(lián)矩陣法。其

18、中的大多數(shù)方法在實(shí)質(zhì)上都是對員工的行為按照評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)給出一個量化的分?jǐn)?shù)或程度判斷，然后再對員工在各個方面的得分進(jìn)行加總，得到一個員工業(yè)績的綜合評價(jià)結(jié)果?？冃Э荚u的客觀方法關(guān)鍵事件法在運(yùn)用關(guān)鍵事件法的時候，主管人員將每一位下屬在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來。然后在每6個月左右的時間里，主管人員和其下屬人員見一次面，根據(jù)所記錄的特殊事件來討論后者的工作績效。關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)：（1）對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確（2）能夠?yàn)楦顚拥哪芰ε袛嗵峁┛陀^的依據(jù)（3）對未來行為具有一種預(yù)測的效果缺點(diǎn)：（1）耗時耗力（2）對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理

19、解（3）容易引起員工與管理者之間的摩擦績效考評的客觀方法工作成果評價(jià)法工作成果評價(jià)法所依據(jù)的是著名的目標(biāo)管理過程，因此也被稱為目標(biāo)管理評價(jià)法。實(shí)施這種評價(jià)方法的過程非常類似于主管人員與員工簽定一個合同，雙方規(guī)定在某一個具體的時間達(dá)到某一個特定的目標(biāo)。員工的績效水平就根據(jù)屆時這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來評定?？冃Э荚u的客觀方法關(guān)聯(lián)矩陣法是一種比較客觀實(shí)用績效評估方法，許多外資企業(yè)采用這種方法進(jìn)行考評。它與其它方法不同的是引進(jìn)了權(quán)重概念，對各種評價(jià)因子在總體評價(jià)中的作用作了區(qū)別對待。關(guān)聯(lián)矩陣法由三個步驟完成，第一步是確定指標(biāo)體系和權(quán)重體系；第二步是單項(xiàng)評價(jià)；第三步是加權(quán)綜合評分。由于整個程序如一個矩陣排列

20、，故稱關(guān)聯(lián)矩陣法。人力資源評估中最常見的幾組指標(biāo)體系和權(quán)重體系對人力資源評估有幾組典型的指標(biāo)體系：干部的評估對科技人員的評估一般人才招聘時的評估對婦女人才的評估對涉外人才的評估等人力資源評估的關(guān)聯(lián)矩陣法關(guān)聯(lián)矩陣評估法實(shí)際上是一種加權(quán)平均數(shù)法，它把評價(jià)的指標(biāo)體系和權(quán)重體系以及單項(xiàng)評價(jià)值列出矩陣表的形式，而綜合評價(jià)值為加權(quán)平均數(shù)，關(guān)聯(lián)矩陣評價(jià)法是當(dāng)前使用最廣也是最簡便的方法。 （1）指標(biāo)體系和權(quán)重體系的確定 指標(biāo)體系確定的原則：第一是可比性；第二是客觀性；第三是系統(tǒng)性；第四是可測性；第五是相互獨(dú)立性；第六是對人的尊重。 確定權(quán)重體系的原則：即 0Vi1和，第一是根據(jù)評價(jià)的對象不同應(yīng)有所不同。相同的

21、一組指標(biāo)對于從事不同工作的人，權(quán)重的分配就有所不同。第二是根據(jù)評價(jià)的目的不同應(yīng)有所不同，如評價(jià)是為了評定獎金和評價(jià)是為調(diào)整級別。（2）單項(xiàng)評價(jià)值的確定A、專家評定法B、德爾菲函詢法 （3）、綜合評價(jià)值的確定與分析綜合評價(jià)值是根據(jù)下式進(jìn)行計(jì)算的 Ai= (i=1,2n) 第四節(jié) 指標(biāo)體系建立與KPI選擇 KPI（Key performance indicators），中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI解釋是KPI體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時

22、發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。 通過員工的個人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI體系有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具。是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系在評價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI體系的意義通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生指標(biāo)的產(chǎn)生與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)與KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價(jià)（what），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出

23、發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程指標(biāo)的構(gòu)成及作用來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要指標(biāo)的來源以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的考核的目的假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)一般績效考核體系假定人們會采取一切必要的行動以達(dá)到事先確定的目標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系假設(shè)

24、前提經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解目標(biāo) 手段目標(biāo) 責(zé)任建立KPI體系的主線 基于建立KPI體系的兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業(yè)KPI體系：1、依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系。2、依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系。3、依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系。財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？內(nèi)部流程角度我們的經(jīng)營效率如何？愿景與戰(zhàn)略平衡記分卡的核心思想平衡計(jì)分卡的“平衡性”在評價(jià)的范圍上，實(shí)現(xiàn)了外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡 在評價(jià)的時期上，實(shí)現(xiàn)了短期衡量和長期衡量的平衡在評價(jià)的層次上，實(shí)現(xiàn)了成果衡量和動因衡量的平衡 在評價(jià)的性質(zhì)上，實(shí)現(xiàn)了定量衡量和定性衡量的平衡 平衡計(jì)分卡的“戰(zhàn)略性” 目標(biāo)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略化 戰(zhàn)略目標(biāo)具體化戰(zhàn)略