43商務(wù)管理KPI介紹

1、2002年8月商務(wù)管理KPI介紹1為什么開展代理能力提升工程？說在前面 我們和DELL差別，不是直銷與分銷的差別，本質(zhì)上是看誰能實施精細化的管理、誰能實施全程化的管理。2 分銷代理制在中國是符合消費者購買習(xí)慣。但是代理伙伴的管理水平要得到提高，在渠道中消耗的成本、人工的費用都要優(yōu)化，這就是為什么說提升代理運作能力是生死攸關(guān)的原因。 聯(lián)想將要做的就是要從頭到尾重新梳理各環(huán)節(jié)的流程。 -楊元慶在客戶體驗交流會上的講話31999-2000問題記錄 減少交易中困難回顧聯(lián)想所做的工作2001客戶體驗 了解運作情況2002建立商務(wù)KPI 提高伙伴運作能力4為什么選擇建立KPI？ 戰(zhàn)略計劃有監(jiān)控將公司或部門

2、戰(zhàn)略落實為指標 決策支持不斷對過去的分析與未來的預(yù)測，提高決策能力 診斷發(fā)現(xiàn)問題并解決，對問題的預(yù)警 5為什么選擇建立KPI？ 績效評價激勵作用有效發(fā)揮 持續(xù)改進對成本，對利潤等 知識化管理經(jīng)營管理情況的有效記錄6為什么選擇建立KPI？ 發(fā)現(xiàn)重點問題，逐步解決 持續(xù)的改進 績效考核與獎勵7為什么選擇建立KPI？ 發(fā)現(xiàn)重點問題，逐步解決 持續(xù)的改進 績效考核與獎勵8目錄第一部分：KPI方法介紹第二部分：商務(wù)管理KPI介紹第三部分：實施方法及問題解答第四部分：伙伴商務(wù)運作回顧9一、KPI指標二、建立KPI指標的要點 三、建立KPI的步驟 四、舉例 KPI方法介紹10 對公司內(nèi)部某部門（或幾個部門）

3、所涉及的一些關(guān)鍵指標進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量部門績效的一種目標式量化管理指標。 KPI管理法將公司的戰(zhàn)略目標分解為可運作的具體監(jiān)控指標，以此作為公司績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。什么是KPI管理法11 使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。KPI管理的好處12如何建立明確的切實可行的KPI指標體系KPI管理的關(guān)鍵13 以影響代理伙伴進銷存、帳務(wù)等流程的主要業(yè)務(wù)指標為主，針對不同的代理規(guī)模和內(nèi)部管理狀況，建立5-8個KPI評價指標，量化評價指標標準，通過定期計算、分析與評價，考核代理伙伴商務(wù)管理的改進。商務(wù)管理KPI14一、KPI指

4、標二、建立KPI指標的要點 三、建立KPI的步驟 四、舉例 KPI方法介紹151、 部門和與公司的整體戰(zhàn)略目標相聯(lián)系2、指標應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，以對業(yè)務(wù)或 管理影響大的因素為主3、在部門及業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵 指標也不應(yīng)有較大的變動建立KPI指標的要點 164、指標應(yīng)該可控制，可以達到，并建立在充分的分析和論證基礎(chǔ)上。5、關(guān)鍵指標應(yīng)簡單明了，易被執(zhí)行并被接受。6、對關(guān)鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立說明，通過內(nèi)部發(fā)文規(guī)定。 建立KPI指標的要點 （續(xù)）17一、KPI指標二、建立KPI指標的要點 三、建立KPI的步驟 四、舉例 KPI方法介紹18 明確公司的戰(zhàn)略目標，按“二八原理

5、”找出公司的業(yè)務(wù)重點，由公司管理層找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，即公司級KPI建立KPI的步驟19 各部門主管需要依據(jù)公司級KPI建立部門級KPI，并對公司級的KPI進行分解，得出各部門級的KPI。建立KPI的步驟20 各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。建立KPI的步驟21 指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準。一般來說，標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題建立KPI的步驟22 最后，對關(guān)鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：

6、這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作？指標是否被認可等等。 審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效。 建立KPI的步驟23一、KPI指標二、建立KPI指標的要點 三、建立KPI的步驟 四、舉例 KPI方法介紹24舉例一如何建立KPI（見WORD稿案例1）25公司的業(yè)務(wù)和管理重點是什么?建立KPI總結(jié)如何將重點量化成指標?如何將指標分解?如何確定指標的標準?-(包括考核標準)如何達成考核標準?-(包括審核)26目錄第一部分：KPI方法介紹第二部分：商務(wù)管理KPI介紹第三部分：實施方法及問題解答第四部分：伙伴

7、商務(wù)運作回顧27一、營運資金二、商務(wù)KPI指標三、舉例 商務(wù)管理KPI介紹28流動資產(chǎn)：現(xiàn)金、應(yīng)收帳款和存貨-企業(yè)債權(quán)流動負債：短期借款、應(yīng)付帳款及稅-企業(yè)債務(wù) 營運資金周轉(zhuǎn)訂貨存貨銷售收回帳款投入資金轉(zhuǎn)變?yōu)榇尕浱鞌?shù)投入資金轉(zhuǎn)變應(yīng)收帳天數(shù)供應(yīng)商信用期限供應(yīng)商發(fā)貨支付應(yīng)付帳現(xiàn)金轉(zhuǎn)換期291、采購用于銷售的存貨，存貨增加的同時，使應(yīng)付帳款增加（或現(xiàn)金減少）。2、銷售出存貨，獲得現(xiàn)金，使現(xiàn)金增加。 或，使用信用銷售，應(yīng)收帳款增加。3、支付應(yīng)付帳款，現(xiàn)金減少； 支付營業(yè)費用、稅金，現(xiàn)金減少。4、收回應(yīng)收帳款，現(xiàn)金增加。（應(yīng)收帳轉(zhuǎn)為現(xiàn)金，為現(xiàn)金轉(zhuǎn)換期，這段時間不再受供應(yīng)商提供的帳期，此間越長，現(xiàn)金流量產(chǎn)

8、生問題可能性越大，也是企業(yè)考慮融資的時候） 營運資金周轉(zhuǎn)步驟301、應(yīng)訂多少貨？在保證不缺貨情況下，如何控制存貨占用資金及存貨周轉(zhuǎn)？2、應(yīng)收帳款規(guī)模控制在多大范圍？周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在多少天？控制的壞帳規(guī)模是多少？3、付款時機的選擇，迅速付款還是到期付款？如何維護企業(yè)信譽？4、資金不夠怎么辦？何時融資？融資多少為宜？了解營運資金周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵點31一、營運資金二、商務(wù)KPI指標三、舉例 商務(wù)管理KPI介紹32商務(wù)管理KPI分類解釋1、采購與庫存類2、信用與應(yīng)收帳款類3、營運周期類（應(yīng)收與庫存）4、銷售管理類5、應(yīng)付帳款管理類 33訂貨偏差率What一周實際銷售量-一周訂貨量）/一周實際銷售量100Mea

9、ning1、0為采購不足的比率Analysis最好以周或半月計算，以5-10種主產(chǎn)品為宜。正負偏差絕對值再計算平均，可允許有一定的負偏差（保證安全庫存），建議以月為評價。34庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)Meaning1、庫存對占用資金的影響 2、積壓和短缺的風(fēng)險Analysis建議月平均庫存余額以周為單位計算，每月按周平均值計算。最好分產(chǎn)品。月銷售成本一般用銷售收入。What月庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=月庫存平均余額/月銷售成本*3035存貨跌價準備金額（或比率）Analysis跌價準備金提取方式建議按帳齡百分比法（見相關(guān)的WORD文稿），同時考慮企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品特點，考慮行業(yè)一般水平。Meaning測量存貨跌價的風(fēng)險水平，

10、體現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健性經(jīng)營風(fēng)格What月末存貨跌準備金額（或占存貨余額的比率）36撤單罰款金額Analysis每季度將每月金額匯總，評價作為總分的減項。Meaning訂貨預(yù)測正確性，與資金配合好壞，商務(wù)操作正確性What每月撤單罰款金額37應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)What月應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=月應(yīng)收帳平均余額/月產(chǎn)品銷售收入*30Analysis以季度計算為好，三個月應(yīng)收帳平均余額/季度銷售收入（或銷售額）*90Meaning1、流轉(zhuǎn)效率和使用效率 2、控制欠款風(fēng)險是否有效38壞帳準備金額（或比率）Analysis壞帳準備金提取方式建議按帳齡百分比法（見相關(guān)的WORD文稿），同時考慮企業(yè)自身盈利能力，考慮行業(yè)一

11、般水平。Meaning測量應(yīng)收帳款壞帳的風(fēng)險水平，體現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健性經(jīng)營風(fēng)格What月末壞帳準備金額（或占銷售額的比率）39信用綜合成本率Analysis每月計算，季度平均，按季度或半年評價或考核?？煽紤]公司風(fēng)險成本的承擔(dān)能力制定控制目標。What每月信用成本/每月銷售收入*100%Meaning信用成本包括應(yīng)收帳款融資、支付現(xiàn)金折扣、壞帳準備金、催收和其他信管理成本 將分險與成本結(jié)合一起40逾期率What本月逾期率本月月末逾期金額/本月月末應(yīng)收帳款余額*100%Meaning1、客戶還款及時性，2、分析客戶的信用情況3、控制欠款風(fēng)險是否有效Analysis采用季度逾期率計算，方法是，各月逾期率的

12、平均值。41營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)（或周轉(zhuǎn)次數(shù)）Analysis與應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)期相比較，減少不合理的資金占用。特別是將應(yīng)收、庫存和應(yīng)收三種資金相配比，反映資金實際使用情況。建議用季度評價，即以季度內(nèi)每月周轉(zhuǎn)天數(shù)的平均值計算Meaning綜合考慮營運資金使用效率What月應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)+月庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)42毛利率Meaning銷售收入減銷售成本后的利潤水平，考查費用前的利潤水平Analysis建議每月考核，對聯(lián)想返款建議按月預(yù)提，季度或半年評價時進行調(diào)整。What月毛利/月銷售收入*10043銷售利潤率What月凈利/月銷售收入*100Meaning反映公司盈利能力Analysis建議每月考核，對于（

13、如180天長期欠款建議扣減）。44現(xiàn)金折扣率Analysis相當(dāng)于銀行利率11%（公式0.7%X360/(30-7)=11%)若低于0.2%，75%訂單喪失折扣，資金短缺周轉(zhuǎn)慢若高于0.55，資金充裕、周轉(zhuǎn)快What現(xiàn)金折扣率=本月現(xiàn)金折扣總額/本月進貨總額*100%Meaning1、資金使用效率和盈利能力 2、及時性和規(guī)范性45應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)Analysis考慮公司資金情況，對于公司資金較緊的，建議指標設(shè)置相對寬松。此指標最好按季度計算，即，三個月應(yīng)付帳平均余額/季度進貨額*90Meaning還款及時性，資金使用效率What月應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=月應(yīng)付帳平均余額/月進貨額*3046應(yīng)付帳款逾

14、期率What本月逾期率本月逾期金額/本月應(yīng)付帳款余額*100%Meaning1、公司還款及時性，2、分析公司的信用情況Analysis采用季度逾期率計算，方法是，各月逾期率的平均值。47舉例二Dupont 指標分解法凈資產(chǎn)收益率 =銷售利潤率 *資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 *權(quán)益乘數(shù)凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)100銷售利潤率=凈利潤/銷售收入100資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn) （注：總資產(chǎn)可用流動資產(chǎn)）權(quán)益乘數(shù)=總資產(chǎn)/所有者權(quán)益 （注：總資產(chǎn)可用流動資產(chǎn)） 48利潤率增加的主要途徑毛利率（或說凈利率）增加（增加銷售、降低成本）周轉(zhuǎn)加快（應(yīng)收和庫存周轉(zhuǎn)加快）資產(chǎn)規(guī)模擴大（主要是融資，否則年內(nèi)變化不大）49D

15、upont指標分解法分析舉例50銷售凈利潤率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)（流動資金）四季度收益率下降的原因是什么？51進一步的分析應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)慢應(yīng)收周轉(zhuǎn)與本區(qū)平均水平多10天分析原因：1）行業(yè)客戶還款期長，達38天（行業(yè)應(yīng)收占76） 2） 一渠道欠款26萬元，逾期48天，收回可能性不大521、分析影響應(yīng)收變化趨勢，確定控制目標，建立周轉(zhuǎn)與逾期的KPI指標2、對過去不能及時付款客戶了解原因，對以往有拖欠的客戶，減少或取消信用額度，減少信用期限，或加收滯納金3、每周制作應(yīng)收帳款帳齡表，對收款情況進行檢查，并發(fā)現(xiàn)有問題的客戶4、對早付款給予現(xiàn)金折扣，遲付款收滯納金5、行業(yè)客戶落實到人，從合同簽定后了解付款

16、情況并實施催收6、以票據(jù)方式支付改進建議53目錄第一部分：KPI方法介紹第二部分：商務(wù)管理KPI介紹第三部分：實施方法及問題解答第四部分：伙伴商務(wù)運作回顧54實施問題解答一、總體性的二、準備 三、走訪四、方法介紹 五、跟蹤與總結(jié) 55對實施對象的要求1、總經(jīng)理大力支持，且有初步的計劃2、明確的目標要求（大體上）3、最好對應(yīng)收、庫存和應(yīng)付等相關(guān)數(shù)據(jù) （半年以上數(shù)據(jù)積累）4、接口人有較強的溝通和推進能力56實施KPI范圍-商務(wù)管理KPI 以商務(wù)為主，建立商務(wù)類指標，涉及進、銷存和財務(wù)一個大商務(wù)系統(tǒng)，但要結(jié)合代理伙伴的目標、戰(zhàn)略和部門設(shè)置及職能。57選擇什么樣的指標？ 商務(wù)流程所涉及的從訂貨到收回欠

17、款各環(huán)節(jié)，包括采購、庫存、銷售和財務(wù)，以設(shè)立反映物流和資金流效率指標為主，并考慮盈利及風(fēng)險指標。 建立4-7個KPI評價指標，指標是可量化的，通過定期計算、分析與評價（長遠考慮要結(jié)合績效考核），衡量代理伙伴商務(wù)管理水平。 58工作目標是什么？ 通過調(diào)查、分析，將目標進行量化，建立代理伙伴的商務(wù)管理KPI指標，并建立評價目標，形成制度和規(guī)范，長期計算并分析KPI變化。 實施1-2個制度、流程優(yōu)化方案，保證較差的KPI指標有5_10的提升。59各環(huán)節(jié)做到什么程度（MILESTONE）？按準備實施跟蹤總結(jié)四個環(huán)節(jié)進行準備：準確定位伙伴現(xiàn)狀-（參見伙伴分階段表）實施：建立KPI指標體系，建立評價標準跟

18、蹤：KPI分析，并實施1-2個制度或規(guī)范改進措施總結(jié)：形成KPI分析報告60一、總體性的二、準備 三、走訪四、方法介紹 五、跟蹤與總結(jié) 實施問題解答61準備階段做哪些工作？ 1、公司內(nèi)部宣傳，了解KPI管理方法 2、成立項目小組，確定初步目標，確定接口人 3、準備公司經(jīng)營數(shù)據(jù)材料（最近6個月）621、有很強的推進能力，能夠協(xié)調(diào)代理內(nèi)部資源2、總經(jīng)理一定程度的授權(quán)（正式的）3、接口人組織制定初步工作計劃接口人的工作建議631、依據(jù)伙伴提供的應(yīng)收與庫存等數(shù)據(jù)進行分析，大體上確定代理商務(wù)KPI重點指標。 2、向接口人（或小組成員）了解KPI數(shù)據(jù)是否可以得到，并初步測算。 3、安排走訪計劃，確定走訪時

19、間和工作安排，特別與被走訪人確定。聯(lián)想商務(wù)代表的配合64實施問題解答一、總體性的二、準備 三、走訪四、方法介紹 五、跟蹤與總結(jié) 65走訪時的要做哪些工作？ 1、對公司管理層的宣傳-商務(wù)管理KPI介紹2、召開小組會議，協(xié)商小組的工作內(nèi)容和重點，明確管理層的支持態(tài)度。3、小組分析：對公司戰(zhàn)略目標認識，包括主要業(yè)務(wù)指標、管理目標、部門主要職責(zé)，確定小組總體的工作目標。4、小組初步工作目標要求是對公司商務(wù)管理初步定位。5、確定4-7個商務(wù)管理KPI指標；進一步目標是建立商務(wù)管理KPI評價標準。 66階段特征目標時間要求階段一代理對應(yīng)收、應(yīng)付、庫存等指標沒有系統(tǒng)的收集（事先的調(diào)查了解）建立KPI指標的收

20、集方法和規(guī)范本季度必須達到階段二有上述大部分指標數(shù)據(jù)的長期積累（半年以上），但沒有明確的指標控制標準建立明確的指標控制目標，如庫存周轉(zhuǎn)不超過20天本季度重點階段三有上述大部分指標數(shù)據(jù)的長期積累（半年以上）且有基本上明確的指標控制標準建立明確的控制標準，并建立考核標準考核在下季度實現(xiàn)附：KPI指標分階段目標 67走訪過程中，按什么步驟選擇KPI ？1、小組再次分析公司主要業(yè)務(wù)目標、管理目標，商務(wù)代表介紹商務(wù)KPI指標 2、小組討論：按重要性排序，列出4-7個KPI 3、小組成員分工：對每個指標歷史數(shù)據(jù)進行分析，初步確定指標范圍、標準68走訪過程中，按什么步驟選擇KPI ？ 4、與總經(jīng)理進行訪談介

21、紹，征求意見 5、小組成員與相關(guān)部門經(jīng)理進行訪談，征求意見 6、制定成公司級制度或規(guī)范，確定相關(guān)人員職責(zé) 7、（有條件的）將指標按部門分解，制定部門評價指標。 69實施問題解答一、總體性的二、準備 三、走訪四、方法介紹 五、跟蹤與總結(jié) 701、考慮公司銷售、應(yīng)收和庫存規(guī)模2、考慮公司主要產(chǎn)品運作特點3、考慮公司資金是否充裕4、考慮數(shù)據(jù)是否可以及時獲得建立評價指標考慮的因素71如何選擇商務(wù)KPI評價指標?不同情形舉例季度銷售規(guī)模平均應(yīng)收帳余額平均庫存余額平均應(yīng)付帳余額建議采用商用管理指標情形1（小消費代理）小于300萬元小于50萬元小于50萬元50萬元以下逾期率（應(yīng)付帳）情形2（中等商用代理、如

22、行業(yè)代理）500-1000萬元80-120萬元小于50萬元50萬元以下逾期率（應(yīng)付帳）、現(xiàn)金折扣率、應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)天數(shù)、情形3（中等消費代理）大于500-1000萬元80萬元以下50-100萬元30-50萬元逾期率（應(yīng)付帳）、現(xiàn)金折扣率、庫存周轉(zhuǎn)率情形4（商用、消費、筆記分銷商）大于800萬元不低于80萬元不低于50萬元100萬元以上逾期率（應(yīng)收與應(yīng)付）、現(xiàn)金折扣率、應(yīng)收與應(yīng)付周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)毛利率情形5（服務(wù)器或其他分銷）小于1000萬元50萬元以上30萬元以下50萬元以上逾期率（應(yīng)收與應(yīng)付帳）、現(xiàn)金折扣率、應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)天數(shù)721、應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)季度周轉(zhuǎn)天數(shù)=三個月月末應(yīng)收帳款余額平均值/季度銷

23、售收入*902、數(shù)據(jù)來源 銷售商務(wù)統(tǒng)計或財務(wù)報表：（1）每月月末應(yīng)收帳余額（2）每月銷售收入數(shù)據(jù)收集-以應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)及逾期率為例一、明確數(shù)據(jù)來源和計算口徑73二、記錄應(yīng)帳帳款帳齡74說明：由于月份數(shù)據(jù)波動較大，以季度統(tǒng)計作為考核較好三、各月銷售與應(yīng)收變化趨勢75一、歷史情況如何？去年應(yīng)收周轉(zhuǎn)19.3天(季度平均)，去年三、四季及一、二月平均18.6天去年逾期率12.0%，去年三、四季及一、二月平均10.9%如何測算-以應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)及逾期率為例761、應(yīng)收帳變化不大，季節(jié)性影響是一季度應(yīng)收周轉(zhuǎn)略長，主要是春節(jié)放假，部分客戶還款期延期（85萬元，延期10天）使周轉(zhuǎn)增加近1天，周轉(zhuǎn)應(yīng)在20天2、去年一、二季逾期率過大，主要是一家行