電動踏板項(xiàng)目干系人管理

1、泓域/電動踏板項(xiàng)目干系人管理電動踏板項(xiàng)目干系人管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112470357 一、 規(guī)劃干系人管理 PAGEREF _Toc112470357 h 3 HYPERLINK l _Toc112470358 二、 識別干系人 PAGEREF _Toc112470358 h 5 HYPERLINK l _Toc112470359 三、 組織內(nèi)部的管理活動和管理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112470359 h 7 HYPERLINK l _Toc112470360 四、 什么是項(xiàng)目 PAGEREF _Toc112470360 h 10

2、HYPERLINK l _Toc112470361 五、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc112470361 h 12 HYPERLINK l _Toc112470362 六、 學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法 PAGEREF _Toc112470362 h 16 HYPERLINK l _Toc112470363 七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112470363 h 19 HYPERLINK l _Toc112470364 八、 汽車改裝行業(yè)發(fā)展概況 PAGEREF _Toc112470364 h 21 HYPERLINK l _Toc112470365 九、 必要性分析 PAG

3、EREF _Toc112470365 h 23 HYPERLINK l _Toc112470366 十、 公司概況 PAGEREF _Toc112470366 h 23 HYPERLINK l _Toc112470367 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112470367 h 24 HYPERLINK l _Toc112470368 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112470368 h 24 HYPERLINK l _Toc112470369 十一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112470369 h 25 HYPERLINK l _Toc112

4、470370 十二、 項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)度 PAGEREF _Toc112470370 h 30 HYPERLINK l _Toc112470371 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc112470371 h 31 HYPERLINK l _Toc112470372 十三、 經(jīng)濟(jì)效益 PAGEREF _Toc112470372 h 32 HYPERLINK l _Toc112470373 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112470373 h 33 HYPERLINK l _Toc112470374 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc11247037

5、4 h 34 HYPERLINK l _Toc112470375 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112470375 h 36 HYPERLINK l _Toc112470376 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112470376 h 38 HYPERLINK l _Toc112470377 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc112470377 h 41規(guī)劃干系人管理規(guī)劃干系人管理是基于對干系人需要、利益及對項(xiàng)目成功的潛在影響的分析，制定合適的管理策略，以有效地調(diào)動干系人參與整個(gè)項(xiàng)目生命周期的過程。其結(jié)果就是規(guī)劃一份為與項(xiàng)目干系人的互動提供可操作的計(jì)劃，以支持項(xiàng)

6、目的最終利益訴求。規(guī)劃干系人管理工作過程：分析項(xiàng)目的目標(biāo)、活動和結(jié)果將如何影響干系人。分析干系人對項(xiàng)目的目標(biāo)、活動和結(jié)果帶來的影響可能會有什么樣的反應(yīng)或者期望。分析什么樣的管理策略會利于有效調(diào)動干系人參與項(xiàng)目，或者引導(dǎo)干系人對項(xiàng)目產(chǎn)生正面影響。將這種管理策略具體化到可操作管理活動，形成干系人管理計(jì)劃。干系人管理計(jì)劃通常應(yīng)包括以下內(nèi)容：關(guān)鍵干系人所需要的參與程度和當(dāng)前參與程度；干系人變更的范圍和影響；干系人之間的相互關(guān)系；項(xiàng)目現(xiàn)階段干系人的溝通需求；需要分發(fā)給干系人的信息；分發(fā)相關(guān)信息的理由，以及可能對干系人參與所產(chǎn)生的影響；向干系人分發(fā)所需信息的安排：干系人管理計(jì)劃優(yōu)化和更新的過程。持領(lǐng)導(dǎo)及支

7、持立場的干系人大多是項(xiàng)目直接參與者，他們需要時(shí)刻關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)展情況，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目偏離預(yù)期目標(biāo)時(shí)，或?qū)?xiàng)目需求發(fā)生變化時(shí)，都需要和項(xiàng)目組溝通。項(xiàng)目組和項(xiàng)目干系人之間必須有某種約定的固定渠道，以便于雙方通過溝通共同應(yīng)對項(xiàng)目進(jìn)行中的各種情況，這包括：項(xiàng)目中間出現(xiàn)了重大問題，威脅到項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而這一問題又可能無法在項(xiàng)目內(nèi)部解決，需要提交到項(xiàng)目干系人層面進(jìn)行分析和協(xié)商，提出相應(yīng)的解決措施和辦法。由于項(xiàng)目實(shí)施活動的原因，使得預(yù)先約定的項(xiàng)目目標(biāo)無法達(dá)成，從而導(dǎo)致項(xiàng)目變更。最常見的是進(jìn)度拖延，費(fèi)用超支。這些變更必須得到干系人的認(rèn)可和批準(zhǔn)。項(xiàng)目干系人由于某種原因需要對預(yù)定的項(xiàng)目目標(biāo)提出新的要求，導(dǎo)致項(xiàng)目

8、變更。項(xiàng)目組需要對變更的可行性及影響進(jìn)行評估，提出新的項(xiàng)目計(jì)劃供干系人最終決策。項(xiàng)目中對干系人的管理大多是多方參與的正式溝通活動，所以是通過定期舉行各個(gè)干系人參加的項(xiàng)目狀態(tài)評審會，進(jìn)行項(xiàng)目狀態(tài)通報(bào)以及對項(xiàng)目重大目標(biāo)進(jìn)行決策來實(shí)施的。而對一些重大的突發(fā)事件，在進(jìn)行應(yīng)對處理的時(shí)候，也會邀請相關(guān)的干系人參與決策，這是項(xiàng)目問題解決會議。在一些項(xiàng)目中，相關(guān)干系人也會要求對關(guān)鍵性的技術(shù)問題進(jìn)行評審。干系人管理的內(nèi)容雖然大多數(shù)都是以定期的信息溝通形式展開，但其所包含的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵要比僅僅改善溝通廣泛得多。其核心目標(biāo)是在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和干系人之間建立并維護(hù)良好的、有利于項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)系環(huán)境。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，干系人及其參與

9、項(xiàng)目的程度可能發(fā)生變化，因此規(guī)劃干系人管理也是一個(gè)反復(fù)定期開展的過程。大多數(shù)情況下，干系人管理計(jì)劃具有某種敏感性內(nèi)容，所以項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該注意對干系人管理計(jì)劃內(nèi)容可能帶來的負(fù)面影響采取恰當(dāng)?shù)念A(yù)防措施。例如，需要限定相關(guān)指定人員可以接觸到干系人管理計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容。識別干系人干系人是指那些對項(xiàng)目目標(biāo)、活動或結(jié)果有影響的個(gè)人、群體和組織。這種影響可以是直接的，也可以是間接的。例如，項(xiàng)目直接參與各方就是最直接的利益相關(guān)者。但是也有很多受到間接影響的相關(guān)者。例如，一個(gè)建筑施工項(xiàng)目周圍的居民。這種影響施加的方式可以是主動性的，也可以是被動性的。但只要有影響，就可能產(chǎn)生反作用力，也會因此傳遞到項(xiàng)目本身上來，影

10、響項(xiàng)目的決策。例如，一個(gè)經(jīng)常加班的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其家屬成員就屬于間接被動影響的干系人。而這種影響如果過度，就可能造成團(tuán)隊(duì)成員由于家屬要求而離開項(xiàng)目工作的負(fù)面作用。識別干系人活動的難點(diǎn)不在于關(guān)注直接的、有主動性影響的干系人角色，因?yàn)樗麄兒茈y被忽視。重點(diǎn)在于那些間接的、可能受到被動影響的干系人，因?yàn)樗麄兒苋菀妆缓鲆?。但屬于這一范疇的干系人范圍有可能很難清晰界定，一個(gè)建議的基本原則是：識別那些由于受到項(xiàng)目目標(biāo)、過程或者結(jié)果影響，而因此會對項(xiàng)目有效實(shí)施反作用影響的個(gè)人、群體或者組織。通俗來說就是，如果項(xiàng)目影響了他，他可以有效地反作用于項(xiàng)目，那你需要一開始就把他劃歸到項(xiàng)目干系人范圍內(nèi)實(shí)施管理。識別干系人過程

11、可以借用一些結(jié)構(gòu)化方法來進(jìn)行干系人分析，也可以組織有經(jīng)驗(yàn)的專家來做判斷。可以遵循以下步驟：步驟一：識別全部潛在項(xiàng)目干系人及其相關(guān)信息，如他們所在的組織、角色、利益、需求、專業(yè)知識、影響力等。一般來說，干系人，識別可以是一個(gè)迭代的過程。先從容易界定的關(guān)鍵干系人開始，如項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目經(jīng)理和客戶，通過對已識別的干系人進(jìn)行訪談，基于此來識別其他干系人，不斷擴(kuò)充干系人名單，直至列出全部潛在干系人。步驟二：以全部潛在干系人名單為基礎(chǔ)，分析每個(gè)干系人可能的影響或支持，按照某種模型進(jìn)行相似性分類，以便制定相應(yīng)的管理策略。步驟三：評估關(guān)鍵干系人對不同情況，可能會出現(xiàn)的反應(yīng)或者應(yīng)對，并以此策劃如何對他們施加影響

12、來獲得他們的支持，或是減輕他們的潛在負(fù)面影響。這類分類模型大多采用二維矩陣模型，分別基于2個(gè)不同因素的維度進(jìn)行分類。可以考慮以下幾種情況：權(quán)力一利益：根據(jù)干系人的職權(quán)或權(quán)力大小，以及對項(xiàng)目結(jié)果的關(guān)注程度高低進(jìn)行分類。權(quán)力一影響：根據(jù)干系人的職權(quán)或權(quán)力大小，以及對主動參與影響項(xiàng)目的程度高低進(jìn)行分類。影響一作用：根據(jù)干系人主動參與影響項(xiàng)目的程度高低，以及改變項(xiàng)目計(jì)劃或執(zhí)行能力的強(qiáng)弱進(jìn)行分類。在項(xiàng)目進(jìn)行當(dāng)中，干系人列表可能會根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行的情況而發(fā)生變更。例如，某些干系人的重要性可能并不如初期預(yù)期的那樣高，從而可以降低其應(yīng)對的優(yōu)先級。而隨著項(xiàng)目的逐步深入，某些干系人則會被新識別出來，而相應(yīng)的應(yīng)對策

13、略也需要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。組織內(nèi)部的管理活動和管理結(jié)構(gòu)企業(yè)中除去項(xiàng)目活動以外，還有另外一類被稱為運(yùn)營的活動。不同于項(xiàng)目活動，它是那些重復(fù)不斷、周而復(fù)始的活動。例如，企業(yè)中的生產(chǎn)活動，財(cái)務(wù)，人力資源等部門的活動。運(yùn)營活動和項(xiàng)目活動有著很多不一樣的特征。為什么在管理上，項(xiàng)目追求的是“效果”而運(yùn)營追求的是“效率”呢？項(xiàng)目活動由于其獨(dú)特性的項(xiàng)目目標(biāo)，使得項(xiàng)目必須首先關(guān)注實(shí)現(xiàn)效果，然后才可能考慮效率，切忌因?yàn)樽非笮识绊懥诵Ч?。而運(yùn)營活動則是重復(fù)性的活動，其效果早在多次重復(fù)中得以保證，所以更關(guān)注在不斷地重復(fù)時(shí)降低實(shí)現(xiàn)的代價(jià)，所以運(yùn)營活動大多更關(guān)注效率。在企業(yè)管理活動中，除了項(xiàng)目管理和運(yùn)營管理活動外，還有一

14、類被稱為戰(zhàn)略管理的活動。戰(zhàn)略管理最主要的目的是確定本組織的發(fā)展方向，進(jìn)而選擇所要實(shí)施項(xiàng)目的范圍，同時(shí)通過項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行來逐步落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。運(yùn)營管理則對項(xiàng)目的運(yùn)作提供服務(wù)性支撐。對于企業(yè)內(nèi)部的管理活動，除了按其功效與作用分成三類外，還可以按管理層級進(jìn)行分類。大致上，我們可以認(rèn)為企業(yè)的管理層被分成了三個(gè)層次：上層、中層和基層。高層，又被稱為決策層。其大多從事戰(zhàn)略管理活動，目的是從組織整體利益出發(fā)，實(shí)行統(tǒng)一指揮和綜合管理，制定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的大政方針，編制戰(zhàn)略計(jì)劃。中層，又被稱為執(zhí)行層。其大多從事運(yùn)營管理，目的是根據(jù)組織的戰(zhàn)略計(jì)劃，將目標(biāo)分解成詳細(xì)的實(shí)施方案，分配資源，協(xié)調(diào)和評價(jià)下級組織活

15、動，監(jiān)督和控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行層起到承上啟下的作用，工作目標(biāo)來自高層或決策層，其制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，然后驅(qū)動一線經(jīng)理按照計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并解決執(zhí)行中的問題。這一層根據(jù)企業(yè)規(guī)模可能存在多個(gè)層次。在這一層次中的管理者要面對兩個(gè)挑戰(zhàn)：第一，深刻理解來自決策層的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。這中間可能需要反復(fù)地確認(rèn)才能正確把握。第二，對下大多是實(shí)施間接管理模式。所謂間接管理，是指所管理的團(tuán)隊(duì)和人員并不是直接進(jìn)行匯報(bào)，而是需要通過中間層將信息傳遞過來以了解真實(shí)的狀況。這種傳遞會導(dǎo)致信息的失真和不明確，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生偏差?；鶎?，大多從事工作一線的管理，按照規(guī)定的計(jì)劃和程序完成任務(wù)。在很多企業(yè)中，項(xiàng)目經(jīng)理所處的地位大多在這

16、一層中。但這一情況不是絕對的，很多重要的大型項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)一職都由企業(yè)高層主管擔(dān)當(dāng)。一般來說，不同類型的企業(yè)層級基本上都會有這三個(gè)層次的劃分。只不過具體的層級多少會有差別，大多體現(xiàn)在中層管理的級數(shù)上。很多大型企業(yè)的中間管理層級數(shù)眾多，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臟腫，決策緩慢。高層戰(zhàn)略通過層層傳遞，到一線執(zhí)行時(shí)已經(jīng)大大走樣。而來自一線的市場反饋，也被扼殺在繁瑣的層層匯報(bào)過程之中。所以，現(xiàn)代企業(yè)都在做“瘦身運(yùn)動”，試圖減少從下到上的層級數(shù)目，追求扁平化。什么是項(xiàng)目“項(xiàng)目”這種形式自古以來就有，我們可以認(rèn)為中國古代萬里長城的修建就是一個(gè)項(xiàng)目，古埃及的金字塔建造也是一個(gè)項(xiàng)目，人類登月也是一個(gè)項(xiàng)目。所不同的是，人類登月已經(jīng)在

17、使用完整的項(xiàng)目管理知識體系來管理項(xiàng)目了。在我國，項(xiàng)目也經(jīng)常被稱作“工程”。例如，建造三峽大壩就是一個(gè)典型的項(xiàng)目，被人稱為“三峽工程”。大體來說，這只是一個(gè)名詞的使用習(xí)慣而已，從本質(zhì)上來說兩者之間并沒有太大的差異。雖然“工程”大多沿用于建筑或者水利等傳統(tǒng)大型基建項(xiàng)目，但在一些現(xiàn)代行業(yè)也會使用。從上面的討論我們可以看到，項(xiàng)目本身并不依附于某一特定行業(yè)而存在，所以我們可以把項(xiàng)目從不同行業(yè)的特殊性中抽象出來單獨(dú)進(jìn)行研究，以期獲得一些獨(dú)立于具體行業(yè)的有效管理方法，使得任何行業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施中都可以從中獲益。這一研究結(jié)果就構(gòu)成了所謂的項(xiàng)目管理知識體系。目前，在這一領(lǐng)域中有兩大權(quán)威國際組織，一個(gè)是美國的項(xiàng)目

18、管理協(xié)會，該協(xié)會網(wǎng)址為，另一個(gè)是總部位于瑞士的國際項(xiàng)目管理協(xié)會。前者因最先出版了項(xiàng)目管理知識體系導(dǎo)論而聞名。雖然我們前面舉了很多有關(guān)項(xiàng)目的例子，但我們還是需要從中抽象出來一個(gè)準(zhǔn)確的定義。在PMI頒布的PMBOK中，項(xiàng)目被定義為：完成某一獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的一次性努力。從這個(gè)定義中我們可以歸納出項(xiàng)目具有以下重要特征：獨(dú)特性、不確定性和時(shí)限性。獨(dú)特性，也可稱作唯一性，是指項(xiàng)目所涉及的內(nèi)容和目標(biāo)是以前沒有做過的，是唯一的。當(dāng)然這里所指的唯一不是絕對的，而是相對的。例如，研發(fā)一個(gè)新的產(chǎn)品、建造一座新的大樓、舉辦一屆運(yùn)動會等。項(xiàng)目的獨(dú)特性是項(xiàng)目最主要的特征，這一特征甚至決定了項(xiàng)目管理的知識范圍。

19、我們知道，實(shí)施項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)是追求項(xiàng)目成功，項(xiàng)目的獨(dú)特性決定了：我們在從事一項(xiàng)以前沒有做過的事情，并且必須把它一次性做成功。用一個(gè)比喻來理解項(xiàng)目的獨(dú)特性特征。當(dāng)你找到一份新的工作，第一天去上班時(shí)（假設(shè)這是你第一次去新單位），你首先擔(dān)心的是能不能找到這個(gè)新的工作地點(diǎn)，所以你早早地出發(fā)了。但是，當(dāng)你第二天、第三天及以后上班時(shí)，你根本不需要再擔(dān)心這個(gè)事情了，你會越來越準(zhǔn)確地把握上班過程，即變得更有效率了。我們把你第一天上班當(dāng)做一個(gè)項(xiàng)目，以后就不是項(xiàng)目了。每個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)都是獨(dú)特的、唯一的，項(xiàng)目目標(biāo)的顯著特征也必定是逐步形成的。在項(xiàng)目的早期階段，這些顯著特征會被大致地作出界定，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對目標(biāo)有了更

20、充分、更全面的認(rèn)識以后，才會更為明確和細(xì)致地確定這些特征。這一點(diǎn)引發(fā)了項(xiàng)目的另外一個(gè)輔助性特征：在項(xiàng)目的初期，不確定性總是很高，而隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，不確定性逐步降低。項(xiàng)目的這種高不確定性會直接導(dǎo)致計(jì)劃工作的困難。項(xiàng)目的計(jì)劃工作是基于對未來活動的預(yù)測作出的，而這種不確定性使得項(xiàng)目在初期制訂計(jì)劃的時(shí)候只能基于一些假設(shè)條件來制訂。在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，隨著這些不確定性逐漸明朗，就會導(dǎo)致計(jì)劃的變更。時(shí)限性是指每個(gè)項(xiàng)目都有明確的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，項(xiàng)目的歷時(shí)是有限的。時(shí)限性經(jīng)常代表著項(xiàng)目的目標(biāo)在特定的時(shí)間段內(nèi)才有意義。有時(shí)時(shí)限性也代表著一次性，因?yàn)樗皇欠磸?fù)進(jìn)行的。項(xiàng)目的時(shí)限性也意味著項(xiàng)目的許多因素都是和時(shí)

21、間相關(guān)的，或者說是時(shí)間的函數(shù)。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結(jié)果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個(gè)結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項(xiàng)目成功的貢獻(xiàn)并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項(xiàng)目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術(shù)工作的人思維上有一個(gè)定式，那就是，他們

22、認(rèn)為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時(shí)總是把管理當(dāng)做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個(gè)方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個(gè)令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學(xué)家和社會學(xué)家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實(shí)施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢？在實(shí)踐當(dāng)中，一個(gè)管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談?wù)勁c上

23、級的溝通，它有三個(gè)主要的目的：獲取任務(wù)或者項(xiàng)目的資源支持。不斷確認(rèn)任務(wù)或項(xiàng)目目標(biāo)。匯報(bào)任務(wù)或項(xiàng)目的真實(shí)狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)在很多情況下都是完成一項(xiàng)任務(wù)或者項(xiàng)目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個(gè)項(xiàng)目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項(xiàng)活動或者一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個(gè)必要技能就是獲取上級領(lǐng)導(dǎo)對本項(xiàng)目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應(yīng)該具備爭奪資源的能力。這一點(diǎn)和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項(xiàng)任務(wù)或一個(gè)項(xiàng)目最重要的是獲得成功，如果因?yàn)橹t讓資源而導(dǎo)致一項(xiàng)任務(wù)或者一個(gè)項(xiàng)目失敗，上級領(lǐng)導(dǎo)可能不會因而原諒他。與上級溝通的第

24、二個(gè)主要目的是不斷地獲取和確認(rèn)上級領(lǐng)導(dǎo)對這項(xiàng)任務(wù)或項(xiàng)目的目標(biāo)和真實(shí)意圖。難道一項(xiàng)任務(wù)的目標(biāo)需要反復(fù)確認(rèn)嗎？它不是在任務(wù)確立的時(shí)候就表述清楚了嗎？這個(gè)表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實(shí)中卻是最棘手的，因?yàn)檫@涉及一個(gè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項(xiàng)目目標(biāo)都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標(biāo)。當(dāng)它們被傳遞到一線實(shí)施人員時(shí)，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標(biāo)。這一轉(zhuǎn)化是否準(zhǔn)確，是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項(xiàng)目的最終商業(yè)目標(biāo)是否可以被任務(wù)或項(xiàng)目目標(biāo)所實(shí)現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認(rèn)任務(wù)或者項(xiàng)目的目標(biāo)是否準(zhǔn)確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標(biāo)。與上級溝通的最后一個(gè)要點(diǎn)是主動地對上級匯報(bào)任務(wù)狀態(tài)。任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)

25、都不會希望其所負(fù)責(zé)的任務(wù)狀態(tài)是一個(gè)“黑匣子”。作為一個(gè)下級，可能會覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時(shí)候，才需要上級管理者的參與”。但事實(shí)上，大多數(shù)管理者會認(rèn)為，“任務(wù)的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔(dān)心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時(shí)讓上級了解任務(wù)或者項(xiàng)目的真實(shí)狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實(shí)際上這是相當(dāng)重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學(xué)校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當(dāng)你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時(shí)

26、，如何抓住僅有的機(jī)會和老板做一次卓有成效的溝通。其實(shí)，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時(shí)，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導(dǎo)者所在的餐桌）。他們往往認(rèn)為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔(dān)心的就是下級領(lǐng)悟有偏差，并且高效率地完成一個(gè)錯(cuò)誤的目標(biāo)。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學(xué)會管理好自己的下屬，還要學(xué)會管理自己的上級。學(xué)習(xí)管理學(xué)的方法管理學(xué)發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴(yán)格的社會科學(xué)，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學(xué)下一個(gè)統(tǒng)一的定義，但有一個(gè)管理學(xué)的定義被廣泛引用，即管理學(xué)是通過對資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，來實(shí)現(xiàn)某

27、一預(yù)定目標(biāo)的學(xué)科。這里面的資源是廣義上的定義，通?？梢灾肝镔|(zhì)資源、時(shí)間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實(shí)現(xiàn)某一目的。從某一個(gè)角度上分析，我們可以認(rèn)為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質(zhì)資源、時(shí)間資源，有些則不大那么容易掌握其運(yùn)行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認(rèn)為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個(gè)特點(diǎn)來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關(guān)心這個(gè)差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會

28、影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果關(guān)系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因?yàn)橛辛巳说闹庇X思維，才導(dǎo)致了人的創(chuàng)造性活動。在項(xiàng)目管理的環(huán)境下，根據(jù)項(xiàng)目所處領(lǐng)域的不同，“管事”和“管人”的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的項(xiàng)目經(jīng)理來說，首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個(gè)有著明顯側(cè)重點(diǎn)的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個(gè)特別關(guān)注“管人”過

29、程的定義。簡單地說，管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價(jià)技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標(biāo)準(zhǔn)不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項(xiàng)目結(jié)果的直接貢獻(xiàn)，而是他調(diào)動和整合資源的能力，以及他使團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值的能力。學(xué)習(xí)管理學(xué)知識和其他工程知識有一個(gè)根本的不同：僅僅知道和了解管理學(xué)的知識本身并不能給學(xué)習(xí)者帶來任何價(jià)值，他必須通過實(shí)踐和應(yīng)用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說，一個(gè)人在管理學(xué)上的學(xué)習(xí)過程會分為三個(gè)階段。第一階段：學(xué)習(xí)知識階段。這個(gè)階段是最基礎(chǔ)的階段，學(xué)習(xí)者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學(xué)的基本思想和方法。第二階段：實(shí)踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實(shí)際意義，學(xué)習(xí)者必須在實(shí)踐中去應(yīng)用管理學(xué)的方法和技

30、巧。在實(shí)踐中應(yīng)用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學(xué)習(xí)者會發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)這些方法和技巧成為他的思維和行為習(xí)慣時(shí)，它才真正為學(xué)習(xí)者所用，才能給學(xué)習(xí)者帶來價(jià)值。說到這里，不得不談一下習(xí)慣的力量。很多理工科背景的學(xué)習(xí)者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習(xí)慣。西方有一句古老的諺語：播種一個(gè)想法，收獲一個(gè)行動；播種一個(gè)行動，收獲一種習(xí)慣；播種一種習(xí)慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運(yùn)。這一諺語成為西方很多成功學(xué)研究者的基本原則。也就是說，當(dāng)我們想要獲得成功時(shí)，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習(xí)慣形成的。由此我們可以

31、看到，知道一個(gè)道理是很簡單的，但是，一個(gè)正確的習(xí)慣卻需要千百次的簡單重復(fù)才能形成。當(dāng)一個(gè)人養(yǎng)成了一個(gè)好習(xí)慣的時(shí)候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進(jìn)步，但改變?nèi)说募扔辛?xí)慣又談何容易。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析從國際看，和平與發(fā)展的時(shí)代主題沒有變，世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)，全球治理體系深刻變革，發(fā)展中國家群體力量繼續(xù)增強(qiáng)，國際力量對比逐步趨向平衡。同時(shí)，國際金融危機(jī)深層次影響在相當(dāng)長時(shí)期依然存在，全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易增長乏力，保護(hù)主義抬頭，圍繞市場、產(chǎn)業(yè)、科

32、技、資源、文化、人才的競爭更趨激烈，地緣政治關(guān)系復(fù)雜變化，傳統(tǒng)安全威脅和非傳統(tǒng)安全威脅相互交織，外部環(huán)境不穩(wěn)定不確定因素增多。從國內(nèi)看，發(fā)展仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期。我國物質(zhì)基礎(chǔ)雄厚，人力資源豐富，市場空間廣闊，發(fā)展?jié)摿薮蟆＝?jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，增長速度從高速轉(zhuǎn)向中高速，發(fā)展方式從規(guī)模速度型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整從增量擴(kuò)能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并舉，發(fā)展動力從主要依靠資源和低成本勞動力等要素投入轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享發(fā)展理念引領(lǐng)發(fā)展思路、發(fā)展方向和發(fā)展著力點(diǎn)，新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化同步發(fā)展，經(jīng)濟(jì)長期向好基本面沒有改變。同時(shí)，多年積累的結(jié)構(gòu)

33、性和體制機(jī)制性矛盾需要調(diào)整，發(fā)展中不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)問題仍然突出。從青島看，過去五年形成的一系列發(fā)展優(yōu)勢將進(jìn)一步釋放，開啟了全域統(tǒng)籌、創(chuàng)新驅(qū)動和國際城市發(fā)展的新時(shí)期。海洋強(qiáng)國戰(zhàn)略的實(shí)施，為青島發(fā)展海洋經(jīng)濟(jì)，推進(jìn)軍民融合創(chuàng)新，建設(shè)國內(nèi)海洋強(qiáng)市提供廣闊空間。“一帶一路”和自貿(mào)區(qū)戰(zhàn)略的實(shí)施，為青島更高水平開放，建設(shè)新亞歐大陸橋陸?？诎吨c(diǎn)、中日韓深度合作核心城市和財(cái)富管理特色的金融改革發(fā)展示范區(qū)提供有力支撐。創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的實(shí)施，為青島建設(shè)創(chuàng)新之城、創(chuàng)業(yè)之都、創(chuàng)客之島，打造區(qū)域性創(chuàng)新中心提供重大機(jī)遇。新型城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略的實(shí)施，為青島深化全域統(tǒng)籌戰(zhàn)略，集聚人力資源，推進(jìn)重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，構(gòu)建海灣型大都

34、市區(qū)提供強(qiáng)大動力。同時(shí)，“十三五”時(shí)期制約青島向更高水平發(fā)展的困難和矛盾依然較多。一是經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨爭先進(jìn)位與轉(zhuǎn)型升級雙重壓力，區(qū)域性競爭加劇，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性矛盾突出，供給側(cè)改革力度尚需加強(qiáng)，供給體系質(zhì)量和效益尚需提高，源頭創(chuàng)新能力不強(qiáng)，創(chuàng)新要素集聚不足。二是體制機(jī)制束縛明顯，政府、市場、社會的關(guān)系尚未理順，市場化程度不高，民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展不快，發(fā)展環(huán)境有待優(yōu)化，對外開放的廣度和深度需要進(jìn)一步拓展。三是資源生態(tài)約束加強(qiáng)，水資源缺乏，長期發(fā)展積累的生態(tài)環(huán)境矛盾集中顯現(xiàn)，城市環(huán)境質(zhì)量有待進(jìn)一步提升。四是民生改善壓力加大，城鄉(xiāng)一體化發(fā)展任務(wù)繁重，基本公共服務(wù)還不夠均衡，人口老齡化趨勢明顯，財(cái)政收入增速回落與民

35、生支出剛性增長的矛盾更加突出，城市建設(shè)管理的精細(xì)化科學(xué)化程度不高，群眾利益訴求日趨復(fù)雜多元，城市治理體系與治理能力現(xiàn)代化亟須加快推進(jìn)。汽車改裝行業(yè)發(fā)展概況1、汽車改裝行業(yè)簡介汽車改裝源于賽車運(yùn)動，賽車改裝最大可能地強(qiáng)化并提升了車輛性能的極限空間，逐漸作為一種汽車文化得到廣泛延伸，并且隨著汽車工業(yè)和賽車運(yùn)動的發(fā)展，以及戶外長途駕車需求的增長，越野改裝等汽車改裝逐漸成為普通消費(fèi)者汽車生活中的重要部分。汽車改裝具體指根據(jù)汽車車主需要，在汽車制造廠家原生產(chǎn)的車上進(jìn)行改裝，主要包括車身改裝、內(nèi)外飾改裝、動力系統(tǒng)改裝和底盤改裝，以此達(dá)到提高汽車性能、美化汽車外觀的效果。隨著國內(nèi)汽車市場的快速發(fā)展，汽車消費(fèi)

36、心理開始出現(xiàn)了明顯的變化，從“有車開”向“開好車”轉(zhuǎn)變，汽車消費(fèi)者對汽車性能、品質(zhì)的要求越來越高，專業(yè)汽車改裝能夠滿足車主們對汽車性能的更高要求，普及程度增加。2、發(fā)展特點(diǎn)（1）發(fā)展成熟度較高汽車改裝在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)已經(jīng)逐漸發(fā)展成為成熟的產(chǎn)業(yè)，“無車不改”已成為眾多青年車迷的座右銘。世界各大著名汽車廠商，如福特、奔馳、寶馬、大眾、三菱、豐田、日產(chǎn)、本田等均推出了專業(yè)的改裝品牌。汽車改裝廠家一般都與生產(chǎn)廠商建立了合作關(guān)系，品質(zhì)、技術(shù)能夠達(dá)到原廠的要求。只要汽車廠商有新車下線，相應(yīng)的改裝廠家便會迅速推出一整套改裝方案和配件供車主選擇。（2）改裝法律體系完善發(fā)達(dá)國家在改裝車市場、產(chǎn)品、技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)

37、、管理體系等方面均具有完善的法律體系。歐盟形成了以第三方產(chǎn)品認(rèn)證為核心的改裝汽車管理體系，美國汽車產(chǎn)品市場準(zhǔn)入實(shí)行自我驗(yàn)證制度，日本對汽車的管理采用政府認(rèn)證的體系等，完善的改裝法律體系為改裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了保障，促進(jìn)了改裝市場的發(fā)展。（3）專業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制歐美國家和日本的改裝廠家擁有比較專業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制，其研發(fā)人員和技工都具有較高的理論水平和操作能力，改裝技術(shù)較高。因此，其汽車改裝人員能夠根據(jù)客戶的要求完成較為復(fù)雜的汽車改裝，為改裝市場發(fā)展提供了技術(shù)來源。3、行業(yè)規(guī)模及發(fā)展前景汽車改裝作為汽車后市場的重要組成部分之一，在北美、歐洲、日本等汽車工業(yè)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)獲得了快速發(fā)展，汽車廠家每生產(chǎn)

38、出一輛新車，其配套的改裝配件及技術(shù)便應(yīng)運(yùn)而生。發(fā)達(dá)國家在改裝車市場、產(chǎn)品、技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)、管理體系等方面均進(jìn)入了相對成熟的階段。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院推測，以占全球汽車后市場50%的比重測算，2019年全球汽車改裝市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到4,260億歐元，2030年將接近6,000億歐元。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。公司概況（一）公司基本信息1、

39、公司名稱：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：劉xx3、注冊資本：900萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-3-277、營業(yè)期限：2013-3-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3943.363154.692957.52負(fù)債總額1364.821091.861023.62股東權(quán)益合計(jì)2578.542062.831933.90公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入13657.35

40、10925.8810243.01營業(yè)利潤2893.122314.502169.84利潤總額2458.881967.101844.16凈利潤1844.161438.441327.80歸屬于母公司所有者的凈利潤1844.161438.441327.80項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人劉xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司自成立以來，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上

41、精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任意識進(jìn)一步增強(qiáng)，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念，堅(jiān)持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場。“滿足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。經(jīng)過多

42、年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生

43、產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗(yàn)、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，

44、項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。隨著國內(nèi)汽車自主品牌不斷推出越野車型，并且受到市場的廣泛歡迎，越來越多的汽車主機(jī)廠開始拓展汽車品類，推出越野車系列等相關(guān)車型?；谠揭败嚨奶匦?，主機(jī)廠商會在汽車出廠前對其進(jìn)行越野改裝件產(chǎn)品的預(yù)裝，帶動了絞盤等越野改裝產(chǎn)品的批量銷售。（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xxx（待定），占地面積約19.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積27068.69，其中：主體工程17705.43，倉儲工程53

45、32.70，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施2550.24，公共工程1480.32。（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資9970.23萬元，其中：建設(shè)投資7831.45萬元，占項(xiàng)目總投資的78.55%；建設(shè)期利息86.51萬元，占項(xiàng)目總投資的0.87%；流動資金2052.27萬元，占項(xiàng)目總投資的20.58%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資7831.45萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用6929.96萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用707.11萬元，預(yù)備費(fèi)194.38萬元。（七）資金籌措方案本期項(xiàng)目

46、總投資9970.23萬元，其中申請銀行長期貸款3530.82萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：18700.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：16146.56萬元。3、凈利潤（NP）：1858.23萬元。4、全部投資回收期（Pt）：7.05年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：11.15%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：-1101.57萬元。（九）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（十）項(xiàng)目綜合評價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積12667.00約19.00畝1.1總建筑面積27068.

47、69容積率2.141.2基底面積8106.88建筑系數(shù)64.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝404.722總投資萬元9970.232.1建設(shè)投資萬元7831.452.1.1工程費(fèi)用萬元6929.962.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元707.112.1.3預(yù)備費(fèi)萬元194.382.2建設(shè)期利息萬元86.512.3流動資金萬元2052.273資金籌措萬元9970.233.1自籌資金萬元6439.413.2銀行貸款萬元3530.824營業(yè)收入萬元18700.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元16146.566利潤總額萬元2477.647凈利潤萬元1858.238所得稅萬元619.419增值稅萬元631.671

48、0稅金及附加萬元75.8011納稅總額萬元1326.8812工業(yè)增加值萬元4832.0413盈虧平衡點(diǎn)萬元8783.13產(chǎn)值14回收期年7.05含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率11.15%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元-1101.57所得稅后項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)度（一）項(xiàng)目進(jìn)度安排結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項(xiàng)目立項(xiàng)3工程勘察建筑設(shè)計(jì)4施工圖設(shè)計(jì)5項(xiàng)目招標(biāo)及采購6土建

49、施工7設(shè)備訂購及運(yùn)輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項(xiàng)目竣工驗(yàn)收11項(xiàng)目試運(yùn)行12正式投入運(yùn)營（二）項(xiàng)目實(shí)施保障措施施工中應(yīng)遵照執(zhí)行下列工期保證措施，按合同規(guī)定如期完成。1、項(xiàng)目建設(shè)單位要在技術(shù)準(zhǔn)備、人員配備、施工機(jī)械、材料供應(yīng)等方面給予充分保證。2、選派組織能力強(qiáng)、技術(shù)素質(zhì)高、施工經(jīng)驗(yàn)豐富、最優(yōu)秀的工程技術(shù)人員和施工隊(duì)伍投入該項(xiàng)目施工。3、認(rèn)真做好施工技術(shù)準(zhǔn)備工作，預(yù)測分析施工過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)難點(diǎn)，提前進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備，確保施工順利進(jìn)行。4、科學(xué)組織施工平行流水作業(yè)，交叉施工，使施工機(jī)械等資源發(fā)揮最大的使用效率，做到現(xiàn)場施工有條不紊，忙而不亂。5、項(xiàng)目建設(shè)單位要制定嚴(yán)密的工程施工進(jìn)度計(jì)劃，

50、并以此為依據(jù)，詳細(xì)編制周、月施工作業(yè)計(jì)劃，以施工任務(wù)書的形式下達(dá)給參與工程施工的施工隊(duì)伍。經(jīng)濟(jì)效益（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項(xiàng)目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價(jià)水平為基礎(chǔ)，項(xiàng)目運(yùn)營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價(jià)格變化，同時(shí)，假設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。（二）項(xiàng)目計(jì)算期及達(dá)產(chǎn)計(jì)劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項(xiàng)目的建設(shè)及運(yùn)營情況，本期項(xiàng)目計(jì)算期為10年，其中建設(shè)期1年（12個(gè)月），運(yùn)營期9年。項(xiàng)目自投入運(yùn)營后逐年提高運(yùn)營能力直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運(yùn)營。（三）營業(yè)收入估算本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)計(jì)每年可實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入18700.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值

51、稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入11220.0013090.0015895.0018700.002增值稅339.07412.22521.94631.672.1銷項(xiàng)稅1458.601701.702066.352431.002.2進(jìn)項(xiàng)稅1119.531289.481544.411799.333稅金及附加40.6849.4762.6475.803.1城建稅23.7328.8636.5444.223.2教育費(fèi)附加10.1712.3715.6618.953.3地方教育附加6.788.2410.4412.63（二）達(dá)產(chǎn)年增值稅估算根

52、據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實(shí)施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳納增值稅計(jì)算如下：達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅=銷項(xiàng)稅額-進(jìn)項(xiàng)稅額=631.67萬元。（三）綜合總成本費(fèi)用估算本期項(xiàng)目總成本費(fèi)用主要包括外購原材料費(fèi)、外購燃料動力費(fèi)、工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用（其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其他營業(yè)費(fèi)用）、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出等。本期項(xiàng)目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基點(diǎn)進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時(shí)，按達(dá)產(chǎn)年經(jīng)營能力計(jì)算，本期項(xiàng)目綜合總成本費(fèi)用16146.56萬元，其中：可變成本13885.04萬元，固定成本2261.52

53、萬元。達(dá)產(chǎn)年項(xiàng)目經(jīng)營成本15548.87萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費(fèi)用估算表所示。綜合總成本費(fèi)用估算表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費(fèi)7843.869151.1711112.1413073.102工資及福利費(fèi)811.94811.94811.94811.943修理費(fèi)237.30237.30237.30237.304其他費(fèi)用1426.531426.531426.531426.534.1其他制造費(fèi)用106.31106.31106.31106.314.2其他管理費(fèi)用128.87128.87128.87128.874.3其他營業(yè)費(fèi)用1191.351191.35119

54、1.351191.355經(jīng)營成本10319.6311626.9413587.9115548.876折舊費(fèi)420.12420.12420.12420.127攤銷費(fèi)4.564.564.564.568利息支出173.01173.01173.01173.019總成本費(fèi)用10917.3212224.6314185.6016146.569.1其中：固定成本2261.522261.522261.522261.529.2可變成本8655.809963.1111924.0813885.04（四）稅金及附加本期項(xiàng)目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納稅金

55、及附加75.80萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，本期項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費(fèi)用-稅金及附加=2477.64（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計(jì)征，根據(jù)規(guī)定本期項(xiàng)目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=2477.6425.00%=619.41（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年可實(shí)現(xiàn)利潤總額2477.64萬元，繳納企業(yè)所得稅619.41萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達(dá)產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=2477.64-619.41=1858.23（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年

56、第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入11220.0013090.0015895.0018700.002稅金及附加40.6849.4762.6475.803總成本費(fèi)用10917.3212224.6314185.6016146.564利潤總額262.00815.901646.762477.645應(yīng)納所得稅額262.00815.901646.762477.646所得稅65.50203.97411.69619.417凈利潤196.50611.931235.071858.238期初未分配利潤0.00176.85709.901750.479可供分配的利潤196.50788.781944.973608.701

57、0法定盈余公積金19.6578.88194.50360.8711可供分配的利潤176.85709.901750.473247.8312未分配利潤176.85709.901750.473247.8313息稅前利潤500.511192.882231.463270.06（四）財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項(xiàng)目在整個(gè)計(jì)算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)為零時(shí)的折現(xiàn)率，本期項(xiàng)目財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率為：財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=11.15%。本期項(xiàng)目投資財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率11.15%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明本期項(xiàng)目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅